1人才招聘與面試技巧王新宇2009年2月21日1人才招聘與面試技巧王新宇2成功招聘的關鍵環節需求分析面試標準和技巧2成功招聘的關鍵環節需求分析3人力資源管理與招聘招聘需求分析

招聘計劃制定人員甄選錄用前的其它工作錄用與招聘評價提綱3人力資源管理與招聘提綱4人力資源管理與招聘招聘需求分析

招聘計劃制定人員甄選錄用前的其它工作錄用與招聘評價提綱4人力資源管理與招聘提綱5一、人力資源管理與招聘人力資源管理與招聘人力資源規劃5一、人力資源管理與招聘人力資源管理與招聘6人力資源管理與招聘人力資源管理框架招聘的作用和意義6人力資源管理與招聘人力資源管理框架7一個完整的人力資源管理體系的結構企業發展戰略企業文化人才發展戰略人力資源信息管理系統培訓發展團隊建設后備干部選拔培養薪酬福利業績管理招聘與人員配置職位分析職位描述人力資源管理的工作流程7一個完整的人力資源管理體系的結構企業發展戰略企業文化人才發8人力資源規劃盤點現有人力資源人力資源需求預測制定面向未來的行動方案評估人力資源規劃8人力資源規劃盤點現有人力資源9人力資源規劃人力資源需求勞動生產率組織機構組織的發展目標和計劃產品/服務技術革新發展招聘需求人力資源規劃與招聘9人力資源規劃人力資源需求勞動生產率組織機構組織的發展目標和10人力資源管理與招聘招聘需求分析

招聘計劃制定人員甄選錄用前的其它工作錄用與招聘評價提綱10人力資源管理與招聘提綱11二、招聘需求分析人---崗匹配職位分析團隊分析企業環境與文化分析案例討論：這個職位該招什么樣的人？外部供給情況分析招聘策略選擇招聘渠道分析11二、招聘需求分析人---崗匹配12企業招聘：我們要的是什么？我們要的是什么？---我們在選什么？

我們要什么？

我們選什么？

是否具備這樣的能力，或者具備形成這種能力的潛質？12企業招聘：我們要的是什么？我們要的是什么？---我們在選13企業招聘：我們要的是什么？

招聘實際上是尋找能把工作按要求完成或超額完成的人。由于是對未來結果的預期，因此，需要根據其過去、現狀，通過有效的程序和方法，對應聘者是否具備這樣的可能性做出判斷。歸根結底，判斷的是應聘者是否具備了所需的能力以及能否在企業的現實環境中應用這種能力的可能性。13企業招聘：我們要的是什么？招聘實際上是尋找14人—崗匹配：確定對應聘者的要求職位分析團隊分析企業環境與文化分析14人—崗匹配：確定對應聘者的要求職位分析15職位分析從愿景到職位職位分析的內容職位分析的方法15職位分析從愿景到職位16從愿景到職位愿景戰略組織部門責任職位16從愿景到職位愿景戰略組織部門責任職位17職位分析的內容職責內容和范圍職位價值點對任職者能力素質的要求工作環境分析（工作地點、使用設備等）與其他崗位之間的關系主要業績考核標準17職位分析的內容職責內容和范圍18職位分析的方法訪談法問卷調查法職位說明書分析觀察法18職位分析的方法訪談法19團隊分析團隊特點一致性互補性人員個性與團隊特點的匹配團隊領導的期望公司期望19團隊分析團隊特點20企業環境與文化分析企業價值觀企業所處的行業狀況企業內部文化20企業環境與文化分析企業價值觀21企業文化與招聘原則Google：“永不滿足，力求最佳”；工作應具有挑戰性，而挑戰可以帶來樂趣對于在線服務，Google始終將用戶放在首位；而對于日常生活，Google將自己的員工放在首位。肯德基：“服務至上，追求卓越”請描述找零的全套過程微笑要露出8顆牙齒追求細節體現在食物質量、服務態度、餐廳氣氛等方面Motorola：看這個人有沒有發展意識，既要發展自己，同時也必須發展別人。Nortel：很強的工作主動性和對工作的驅動能力以完成設定的工作目標。誠信辦事、盡職盡責、團隊協作、開拓創新。21企業文化與招聘原則Google：“永不滿足，力求最佳”；22問題示例如果你在工作中，遇到客戶提出刁難性要求，你會按照什么樣的方法去解決？如果工作中，和其他部門發生了沖突，你一般會如何解決？你認為能有效解決這類問題的關鍵是什么？----以客為尊（服務意識，客戶意識，客戶導向）。你在過去的工作中，感覺流程上或管理上有沒有什么做得不好的地方？你是如何調整的？是誰主導的調整？為什么這么調整？---判斷應聘者是否具有創新的意識，以及創新性思維的系統性22問題示例如果你在工作中，遇到客戶提出刁難性要求，你會按照23案例：莫斯科公司財務經理(1)工作內容：負責某物流集團新成立的莫斯科公司的財務管理工作按照總部財務規定，負責向集團總部匯報財務狀況。工作環境：工作地點：莫斯科公司背景：莫斯科公司是一家新成立的公司，工作地點在莫斯科，員工除總經理和業務經理外都是當地外籍雇員。人數有20人左右，公司主要負責鐵路聯運境外（主要是俄羅斯境內）的協調工作。財務方面有當地雇員負責從事基礎性工作。23案例：莫斯科公司財務經理(1)工作內容：24案例：莫斯科公司財務經理(2)相關團隊的情況公司經理和業務經理為內派員工，其余為當地雇員主要管理人員有很強的市場開拓能力，但缺乏制度意識總部期望加強對公司的管理公司基本情況高度競爭性行業轉型期的大型國有企業歷史悠久24案例：莫斯科公司財務經理(2)相關團隊的情況25思考確定應該招什么樣的人的難點在哪？如何保證職位要求的準確性？25思考確定應該招什么樣的人的難點在哪？26小結：

