主講人：孫波華夏基石人力資源顧問有限公司ChinaStoneHumanResourcesManagementConsultingCO.,Ltd.機密招聘管理與面試（中國北京）0主講人：孫波華夏基石人力資源顧問有限公司機密招聘管企業招聘管理的幾大核心問題招聘計劃性不強：招聘計劃統籌性不強、無統一規劃；招聘計劃未考慮中長期用人需要；缺少供求及渠道分析；招聘過程不夠規范：招聘過程中有關部門之間責任不清；面試的方法和技巧不夠，無法有系統地發掘所需人才的材料；招聘渠道比較單一；招聘后續工作不得力：沒有同化新人措施、自生自滅；試用期考核流于形式；缺少對招聘過程中的檢討和反饋；1企業招聘管理的幾大核心問題11、招聘管理概述21、招聘管理概述2招聘的定義定義：指組織為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。核心：通過選拔實現“人—事”匹配目的：尋找具備最適合的技能，而且具有勞動的愿望，能夠在企業相對穩定地工作的雇員。意義：招聘工作是整個企業人力資源管理工作的起點。3招聘的定義定義：指組織為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作招聘什么樣的人招不招招多少如何吸引應聘者怎么選擇合格的人合理的人力規劃科學的資格分析靈活的招聘策略有效的面談考核人力規劃是前提；任職資格分析是基礎；招聘策略是保證；面試考核是關鍵；招聘成功的關鍵所在4招聘什么樣的人招不招招多少如何吸引應聘者怎么選擇合格的人合理<人員聘用錄用一般流程>人力資源部門總經理用人部門提出用人申請定編審核審批招聘計劃費用預算發布招聘信息收集簡歷組織面試專業面試審批復核安排體檢簽定勞動合同開始試用招聘的基本流程5<人員聘用錄用一般流程>人力資源部門總經理用人部門提出用人申2、招聘計劃的設計62、招聘計劃的設計6定義職位需求：在開始招聘之前，首先需確定要聘用什么樣的人。作為用人部門在提出招聘計劃前必須綜合考慮職位及組織對應征者個人技能和個性特點的需求。不同的職位需求不同。例如同樣從事技術工作的開發人員和測試人員的要求就有明顯的差異。

要定義一個職位及其需求，你要決定：

職位基本責任和任務。回答：“這個人要在該職位做些什么？

工作所要求的背景信息（教育程度和工作經驗）；

個人特性需求。例如：這個職位需要經常與人交往嗎？

組織文化的突出特征

；

部門管理的風格（權威，高壓，民主）以及它對有效的工作關系的影響。提出職位需求計劃7定義職位需求：提出職位需求計劃7撰寫職位描述

一旦了解了職位需求，就可著手進行撰寫職位描述了。職位描述包括對工作性質，上下級匯報關系，工作時間，報酬以及所需資格證明的描述。它會幫助你向潛在人選傳達有關工作信息，還能幫你發現那些理想人選。一般情況下，公司應設計相應的工作描述格式作為范例。

職位描述應包括：

·

職位頭銜，業務部門，組織·

工作職責和任務·

工作職責，任務和目標的總結·

報酬，工作時間和地點·

所需相關背景信息·

所需個人特性職位描述的用途：招聘渠道的選擇；招聘廣告；簡歷篩選的依據；面試的過程；最終客觀的評價；8撰寫職位描述職位描述的用途：8發現勝任特征界定勝任特征評估勝任特征水平任職資格的確立1.關鍵勝任能力分析關鍵勝任能力理想任職資格必要任職資格必要的任職資格任職資格的最低要求。理想的任職資格與工作類型的特殊需要有關，常見的理想的工作能力有認知能力，工作風格，人際交往能力等，關鍵事件分析查閱現有資料2.勝任特征分析9發現勝任特征界定勝任特征評估勝任特征水平任職資格的確立1.關素質的內涵素質（），又稱“能力”、“資質”、“才干”等，是驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現出來的知識、技能、個性與內驅力等。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區別績效好壞差異的個人特征。素質冰山模型表象的潛在的知識、技能價值觀、態度、社會角色自我形象個性、品質內驅力、社會動機行為素質例，自信例，靈活性例，成就導向例，客戶滿意潛能資料來源：HAY公司。10素質的內涵素質（），又稱“能力”、“資質”、“才素質示例——影響力1、陳述意圖但不采取行動：打算達到具體成果或影響，表示對名譽、地位、外貌等的關切，但沒有采取任何具體行動。2、采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運用理由、數據、其他人個人的興趣；運用具體例子直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變去適應聽眾的興趣和水準。3、采取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調節，包括演講所需的詳細數據準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。4、對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調節演講或討論內容以特別適應某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節對聽眾的影響有期待準備。或采取某種周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準備。5、運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B到C等等”。或彩兩個步驟去影響，每一步驟適應不同的聽眾。動用專家或第三方施影響。6、運用復雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用“群策技巧”去引導或指導一群人。11素質示例——影響力1、陳述意圖但不采取行動：打算達到具體成果研究不同職類人員的特征繪制素質曲線圖成就導向親和力影響力成就導向親和力影響力成就導向親和力影響力專業人員管理者領導者12研究不同職類人員的特征繪制素質曲線圖成就導向親和力影響力成就素質判斷的難度素質比工作業績抽象，更不容易把握。素質是人所共知但又難于說清楚的，因此對其判斷主觀性很大。個人在自我講述中容易夸大自己的優點、有選擇地報告，或者將自己的理想和希望實際工作混淆。人際交往狀況和利益的沖突等增加了素質評價的難度。13素質判斷的難度素質比工作業績抽象，更不容易把握。13通過關鍵工作事件了解員工素質。事件包括背景、個人的行動以及后果。了解應聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那個情景中究竟是如何作的。盡可能讓應聘者詳細而具體地描述自己的行為和想法而不要依賴他們自己的總結。怎樣了解素質14通過關鍵工作事件了解員工素質。事件包括背景、怎樣了國內著名研究機構研發人員關鍵的素質包括：思維能力指個人對于問題的分析、歸納、推理和判斷等一系列認知活動，它主要包括分析推理和概念思維兩方面，是在優秀研發員工身上表現最多的素質。成就導向是指個人具有成功完成任務或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就導向的人希望出色地完成他人布置的任務，在工作中極力達到某種標準，愿意承擔重要的且具有挑戰性的任務。

