國家職業資格標準第五章薪酬管理

國家職業資格標準第五章

薪酬體系全員福利特殊福利困難補貼基薪津貼獎金紅利持股提成工資福利分紅薪酬體系的基本構成第一節：薪酬調查薪酬體系全員福利特殊福利困難補貼基薪津貼獎第一單元薪酬市場調查【知識要求】

一、薪酬調查的概念（略）二、薪酬調查的種類（略）三、薪酬調查的作用：1．調整薪酬水平;2．調整薪酬制度3．掌握薪酬趨勢;4．控制勞動成本四、崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系第一單元薪酬市場調查【知識要求】【能力要求】

薪酬調查工作程序確定目的確定范圍選擇方式統計分析數據排列頻率分析回歸分析制表繪圖相互調查委托調查信息調查問卷調查確定調查企業確定調查崗位確定調查數據確定調查時段總體崗酬調整薪酬差距調整薪酬政策調整具體崗酬調整【能力要求】

薪酬調查工作程序確定目的【能力要求】

薪酬調查技能要點一、確定調查目的以下工作提供參考依據：整體薪酬水平的調整，薪酬差距的調整，薪酬晉升政策的調整，具體崗位薪酬水平的調整。二、確定調查范圍1．確定調查的企業第一類，同行業中同類型；第二類，其他行業相似崗位；第三類，雇用同一類勞動力；第四類，同一勞動力市場；第五類，一般標準企業。2．確定調查的崗位3．確定需要調查的薪酬信息(1)員工基本工資；(2)獎金；(3)股票期權；(4)各種福利；(5)與薪酬政策諸方面有關的信息4．確定調查的時間段三、選擇調查方式1．企業之間相互調查；2．委托中介機構進行調查3．采集社會公開的信息；4．調查問卷【能力要求】薪酬調查技能要點一、確定調查目的四、薪酬調查數據的統計分析

1、數據排列

1、概念：數據排列就是將調查數據由高到低排列。

2、作用：

25％點處（低點）—薪酬水平低的企業關注

50％－75％（中點）—薪酬水平一般的企業關注

75％－90％（高點）—薪酬水平高的企業關注

3、技能：找出關注點，并應用于相應企業四、薪酬調查數據的統計分析

1、數據排列1、概念2、頻率分析1、概念：頻率分析就是記錄分析各薪酬額度出現的頻率，了解一般行情。

2、作用：依據市場一般行情，確立本企業采取的薪酬策略。

2、頻率分析3、趨中趨勢分析(1)簡單平均法先剔除異常數值，然后用工資總額除以人數，得出平均數。(2)加權平均法將從業人數較多的崗位工資數據賦予較高權重，然后用工資總額除以人數，得出平均數。(3)中位數法將全部統計數據按照從高到低次序進行排列之后，再找出居于中間位置的數值，即中位數（50%點處）作為確定某類崗位人員工資水平的依據。3、趨中趨勢分析4、離散趨勢分析(1)百分位法先將某種崗位的所有薪酬調查數據從低到高排列，劃分為10組，每組中所包括的樣本數分別為企業調查總數的10％；在百分位中的第5小組中的最后一個數據必然是所有數據的中值，可以用它來近似地代表當前市場上的平均薪酬水平。(2)四分位法四分位分析與百分位分析的方法是類似的，只不過在薪酬調查數據從低到高排列時劃分為四組(百分位中分為10組)，每組分別為企業調查總數的1／4即25％(百分位中是10％)；處在第2小組(在百分位中是第5個小組)中的最后一個數據必然是所有數據的中值，用它來代表當前勞動力市場上的平均工資水平。4、離散趨勢分析5、回歸分析

1、概念：回歸分析法是借用一些數據統計軟件，如SPSS等所提供的回歸分析功能，分析兩種或多種數據之間的關系。

2、作用：找出影響薪酬水平、薪酬差距或薪酬結構的主要因素以及影響程度，進而對薪酬水平、薪酬差距或薪酬結構的發展趨勢進行預測。5、回歸分析6、圖表分析1、概念：在對調查數據進行統計匯總以及對資料進行整理的基礎上，首先按照一定格式編制統計表，然后制成各種統計圖如直線圖、柱狀圖、餅狀圖、結構圖等，對薪酬調查結果進行對比分析。

2、特點：圖表分析法具有直觀、形象、鮮明、突出和簡潔等方面的特點，為很多公司所推崇。6、圖表分析1、概念：第二單元員工薪酬滿意度調查

【知識要求】薪酬滿意度調查內容第二單元員工薪酬滿意度調查

【知識要求】薪酬滿意度【能力要求】薪酬滿意度調查工作程序確定內容薪酬水平薪酬結構薪酬差距決定因素發放方式工作本身工作環境確定方式發放調查表確定對象所有員工【能力要求】薪酬滿意度調查工作程序確定內容薪酬水平確定方【能力要求】薪酬滿意度調查與結果分析【能力要求】薪酬滿意度調查與結果分析【知識要求】一、工作崗位分類的幾個基本概念

1·職門（大類）——管理類、技術類、服務類、操作類

2·職組（中類）——管理類下財務管理、人力資源管理等

3·職系（小類）——人力資源管理類下職業培訓師、人力資源管理師等

4·崗級——人力資源管理師職系中的1-4級

5·崗等——人力資源管理師職系二級與職業培訓師職系二級屬同一崗等。二、工作崗位分類的內涵工作崗位分類亦稱崗位分類分級或崗位歸級，在國家機關行政人事管理中，被稱為職位分類。第二節：工作崗位分類【知識要求】一、工作崗位分類的幾個基本概念第二節：工作崗位分【知識要求】三、工作崗位分類的相關概念(一)崗位分類（書上為分級）與職業分類標準的關系特殊與一般的關系，崗位分類以職業分類為指導。(二)崗位分級與崗位分類崗位分級與崗位分類是工商企業和政府機關對同一概念的不同稱謂(三)崗位分級（分類）與品位分類