這個職位該招什么樣的人？人—崗匹配的考慮因素具體描述轉化為可衡量的問題對回答進行判斷職責要求“硬件”“軟件”邏輯思維能力團隊匹配要求服從性獨立性企業文化要求創新迎接壓力與挑戰26小結：

這個職位該招什么樣的人？人—崗匹配的考慮因素具體27外部供給情況分析為什么要做這種分析？決定公司的招聘策略和薪酬策略外部供給情況的信息來源人才市場信息同行之間的交流工作經驗27外部供給情況分析為什么要做這種分析？28招聘策略選擇招聘策略涉及到：企業需要招聘多少人員？在什么時間、什么地點招？企業將涉足哪些勞動力市場？企業應該雇用固定員工，還是應利用其他靈活的雇用方式？在企業內外同時聘用時，企業應在多大的程度上側重從內部聘任？什么樣的知識、技能、能力和經歷是真正必須的？企業以何種方式和程序來對候選人進行甄選？企業應怎樣傳遞關于職務空缺的信息？企業招聘工作的力度如何？通過招聘，是否要達到找人本身之外的目的？---華為誰來確定招聘策略？28招聘策略選擇招聘策略涉及到：29招聘渠道分析內部招聘與外部招聘本質上沒有不同，從操作上來說完全可以統一管理起來，真正的差別在于對現有員工的心理影響從實踐來看，公開的內部招聘優先，是一種較為理想的處理辦法高層管理人員，內部優先原則適度引入外部新鮮血液和企業價值觀結合（如寶潔）外部招聘渠道廣告中介/獵頭公司校園招聘網絡招聘人才交流市場內部推薦，等等29招聘渠道分析內部招聘與外部招聘30招聘渠道選擇渠道影響質量、效率和成本選擇渠道的原則：根據職位的不同特點來確定，根據市場的供需情況來確定，根據自身的專業特長來確定。30招聘渠道選擇渠道影響質量、效率和成本31人力資源管理與招聘招聘需求分析

招聘計劃制定人員甄選錄用前的其它工作錄用與招聘評價提綱31人力資源管理與招聘提綱32三、招聘計劃制定招聘人數與要求從崗位需求確定考慮人員后備招聘渠道招聘時間與地點招聘費用招聘活動的參與者其它招聘準備工作32三、招聘計劃制定招聘人數與要求33一般性招聘流程公司政策人力資源計劃勞動力市場招聘人員的習慣環境條件招聘費用人力資源計劃用人部門特別要求確定空缺職位確定該崗位的要求招聘的制約因素實施招聘高質量的新員工工作分析招聘渠道選擇招聘廣告設計明確招聘要求面試題目筆試題目確定招聘委員會33一般性招聘流程公司政策人力資源計劃34人力資源管理與招聘招聘需求分析

招聘計劃制定人員甄選

錄用前的其它工作錄用與招聘評價提綱34人力資源管理與招聘提綱35四、人員甄選簡歷篩選筆試測評面試35四、人員甄選簡歷篩選36如何衡量招聘成功率錄用10人，其中7人完全符合職位要求，并體現出很好的潛質。在面試過程中，決定不錄用的20人，其中實際上可能會適合崗位的有5人。成功率是多少？36如何衡量招聘成功率錄用10人，其中7人完全符合職位要求，37不同招聘方法的比較