團隊合作是指個人愿意作為群體中的一個成員，與群體中的其他人一起協作完成任務，而不是單獨地或采取競爭的方式從事工作。15國內著名研究機構研發人員關鍵的素質包括：15學習能力就是在工作過程中積極地獲取與工作有關的信息和知識，并對獲取的信息進行加工和理解，從而不斷地更新自己的知識結構、提高自己的工作技能。學習能力強的人往往對事物具有較強的好奇心，希望對事物有比較深入的了解，善于利用一切可能的機會獲取對工作有幫助的信息。堅韌性是指能夠在非常艱苦或不利的情況下，克服外部和自身的困難，堅持完成所從事的任務。具有強堅韌性的人能夠在受到挫折的情況下控制自己的不良情緒，使自己不會采取消極的行動；面對他人的敵意時保持冷靜和穩定的情緒狀態；主動性是指個人在工作中不惜投入較多的精力，善于發現和創造新的機會，提前預計到事件發生的可能性，并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發生、或創造新的機遇。16學習能力16（一）招聘計劃（1）人員需求清單（2）招聘信息發布時間，渠道（3）招聘團人選（4）招聘者選擇方案（5）招聘截止日期（6）新員工上崗時間（7）招聘費用預算（8）招聘工作時間（9）招聘廣告（二）招聘策略招聘策略人員策略地點策略時間策略主管的積極參與。招聘人員的勝任特征。熱情，公正，文明，高效，具備專業知識，有良好的職業道德。遵循勞動力市場上的人才規律。制定招聘時間計劃。招聘范圍的確定：根據計劃招聘人員的數量，能力要求圈定。成本的考慮：比較不同招聘地點所需成本招聘策略17（一）招聘計劃（1）人員需求清單（2）招聘信息發布時間3、招聘流程的管理183、招聘流程的管理18渠道1：媒體發布招聘廣告通過報紙、電臺、電視、專業雜志、馬路張貼刊出廣告，吸引應聘人員。優點：傳播廣、容易吸引更廣泛人才應征、達到宣傳企業的目的缺點：篩選工作量大、費用高、有時限性、錄用率低適用于：中低層的職位、需求量大的職位發布信息媒體的選擇根據各種媒體的特點進行選擇；根據媒體的受眾特點進行選擇；根據媒體的廣告定位進行選擇；3.1各種招聘渠道分析與選擇19渠道1：媒體發布招聘廣告3.1各種招聘渠道分析與選擇19渠道2：人才招聘會參加定期、不定期舉辦的人才交流會、人才市場優點：時間短、見效快、費用低、直接見面當時可以確定意向缺點：挑選面窄、工作強度大、洽談環境差適用于：初、中級人才或急需用工渠道3：職業介紹所或就業服務中心一般由職業中介結構介紹或直接檢索其人才資源庫優點：介紹速度快、費用低缺點：中介服務質量普遍不高適用于：初、中級人才或急需用工20渠道2：人才招聘會20渠道4：委托獵頭公司委托獵頭公司尋找適合企業用人要求和標準的人才優點：針對性強、隱秘性高、可以得到專業顧問的幫助缺點：費用高、周期長獵頭公司的工作程序分析客戶需要；搜尋目標候選人；對目標候選人進行接觸和測評；提交候選人評價報告；跟蹤與替換；與獵頭公司合作的注意事項選擇獵頭公司應對其資質進行考察；約定雙方的責任與義務；選擇獵頭公司中最好的顧問為你服務；21渠道4：委托獵頭公司獵頭公司的工作程序與獵頭公司合作的注意事渠道5：員工內部推薦員工推薦熟悉的人員到企業就業優點：背景了解、溝通順暢、適應環境快缺點：較難做到客觀評價和擇優錄取，后續管理帶來難度、渠道6：校園招聘直接到校園招聘迎接畢業生或邀請學生到企業實習優點：了解較充分、挑選范圍和方向集中、效率較高缺點：工作經驗少、流動性大、牽涉政策等手續22渠道5：員工內部推薦22

簡歷是應征者的第一次自我介紹。其中應有你所要求的品質。當你面對著大堆要瀏覽的簡歷，使用兩步法來處理它。

第一次篩選中，淘汰那些起碼工作要求都不符合的應征者。需特別留意簡歷中的如下方面

·

表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，穩定性或職業定位·

持續上升的職業發展·

與職位一致的職業目標·

簡歷的結構樣式

3.2簡歷篩選23

3.2簡歷篩選23第二次篩選中，在合格應征者中比較他們之間細微的差別。然后拿出最有希望的應征者名單。

瀏覽簡歷時，警惕那些暴露應征者弱點的地方，如：

·

對教育背景的過多介紹（可能沒什么工作經驗）·

背景中明顯的缺口·

個人信息過多（可能沒什么工作經驗）·

只提及工作和職位，對于成果只字未提經過篩選將簡歷分類：拒絕類、基本類、重點類24第二次篩選中，在合格應征者中比較他們之間細微的差別。然后拿出拿到一份簡歷應該看什么？總體外觀：整潔？規范？認真？語法？文字錯誤？生涯結構：時間連貫一致性？經驗：事業進程邏輯？過去做了什么？完成/執行/管理還是參與/建議/熟悉？教育培訓：教育水準？專業證書？相關性？參加組織：專業機構？證明人：推薦函？證明人？25拿到一份簡歷應該看什么？總體外觀：整潔？規范？認真？語法？文閱讀簡歷后要進行記錄和標注1987年1月-1993年2月經理，負責人事合同管理1995年3月-1996年4月生產經理助理，領導6個人小組，負責生產計劃制定與安全檢查1996年4月-今客戶代表，為石油系統大客戶服務與管理1993.2-1995.3?與客戶溝通經驗?26閱讀簡歷后要進行記錄和標注1987年1月-1993年2月193.3證件檢驗在武漢舉行的“中國武漢人才市場2000年秋季交流大會”上，一位來自福建的某人才市場高級人才工作部負責人告訴記者：在他們接待的約300名應聘者中，其中有六分之一的人出示的大專文憑是假的。今年全國人口普查時，填寫具大專以上學歷的人數比國家實際培養的人數多出60多萬學歷查詢：中國大學生網查詢電話010—16899315職業資格：畢業證書檢驗指南273.3證件檢驗在武漢舉行的“中國武漢人才市場20003.4面試過程介紹招聘面試的基本目的在于：給主考官和應聘人雙方進一步了解的機會，從而作出最佳決策。由于面試時間有限，一個精心準備的面試可以達到事半功倍的效果。.當你招聘一個重要職位的時候，你可能要經過下面三個階段。至少要完成兩個階段。電話面試；這個可以由招聘顧問公司，人力資源部門或用人部門來進行。目的是確認應征者符合招聘廣告或其他招聘材料中的條件。為達成目的，可以根據需要來控制時間長度。這是一個獲取對應征者第一印象的絕佳機會：她是在特定時間給你回電話的嗎？她善于溝通嗎？首輪面試；這個面試可以持續30到60分鐘。對于要求不太高的職位，你可在這輪面試里得到想要的有關應征者的一切信息，否則你還得再次面試此人。

第二輪面試；對參加該輪面試的人精挑細選。從這點出發，只要和該職位招聘有利害關系的主考人都可參與，例如：頂頭上司，未來同事，或其他經理。這一輪往往篩出更多的合適人選。283.4面試過程介紹招聘面試的基本目的在于：給主考官和應聘人雙1.提前幾天發出面試通知，安排好日程；2.找好幫助你面試的其它經理，請他安排好時間，以便接下去面試；3.面談時間3040分鐘；4.如果不適合，盡早結束；如果很難當時打住，介紹公司形象；5.面談時間不能有任何打擾；6.注意公司形象，給應征的人留下好的印象；7.“謝謝你給我們公司一個機會與你面談”；8.“我們會在10天內通知你”；9.送到電梯口。面談禮儀291.提前幾天發出面試通知，安排好日程；面談禮儀293.5決定及錄取簡歷、面試和背景調查都為招聘決策作了鋪墊。到一定階段你該問自己：“這些材料足以讓我作最后決定了嗎？”若答案是肯定的，那就做聘用決定。選出排在前三位的應征者，先向第一名發聘用函，同時也要作好該應聘者拒絕錄用的心理準備。你應該準備不止一名的錄取材料。如答案是“不，我們得到的信息還不夠。”，那問問自己以下幾個問題：

·

“我還需哪些信息才能作決策？”·

“我們是否能把那些不確定因素的影響降至最低點？”·

“該應征者的長處足以彌補他的不足嗎？”·

“通過在職培訓要教會他們那些東西？要發展他們那些能力？”在時間及費用允許的情況下要解決這些不確定因素，你可以請某些應征者回來參加又一輪面試，或讓團隊里的其他人參與面試程序。然后做最后決定。