1．分類標準不同。崗位分類以事為標準，事在人先，以事擇人；而品位分類則以人為標準，人在事先，以人擇事。

2．分類依據不同。崗位分類是對事不對人，品位分類則對人不對事。

3．適用范圍不同。崗位分類適用于專業性、機械性、事務性強的崗位，品位分類則適合于工作經常變化、工作效果不易量化的崗位或工作

四、工作崗位橫向分類的原則

1．崗位分類層次宜少不宜多（有效管理幅度原則）

2．直接生產人員崗位分類應根據企業的勞動分工與協作的性質與特點來確定；而管理人員崗位分類則應以它們具體的職能來劃分。

3．以實用為第一原則，不宜將類別劃分得過細。【知識要求】三、工作崗位分類的相關概念【知識要求】五、崗位縱向分級的含義

在橫向分類基礎上，劃分崗級，統一崗等。六、生產與管理崗位統一崗等的基本要求1．要充分考慮崗位任務難易程度2．要考慮對員工行為激勵的程度3．要體現企業員工工資管理策略【知識要求】五、崗位縱向分級的含義【能力要求】

一、工作崗位分類的主要步驟1．崗位的橫向分級2．崗位的縱向分級3.制定崗位說明書4．建立崗位分類圖【能力要求】

一、工作崗位分類的主要步驟1．崗位的二、工作崗位橫向分類的步驟與方法職門

職組

職系

崗位二、工作崗位橫向分類的步驟與方法職門

職組

職系

崗位職系、職組、崗級、崗等之間的關系與區別職系、職組、崗級、崗等之間的關系與區別三、工作崗位縱向分級的步驟與方法

（一）崗位縱向分級的步驟1職門

職組

職系

崗級

崗等三、工作崗位縱向分級的步驟與方法

（一）崗位縱向分級的步驟1三、工作崗位縱向分級的步驟與方法

（一）崗位縱向分級的步驟2

同一崗等三、工作崗位縱向分級的步驟與方法

（一）崗位縱向分級的步驟2（二）生產性崗位縱向分級的方法1（二）生產性崗位縱向分級的方法1（二）生產性崗位縱向分級的方法2（二）生產性崗位縱向分級的方法2（二）生產性崗位縱向分級的方法3（二）生產性崗位縱向分級的方法3生產性崗位統一崗等的方法

(1)經驗判斷法，即組成工作評價小組，憑借經驗，比較技術工種與熟練工種勞動差別，作出歸入崗等的決策。

(2)基本點數換算法，即將熟練工種與技術工種在要素評價標準表中的基本點數分別加總，求出兩者所占比例，按照比例將其中一類工種的點數折算成另一類工種的點數，然后歸崗列等。

(3)交叉崗位換算法，是指將既可以歸為熟練工種又可以歸為技術工種的某些特殊工種，先分別劃分崗級，然后，根據它們在兩類崗系中崗級位置，求出技術工種與熟練工種之問的崗級換算比例，然后再歸入崗等。例如，某企業把司機和食堂廚師兩個工種都分別按照熟練工種和技術工種劃崗歸級。按熟練工種崗位歸級時，兩個工種崗位都為四級；而按技術工種歸級時，都為二級。兩者交叉換算比例為2：1，這樣，熟練工種的四級和技術工種的二級就歸為一等，從而使不同崗級的工作崗位處于同一個水平線的崗等上，依次類推。生產性崗位統一崗等的方法(1)經驗判斷法，即(三)管理性崗位縱向分級的方法1、確定原則2、橫向分類3、縱向分級4、對應崗等(三)管理性崗位縱向分級的方法1、確定原則第一單元企業工資制度的設計

【知識要求】

一、工資制度的內涵

工資制度大體上是通過工資等級表、工資標準表、技術(業務)等級標準及崗位名稱表等具體形式加以規定的(見表5—15、表5～16)。工資制度中必須明確的內容有：工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結構、工資等級及級差、獎金、津貼、過渡辦法、其他規定等。第三節：企業工資制度設計與調整第一單元企業工資制度的設計

【知識要求】

一、工資崗位等級工資表

崗位等級工資表

二、企業工資制度的分類（一）崗位工資制1．崗位工資制的概念崗位工資制是以員工在生產經營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度。

2．崗位工資制的特點——對崗不對人(1)根據崗位支付工資；(2)以崗位分析為基礎；(3)客觀性較強3．崗位工資制的主要類型

(1)崗位等級工資制：一崗一薪制（單級別）；一崗多薪制（多級別）

(2)崗位薪點工資制

1)薪點數的確定：①崗位薪點確定；②個人薪點確定；③加分薪點數。

2)薪點值的確定——根據企業效益二、企業工資制度的分類薪點工資制薪點工資制薪點工資制的優點薪點工資制有以下的優點：

1)工資分配與企業效益和員工業績聯系，體現了效率優先的原則；

2)通過規定個人薪點點數的標準，促進員工學習技術，提高其素質和業務水平；

3)薪點浮動值按照部門業績來確定，有利于提高團隊協作精神。薪點工資制的優點(二)技能工資制

1．技能工資制的概念

——以員工技術和能力為基礎

2．技能工資制的前提

——生產經營情況、管理體制、企業文化、崗位與人員結構、經營目標。

3.技能工資的種類

(1)技術工資

(2)能力工資(二)技能工資制

（三）績效工資制

1．績效工資制的概念

——以員工業績為基礎支付、調整工資獎金

2．績效工資制的特點

(1)注重個人績效差異的評定。

(2)上級評定所占分量重。

(3)反饋頻率不高，且大多單向反饋

——從管理人員向下屬員工單向反饋。

3．績效矩陣（此略，見下頁圖）

4．績效工資制的不足

(1)績效工資制的基礎缺乏公平性；

(2)績效工資過于強調個人的績效；

(3)整個績效工資制度有崩潰危險。

5．現在企業主要的績效工資形式

(1)計件工資制；(2)傭金制(提成制)

