企業選擇和實施供應鏈管理的戰略決策過程分析

敬請批評指正縱向一體化傳統管理模式所具有的主要特征市場環境特征：以規模化需求和區域性的賣方市場為主生產方式特征：少品種、大批量生產，剛性、專用流水線管理組織特征：多級遞階控制的組織結構，管理跨度小、層次多管理思想和管理制度特征：集權式，以追求穩定和控制為主競爭模式：以規模求效益資本的高投入和教育、科技的低投入：大規模生產需要大量土地和設備。勞動的特點是簡單重復勞動信息特征和系統特征：靜態、開環、相對封閉的剛性系統企業與社會的關系、企業與企業的關系：以企業為中心，企業間是純粹的競爭關系縱向一體化在這種管理思想指導下，企業為了最大限度地掌握市場分額，必然要牢牢控制用于生產和經營的各種資源。在企業的運作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個企業囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。不僅如此，還把分銷、甚至零售環節的業務也納入自己的業務范圍之內，最后形成了無所不包的超級組織。這就是人們說的：

縱向一體化(VerticalIntegration)縱向一體化縱向集成(VerticalIntegration)模式

如果產品生產階段很多的話，企業從產品的最底層或靠近底層的階段開始直接生產；或者，當產品是由獨立的多種零部件構成時，企業從事相當大一部分零部件的直接生產，就是所謂的縱向集成模式。生產集成化程度生產集成化涉及兩個方面的選擇：1、構成產品的全部生產過程是都集中在企業內部，還是將其中一部分委托給其它企業;2、本企業直接從事零部件生產占全部零部件的比重。這決定著對制造（服務）資源的整合程度。縱向一體化縱向一體化管理模式的弊端增加企業投資負擔承擔喪失市場時機的風險迫使企業從事不擅長的業務活動在每個業務領域都直接面臨眾多競爭對手增大企業的行業風險管理思想與組織模式的轉變管理模式的轉變從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration從“大而全、小而全”向“分散網絡化制造”轉化從“封閉式”向“開放式”的設計、開發與生產轉化從二十世紀八十年代中后期開始，在企業管理中形成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。許多企業將原有的非核心業務外包出去，自己集中資源發展核心能力，通過業務結成戰略聯盟占據競爭中的主動地位。

供應鏈管理——“橫向一體化”的代表供應鏈的含義供應鏈管理的含義與特點供應鏈管理的效果以上是別人的研究，“橫向一體化”又怎樣來理解呢？下面就是我們要研究的問題。。。。。假設條件

1、

供應鏈管理戰略的形成過程是由一個核心企業主導的；2、

核心企業選擇供應鏈管理戰略的決策過程和供應鏈上其他企業的決策過程是一致的，即我們把供應鏈上下游各節點（企業）作為同質的實體對待；3、

供應鏈上下游的各個節點（企業）都有自己的核心競爭力；4、

整個供應鏈網絡面臨著同樣的外部一般環境。供應鏈管理戰略――橫向一體化還是混合一體化？企業發展到一定規模以后，就要拓展其生存和發展空間，這就不可避免地要采用一體化經營戰略從含義來看,“一體化”一詞源于拉丁文,意指將不同部分融合為一個整體。企業的一體化經營戰略包括橫向一體化戰略和縱向一體化戰略。縱向一體化戰略要求企業結合產品的材料供應、生產和銷售等上下游環節發展不同深度的業務，包括前向一體化和后向一體化。橫向一體化是指與同行業競爭企業進行聯合。