ValidityCoefficient測試中心結構化面試隨意面談學歷、資歷筆跡學、占星術、顱相學在崗實踐

隨意猜測0.45

0.400.350.15

0.100.651.00測試方法可靠程度比較37不同招聘方法的比較Validity測試中心38結論除了以實踐來檢驗外，沒有一種方法，沒有一個面試官能做到100%的面試成功率。系統性工具和技巧的差別，在于系統性工具對使用者的依賴性低，從而保證了成功率能達到一定的水平，但和職位個性的分離，使得系統性工具的準確率難以提得更高；技巧完全依賴于使用者，因此準確率缺乏穩定的保障。但高技巧的使用者，可以使面試成功率高于除在崗實踐外的其它所有選人方法。38結論除了以實踐來檢驗外，沒有一種方法，沒有一個面試官能做39簡歷篩選保證招聘效率和成功率的最初環節目前招聘中最容易被忽視的環節高效篩選簡歷的兩重含義：快速；成功率高高效簡歷篩選的實現方法經驗與技巧適當工具39簡歷篩選保證招聘效率和成功率的最初環節40如何高效篩選簡歷“高效”的兩重含義：快速；成功率高專業課程資質和證書自我評價愛好科研成果家庭成員薪酬期望基本信息求職意向教育背景工作經歷社會實踐所獲獎項40如何高效篩選簡歷“高效”的兩重含義：專業課程基本信41基本信息在第一遍時，除了與職位要求相關的“硬性”條件：如性別、年齡等；基本信息可以一掃而過，但要注意以下方面：家庭住址：如果居住地離工作地點太遠，需要關注一下。在面試中需要了解應聘人的意見。婚姻狀況：對于育齡期已婚女性的應聘人，需要在面試過程中對于生育計劃和生育情況確認一下。41基本信息在第一遍時，除了與職位要求相關的“硬性”條件：如42求職意向求職意向一般來說表明了應聘人個人興趣的先后順序。對于按照公司要求格式填寫的簡歷來說，這部分表明了求職人在求職興趣上的先后順序。對于招聘網站自動轉發的簡歷來說，這部分往往更新不是很及時，不具備參考意義。42求職意向求職意向一般來說表明了應聘人個人興趣的先后順序。43教育、培訓背景（１）教育背景對于簡歷篩選來說是一個比較重要的部分，但對于不同的應聘者來說，這部分的重要性不盡相同，具體來說：應屆畢業生和畢業三年內的應聘者來說非常重要。公司應根據自身情況，確定招聘策略，以提高招聘效率，保證招聘效果。如：公司招聘策略Dell二流學校一流學生專業不限Google一流學校一流學生限定專業四大一流學校一流學生專業不限43教育、培訓背景（１）教育背景對于簡歷篩選來說是一個比較重44教育、培訓背景（２）對于有較長工作時間的應聘者來說，教育背景的影響已不是很大，應主要參考后續的學習和培訓教育。需要注意的是如果名校畢業，工作較長時間（例如十年以上）還在較低的職位上（包括管理職位和技術職位），那么一般來說需要特別的關注，在面試中注意是否有以下傾向：自我認知不客觀；行為方式怪異；能力太差44教育、培訓背景（２）對于有較長工作時間的應聘者來說，教育45工作經歷這里的工作經歷主要是指對于社會應聘人員和有工作經驗的應屆畢業生來講。首先看工作經歷與應聘職位之間的相關性，如果相關度高。看在每個公司每個職位上的工作時間長短以及工作中的業績。關注各單位之間的相關性、單位規模的變化、工作中的團隊經驗積累如出現“異常”的職位變化（如從規模較大的單位高職位到規模較小單位的低職位）需要特別關注，并通過面試或背景調查進一步了解清楚原因如果相關度不高：看工作時間，如果參加工作1年內，且所學專業與職位吻合，則沒有太大問題。如果工作時間較長，工作經歷與職位要求差異較大，則不做優先考慮。如果工作時間較長，重新學習后再求職（如工作后考研），則主要看最近的學習背景（如學校和專業）45工作經歷這里的工作經歷主要是指對于社會應聘人員和有工作經46社會實踐這里的社會實踐指針對應屆畢業生在校期間的活動：對于學生而言，在學校期間參加社會實踐活動，表明他有意愿嘗試，并且可能積累一定的實踐經驗。對于學生而言，實踐有兩類：學生工作，學生工作可以鍛煉溝通、組織、計劃、協調等能力；學校以外的工作學校以外的工作可以看出學生的興趣，在面試過程中，可對于其中能體現未來職位要求的實踐重點溝通，以了解應聘者在該方面的能力水平。在篩選簡歷時，可根據職位的要求來有選擇的看本部分內容，如能體現較好的潛質，則可以做為優先考慮46社會實踐這里的社會實踐指針對應屆畢業生在校期間的活動：47所獲獎項對于應屆畢業生來說，應結合公司的招聘策略來考察，如公司要求是一流的學生，那么這些學生在校期間應獲得一定的獎勵。