（三）績效工資制1．績效工資制的概念績效矩陣績效矩陣

傭金制(提成制)的優缺點1、傭金制的優點：

——充分地調動營銷人員的營銷積極性

2、傭金制的缺點：

——使營銷人員和企業之間產生較大的離心力營銷人員為追求自己利益最大化，可將訂單給企業甲，也可給企業乙，甚至可將已到手的訂單轉給其他的企業。不利后果：一是企業創造的收入過多地依賴營銷人員的工作，從而造成企業生存和發展潛力的弱化；二是增大了企業生存和發展的不可控制性。傭金制(提成制)的優缺點1、傭金制的優點：(四)特殊群體的工資1．管理人員的工資制度

(1)基本工資；(2)獎金和紅利；(3)福利與津貼2．經營者年薪制（1）基本工資加風險收入（2）年薪加年終獎金3．團隊工資制度（1）團隊工資包括：基本工資、激勵性工資、績效認可獎勵（2）團隊工資的設計應該注意的問題

1)平行團隊工資制度的設計

2)流程團隊的工資制度設計。

3)項目團隊工資制度的設計(四)特殊群體的工資1．管理人員的工資制度

三、企業工資制度設計的主要內容（一）工資水平及其影響因素1．企業外部影響因素

(1)市場因素（商品市場、勞動力市場）；(2)生活費用和物價水平；(3)地域影響；(4)法律法規2．企業內部影響因素

(1)企業自身特征；(2)企業決策層的工資態度(二)工資結構及其類型1．工資結構2．工資結構類型

(1)以績效為導向的工資結構(績效工資制)(2)以工作為導向的工資結構(崗位工資制)(3)以技能為導向的工資結構(技能工資制)(4)組合工資結構(組合工資制)(三)工資等級

1．工資等級；2．工資檔次；3．工資級差

4．浮動幅度；5．等級重疊三、企業工資制度設計的主要內容（一）工資水平及其影響因素薪酬結構圖薪酬結構圖工資結構類型

工資結構類型

工資結構類型1工資結構類型1工資結構類型2工資結構類型2工資結構類型3工資結構類型3工資結構類型4工資結構類型4工資等級重疊工資等級重疊

四、企業工資制度設計的原則(一)公平性原則

——內部公平性和外部公平性

(二)激勵性原則

(三)競爭性原則

(四)經濟性原則

(五)合法性原則四、企業工資制度設計的原則(一)公平性原則【能力要求】

企業工資設計【能力要求】

薪酬策略薪酬策略薪酬策略與企業發展戰略的關系發展戰略企業發展階段薪酬策略薪酬水平薪酬結構類型

性質

薪酬結構以投資促進發展合并或迅速發展階段以業績為主高于平均水平的薪酬與高、中等個人績效獎結合高彈性以績效為導向保持利潤與保護市場正常發展至成熟階段薪酬管理技巧平均水平的薪酬與中等個人、班組或企業績效獎相結合高彈性以績效為導向高穩定年功工資折衷以能力為導向、以工作為導向、組合薪酬收獲利潤并向別處投資無發展或衰退階段著重成本控制低于平均水平的薪酬與刺激成本控制的適當獎勵結合高彈性以績效為導向折衷以能力為導向、以工作為導向、組合薪酬薪酬策略與企業發展戰略的關系發展戰略企業發展薪酬策略薪酬水平工資水平的確定工資水平的確定工資等級的確定工資等級的確定

第二單元

寬帶式工資結構設計【知識要求】

一、寬帶式工資結構的內涵（見下頁圖）二、寬帶式工資結構的作用

1．寬帶式工資結構支持扁平型組織結構，打破了傳統工資結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業提高效率以及創造參與型和學習型的企業文化，同時對于企業保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都2．寬帶式工資結構能引導員工自我提高．3．寬帶式工資結構有利于崗位變動4．寬帶式工資結構有利于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變。5．寬帶式工資結構有利于工作績效的促進第二單元寬帶式工資結構設計【知識要求】寬帶式工資結構寬帶式工資結構寬帶式工資結構示例寬帶式工資結構示例

【能力要求】

寬帶式工資結構設計程序一、明確企業的要求二、工資等級的劃分三、工資寬帶的定價四、員工工資的定位

1．績效曲線法

2．嚴格按照員工的新技能獲取情況，確定他們在工資寬帶中的定位，這主要適用于那些強調新技能獲取的企業。

3．那些強調員工能力的企業則有可能這樣確定員工在工資寬帶中的位置。五、員工工資的調整【能力要求】

寬帶式工資結構設計程序一、明確企業的要求第三單元企業工資制度的調整【知識要求】

一、工資調整的含義

工資調整，主要是指工資標準的調整——個體工資標準，整體工資標準；結合內部分配改革對工資結構的調整。二、工資調整的項目（一）工資定級性調整1．員工工資定級時應考慮的因素(1)員工的生活費用(2)同地區同行業相同或相似崗位的勞動力的市場工資水平(3)新員工的實際工作能力。2．工資定級時的內部公平與對外有競爭力的平衡問題（二）物價性調整