303.5決定及錄取簡歷、面試和背景調查都為招聘決策作了鋪墊。到錄取錄取之前應對公司錄用政策有一定了解，知道誰應該是真正發聘用通知的人。有些單位是由被錄用者直接上司來通知，有些則通過人力資源部門。

錄取通知通常經過面談或電話告知應征者。在口頭通知后，你還要以書面形式確定。通知應征者錄用消息時應充滿熱情。最好親自向應征者告知錄取消息。如有可能可以回憶面試過程中的某些積極方面。繼續從應征者那了解其所關心或擔心的問題，了解其何時能作出接受錄用的決定，是否他們可能在考慮的其他公司。

錄取信

錄取信是正式文件，在發出前應注意聽取有關方面建議。切記別把錄取信寫成聘用合同。規范的錄取信中應包括以下重要內容：

正式工作時間職位頭銜職責（工資）（福利）

接受錄取的有效時限

錄取信生效條件31錄取314、面試核心技術324、面試核心技術32面試的步驟與方法面試開始階段正式面試階段結束面試階段面試評價階段面試準備階段面試過程應聘者

創造一個融洽的會談氣氛，盡量表現出自己的實際水平

有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件

希望被理解、被尊重、受到公平對待

充分了解自己所關心的問題

決定是否愿意來該單位工作等面試者

創造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發揮自己的水平

讓應聘者更加了解應聘單位的發展情況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策

了解應聘者的專業知識、崗位技能和非智力因素

決定應聘者是否通過本次面試等。面試目的33面試的步驟與方法面試開始階段正式面試階段結束面試階段面試評價一、面試前的準備案例分析“那天我到一家最著名的的高科技公司應聘，經過人力資源部的面試后，被推薦到生產部下屬的制造部考核。這家公司的生產部真氣派，車間真大，像個迷宮，從二樓跑到一樓，又從一樓爬到三樓，問了七、八個人，才找到了我要找的部門。我進來的時候，這個部門的李經理正在和一個員工談話，我足足站著等了二十分鐘，李經理才抽出時間與我交談。交談的過程中，李經理桌上的電話不時響起：有人告訴李經理某種材料缺料，要求盡快到位；有人通知李經理下午那個會很重要，千萬要參加……。還有他的秘書拿來一扎單子讓他簽字。我們的談話不時中斷，再加上外面過道上貨車走過的轟隆隆的聲音，旁邊針式打字機吱吱嘎嘎的聲音，我變得心煩意亂，想盡快結束這斷斷續續的面試。”

討論：以上內容說明了什么問題？某公司給應聘人員留下了什么樣的形象？作為面試考官你怎么想？如果你是應聘者，你希望有一個什么樣的面試環境。34一、面試前的準備案例分析“那天我到一家最著名的的高科技公司應（1）場地布置安靜不被干擾的；私人保密的；氛圍的營造；候考人員的等待場地；（2）工具、資料面試開始前，每位主考官手中應有上列材料：①面試程序表；②應聘者個人資料；③結構化問題表；④應聘者的面試評價表。每位應聘者的評分表要單獨成面。（3）時間安排面試應安排在雙方不受干擾的時間內進行；并在相對集中的時間內連續進行，一交次完成。（4）接待程序明確應聘者由誰接待，由誰引導；如果在不同的地方進行二個以上項目的測驗，在時間安排上應注意銜接。35（1）場地布置35（5）面試方式的選擇：A、集體面試：座談方式：適合候選人比較多的初選無領導小組討論方式：適合人員素質需要仔細進行比較考察人員整體能力無領導小組討論方式設計：選擇討論的主題：應該是有關職務要求的內容；應該是沒有明顯答案傾向的；應該滿足對候選人多方面評價的；應該能夠引起大家討論興趣的。人員控制在10人左右時間不低于1小時36（5）面試方式的選擇：36舉例：管理職務主題：薪資提升，名額有限角色扮演：各部門經理目的：通過協商，確定提薪人員名單材料：各部門候選人的基本材料觀察：表達能力和語言習慣、思維的邏輯性、對材料的理解和把握程度、組織與協調能力、管理觀念、性格特征、對管理職務的理解、激勵能力、溝通能力等。無領導小組討論示例37舉例：管理職務無領導小組討論示例37B、一對一面試適用于各種情況的初選和復選主試人可以是一個，也可以是多人時間一般為30-40分鐘提出的問題一般在15個左右候選人的面試時間應錯開安排注意候選人在等待面試時的表現38B、一對一面試38（6）面談計劃開始前思考三個問題：如何開始？需要多長時間？準備問哪些問題？介紹讓應聘者介紹自己；招聘者自我介紹；介紹面試的結構，征得同意；主體開始發問，獲取信息；介紹公司情況；其他需要了解的情況；下一步的安排；回答應聘者的提問；結束面試友好的結束；評估面試者；39（6）面談計劃39二、面試方法1、結構化面試：事前有一個固定的框架或問題清單，對所有的應聘者都問同樣的題庫。考官根據框架控制整個面試的進行，按設計好的問題和有關細節逐一發問。獲得結構與形式相同的信息，便于分析比較，提高面試效率。2、非結構化面試：無固定模式，隨意發問。面試者只需掌握組織、職位的基本情況。面試中所用的問題是非標準化的問題，對應聘同一崗位的同一位應聘者，不同的考官會提不同的問題。3、行為描述面試：面試人員問一些與當前工作緊密相關的情景問題，詢問應聘者在以往工作中碰到類似的情景采取過什么樣的行動，根據事先擬定的評分規則給應聘者打分。4、全面結構化面試()：全面結構化綜合了前面幾種面試技術，詢問應聘者面臨工作相關的情景時如何處理（行為描述法）、具備哪些專業知識、在各種模擬的環境中應聘者如何表現（情景模擬技術）。40二、面試方法1、結構化面試：事前有一個固定的框架或問題清單，結構化面試知識結構化面試是在面試之前，已經有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據框架控制整個面試的進行，按照設計好的問題和有關細節逐一發問，嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問。