對于獎勵情況獎學金對于獎學金，各個學校的評選方法有所不同，一般而言學習成績占的比重為50%-70%，這需要通過各種渠道去收集信息，積累經驗，比如通過面試的時候去問，利用一切機會了解、整合、綜合大的獎勵情況一般而言大的獎勵會更能反映應聘者的素質和水平，在面試時可以通過詢問獲得大獎勵的前后經過，來進一步了解學生的潛質。對于社會應聘者，所獲獎項也體現了應聘者的工作業績。對于某些專業要求較高的職位（如研發骨干）這部分是一個重要參考。47所獲獎項對于應屆畢業生來說，應結合公司的招聘策略來考察，48專業課程有的簡歷中會附有學習期間的主要課程，這些基本不用看，因為相同的專業，學習的課程都差不多48專業課程有的簡歷中會附有學習期間的主要課程，這些基本不用49資質和證書如職位沒有很強的要求，這部分一般可在瀏覽時關注一下關鍵的詞（如英語過級情況，計算機所獲證書，專業證書情況）如職位對某項能力有特殊要求（如語言、行業證書）可作為一項“硬性”的條件進行篩選。必要時可在面試時要求查看證書原件。49資質和證書如職位沒有很強的要求，這部分一般可在瀏覽時關注50自我評價這部分主觀色彩很強，一般不做重點關注。但在瀏覽需要注意：有無怪異或偏頗（過于激烈）的用詞，比如“少說多做的執行能力和領導魅力，在各種場合都能帶領團隊走向勝利”、“在人文和理工上都有一定實力，具有不凡的忍耐力”、“最不喜歡過于壓抑的環境”、“在大學期間編寫并導演了……，使我頗具領導能力與團隊協作精神，……并能起到穩定大眾，鼓舞士氣的作用。”如果有上述的用詞的話，需要在面試中關注應聘人是否的確有自我認知方面的不準確。50自我評價這部分主觀色彩很強，一般不做重點關注。51愛好原則上不關注如果職位有相關可適當瀏覽。如運動器材的銷售人員可能會要求應聘者愛好運動。看有無怪異的愛好，比如：喜歡打麻將51愛好原則上不關注52家庭成員（補充內容）在應聘者通過初步篩選后，可要求應聘者提供家庭成員信息。主要是為了防止與公司內部人員有回避關系。如（直系親屬分別在審計和財務工作）52家庭成員（補充內容）在應聘者通過初步篩選后，可要求應聘者53科研成果一般不做特別關注職位專業性要求較強可關注一下。根據招聘策略，如要求一流的學生，那么可以關注一下。53科研成果一般不做特別關注54薪酬期望一般不做特別關注如薪酬期望明顯與職位薪酬水平相差較大，則不做優先考慮。54薪酬期望一般不做特別關注55補充的幾點錯別字：如在簡歷中出現較多錯別字，而職位要求工作細致性又比較高（如出納），則不做為優先考慮。語法：特別是在外文簡歷中，語法錯誤會反映出應聘者的語言水平簡歷的長度：過長的簡歷，往往表明應聘者在應聘時，缺少從用人單位的角度考慮問題，可能是經驗造成，也可能是心態。太短的簡歷，可能表明應聘者對職位的興趣不大。55補充的幾點錯別字：如在簡歷中出現較多錯別字，而職位要求工56筆試測試應聘者的基本知識、專業知識、管理知識、邏輯思維能力、分析能力、文筆等筆試的基本特征：適用于大規模招聘----時效性評價標準統一結果便于公開汰劣56筆試測試應聘者的基本知識、專業知識、管理知識、邏輯思維能57筆試筆試題在招聘工作中多用在哪些地方？校園招聘大規模招聘初、中級職位禮貌的拒絕為面試收集線索57筆試筆試題在招聘工作中多用在哪些地方？58關于筆試和面試筆試能幫助我們去除不合格的人，但無法準確選出我們想要的人面試可以相對準確地找到我們想要的人筆試和面試的順序并沒有一定之規，但在應聘人數較多的情況下，先安排筆試可以節省我們很多的時間和精力58關于筆試和面試筆試能幫助我們去除不合格的人，但無法準確選59測評測評意義和依據測評內容測評方法59測評測評意義和依據60勝任能力的冰山模型知識技能價值觀自我形象角色定位個性人格內驅力/社會動機基準性勝任力鑒別性勝任力—獨特性動力性60勝任能力的冰山模型知識價值觀自我形象個性內驅力/社會動機61心理測評智力測評情商測評能力傾向性格測評職業能力國內經典IQ測試題自制力測評職業傾向測評自信心測評問題處理能力簡單智商測試壓力測評交流能力測評性格類型測評公務處理能力測評綜合測智商心理承受能力測評一般學習能力傾向意志力測評自我實現需要測評心理適應能力測評沖突處理能力測評事業心測評61心理測評智力測評情商測評能力傾向性格測評職業能力國內經典62（一）人格測驗1．自陳量表（1）