(三)工齡性調整

(四)獎勵性調整

(五)效益性調整

(六)考核性調整第三單元企業工資制度的調整【知識要求】【能力要求】

一、員工個體工資標準的調整（一）工資等級調整——提升（二）工資標準檔次的調整1．“枝變”晉檔——專業技術資格、等級證書2．“學變”晉檔——學歷證書3．“齡變”晉檔——工齡職齡4.“考核”變檔——連續優秀【能力要求】

一、員工個體工資標準的調整（一）工資等級調整【能力要求】二、員工工資標準的整體調整（一）定期普遍調整工資標準（二）根據業績決定加薪幅度三、企業員工工資結構的調整【能力要求】二、員工工資標準的整體調整一、制定薪酬計劃的準備工作

在制定薪酬計劃前需要搜集有關資料，對所有信息進行分析、檢查。所需的資料包括員工薪酬的基本資料，企業人力資源規劃資料，物價、市場薪酬水平，國家薪酬、稅收政策的變動資料，企業薪酬支付能力資料等。第四節：企業員工薪酬計劃的制定一、制定薪酬計劃的準備工作第四節：企業員工薪酬計劃的制定二、制定薪酬計劃的方法

1、從下而上法：員工—部門—企業高層優點：調動積極性

2、從上而下法：企業高層—部門—員工優點：控制總體成本二、制定薪酬計劃的方法三、制定薪酬計劃的程序依據規劃了解企業人力資源規劃水平確定90％點處75％點處50％點處25％點處薪酬調查工資獎金福利激勵計劃列表依據水平點處編制薪酬計劃表格比較調整橫向比較縱向比較上報審批上報企業領導、董事會審批三、制定薪酬計劃的程序依據規劃了解企業水平確定90％點處薪酬部門崗位市場薪酬水平（50%點處）人力資源規劃的各崗位人數各部門薪酬總額（元）崗位1崗位2崗位3崗位430002000150010001211崗位5崗位620002500崗位7崗位8崗位9崗位10崗位11崗位12崗位13行政部財務部生產部銷售部95004500225001800500015002000250040002000150011111226454500預計薪酬總額薪酬計劃計算表部門崗位市場薪酬水平（50%點處）人力資源規劃的各崗位人數各四、薪酬計劃表的運用四、薪酬計劃表的運用五、薪酬計劃報告的撰寫內容薪酬計劃報告通常包括以下內容：

1、本年度企業薪酬總額和各主要部門薪酬總額；

2、人力資源規劃情況，如預計的招聘、晉升、辭退(職)、崗位輪換等情況；

3、預測的下一年度企業薪酬總額和薪酬增長率，以及各主要部門薪酬增長率等。五、薪酬計劃報告的撰寫內容第五節：企業補充保險第五節：企業補充保險【知識要求】

一、企業年金的概念和內容

(一)企業年金的概念

企業年金，是指企業及其員工在依法參加基本養老保險的基礎上，自愿建立的補充養老保險制度。

(二)企業年金的適用范圍

1、依法參加基本養老保險并履行繳費義務；

2、具有相應的經濟負擔能力；

3、已建立集體協商機制。

(三)企業年金方案的內容

參加人員范圍、資金籌集方式、員工企業年金管理方式、基金管理方式、計發辦法和支付方式、支付企業年金待遇的條件、組織管理和監督方式、終止繳費的條件、雙方約定的其他事項。

(四)企業年金方案的申報和備案

企業在完成年金計劃設計方案以后，應該向所在地區縣級以上地方政府的勞動保障行政部門上報自己的年金計劃，中央所屬大型企業企業年金方案，應當報送勞動和社會保障部。勞動保障行政部門自收到企業年金方案文本之日起15日內未提出異議的，企業年金方案即行生效。第五節：企業補充保險【知識要求】