缺點談話方式過于程式化，難以隨機應變，所收集的信息范圍受到限制。優點標準統一，可以提供結構與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少41結構化面試知識結構化面試缺點優點41行為描述面試行為描述面試（）〈假設前提〉A.一個人過去的行為能預示其未來的行為B.說和做是截然不同的兩碼事——即行為描述面試要注意了解應聘者過去的實際表現，而不是對外來表現的承諾了解應聘者過去的工作經歷，判斷他選擇本單位發展的原因，預測他未來在本組織中發展采取的行為模式。了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。42行為描述面試行為描述面試（）了解應聘者過去的工作經歷，判斷他1）開放式問題—得到廣泛的回答例如：業余時間您做些什么？2）封閉式問題—回答“是”或“不是”例如：是不是您負責整個項目的組織工作？3）假設式問題—假設一種狀況，問對方如何處理例如：如果您很長時間沒有取得進展，您會怎樣處理？4）肯定澄清—用自己的語言將了解的信息重述一次，澄清對方的意思。例如：你的意思是說你絕對不會放棄？5）細分證實—從廣泛的問題漸漸細分得到一個肯定的答復。例如："談一談你同時處理多個復雜問題的經驗?""你如何安排時間上的沖突？""你的意思是說，你能很快地確定事情的輕重及先后順序？"問的技巧431）開放式問題—得到廣泛的回答問的技巧43是什么定義：指應聘者在特定的情景或環境中就某一任務采取的行為產生的結果。：——情景：——任務：——怎樣行動：——結果對過去行為的完整的描述有助于我們全面了解應聘者的素質或專業技能聽的技巧：面試訪談原則44是什么對過去行為的完整的描述有助于我們全面了完整的：包括情景、任務、行為、結果部分的：缺一部分或更多部分的假的：反映應聘者的情感或意見，或是模糊的理論的三種類型三要素：1、為什么做？2、怎樣做？3、結果如何？45的三種類型三要素：45分析下列信息屬于哪一類的？1、“我認為市場營銷是策劃銷售方案，通過向客戶推廣和宣傳公司的產品，實現即定的銷售目標。這里面市場信息的搜集和銷售策劃最重要。”2、“剛進公司的時候，我負責愛立信交換產品的維護工作。我通過學習安裝文件、向督導請教，在3個月的實習期里順利完成任務。”3、“我最大的成就是負責地稅信息發布系統的設計和開發。”4、“在原單位發展空間小，主要是翻譯資料、訂貨、看貨、驗貨，沒有機會接觸技術。”案例分析46分析下列信息屬于哪一類的？案例分析46行為事件發生的情景涉及的人員本人的角色和活動本人對所處情景、他人和自身工作的感受和愿望事件的最終結果一個行為事件能表現出幾個相關的素質47行為事件發生的情景一個行為事件能表現出幾個相關的素質47要求應聘者描述最近發生的事件，非假定的事件或抽象的觀點，以讓其舉例的方式進行引導如應聘者對事件的描述過于簡單，應通過提問和追問，引導其講出事件的細節如應聘者描述的事件中涉及到“我們”，應問清指誰，要確認其在其中的角色不要過多重復被訪者的話，避免應聘者理解為引導性問題行為描述面試要點48要求應聘者描述最近發生的事件，非假定的事件或抽象的觀點，以讓行為描述面試中面試者的角色定位不要作情況調查員（a）：避免問你在大學的成績如何？學過哪些課程？管轄過多少人？因為：通常都不能反映一個人的價值觀、動機、自我認知能力等；不要作治療專家（a）：避免問你對這件事怎么看？你的感覺是？因為：通常與一個人做事的動機以及能力相關性不強；49行為描述面試中面試者的角色定位不要作情況調查員（a）：避不要作理論專家（a）：避免問怎么樣？”為什么？因為：與其做事的動機、能力也是不完全相關的；不要作算命先生（a）：避免問如果…你會怎樣？因為：回答者通常會受到自己對過去同類事件的價值判斷（而非個人能力的真實信息）的影響。不要作推銷員（a）：避免問諸如“你不認為…？”之類的問題因為：帶有某種傾向性與引導性，而無法將與應聘者的動機、能力相關的信息反映出來。50不要作理論專家（a）：避免問50行為描述問題舉例可以問你當時那樣做，是怎樣想的？你當時做了什么？請你談談你曾經面試過的最好的和最差的人的經過？不要問你為什么這樣做？若是可能的話，你會怎樣做？你通常的做法是什么？你通常怎樣面試？選拔人才時，你一般看重什么？51行為描述問題舉例可以問不要問51行為面談提綱：范例一請你告訴我在過去幾個月內你涉獵到的對你工作很有啟發的資料。該資料的大致內容是什么？你是從哪里獲得該資料的？你仔細閱讀該資料了嗎？資料中的觀點給你什么樣的啟發？資料中的觀點對你的工作有什么用處？52行為面談提綱：范例一請你告訴我在過去幾個月內你涉獵到的對你工行為面談提綱：范例二你能回憶一件你在工作中力求提高產品的性能或工作效率的事情嗎？當時你從事的是什么樣的任務？當時工作或產品處于什么樣的情形？你為什么要對它進行改進？你采取什么方法改進它？改進之后有哪些優點？別人對你的工作有何評價？53行為面談提綱：范例二你能回憶一件你在工作中力求提高產品的性能行為面談提綱：范例三請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解決問題的事件。這件事發生在什么情況下？與你一起工作的是什么人？你們采取什么方式工作？在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同？任務完成后，你的合作者如何評價你？54行為面談提綱：范例三請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解行為描述面試的優點主要表現在：1）行為描述面試觀察識別素質的能力及效度優于其他資料收集方法。2）行為描述面試方法不僅描述了行為的結果，并且說明了產生行為的動機、個性特征、自我認知、態度等潛在方面的特征。因此采用行為描述面試方法解釋素質與行為的驅動關系是非常有效的。3）行為描述面試方法可以提供與工作有關的具體事件全景，可以發展成為企業模擬培訓的有效工具與角色扮演藍本。