16PF（2）

MMPI（3）

EPQ（4）

CPI2．投射測驗（1）羅夏墨跡測驗（2）主題統覺測驗（3）句子完成測驗（二）智力測驗1．斯坦福-比奈智力測驗2．韋克斯勒成人智力測驗3．瑞文測驗（三）興趣測驗1.霍蘭德職業興趣測驗（SDS）2.斯特朗－埃貝爾興趣調查表（SCII）3.愛德華個人偏好量表（EPPS）（四）特殊能力測驗常用心理測驗工具62（一）人格測驗（二）智力測驗常用心理測驗工具63面試技術非結構化面試結構化面試情境面試行為面試壓力面試無領導小組討論基于素質模型的面試技巧亂序提問法面試中的其它要點63面試技術非結構化面試64非結構化面試隨機提問完全憑借面試官的經驗和感覺進行判斷缺乏從職位出發的基本標準64非結構化面試隨機提問65結構化面試命題、結果評定等環節均按事先制定的標準化程序進行的面試，也稱標準化面試。特點通過分析得出空缺職位的勝任資格；確定可測量命題，并給出參考答案及評分標準；對所有應試者都提相同類型的問題；考官必須經過專門的挑選和培訓；有統一的評分標準和評定量表。65結構化面試命題、結果評定等環節均按事先制定的標準化程序進66結構化面試優勢：問題直接指向工作客觀性強相同的評估尺度預測工作成功的較好辦法局限：耗時開發費用高缺少因人而異的“個性化”問題層層深入提問的方式受到限制66結構化面試優勢：67結構化面試的常規問題請簡單介紹一下你自己請評價你自己的優勢和不足你為什么選擇我們公司你認為降價促銷與送贈品的方式，哪種更好？為什么？。。。。。。67結構化面試的常規問題請簡單介紹一下你自己68情境面試設定一定的假設情境，在此基礎上要求應聘者對一系列相關問題進行回答。問題的設計多來自于工作，或是工作所需的某種素質體現屬于結構化面試的一種特殊形式，通常對問題有預先的答案一個假設性的情境，會涉及到對應聘者多種能力的考察，在提問前必須清楚重點考察的方面68情境面試設定一定的假設情境，在此基礎上要求應聘者對一系列69典型的情境類問題假如你做的這項工作，遭到身邊同事暗中的抵制，你怎么辦？你知道有可能會在電梯里遇到你的銷售對象，在電梯里面的時間大概有15秒，你如何在這段時間里打動他？你帶的團隊中，有一個經驗和能力與你都差不多，他對于你這個領導并不是很服氣，但表面上還是很尊重你，你如何獲得他真心的支持？關于溝通的情境問題示例69典型的情境類問題假如你做的這項工作，遭到身邊同事暗中的抵70溝通能力：一種正確傾聽他人傾訴，理解其感受、需要和觀點，并能做出適當反應的能力。第一級第二級第三級第四級談話中，不善于抓住談話的中心議題；表達自己的思想、觀點不夠簡潔、清晰；以自我為中心，談話中，缺乏對他人應有的尊重。能以開放、真誠的方式接收和傳遞信息；知道交流的重點，并能通過書面或口頭的形式表達主要觀點；尊重他人，能傾聽別人的意見、觀點能用清楚的理由和事實支持自己的觀點；身體力行，通過自己的行為與言談的一致來溝通相關信息；善于傾聽，適當提問以獲得對信息的準確理解，并適時地給予反饋；保持溝通清晰、簡潔、客觀，且切中要害；針對不同聽眾，調整適當的語言和表達方式，以取得一致性結論；能發展并保持廣泛的人際網絡70溝通能力：一種正確傾聽他人傾訴，理解其感受、需要和觀點，71示例問題：如果公司安排你負責建立和推行一項制度，但是在你實施過程中，盡管獲得了公司高層的支持，卻遭到很多同事私下的反對。請問這時你怎么辦？71示例問題：72如何判斷應聘者所具備的溝通能力？第一級：在提問過程中，應聘者的表現能夠直接體現出來。如不能迅速理解面試官的問題，回答時基本無法答到要點，等等。例如回答：“說明公司執行力不夠，應該加大執行力度”---缺乏基本的溝通意識第二級：回答：“是不是這項制度本身存在不合理的地方，或者同事并不了解建立這項制度的意義，以及推行這項制度能給大家帶來的好處，應該和大家做溝通。”具備溝通意識，知道去聽取別人的意見。此時可以追問：如何與同事溝通？72如何判斷應聘者所具備的溝通能力？第一級：73如何判斷應聘者所具備的溝通能力？第三級：

回答：在與他們溝通的過程中，盡可能了解他們的真實想法。看看他們反對的原因，到底是因為觸犯了個人利益，還是因為怕實施制度的過程中會帶來很大工作量，或是嫌麻煩等等。繼續追問：如何判斷是哪種情況？回答：因為制度觸犯了個人利益的，可能會比較多地找這個制度不合理的地方，以推翻這項制度；怕麻煩或是怕增加工作量的人，可能會比較多地強調這項工作的必要性不大，做了以后忙不過來，以及實施新制度不能帶來好處等等。在他們回答的過程中，還要結合這項制度本身的實施對不同的同事帶來的不同影響進行分析。第四級：

追問：對于那些個人利益受到損害的人，溝通過程中應該說什么？對怕麻煩的人，應該說什么？考察應聘者是否了解在溝通過程中，針對不同對象，有效傳達思路和信息，使對方能夠接受自己的想法。73如何判斷應聘者所具備的溝通能力？第三級：74行為面試先看一段錄像針對應聘者過去發生的事件進行詢問通常使用“最。。。”的方式進行提問提問的過程，必須采用不斷追問細節的方式，以判斷應聘者的行為方式、思維方式和能力素質，并對其描述的真實性進行驗證問題的設計，必須針對應聘者的回答，因此，在應聘者描述細節的過程中，必須高度集中注意力傾聽其描述，并對重要的細節予以記錄和追問74行為面試先看一段錄像75壓力面試定義：壓力面試(stressinterview)是指在有意制造的緊張氣氛中提出一連串問題，窮追不舍，直至求職者無法回答，以此觀察求職者對壓力的承受能力和應變能力。考官會先提一個不甚友好的問題，或者劈頭澆你一盆冷水，讓你在委屈和激憤中露出本色。“擊潰”面試者的心理防線，才能篩選出有心理承受能力的智者，找到能面對壓力的新鮮血液。75壓力面試定義：壓力面試(stressintervie76無領導小組討論無領導小組討論面試是采用情景模擬的方式對應聘者進行集體的面試。它通過給一組應聘者(一般是5～7人)一個與工作相關的問題，讓他們進行一定時間(一般是1小時左右)的討論，來檢測考生的組織協調能力、口頭表達能力、辯論能力、說服能力、情緒穩定性、處理人際關系的技巧、非言語溝通能力等各個方面的能力和素質的面試方法。優點：考察全面，可以從一些細節中進行觀察缺點：不易操作（對面試的過程控制要求很高），相對更適合管理類崗位76無領導小組討論無領導小組討論面試是采用情景模擬的方式對應77基于素質模型的面試技巧什么是素質模型通用素質/核心素質與職位相關的素質與層級相關的素質---領導力如何建立素質模型準備與空缺職位相關的素質能力指標，列出相應問題77基于素質模型的面試技巧什么是素質模型78素質能力要求的例子：主動性定義:積極和自發地采取行動，以達到目標或超越所需的要求。工作態度積極進取，不會依賴指示才做出行動。行為指標:

?