一、企業年金的概念和內容(一)企業年

二、企業年金基金的管理

(一)資金籌集方式

1、企業年金所需要費用由企業和員工個人共同繳納。企業繳費列支渠道按國家有關規定執行；員工個人繳費可由企業從員工個人工資中代扣。

2、企業繳費每年不超過本企業上年度員工工資總額的1／12。企業和員工個人繳費合計一般不超過本企業上年度員工工資總額。

(二)企業年金基金的組成

企業年金基金由下列各項組成：企業繳費、員工個人繳費、企業年金基金投資運營收益。

(三)員工企業年金個人賬戶管理方式

1、企業年金基金實行完全積累，采用個人賬戶方式進行管理。

2、企業年金基金可以按照國家規定投資運營。企業年金基金投資運營收益并人企業年金基金。

3、企業繳費應當按照企業年金方案規定比例計算的數額計入員工企業年金個人賬戶；員工個人繳費額計入本人企業年金個人賬戶。

4、企業年金基金投資運營收益，按凈收益率計入企業年金個人賬戶。二、企業年金基金的管理(一)資金籌集方式三、企業年金的支付方式

(一)企業年金的領取

1、員工在達到國家規定退休年齡時，可以從本人企業年金個人賬戶中一次性或定期領取企業年金。員工未達到國家規定退休年齡的，不得從個人賬戶中提前提取資金。

2、員工或退休人員死亡后，其企業年金個人賬戶余額由其指定的受益人或法定繼承人一次性領取。

3、出境定居人員的企業年金個人賬戶資金，可根據本人要求一次性支付給本人。

(二)個人賬戶轉移

1、實行企業年金制度的企業，其員工在變動工作單位時，企業年金個人賬戶資金可以隨同轉移。

2、員工升學、參軍、失業期間或新就業單位沒有實行企業年金制度的，其企業年金個人賬戶可由原管理機構繼續管理。三、企業年金的支付方式(一)企業年金的領取【能力要求】

一、企業年金設計程序1、確定補充養老金來源（企業、員工）

2、確定每個員工和企業繳費比例

3、確定養老金支付的額度（基礎額、支付率）

4、確定養老金的支付形式（一次性、定期性、結合式）

5、確定實行補充養老保險的時間（薪酬調整時）

6、確定養老金基金管理辦法【能力要求】

一、企業年金設計二、企業年金的管理與監督

（一）建立企業年金理事會

企業年金理事會由企業和員工代表組成，也可以聘請企業以外的專業人員參加，其中員工代表應不少于1／3。

（二）確定受托人

1、受托人可以委托具有資格的企業年金賬戶管理機構作為賬戶管理人，負責管理企業年金賬戶。可以委托具有資格的投資運營機構作為投資管理人，負責企業年金基金的投資運營。

2、受托人應當選擇具有資格的商業銀行或專業托管機構作為托管人，負責托管企業年金基金。受托人與賬戶管理人、投資管理人和托管人確定委托關糸，應當簽訂書面合同。

3、企業年金基金必須與受托人、賬戶管理人、投資管理人和托管人的自有資產或其他資產分開管理，不得挪作其他用途。二、企業年金的管理與監督（一）建立企業年金理事會四、應用實例《補充醫療保險管理辦法》起草要點1、總則：目的、依據2、費用來源3、管理辦法4、附則：簽署、實施、解釋四、應用實例《補充醫療保險管理辦法》起草要點二、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計1、補充養老保險設計程序

1）確定補充養老金的來源（企業、員工共同負擔）

2）確定每個員工和企業繳費比例

3）確定養老金支付的額度（基礎額、支付率）

4）確定養老金的支付形式（一次性、定期性、結合式）

5）確定實行補充養老保險的時間（薪酬調整時）

6）確定養老金基金管理辦法2、補充醫療保險設計程序

1）確定補充醫療保險金的來源和額度

2）確定補充醫療保險金的支付范圍

3）確定支付充醫療費用的標準

4）確定補充醫療保險基金的管理辦法二、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計1、補充養老保險設計衷心感謝各位的聆聽與支持衷心感謝各位的演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！國家職業資格標準第五章薪酬管理

國家職業資格標準第五章

薪酬體系全員福利特殊福利困難補貼基薪津貼獎金紅利持股提成工資福利分紅薪酬體系的基本構成第一節：薪酬調查薪酬體系全員福利特殊福利困難補貼基薪津貼獎第一單元薪酬市場調查【知識要求】

一、薪酬調查的概念（略）二、薪酬調查的種類（略）三、薪酬調查的作用：1．調整薪酬水平;2．調整薪酬制度3．掌握薪酬趨勢;4．控制勞動成本四、崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系第一單元薪酬市場調查【知識要求】【能力要求】

薪酬調查工作程序確定目的確定范圍選擇方式統計分析數據排列頻率分析回歸分析制表繪圖相互調查委托調查信息調查問卷調查確定調查企業確定調查崗位確定調查數據確定調查時段總體崗酬調整薪酬差距調整薪酬政策調整具體崗酬調整【能力要求】

薪酬調查工作程序確定目的【能力要求】

薪酬調查技能要點一、確定調查目的以下工作提供參考依據：整體薪酬水平的調整，薪酬差距的調整，薪酬晉升政策的調整，具體崗位薪酬水平的調整。二、確定調查范圍1．確定調查的企業第一類，同行業中同類型；第二類，其他行業相似崗位；第三類，雇用同一類勞動力；第四類，同一勞動力市場；第五類，一般標準企業。2．確定調查的崗位3．確定需要調查的薪酬信息(1)員工基本工資；(2)獎金；(3)股票期權；(4)各種福利；(5)與薪酬政策諸方面有關的信息4．確定調查的時間段三、選擇調查方式1．企業之間相互調查；2．委托中介機構進行調查3．采集社會公開的信息；4．調查問卷【能力要求】薪酬調查技能要點一、確定調查目的四、薪酬調查數據的統計分析

1、數據排列

1、概念：數據排列就是將調查數據由高到低排列。

2、作用：

25％點處（低點）—薪酬水平低的企業關注

50％－75％（中點）—薪酬水平一般的企業關注

75％－90％（高點）—薪酬水平高的企業關注

3、技能：找出關注點，并應用于相應企業四、薪酬調查數據的統計分析

1、數據排列1、概念2、頻率分析1、概念：頻率分析就是記錄分析各薪酬額度出現的頻率，了解一般行情。

2、作用：依據市場一般行情，確立本企業采取的薪酬策略。

2、頻率分析3、趨中趨勢分析(1)簡單平均法先剔除異常數值，然后用工資總額除以人數，得出平均數。(2)加權平均法將從業人數較多的崗位工資數據賦予較高權重，然后用工資總額除以人數，得出平均數。(3)中位數法將全部統計數據按照從高到低次序進行排列之后，再找出居于中間位置的數值，即中位數（50%點處）作為確定某類崗位人員工資水平的依據。3、趨中趨勢分析4、離散趨勢分析(1)百分位法先將某種崗位的所有薪酬調查數據從低到高排列，劃分為10組，每組中所包括的樣本數分別為企業調查總數的10％；在百分位中的第5小組中的最后一個數據必然是所有數據的中值，可以用它來近似地代表當前市場上的平均薪酬水平。(2)四分位法四分位分析與百分位分析的方法是類似的，只不過在薪酬調查數據從低到高排列時劃分為四組(百分位中分為10組)，每組分別為企業調查總數的1／4即25％(百分位中是10％)；處在第2小組(在百分位中是第5個小組)中的最后一個數據必然是所有數據的中值，用它來代表當前勞動力市場上的平均工資水平。4、離散趨勢分析5、回歸分析