橫向一體化化還是混合合一體化？？達到一體化化經營目的的的途徑有有兩個。一是“內部化”，即通過收收購、自建建等方式，，使企業真真正擁有所所需的功能能；二是“虛擬化”，即通過企企業聯合的的方式實現現所需功能能。橫向一體化化還是混合合一體化？？供應鏈管理理是用“虛虛擬化”實實現“一體體化”擴張張戰略的一一種。一方面包含含著“虛擬擬化”的““縱向一體體化”的思思想，另一一方面還包包含“橫向向一體化””的思想，，供應鏈管理理的思想就就是使企業業既能抓住住本企業最最核心的東東西，又能能充分利用用企業外部部資源（包包含上下游游企業的資資源）快速速響應市場場需求，使使企業具有有且能提升升核心競爭爭力，而把把企業不擅擅長的業務務"外包"。實施供應鏈鏈管理的兩兩個前提條條件1、企業能準確確識別自身身的核心競競爭力，從從而可以抓抓住本企業業最核心的的東西；2、非核心業務務確實能夠夠實現外包包，這樣企企業才能夠夠真正充分分利用企業業的外部資資源。識別企業核核心競爭力力的分析框框架識別企業核核心競爭力力企業核心競競爭力的特特征價值創造性性可擴展性難以模仿性性自學習性識別企業核核心競爭力力核心競爭力力的構成能能力分析核心技術能能力核心員工能能力核心組織能能力核心影響能能力核心關系能能力實現外包戰戰略的決策策過程Quinn等認為:外包（outsourcing）是能有效地地支持核心心競爭力戰戰略的應用用和實現,這是兩個相相互聯系、、相互支持持的營運戰戰略,可以改善企企業的運作作業績,培育企業持持續發展的的能力。而而且通過戰戰略外包可可以減少長長期資本投投資并能有有效平衡企企業的關鍵鍵能力實現外包戰戰略的決策策過程關于決策過過程的幾點點說明產品或服務務的完善程程度是決定定企業采用用何種戰略略的關鍵，，采用外包戰戰略需注意意的幾個方方面。實現外包戰戰略的決策策過程采用外包戰戰略需注意意的幾個方方面非核心業務務外包前需需考慮的四四個步驟基準比較（（benchmark）外包業務關關鍵特征的的明確認識識對關鍵特征征進行衡量量沒有不可預預見的相互互依賴關系系不要外包那那些將來可可能成為重重要利潤源源的業務哈佛商學院院的Christensen教授等研究究發現““獲取巨大大利潤的力力量在價值值鏈上會向向現有產品品還不能提提供顧客滿滿意功能的的那些活動動上轉移。。”實現供應鏈鏈管理的戰戰略規劃確定供應鏈鏈管理的目目標和原則則企業所在供供應鏈面臨臨的環境分分析企業現在的的供應鏈網網絡SWOT分析實現供應鏈鏈管理的戰戰略階段劃劃分戰略的實施施與控制實現供應鏈鏈管理的戰戰略規劃確定供應鏈鏈管理的目目標和原則則為了適應外外部環境的的巨大變化化和滿足不不斷變化的的顧客要求求；在不斷創新新中，有效效利用整個個供應鏈網網絡的資源源；最大程度上上集成供應應鏈網絡系系統，使得得系統能以以最低的成成本、最好好的靈活性性、最快的的速度提供供給消費者者質優價廉廉的產品和和服務。實現供應鏈鏈管理的戰戰略規劃企業所在供供應鏈面臨臨的環境分分析實現供應鏈鏈管理的戰戰略規劃企業現在的的供應鏈網網絡SWOT分析對現在的供供應鏈網絡絡做了環境境分析后，，企業的管管理者就要要評估哪些些機會（Opportunities）可以發掘，，以及企業業面臨哪些些威脅（Threats）。因為供應鏈鏈涉及很多多節點企業業，這些企企業跨區域域、跨行業業，所以它它面臨的環環境會更復復雜，受到到環境的影影響也更明明顯。對現有供應應鏈網絡資資源進行分分析，識別別企業自身身的優勢（（Strengths）和不足（Weaknesses），以便有效調調整現有供供應鏈結構構強化優勢勢、彌補不不足。這種種分析可能能會使企業業找到實施施供應鏈管管理的切入入點。實現供應鏈鏈管理的戰戰略規劃實現供應鏈鏈管理的戰戰略階段劃劃分Stevens（1989）將供應鏈集集成歸結為為四個階段段：基礎建建設階段，，職能集成成階段、內內部集成階階段、外部部集成階段段。實現了以上上第四個階階段的集成成后，還應應有一個階階段即動態態的供應鏈鏈調整階段段，一方面面是適應不不斷變化的的環境的客客觀需要，，另一方面面也是企業業實現集成成化的供應應鏈管理后后，自身能能力得到增增強，通過過重新調整整供應鏈網網絡的結構構功能，實實現進一步步擴