態度積極進取

?

無需指示而主動解決問題

?

無需指示而主動爭取和掌握機會

?

精益求精，改善自己

?

所采取的行動超越所需的要求問題:在最近的半年中，你向上司提出過什么樣的新想法或建議？請告訴我一件由你主動承擔的工作。請描述一個情形，當你發現你正在做的某件事情沒有向你期望的方向發展，你是如何做的？請舉出一個主要是因你的努力而成功完成的項目。78素質能力要求的例子：主動性定義:積極和自發地采取行動79亂序提問法“王氏”亂序提問法---對各種技巧的綜合應用在提問過程中，不讓應聘者了解問題背后所考察的要點，從而防止其投其所好，使問題失去效度和信度面試官自己必須清楚地了解提問的思路和目的采用多個問題的組合，獲得對應聘者的判斷提問的順序上，看起來不連貫，但實際必須保持嚴密的邏輯順序。因此，問題的先后順序必須精心設計79亂序提問法“王氏”亂序提問法---對各種技巧的綜合應用80組合問題示例

（針對應屆畢業生）面試開始時：今天上午有課嗎？你怎么來的？父母做什么工作？面試過程中：讀書期間是否勤工儉學？生活費的來源？你選擇工作的標準是什么？問題背后：了解應聘者的獨立性、對金錢的態度、對應聘職位的求職欲望、在資源沖突時如何平衡、應聘者的價值觀80組合問題示例

（針對應屆畢業生）面試開始時：81千里馬是“問”出來的什么樣的問題是好問題？與職位要求密切相關無法讓應聘者判斷出問題意圖或考官傾向問題之間有關聯性好問題的來源職位要求經驗與積累不同表達方式81千里馬是“問”出來的什么樣的問題是好問題？82技巧：設計好的問題推薦使用如下句型：解決型問題：“如果…該怎么辦？”還有諸如：“你當……時所遇到的最有挑戰性（或最艱難、或最有意義）的一次經歷是什么？”以這樣的詞語開頭的問題：“你做…的經驗是什么？”盡量多地采用追問的方式，層層深入82技巧：設計好的問題推薦使用如下句型：83案例有一家民營企業要招聘一位工程實施項目經理，老板問了三個問題：①我們公司的這個職位需要帶領十幾個人的隊伍，你認為你帶人帶得怎么樣？②你團隊工作怎么樣？因為這個職位需要到處交流、溝通，你的團隊精神好不好？③我們公司是剛剛設立這個職位，壓力特別大，需要經常出差，你能不能適應這種高壓力的工作狀況？ 你認為這三個問題老板應該怎么問，才能獲得他所需要的信息？83案例有一家民營企業要招聘一位工程實施項目經理，老板問84提問技巧開放式行為實例問題（Open-endedbehavioralQuestions)通過基于勝任能力的問題，獲得應聘者的行為實例無法用“是”或“否”來簡單回答用“誰”、“什么”、“什么時間”、“哪兒”、“為什么”、“如何”等來提出問題。例如：

?

請給我一個例子，說明…

?

請告訴我在…情況下，你是如何…

?

當你遇到…時，你采取了什么措施。84提問技巧開放式行為實例問題（Open-endedbeh85跟進問題(ProbingQuestions)如果應聘者未提供有效的行為實例(STAR),需提出跟進問題，要求應聘者就某一行為提供具體資料，如“一次曾有過的經歷”、“一段時間“，”一個情況“或”一個例子“。例：

?

然后你做了什么？

?

請說明你采取那方法的具體情況。

?

你是如何使客戶改變態度的？提問技巧85跟進問題(ProbingQuestions)提問技巧86應避免的問題類型理論性的問題(Hypothetical)詢問應征者的意見或看法例：

?

你認為應該如何尋找新客戶？

?

你一般會怎樣計劃自己一天的工作？

?

如果你遇到一個情緒激動的客戶時，會怎樣處理？什么時候問此類問題？86應避免的問題類型理論性的問題(Hypothetical)87引導性問題(Leading)誘導應聘者提供他認為是你期望的答案，暗示了一個正確回應。例：

?

我想當出現那種情況時，你肯定是立即向經理作了匯報，對嗎？

?

當上司將這件事交給你時，你一定很高興地接受了吧？

?