55行為描述面試的優點主要表現在：55行為描述面試的缺點主要表現在：1）一次有效的行為描述面試需要花費1.5-2個小時，另外仍需要幾個小時的分析時間；2）面試人員必須經過相關的專業培訓，必要時要在專家指導下才能通過面試獲得有價值的信息。3）行為描述面試通常集中于具有決定意義的關鍵事件及個人素質上，所以可能會失去或偏廢一些不太重要但仍與工作有關的信息與特征。4）時間、成本及必要的專家支持使行為描述面試無法大規模進行，只能限定職位小范圍展開。56行為描述面試的缺點主要表現在：56行為描述面試的步驟步驟一：介紹和解釋；步驟二：讓應聘者描敘自己最重要的工作和責任；步驟三：行為事件訪問：講敘關鍵事件；步驟四：結束。57行為描述面試的步驟步驟一：介紹和解釋；57步驟一：介紹和解釋：與應聘者建立信任關系，使其感到輕松、愉快并愿意講出自己的事情。在這一階段要做到：使應聘者感到輕松；激勵應聘者參與；強調面試資料的保密性；如果錄音則需取得應聘者的許可。

58步驟一：58步驟二：讓應聘者描敘自己過去的工作和職責。所問問題包括：“您目前的職務或頭銜是什么？”“您向誰匯報工作？”或“你的直接領導是誰？”“誰向您匯報工作？”或“您的直接下屬有多少？”“在不同時期您的工作主要任務和職責是什么？”注意：這一部分不要化太多時間，通常5分鐘左右就可以了。59步驟二：59步驟三：具體的行為事件訪問。讓應聘者講敘關鍵事件，事件應包含以下幾個方面：事件發生的情景；事件中所涉及的人；應聘者在該情景中的思想、感受和愿望；應聘者在那個情景中究竟是如何作的；事件的最終結果是什么60步驟三：60步驟四：結束在面談即將結束時，要向應聘者致以誠摯的謝意，對應聘者的配合表示衷心的感謝。61步驟四：61行為事件訪問技巧從好的事件開始。讓應聘者先非常簡單地描敘關鍵事件的概要。在應聘者詳細講完一個工作故事之前，不要讓其轉到別的事件上。引導應聘者按事件發生的時間順序來報告。一旦發現應聘者的報告中有跳躍，就提出問題請其提供詳細的資料。62行為事件訪問技巧從好的事件開始。62讓應聘者講敘過去發生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點。如果應聘者講的是抽象的觀點，立即讓其舉例予以說明。探求細節、刨根問底。面試者使用非常簡單的問話引導應聘者講出事件的細節，而且要讓應聘者講過去而非現在的看法或行為。如果應聘者在敘述中提及“我們”，一定要問清楚我們是指誰。目的在于了解應聘者在當時的情景中做了什么。63讓應聘者講敘過去發生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點。如追問應聘者行為背后的思想。如：“您是如何作出那個決定的？”或“您當時是怎么想的？”如果應聘者在面試中變得很情緒化，就暫時停止發問直到其平靜下來為止。如果應聘者不能想到任何具體事件，你可以通過自己的經歷舉例，向其描敘一個完整的事件，或讓其思考和回憶以前的經歷。64追問應聘者行為背后的思想。如：“您是如何作出那個決定的？”或不要過多地重復應聘者的話。一來得不到新的信息，二來很可能被應聘者理解為一種引導性的問題。不要給應聘者過多地限定報告的范圍。不要給應聘者提供過多建議。如果應聘者向你咨詢意見，可順勢將問題返還。65不要過多地重復應聘者的話。一來得不到新的信息，二來很可能被應集體練習互相面試，尋找出一個成功事件，分析通過這個事件反應出了什么素質？66集體練習互相面試，尋找出一個成功事件，分析通過這個事件反應出應聘者的面部表情傳遞的信息1、面部通紅、鼻尖出汗、不敢正視考官緊張、缺乏自信2、目光久久盯著自己的雙手、雙腳或地面，不發言反映內心的斗爭與思考過程3、目光暗淡、雙眉緊皺苦惱、焦急或壓抑應聘者的身體動作傳遞的信息雙肩微垂、雙手持續做單調動作情緒壓抑手顫、手指轉筆、抖腿焦慮、緊張、心情急燥觀察的技巧67應聘者的面部表情傳遞的信息1、面部通紅、鼻尖出汗、不敢正視考可分析信息的特征：1、主人公是第一人稱2、當時的角色清晰明確3、具體的環境4、過去的行為或想法5、詳細具體的行為重要性原則：各實例中以重要的實例信息為主新近性原則：最近的行為最能說明將來的行為相關性原則：與應聘崗位相關的信息更有價值一致性原則：前后的信息應該一致，注意“偶然信息”全面性原則：從整個行為反應中系統地、完整地去評價，不要受某一方面的素質的影響如何分析獲得的信息：分析的技巧68可分析信息的特征：重要性原則：各實例中以重要的實例信息為主如避免提問引導式的問題不要事先描述需聘崗位的具體工作不要猜測應聘者的素質和專業技能不要將自己的想法強加于人不要將應聘者做得不好的地方大談自己的意見控制好面試時間不要和應聘者就某一觀點爭論委婉地告訴應聘者面試不通過維護應聘者的自尊心面試中應避免69避免提問引導式的問題面試中應避免69小B到一公司應聘調測工程師，經筆試，得分92分，從人力資源部至用人部門的面試，均認為他專業基礎尚可，素質較好，建議試用。但當這家公司通知錄用他時，他卻已經在別處上班了。原因是他覺得那天面試自己的幾個問題沒答好，面試經理的臉也很嚴肅，他認為自己肯定沒戲了，盡管他很想加入這家公司。討論：在面試結束后，如果應聘人員不合適，面試考官該如何做？如果合適，面試考官又該如何做？面試人應如何傳遞相關信息？案例分析70面試人應如何傳遞相關信息？案例分析70如何拒絕不合適的人員？1）一位大專應聘者到某公司應聘研究開發崗位，把應聘材料恭恭敬敬地遞給招聘人B，B看了其學歷是大專生，便對其大聲說道：“研究開發系統只要本科以上的，你先走吧！”2）某公司招聘人員到高校招聘應屆畢業生，前來應聘的有本科生、研究生，當時場面很混亂，這時招聘人員王先生對學生大聲喊道：“我們只招研究生，不招本科生，本科生都走開。”討論：1、如果你是案例中的應聘者，受到這種拒絕后有何感想？ 2、作為面試考官，你應怎樣處理以上遇到的情況？71如何拒絕不合適的人員？71三、面試評價面試常見錯誤面試目的不明確；不清楚合格者應具備的條件；面試缺少整體結構；偏見影響面試；第一印象；對比效應；暈輪效應；錄用壓力；人員選擇時應注意的問題簡歷并不能代表本人工作經歷比學歷重要不要忽視求職者的個性特征讓應聘者更多地了解組織給應聘者更多的表現機會注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者關注特殊人員（職業經歷坎坷或能力超強者）慎重做出決定考官要注重自身的形象72三、面試評價面試常見錯誤人員選擇時應注意的考核表應該包括：1、應聘者的姓名、應聘來源和面試地點2、面試考核的重點內容與考核要素3、面試評價的標準與等級4、評語欄5、考核人簽字和日期欄如何填寫面試意見以下是三位面試人填寫的面試意見：評語一：綜合素質較好。評語二：聲音大，適合做市場。評語三：此生理論基礎扎實，動手能力強。作為電路小組組長，有一定組織合作能力。喜愛電路設計，使自己的小組獲得校競賽二等獎。肯鉆研，愛做技術，聰明好學，建議錄用為╳╳部╳業務部╳╳設計人員。73考核表應該包括：73背景調查適用范圍1、面試過程中能難識別的應聘者的品質、價值觀等方面，可通過背景調查來了解。2、背景調查適用于對應聘者誠信度要求很高的崗位：如財務人員、采購人員、進出口人員。3、當面試人在面試過程中對應聘者某些表現或所描述的事件表示懷疑，需要尋求有效證據時，可做背景調查。如：文憑、離職原因等。背景調查對象以及調查內容：1、人事部門了解離職原因、工作起止時間、是否有違規行為記錄2、部門主管了解工作表現、勝任程度、團隊合作情況，工作潛力3、部門同事（本部門、接口部門）了解工作表現、服務意識、團隊合作等方面四、背景調查74背景調查適用范圍四、背景調查74背景調查技巧1、面試時為背景調查打下埋伏，獲得各部門的信息。例如可以這樣詢問：請問您的主管是怎樣的人？您對他的評價如何？他對您的評價會是怎樣的？您是怎樣處理您與接口部門的工作的？您與哪部門的合作最愉快/最不愉快，請舉出事例來說明。他們對您的評價如何？通過以上問題獲得的信息與通過背景調查得到的信息進行比較，我們會有一些意想不到的收獲。75背景調查技巧75訪談技巧人事部門經理介紹自己、說明來意，希望得到人事經理的幫助。一般來說人事經理會友好地回答您的問題，但您的問題僅限于該員工的基本資料，如工作起止時間、離職原因、有否不良記錄。至于其他問題，人事經理一般拒絕回答。員工主管合作的主管：可以提問應聘者的工作表現，擅長的方面，需要改進之處，該應聘者在他下屬中的工作績效名次情況。謹慎的主管：打消主管的疑慮，告訴主管他的談話內容是保密的，而且我們只是希望了解應聘者需要改進之處，這樣如果我公司錄用該應聘者的話，可以幫助我司對應聘者的培養。76訪談技巧76同事調查應聘者的同事一定要謹慎，一般調查之前需要詢問該被訪者與應聘者同事時間多長，簡單詢問一下他對應聘者的工作的看法，同事的建議作為背景調查的參考。如果碰到不愿意表達觀點的同事，不要勉強，可以補充問一句：您能否推薦另外一名同事來接聽我的電話？接口部門的同事名單最好在面試時得到。這樣背景調查時比較有針對性。77同事77背景調查過程中需要注意的問題一、背景調查不能調查應聘者現任職的單位，只能咨詢前任單位的情況。二、背景調查說明來意時，要征求對方是否有時間，如果沒有時間的話，與對方預約時間。三、被訪談者拒絕接受咨詢時，委婉詢問是否當時沒有時間，如果是被訪談者不接受這種背景調查，不要勉強，換另外訪談對象。四、訪談過程中不要過多地詢問對方對應聘者的評價，一般詢問應聘者的工作表現，需要改進之處。五、訪談結束后，誠懇表示謝意。78背景調查過程中需要注意的問題78招聘情報方面的要點通常是：