1、概念：回歸分析法是借用一些數據統計軟件，如SPSS等所提供的回歸分析功能，分析兩種或多種數據之間的關系。

2、作用：找出影響薪酬水平、薪酬差距或薪酬結構的主要因素以及影響程度，進而對薪酬水平、薪酬差距或薪酬結構的發展趨勢進行預測。5、回歸分析6、圖表分析1、概念：在對調查數據進行統計匯總以及對資料進行整理的基礎上，首先按照一定格式編制統計表，然后制成各種統計圖如直線圖、柱狀圖、餅狀圖、結構圖等，對薪酬調查結果進行對比分析。

2、特點：圖表分析法具有直觀、形象、鮮明、突出和簡潔等方面的特點，為很多公司所推崇。6、圖表分析1、概念：第二單元員工薪酬滿意度調查

【知識要求】薪酬滿意度調查內容第二單元員工薪酬滿意度調查

【知識要求】薪酬滿意度【能力要求】薪酬滿意度調查工作程序確定內容薪酬水平薪酬結構薪酬差距決定因素發放方式工作本身工作環境確定方式發放調查表確定對象所有員工【能力要求】薪酬滿意度調查工作程序確定內容薪酬水平確定方【能力要求】薪酬滿意度調查與結果分析【能力要求】薪酬滿意度調查與結果分析【知識要求】一、工作崗位分類的幾個基本概念

1·職門（大類）——管理類、技術類、服務類、操作類

2·職組（中類）——管理類下財務管理、人力資源管理等

3·職系（小類）——人力資源管理類下職業培訓師、人力資源管理師等

4·崗級——人力資源管理師職系中的1-4級

5·崗等——人力資源管理師職系二級與職業培訓師職系二級屬同一崗等。二、工作崗位分類的內涵工作崗位分類亦稱崗位分類分級或崗位歸級，在國家機關行政人事管理中，被稱為職位分類。第二節：工作崗位分類【知識要求】一、工作崗位分類的幾個基本概念第二節：工作崗位分【知識要求】三、工作崗位分類的相關概念(一)崗位分類（書上為分級）與職業分類標準的關系特殊與一般的關系，崗位分類以職業分類為指導。(二)崗位分級與崗位分類崗位分級與崗位分類是工商企業和政府機關對同一概念的不同稱謂(三)崗位分級（分類）與品位分類

1．分類標準不同。崗位分類以事為標準，事在人先，以事擇人；而品位分類則以人為標準，人在事先，以人擇事。

2．分類依據不同。崗位分類是對事不對人，品位分類則對人不對事。

3．適用范圍不同。崗位分類適用于專業性、機械性、事務性強的崗位，品位分類則適合于工作經常變化、工作效果不易量化的崗位或工作

四、工作崗位橫向分類的原則

1．崗位分類層次宜少不宜多（有效管理幅度原則）

2．直接生產人員崗位分類應根據企業的勞動分工與協作的性質與特點來確定；而管理人員崗位分類則應以它們具體的職能來劃分。

3．以實用為第一原則，不宜將類別劃分得過細。【知識要求】三、工作崗位分類的相關概念【知識要求】五、崗位縱向分級的含義

在橫向分類基礎上，劃分崗級，統一崗等。六、生產與管理崗位統一崗等的基本要求1．要充分考慮崗位任務難易程度2．要考慮對員工行為激勵的程度3．要體現企業員工工資管理策略【知識要求】五、崗位縱向分級的含義【能力要求】

一、工作崗位分類的主要步驟1．崗位的橫向分級2．崗位的縱向分級3.制定崗位說明書4．建立崗位分類圖【能力要求】

一、工作崗位分類的主要步驟1．崗位的二、工作崗位橫向分類的步驟與方法職門

職組

職系

崗位二、工作崗位橫向分類的步驟與方法職門

職組

職系

崗位職系、職組、崗級、崗等之間的關系與區別職系、職組、崗級、崗等之間的關系與區別三、工作崗位縱向分級的步驟與方法

（一）崗位縱向分級的步驟1職門

職組

職系

崗級

崗等三、工作崗位縱向分級的步驟與方法

（一）崗位縱向分級的步驟1三、工作崗位縱向分級的步驟與方法

（一）崗位縱向分級的步驟2

同一崗等三、工作崗位縱向分級的步驟與方法

（一）崗位縱向分級的步驟2（二）生產性崗位縱向分級的方法1（二）生產性崗位縱向分級的方法1（二）生產性崗位縱向分級的方法2（二）生產性崗位縱向分級的方法2（二）生產性崗位縱向分級的方法3（二）生產性崗位縱向分級的方法3生產性崗位統一崗等的方法

(1)經驗判斷法，即組成工作評價小組，憑借經驗，比較技術工種與熟練工種勞動差別，作出歸入崗等的決策。

(2)基本點數換算法，即將熟練工種與技術工種在要素評價標準表中的基本點數分別加總，求出兩者所占比例，按照比例將其中一類工種的點數折算成另一類工種的點數，然后歸崗列等。