看來你成功地說服了客戶？什么時候問此類問題？應避免的問題類型87引導性問題(Leading)應避免的問題類型88需要跟進的情況

當面談者而應聘者則面談者提問:回答:需要:

不完整

跟進，取得完整

行為事例完整的行為事例

假的

跟進，取得其真

正的行為事例

行為事例

跟進，以取得另

一個行為事例88需要跟進的情況當面談者而應聘者89思考面試能夠把握的是什么？哪些是面試所不能把握的？89思考面試能夠把握的是什么？90面試中的其它要點觀察細節細心傾聽樹立良好的職業心態對面試官的要求面試過程中的常見問題如何結束面談其他提示面試中的考察點面試后的評估90面試中的其它要點觀察細節91觀察細節面試者應有的身勢語：要跟應聘者有良好的、強有力的、直接的目光接觸；經常說聲“是”或點點頭，這對雙方都沒有害處，最重要的是鼓勵對方深入地講下去；坐的姿勢最好不要過于隨意。觀察技巧肢體語言分辨習慣性動作與特殊肢體動作語言間的不同注意整個姿勢的配合（混合姿勢），找出真正含義觀察語言和非語言部分的不一致相同的外顯行為，其背后隱藏的原因是否相同面部（頭部）動作易偽裝，而其他部位不易91觀察細節面試者應有的身勢語：92非言語信息典型含義目光接觸友好、真誠、自信、果斷不做目光接觸冷淡、緊張、害怕、說謊、缺乏安全感搖頭不贊同、不相信、震驚搔頭迷惑不解、不相信微笑滿意、理解、鼓勵咬嘴唇緊張、害怕、焦慮踮腳緊張、不耐煩、自負雙臂交叉在胸前生氣、不同意、防衛、進攻抬一下眉毛懷疑、吃驚瞇眼睛不同意、反感、生氣鼻孔張大生氣、受挫手抖緊張、焦慮、恐懼身體前傾感興趣、注意懶散地坐在椅子上厭倦、放松坐在椅子邊緣上焦慮、緊張、有理解力的搖椅子厭倦、自以為是、緊張駝背坐著缺乏安全感、消極坐的筆直自信、果斷解讀身體語言92非言語信息典型含義目光接觸友好、真誠、自信、果斷不做目光93輕松一下：從車號看性格：車型：現代圣達菲車號：SEX001車主：女性性格分析：此人適合從事哪種性質的工作？93輕松一下：從車號看性格：94傾聽是非常重要的面試技巧，傾聽而不加任何評論也同樣十分重要。掌握4倍原理面試官聽應聘者的談話時間應該是自己談話時間的4倍，即所謂4倍原理。細心傾聽94傾聽是非常重要的面試技巧，傾聽而不加任何評論也同樣十分重95提倡的做法：用筆記下你所聽到的；保持目光接觸—表示仍感興趣；不時點頭—表示你在用心聆聽；鼓勵對方繼續說下去——“我明白”、“我理解”；不斷提醒自己面試目標，而不是在聽故事，聊天；對任何引起疑惑的內容，要對方及時澄清說明；在面試過程的不同階段，時常總結對方的談話；防止受第一印象的影響；聆聽時保持高度注意力。不提倡的做法：對正在談話的話題表現出不耐煩；評判說話者的說話方式或態度；因說話者所說的事情而過度激動；試圖對說話者的每句話做摘要；假裝傾聽，未做有意義的思考；逃避困難的題材；因情緒化的字眼而引起敵對。細心傾聽95提倡的做法：不提倡的做法：細心傾聽96樹立良好的職業心態如果你喜歡某位應聘者，你應該具備懷疑精神，提出較難的問題如果你不太喜歡某位應聘者，你應當表現出更大的興趣，并更加坦率。盡量不要讓自己的好惡影響對人的判斷96樹立良好的職業心態如果你喜歡某位應聘者，你應該具備懷疑精97對面試官的要求良好的個人品質和修養了解公司狀況及職位要求具備相關的專業知識廣博的知識面一定的社會工作經驗良好的自我認知能力善于把握人際關系熟練運用各種面試技巧能公正客觀地評價應聘者97對面試官的要求良好的個人品質和修養98面試過程中的常見問題偏離主題角色互換封閉式的問話過多過度渲染工作以吸引應征者面談變質詢不當的處理應征者的情緒輕易給予薪酬/福利承諾不做面談記錄匆忙結束面談重視與工作無關的因素，詢問與工作無關的問題偏見過于重視對應征者不利的資料自己談得太多受對方容貌或非語言行為左右缺乏和諧的面談氣氛疏于準備，不了解工作內容98面試過程中的常見問題偏離主題99如何結束面談再次清查是否有遺漏的問題或資料再次鼓勵應聘者發問或發表自己的意見，并把這個環節當作對應聘者考察的好機會對于可能的適合人選，可對其適時地多介紹公司，以加深其印象就具有“挑釁”性的內容進行圓場告訴應聘者下一步將做什么，以告知確定是否錄取或進入下一程序的方式和期限衷心地向應聘者表達對其參加本次面談的謝意99如何結束面談再次清查是否有遺漏的問題或資料100其他提示找經驗豐富的人員篩選簡歷；面試之前與應聘者進行電話交流；面試結束后讓應聘者在約定的某個時間來個電話；重要職位運用更合理的面試方式；公平對待所有應聘者；盡可能地淘汰那些沒有明確工作目標和方向的應聘者。100其他提示找經驗豐富的人員篩選簡歷；101面試中的考察點應聘者的業務知識及技能勝任所應聘崗位的核心要求應聘者的學習能力掌握新工作的時間和持續的張力應聘者的價值觀與企業文化的匹配度應聘者的認知接受能力承認、接受錯誤，并能從中汲取經驗教訓，進而不斷提升應聘者學習、創造的欲望持續發展的自我驅動力101面試中的考察點應聘者的業務知識及技能102面試之后的評估按照規定分別打分評判就職位要求的結果是否滿足，進行討論首席面試官組織評審委員會合議形成評審結果對應聘者進行排序，確定進一步面試安排或進行錄用決定分類存檔，有意向帶回復審，無意向材料留存102面試之后的評估按照規定分別打分評判103面試的四重境界手中無劍，心中無劍手中有劍，心中無劍手中有劍，心中有劍手中無劍，心中有劍103面試的四重境界手中無劍，心中無劍104人力資源管理與招聘招聘需求分析