-最優秀的求職者為什么向競爭對手申請工作，而不愿意向我們申請工作？

-求職者為什么查詢競爭對手的公司網站？

-若求職者不來我們公司求職，他們會轉向哪家公司？我們公司與其它公司之間的薪水差額是多少？-我們公司的在招聘中最終取勝的因素是什么？哪些因素促使一些求職者最終選擇競爭對手提供的職位？影響我們公司招聘工作的"不良因素"是什么？-競爭對手的哪些最佳招聘手段和人員將最優秀的人才挖走？-在競爭對手的廣告、網站及其它招聘方式中，哪一項對我們公司的影響最大？五、競爭對手信息收集79招聘情報方面的要點通常是：五、競爭對手信息收集79歡迎交流和探討！華夏基石人力資源顧問有限公司北京市朝陽區慧忠路5號遠大中心A座15層郵編：100101手機mail：kwsun@Http://孫波副總經理80歡迎交流和探討！華夏基石人力資源顧問有限公司孫波80演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！主講人：孫波華夏基石人力資源顧問有限公司ChinaStoneHumanResourcesManagementConsultingCO.,Ltd.機密招聘管理與面試（中國北京）82主講人：孫波華夏基石人力資源顧問有限公司機密招聘管企業招聘管理的幾大核心問題招聘計劃性不強：招聘計劃統籌性不強、無統一規劃；招聘計劃未考慮中長期用人需要；缺少供求及渠道分析；招聘過程不夠規范：招聘過程中有關部門之間責任不清；面試的方法和技巧不夠，無法有系統地發掘所需人才的材料；招聘渠道比較單一；招聘后續工作不得力：沒有同化新人措施、自生自滅；試用期考核流于形式；缺少對招聘過程中的檢討和反饋；83企業招聘管理的幾大核心問題11、招聘管理概述841、招聘管理概述2招聘的定義定義：指組織為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。核心：通過選拔實現“人—事”匹配目的：尋找具備最適合的技能，而且具有勞動的愿望，能夠在企業相對穩定地工作的雇員。意義：招聘工作是整個企業人力資源管理工作的起點。85招聘的定義定義：指組織為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作招聘什么樣的人招不招招多少如何吸引應聘者怎么選擇合格的人合理的人力規劃科學的資格分析靈活的招聘策略有效的面談考核人力規劃是前提；任職資格分析是基礎；招聘策略是保證；面試考核是關鍵；招聘成功的關鍵所在86招聘什么樣的人招不招招多少如何吸引應聘者怎么選擇合格的人合理<人員聘用錄用一般流程>人力資源部門總經理用人部門提出用人申請定編審核審批招聘計劃費用預算發布招聘信息收集簡歷組織面試專業面試審批復核安排體檢簽定勞動合同開始試用招聘的基本流程87<人員聘用錄用一般流程>人力資源部門總經理用人部門提出用人申2、招聘計劃的設計882、招聘計劃的設計6定義職位需求：在開始招聘之前，首先需確定要聘用什么樣的人。作為用人部門在提出招聘計劃前必須綜合考慮職位及組織對應征者個人技能和個性特點的需求。不同的職位需求不同。例如同樣從事技術工作的開發人員和測試人員的要求就有明顯的差異。

要定義一個職位及其需求，你要決定：

職位基本責任和任務。回答：“這個人要在該職位做些什么？

工作所要求的背景信息（教育程度和工作經驗）；

個人特性需求。例如：這個職位需要經常與人交往嗎？

組織文化的突出特征

；

部門管理的風格（權威，高壓，民主）以及它對有效的工作關系的影響。提出職位需求計劃89定義職位需求：提出職位需求計劃7撰寫職位描述

一旦了解了職位需求，就可著手進行撰寫職位描述了。職位描述包括對工作性質，上下級匯報關系，工作時間，報酬以及所需資格證明的描述。它會幫助你向潛在人選傳達有關工作信息，還能幫你發現那些理想人選。一般情況下，公司應設計相應的工作描述格式作為范例。

職位描述應包括：

·

職位頭銜，業務部門，組織·

工作職責和任務·

工作職責，任務和目標的總結·

報酬，工作時間和地點·

所需相關背景信息·

所需個人特性職位描述的用途：招聘渠道的選擇；招聘廣告；簡歷篩選的依據；面試的過程；最終客觀的評價；90撰寫職位描述職位描述的用途：8發現勝任特征界定勝任特征評估勝任特征水平任職資格的確立1.關鍵勝任能力分析關鍵勝任能力理想任職資格必要任職資格必要的任職資格任職資格的最低要求。理想的任職資格與工作類型的特殊需要有關，常見的理想的工作能力有認知能力，工作風格，人際交往能力等，關鍵事件分析查閱現有資料2.勝任特征分析91發現勝任特征界定勝任特征評估勝任特征水平任職資格的確立1.關素質的內涵素質（），又稱“能力”、“資質”、“才干”等，是驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現出來的知識、技能、個性與內驅力等。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區別績效好壞差異的個人特征。素質冰山模型表象的潛在的知識、技能價值觀、態度、社會角色自我形象個性、品質內驅力、社會動機行為素質例，自信例，靈活性例，成就導向例，客戶滿意潛能資料來源：HAY公司。92素質的內涵素質（），又稱“能力”、“資質”、“才素質示例——影響力1、陳述意圖但不采取行動：打算達到具體成果或影響，表示對名譽、地位、外貌等的關切，但沒有采取任何具體行動。2、采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運用理由、數據、其他人個人的興趣；運用具體例子直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變去適應聽眾的興趣和水準。3、采取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調節，包括演講所需的詳細數據準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。4、對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調節演講或討論內容以特別適應某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節對聽眾的影響有期待準備。或采取某種周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準備。5、運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B到C等等”。或彩兩個步驟去影響，每一步驟適應不同的聽眾。動用專家或第三方施影響。6、運用復雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用“群策技巧”去引導或指導一群人。93素質示例——影響力1、陳述意圖但不采取行動：打算達到具體成果研究不同職類人員的特征繪制素質曲線圖成就導向親和力影響力成就導向親和力影響力成就導向親和力影響力專業人員管理者領導者94研究不同職類人員的特征繪制素質曲線圖成就導向親和力影響力成就素質判斷的難度素質比工作業績抽象，更不容易把握。素質是人所共知但又難于說清楚的，因此對其判斷主觀性很大。個人在自我講述中容易夸大自己的優點、有選擇地報告，或者將自己的理想和希望實際工作混淆。人際交往狀況和利益的沖突等增加了素質評價的難度。95素質判斷的難度素質比工作業績抽象，更不容易把握。13通過關鍵工作事件了解員工素質。事件包括背景、個人的行動以及后果。了解應聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那個情景中究竟是如何作的。盡可能讓應聘者詳細而具體地描述自己的行為和想法而不要依賴他們自己的總結。怎樣了解素質96通過關鍵工作事件了解員工素質。事件包括背景、怎樣了國內著名研究機構研發人員關鍵的素質包括：思維能力指個人對于問題的分析、歸納、推理和判斷等一系列認知活動，它主要包括分析推理和概念思維兩方面，是在優秀研發員工身上表現最多的素質。成就導向是指個人具有成功完成任務或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就導向的人希望出色地完成他人布置的任務，在工作中極力達到某種標準，愿意承擔重要的且具有挑戰性的任務。