(3)交叉崗位換算法，是指將既可以歸為熟練工種又可以歸為技術工種的某些特殊工種，先分別劃分崗級，然后，根據它們在兩類崗系中崗級位置，求出技術工種與熟練工種之問的崗級換算比例，然后再歸入崗等。例如，某企業把司機和食堂廚師兩個工種都分別按照熟練工種和技術工種劃崗歸級。按熟練工種崗位歸級時，兩個工種崗位都為四級；而按技術工種歸級時，都為二級。兩者交叉換算比例為2：1，這樣，熟練工種的四級和技術工種的二級就歸為一等，從而使不同崗級的工作崗位處于同一個水平線的崗等上，依次類推。生產性崗位統一崗等的方法(1)經驗判斷法，即(三)管理性崗位縱向分級的方法1、確定原則2、橫向分類3、縱向分級4、對應崗等(三)管理性崗位縱向分級的方法1、確定原則第一單元企業工資制度的設計

【知識要求】

一、工資制度的內涵

工資制度大體上是通過工資等級表、工資標準表、技術(業務)等級標準及崗位名稱表等具體形式加以規定的(見表5—15、表5～16)。工資制度中必須明確的內容有：工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結構、工資等級及級差、獎金、津貼、過渡辦法、其他規定等。第三節：企業工資制度設計與調整第一單元企業工資制度的設計

【知識要求】

一、工資崗位等級工資表

崗位等級工資表

二、企業工資制度的分類（一）崗位工資制1．崗位工資制的概念崗位工資制是以員工在生產經營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度。

2．崗位工資制的特點——對崗不對人(1)根據崗位支付工資；(2)以崗位分析為基礎；(3)客觀性較強3．崗位工資制的主要類型

(1)崗位等級工資制：一崗一薪制（單級別）；一崗多薪制（多級別）

(2)崗位薪點工資制

1)薪點數的確定：①崗位薪點確定；②個人薪點確定；③加分薪點數。

2)薪點值的確定——根據企業效益二、企業工資制度的分類薪點工資制薪點工資制薪點工資制的優點薪點工資制有以下的優點：

1)工資分配與企業效益和員工業績聯系，體現了效率優先的原則；

2)通過規定個人薪點點數的標準，促進員工學習技術，提高其素質和業務水平；

3)薪點浮動值按照部門業績來確定，有利于提高團隊協作精神。薪點工資制的優點(二)技能工資制

1．技能工資制的概念

——以員工技術和能力為基礎

2．技能工資制的前提

——生產經營情況、管理體制、企業文化、崗位與人員結構、經營目標。

3.技能工資的種類

(1)技術工資

(2)能力工資(二)技能工資制

（三）績效工資制

1．績效工資制的概念

——以員工業績為基礎支付、調整工資獎金

2．績效工資制的特點

(1)注重個人績效差異的評定。

(2)上級評定所占分量重。

(3)反饋頻率不高，且大多單向反饋

——從管理人員向下屬員工單向反饋。

3．績效矩陣（此略，見下頁圖）

4．績效工資制的不足

(1)績效工資制的基礎缺乏公平性；

(2)績效工資過于強調個人的績效；

(3)整個績效工資制度有崩潰危險。

5．現在企業主要的績效工資形式

(1)計件工資制；(2)傭金制(提成制)

（三）績效工資制1．績效工資制的概念績效矩陣績效矩陣

傭金制(提成制)的優缺點1、傭金制的優點：

——充分地調動營銷人員的營銷積極性

2、傭金制的缺點：

——使營銷人員和企業之間產生較大的離心力營銷人員為追求自己利益最大化，可將訂單給企業甲，也可給企業乙，甚至可將已到手的訂單轉給其他的企業。不利后果：一是企業創造的收入過多地依賴營銷人員的工作，從而造成企業生存和發展潛力的弱化；二是增大了企業生存和發展的不可控制性。傭金制(提成制)的優缺點1、傭金制的優點：(四)特殊群體的工資1．管理人員的工資制度

(1)基本工資；(2)獎金和紅利；(3)福利與津貼2．經營者年薪制（1）基本工資加風險收入（2）年薪加年終獎金3．團隊工資制度（1）團隊工資包括：基本工資、激勵性工資、績效認可獎勵（2）團隊工資的設計應該注意的問題

1)平行團隊工資制度的設計

2)流程團隊的工資制度設計。

3)項目團隊工資制度的設計(四)特殊群體的工資1．管理人員的工資制度

三、企業工資制度設計的主要內容（一）工資水平及其影響因素1．企業外部影響因素

(1)市場因素（商品市場、勞動力市場）；(2)生活費用和物價水平；(3)地域影響；(4)法律法規2．企業內部影響因素

(1)企業自身特征；(2)企業決策層的工資態度(二)工資結構及其類型1．工資結構2．工資結構類型

(1)以績效為導向的工資結構(績效工資制)(2)以工作為導向的工資結構(崗位工資制)(3)以技能為導向的工資結構(技能工資制)(4)組合工資結構(組合工資制)(三)工資等級