團隊合作是指個人愿意作為群體中的一個成員，與群體中的其他人一起協作完成任務，而不是單獨地或采取競爭的方式從事工作。97國內著名研究機構研發人員關鍵的素質包括：15學習能力就是在工作過程中積極地獲取與工作有關的信息和知識，并對獲取的信息進行加工和理解，從而不斷地更新自己的知識結構、提高自己的工作技能。學習能力強的人往往對事物具有較強的好奇心，希望對事物有比較深入的了解，善于利用一切可能的機會獲取對工作有幫助的信息。堅韌性是指能夠在非常艱苦或不利的情況下，克服外部和自身的困難，堅持完成所從事的任務。具有強堅韌性的人能夠在受到挫折的情況下控制自己的不良情緒，使自己不會采取消極的行動；面對他人的敵意時保持冷靜和穩定的情緒狀態；主動性是指個人在工作中不惜投入較多的精力，善于發現和創造新的機會，提前預計到事件發生的可能性，并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發生、或創造新的機遇。98學習能力16（一）招聘計劃（1）人員需求清單（2）招聘信息發布時間，渠道（3）招聘團人選（4）招聘者選擇方案（5）招聘截止日期（6）新員工上崗時間（7）招聘費用預算（8）招聘工作時間（9）招聘廣告（二）招聘策略招聘策略人員策略地點策略時間策略主管的積極參與。招聘人員的勝任特征。熱情，公正，文明，高效，具備專業知識，有良好的職業道德。遵循勞動力市場上的人才規律。制定招聘時間計劃。招聘范圍的確定：根據計劃招聘人員的數量，能力要求圈定。成本的考慮：比較不同招聘地點所需成本招聘策略99（一）招聘計劃（1）人員需求清單（2）招聘信息發布時間3、招聘流程的管理1003、招聘流程的管理18渠道1：媒體發布招聘廣告通過報紙、電臺、電視、專業雜志、馬路張貼刊出廣告，吸引應聘人員。優點：傳播廣、容易吸引更廣泛人才應征、達到宣傳企業的目的缺點：篩選工作量大、費用高、有時限性、錄用率低適用于：中低層的職位、需求量大的職位發布信息媒體的選擇根據各種媒體的特點進行選擇；根據媒體的受眾特點進行選擇；根據媒體的廣告定位進行選擇；3.1各種招聘渠道分析與選擇101渠道1：媒體發布招聘廣告3.1各種招聘渠道分析與選擇19渠道2：人才招聘會參加定期、不定期舉辦的人才交流會、人才市場優點：時間短、見效快、費用低、直接見面當時可以確定意向缺點：挑選面窄、工作強度大、洽談環境差適用于：初、中級人才或急需用工渠道3：職業介紹所或就業服務中心一般由職業中介結構介紹或直接檢索其人才資源庫優點：介紹速度快、費用低缺點：中介服務質量普遍不高適用于：初、中級人才或急需用工102渠道2：人才招聘會20渠道4：委托獵頭公司委托獵頭公司尋找適合企業用人要求和標準的人才優點：針對性強、隱秘性高、可以得到專業顧問的幫助缺點：費用高、周期長獵頭公司的工作程序分析客戶需要；搜尋目標候選人；對目標候選人進行接觸和測評；提交候選人評價報告；跟蹤與替換；與獵頭公司合作的注意事項選擇獵頭公司應對其資質進行考察；約定雙方的責任與義務；選擇獵頭公司中最好的顧問為你服務；103渠道4：委托獵頭公司獵頭公司的工作程序與獵頭公司合作的注意事渠道5：員工內部推薦員工推薦熟悉的人員到企業就業優點：背景了解、溝通順暢、適應環境快缺點：較難做到客觀評價和擇優錄取，后續管理帶來難度、渠道6：校園招聘直接到校園招聘迎接畢業生或邀請學生到企業實習優點：了解較充分、挑選范圍和方向集中、效率較高缺點：工作經驗少、流動性大、牽涉政策等手續104渠道5：員工內部推薦22

簡歷是應征者的第一次自我介紹。其中應有你所要求的品質。當你面對著大堆要瀏覽的簡歷，使用兩步法來處理它。

第一次篩選中，淘汰那些起碼工作要求都不符合的應征者。需特別留意簡歷中的如下方面

·

表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，穩定性或職業定位·

持續上升的職業發展·

與職位一致的職業目標·

簡歷的結構樣式

3.2簡歷篩選105

3.2簡歷篩選23第二次篩選中，在合格應征者中比較他們之間細微的差別。然后拿出最有希望的應征者名單。

瀏覽簡歷時，警惕那些暴露應征者弱點的地方，如：

·

對教育背景的過多介紹（可能沒什么工作經驗）·

背景中明顯的缺口·

個人信息過多（可能沒什么工作經驗）·

只提及工作和職位，對于成果只字未提經過篩選將簡歷分類：拒絕類、基本類、重點類106第二次篩選中，在合格應征者中比較他們之間細微的差別。然后拿出拿到一份簡歷應該看什么？總體外觀：整潔？規范？認真？語法？文字錯誤？生涯結構：時間連貫一致性？經驗：事業進程邏輯？過去做了什么？完成/執行/管理還是參與/建議/熟悉？教育培訓：教育水準？專業證書？相關性？參加組織：專業機構？證明人：推薦函？證明人？107拿到一份簡歷應該看什么？總體外觀：整潔？規范？認真？語法？文閱讀簡歷后要進行記錄和標注1987年1月-1993年2月經理，負責人事合同管理1995年3月-1996年4月生產經理助理，領導6個人小組，負責生產計劃制定與安全檢查1996年4月-今客戶代表，為石油系統大客戶服務與管理1993.2-1995.3?與客戶溝通經驗?108閱讀簡歷后要進行記錄和標注1987年1月-1993年2月193.3證件檢驗在武漢舉行的“中國武漢人才市場2000年秋季交流大會”上，一位來自福建的某人才市場高級人才工作部負責人告訴記者：在他們接待的約300名應聘者中，其中有六分之一的人出示的大專文憑是假的。今年全國人口普查時，填寫具大專以上學歷的人數比國家實際培養的人數多出60多萬學歷查詢：中國大學生網查詢電話010—16899315職業資格：畢業證書檢驗指南1093.3證件檢驗在武漢舉行的“中國武漢人才市場20003.4面試過程介紹招聘面試的基本目的在于：給主考官和應聘人雙方進一步了解的機會，從而作出最佳決策。由于面試時間有限，一個精心準備的面試可以達到事半功倍的效果。.當你招聘一個重要職位的時候，你可能要經過下面三個階段。至少要完成兩個階段。電話面試；這個可以由招聘顧問公司，人力資源部門或用人部門來進行。目的是確認應征者符合招聘廣告或其他招聘材料中的條件。為達成目的，可以根據需要來控制時間長度。這是一個獲取對應征者第一印象的絕佳機會：她是在特定時間給你回電話的嗎？她善于溝通嗎？首輪面試；這個面試可以持續30到60分鐘。對于要求不太高的職位，你可在這輪面試里得到想要的有關應征者的一切信息，否則你還得再次面試此人。