1．工資等級；2．工資檔次；3．工資級差

4．浮動幅度；5．等級重疊三、企業工資制度設計的主要內容（一）工資水平及其影響因素薪酬結構圖薪酬結構圖工資結構類型

工資結構類型

工資結構類型1工資結構類型1工資結構類型2工資結構類型2工資結構類型3工資結構類型3工資結構類型4工資結構類型4工資等級重疊工資等級重疊

四、企業工資制度設計的原則(一)公平性原則

——內部公平性和外部公平性

(二)激勵性原則

(三)競爭性原則

(四)經濟性原則

(五)合法性原則四、企業工資制度設計的原則(一)公平性原則【能力要求】

企業工資設計【能力要求】

薪酬策略薪酬策略薪酬策略與企業發展戰略的關系發展戰略企業發展階段薪酬策略薪酬水平薪酬結構類型

性質

薪酬結構以投資促進發展合并或迅速發展階段以業績為主高于平均水平的薪酬與高、中等個人績效獎結合高彈性以績效為導向保持利潤與保護市場正常發展至成熟階段薪酬管理技巧平均水平的薪酬與中等個人、班組或企業績效獎相結合高彈性以績效為導向高穩定年功工資折衷以能力為導向、以工作為導向、組合薪酬收獲利潤并向別處投資無發展或衰退階段著重成本控制低于平均水平的薪酬與刺激成本控制的適當獎勵結合高彈性以績效為導向折衷以能力為導向、以工作為導向、組合薪酬薪酬策略與企業發展戰略的關系發展戰略企業發展薪酬策略薪酬水平工資水平的確定工資水平的確定工資等級的確定工資等級的確定

第二單元

寬帶式工資結構設計【知識要求】

一、寬帶式工資結構的內涵（見下頁圖）二、寬帶式工資結構的作用

1．寬帶式工資結構支持扁平型組織結構，打破了傳統工資結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業提高效率以及創造參與型和學習型的企業文化，同時對于企業保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都2．寬帶式工資結構能引導員工自我提高．3．寬帶式工資結構有利于崗位變動4．寬帶式工資結構有利于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變。5．寬帶式工資結構有利于工作績效的促進第二單元寬帶式工資結構設計【知識要求】寬帶式工資結構寬帶式工資結構寬帶式工資結構示例寬帶式工資結構示例

【能力要求】

寬帶式工資結構設計程序一、明確企業的要求二、工資等級的劃分三、工資寬帶的定價四、員工工資的定位

1．績效曲線法

2．嚴格按照員工的新技能獲取情況，確定他們在工資寬帶中的定位，這主要適用于那些強調新技能獲取的企業。

3．那些強調員工能力的企業則有可能這樣確定員工在工資寬帶中的位置。五、員工工資的調整【能力要求】

寬帶式工資結構設計程序一、明確企業的要求第三單元企業工資制度的調整【知識要求】

一、工資調整的含義

工資調整，主要是指工資標準的調整——個體工資標準，整體工資標準；結合內部分配改革對工資結構的調整。二、工資調整的項目（一）工資定級性調整1．員工工資定級時應考慮的因素(1)員工的生活費用(2)同地區同行業相同或相似崗位的勞動力的市場工資水平(3)新員工的實際工作能力。2．工資定級時的內部公平與對外有競爭力的平衡問題（二）物價性調整

(三)工齡性調整

(四)獎勵性調整

(五)效益性調整

(六)考核性調整第三單元企業工資制度的調整【知識要求】【能力要求】

一、員工個體工資標準的調整（一）工資等級調整——提升（二）工資標準檔次的調整1．“枝變”晉檔——專業技術資格、等級證書2．“學變”晉檔——學歷證書3．“齡變”晉檔——工齡職齡4.“考核”變檔——連續優秀【能力要求】

一、員工個體工資標準的調整（一）工資等級調整【能力要求】二、員工工資標準的整體調整（一）定期普遍調整工資標準（二）根據業績決定加薪幅度三、企業員工工資結構的調整【能力要求】二、員工工資標準的整體調整一、制定薪酬計劃的準備工作

在制定薪酬計劃前需要搜集有關資料，對所有信息進行分析、檢查。所需的資料包括員工薪酬的基本資料，企業人力資源規劃資料，物價、市場薪酬水平，國家薪酬、稅收政策的變動資料，企業薪酬支付能力資料等。第四節：企業員工薪酬計劃的制定一、制定薪酬計劃的準備工作第四節：企業員工薪酬計劃的制定二、制定薪酬計劃的方法

1、從下而上法：員工—部門—企業高層優點：調動積極性

2、從上而下法：企業高層—部門—員工優點：控制總體成本二、制定薪酬計劃的方法三、制定薪酬計劃的程序依據規劃了解企業人力資源規劃水平確定90％點處75％點處50％點處25％點處薪酬調查工資獎金福利激勵計劃列表依據水平點處編制薪酬計劃表格比較調整橫向比較縱向比較上報審批上報企業領導、董事會審批三、制定薪酬計劃的程序依據規劃了解企業水平確定90％點處薪酬部門崗位市場薪酬水平（50%點處）人力資源規劃的各崗位人數各部門薪酬總額（元）崗位1崗位2崗位3崗位430002000150010001211崗位5崗位620002500崗位7崗位8崗位9崗位10崗位11崗位12崗位13行政部財務部生產部銷售部95004500225001800500015002000250040002000150011111226454500預計薪酬總額薪酬計劃計算表部門崗位市場薪酬水平（50%點處）人力資源規劃的各崗位人數各四、薪酬計劃表的運用四、薪酬計劃表的運用五、薪酬計劃報告的撰寫內容薪酬計劃報告通常包括以下內容：

1、本年度企業薪酬總額和各主要部門薪酬總額；

2、人力資源規劃情況，如預計的招聘、晉升、辭退(職)、崗位輪換等情況；

3、預測的下一年度企業薪酬總額和薪酬增長率，以及各主要部門薪酬增長率等。五、薪酬計劃報告的撰寫內容第五節：企業補充保險第五節：企業補充保險【知識要求】

一、企業年金的概念和內容

(一)企業年金的概念

企業年金，是指企業及其員工在依法參加基本養老保險的基礎上，自愿建立的補充養老保險制度。