第二輪面試；對參加該輪面試的人精挑細選。從這點出發，只要和該職位招聘有利害關系的主考人都可參與，例如：頂頭上司，未來同事，或其他經理。這一輪往往篩出更多的合適人選。1103.4面試過程介紹招聘面試的基本目的在于：給主考官和應聘人雙1.提前幾天發出面試通知，安排好日程；2.找好幫助你面試的其它經理，請他安排好時間，以便接下去面試；3.面談時間3040分鐘；4.如果不適合，盡早結束；如果很難當時打住，介紹公司形象；5.面談時間不能有任何打擾；6.注意公司形象，給應征的人留下好的印象；7.“謝謝你給我們公司一個機會與你面談”；8.“我們會在10天內通知你”；9.送到電梯口。面談禮儀1111.提前幾天發出面試通知，安排好日程；面談禮儀293.5決定及錄取簡歷、面試和背景調查都為招聘決策作了鋪墊。到一定階段你該問自己：“這些材料足以讓我作最后決定了嗎？”若答案是肯定的，那就做聘用決定。選出排在前三位的應征者，先向第一名發聘用函，同時也要作好該應聘者拒絕錄用的心理準備。你應該準備不止一名的錄取材料。如答案是“不，我們得到的信息還不夠。”，那問問自己以下幾個問題：

·

“我還需哪些信息才能作決策？”·

“我們是否能把那些不確定因素的影響降至最低點？”·

“該應征者的長處足以彌補他的不足嗎？”·

“通過在職培訓要教會他們那些東西？要發展他們那些能力？”在時間及費用允許的情況下要解決這些不確定因素，你可以請某些應征者回來參加又一輪面試，或讓團隊里的其他人參與面試程序。然后做最后決定。

1123.5決定及錄取簡歷、面試和背景調查都為招聘決策作了鋪墊。到錄取錄取之前應對公司錄用政策有一定了解，知道誰應該是真正發聘用通知的人。有些單位是由被錄用者直接上司來通知，有些則通過人力資源部門。

錄取通知通常經過面談或電話告知應征者。在口頭通知后，你還要以書面形式確定。通知應征者錄用消息時應充滿熱情。最好親自向應征者告知錄取消息。如有可能可以回憶面試過程中的某些積極方面。繼續從應征者那了解其所關心或擔心的問題，了解其何時能作出接受錄用的決定，是否他們可能在考慮的其他公司。

錄取信

錄取信是正式文件，在發出前應注意聽取有關方面建議。切記別把錄取信寫成聘用合同。規范的錄取信中應包括以下重要內容：

正式工作時間職位頭銜職責（工資）（福利）

接受錄取的有效時限

錄取信生效條件113錄取314、面試核心技術1144、面試核心技術32面試的步驟與方法面試開始階段正式面試階段結束面試階段面試評價階段面試準備階段面試過程應聘者

創造一個融洽的會談氣氛，盡量表現出自己的實際水平

有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件

希望被理解、被尊重、受到公平對待

充分了解自己所關心的問題

決定是否愿意來該單位工作等面試者

創造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發揮自己的水平

讓應聘者更加了解應聘單位的發展情況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策

了解應聘者的專業知識、崗位技能和非智力因素

決定應聘者是否通過本次面試等。面試目的115面試的步驟與方法面試開始階段正式面試階段結束面試階段面試評價一、面試前的準備案例分析“那天我到一家最著名的的高科技公司應聘，經過人力資源部的面試后，被推薦到生產部下屬的制造部考核。這家公司的生產部真氣派，車間真大，像個迷宮，從二樓跑到一樓，又從一樓爬到三樓，問了七、八個人，才找到了我要找的部門。我進來的時候，這個部門的李經理正在和一個員工談話，我足足站著等了二十分鐘，李經理才抽出時間與我交談。交談的過程中，李經理桌上的電話不時響起：有人告訴李經理某種材料缺料，要求盡快到位；有人通知李經理下午那個會很重要，千萬要參加……。還有他的秘書拿來一扎單子讓他簽字。我們的談話不時中斷，再加上外面過道上貨車走過的轟隆隆的聲音，旁邊針式打字機吱吱嘎嘎的聲音，我變得心煩意亂，想盡快結束這斷斷續續的面試。”

討論：以上內容說明了什么問題？某公司給應聘人員留下了什么樣的形象？作為面試考官你怎么想？如果你是應聘者，你希望有一個什么樣的面試環境。116一、面試前的準備案例分析“那天我到一家最著名的的高科技公司應（1）場地布置安靜不被干擾的；私人保密的；氛圍的營造；候考人員的等待場地；（2）工具、資料面試開始前，每位主考官手中應有上列材料：①面試程序表；②應聘者個人資料；③結構化問題表；④應聘者的面試評價表。每位應聘者的評分表要單獨成面。（3）時間安排面試應安排在雙方不受干擾的時間內進行；并在相對集中的時間內連續進行，一交次完成。（4）接待程序明確應聘者由誰接待，由誰引導；如果在不同的地方進行二個以上項目的測驗，在時間安排上應注意銜接。117（1）場地布置35（5）面試方式的選擇：A、集體面試：座談方式：適合候選人比較多的初選無領導小組討論方式：適合人員素質需要仔細進行比較考察人員整體能力無領導小組討論方式設計：選擇討論的主題：應該是有關職務要求的內容；應該是沒有明顯答案傾向的；應該滿足對候選人多方面評價的；應該能夠引起大家討論興趣的。人員控制在10人左右時間不低于1小時118（5）面試方式的選擇：36舉例：管理職務主題：薪資提升，名額有限角色扮演：各部門經理目的：通過協商，確定提薪人員名單材料：各部門候選人的基本材料觀察：表達能力和語言習慣、思維的邏輯性、對材料的理解和把握程度、組織與協調能力、管理觀念、性格特征、對管理職務的理解、激勵能力、溝通能力等。無領導小組討論示例119舉例：管理職務無領導小組討論示例37B、一對一面試適用于各種情況的初選和復選主試人可以是一個，也可以是多人時間一般為30-40分鐘提出的問題一般在15個左右候選人的面試時間應錯開安排注意候選人在等待面試時的表現120B、一對一面試38（6）面談計劃開始前思考三個問題：如何開始？需要多長時間？準備問哪些問題？介紹讓應聘者介紹自己；招聘者自我介紹；介紹面試的結構，征得同意；主體開始發問，獲取信息；介紹公司情況；其他需要了解的情況；下一步的安排；回答應聘者的提問；結束面試友好的結束；評估面試者；121（6）面談計劃39二、面試方法1、結構化面試：事前有一個固定的框架或問題清單，對所有的應聘者都問同樣的題庫。考官根據框架控制整個面試的進行，按設計好的問題和有關細節逐一發問。獲得結構與形式相同的信息，便于分析比較，提高面試效率。2、非結構化面試：無固定模式，隨意發問。面試者只需掌握組織、職位的基本情況。面試中所用的問題是非標準化的問題，對應聘同一崗位的同一位應聘者，不同的考官會提不同的問題。3、行為描述面試：面試人員問一些與當前工作緊密相關的情景問題，詢問應聘者在以往工作中碰到類似的情景采取過什么樣的行動，根據事先擬定的評分規則給應聘者打分。4、全面結構化面試()：全面結構化綜合了前面幾種面試技術，詢問應聘者面臨工作相關的情景時如何處理（行為描述法）、具備哪些專業知識、在各種模擬的環境中應聘者如何表現（情景模擬技術）。122二、面試方法1、結構化面試：事前有一個固定的框架或問題清單，結構化面試知識結構化面試是在面試之前，已經有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據框架控制整個面試的進行，按照設計好的問題和有關細節逐一發問，嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問。缺點談話方式過于程式化，難以隨機應變，所收集的信息范圍受到限制。優點標準統一，可以提供結構與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少123結構化面試知識結構化面試缺點優點41行為描述面試行為描述面試（）〈假設前提