招聘計劃制定人員甄選錄用前的其它工作錄用與招聘評價提綱104人力資源管理與招聘提綱105五、錄用前的其它工作背景調查薪酬溝通與談判體檢105五、錄用前的其它工作背景調查106背景調查背景調查的目的背景調查的類型向證明人核實核實各種證明文件向曾工作或學習過的單位核實背景調查的內容基本信息的真實性是否隱瞞了重大問題背景調查的有效性106背景調查背景調查的目的107薪酬溝通與談判基本達成一致是最后錄用前的關鍵一步談判適用的對象薪酬調查談判性薪酬必須和市場上人才的供給情況充分結合起來107薪酬溝通與談判基本達成一致是最后錄用前的關鍵一步108體檢與職位要求匹配防止出現勞動爭議108體檢與職位要求匹配109人力資源管理與招聘招聘需求分析

招聘計劃制定人員甄選錄用前的其它工作錄用與招聘評價提綱109人力資源管理與招聘提綱110六、錄用與招聘評價入職培訓試用期管理招聘結果的評價110六、錄用與招聘評價入職培訓111入職培訓企業基本情況企業文化公司發展戰略、目標、規劃公司制度公司薪酬福利政策及員工發展職位要求商務禮儀基本技能（公文寫作、時間管理等）111入職培訓企業基本情況112試用期管理合同試用期與崗位試用期崗位試用期內的管理112試用期管理合同試用期與崗位試用期113招聘結果的評價招聘成本評價招聘渠道有效性評價篩選過程有效性評價錄用人員適崗情況評價發展情況跟蹤評價的目的----尋找甄選過程中的不足實踐是檢驗結果的唯一標準113招聘結果的評價招聘成本評價114回顧與總結招聘是什么：知道要什么樣的人知道哪些人可能會符合這樣的標準知道從什么地方去找這些人/以什么方式獲得這些人知道以什么樣的標準，用哪種方法去判斷這些人是否符合這些標準114回顧與總結招聘是什么：115

謝謝大家！

好的伯樂不僅來自于“手熟”，更需要來自于“感悟”。115 謝謝大家！

好的伯樂不僅來116人才招聘與面試技巧王新宇2009年2月21日1人才招聘與面試技巧王新宇117成功招聘的關鍵環節需求分析面試標準和技巧2成功招聘的關鍵環節需求分析118人力資源管理與招聘招聘需求分析

招聘計劃制定人員甄選錄用前的其它工作錄用與招聘評價提綱3人力資源管理與招聘提綱119人力資源管理與招聘招聘需求分析

招聘計劃制定人員甄選錄用前的其它工作錄用與招聘評價提綱4人力資源管理與招聘提綱120一、人力資源管理與招聘人力資源管理與招聘人力資源規劃5一、人力資源管理與招聘人力資源管理與招聘121人力資源管理與招聘人力資源管理框架招聘的作用和意義6人力資源管理與招聘人力資源管理框架122一個完整的人力資源管理體系的結構企業發展戰略企業文化人才發展戰略人力資源信息管理系統培訓發展團隊建設后備干部選拔培養薪酬福利業績管理招聘與人員配置職位分析職位描述人力資源管理的工作流程7一個完整的人力資源管理體系的結構企業發展戰略企業文化人才發123人力資源規劃盤點現有人力資源人力資源需求預測制定面向未來的行動方案評估人力資源規劃8人力資源規劃盤點現有人力資源124人力資源規劃人力資源需求勞動生產率組織機構組織的發展目標和計劃產品/服務技術革新發展招聘需求人力資源規劃與招聘9人力資源規劃人力資源需求勞動生產率組織機構組織的發展目標和125人力資源管理與招聘招聘需求分析

招聘計劃制定人員甄選錄用前的其它工作錄用與招聘評價提綱10人力資源管理與招聘提綱126二、招聘需求分析人---崗匹配職位分析團隊分析企業環境與文化分析案例討論：這個職位該招什么樣的人？外部供給情況分析招聘策略選擇招聘渠道分析11二、招聘需求分析人---崗匹配127企業招聘：我們要的是什么？我們要的是什么？---我們在選什么？

我們要什么？

我們選什么？

是否具備這樣的能力，或者具備形成這種能力的潛質？12企業招聘：我們要的是什么？我們要的是什么？---我們在選128企業招聘：我們要的是什么？

招聘實際上是尋找能把工作按要求完成或超額完成的人。由于是對未來結果的預期，因此，需要根據其過去、現狀，通過有效的程序和方法，對應聘者是否具備這樣的可能性做出判斷。歸根結底，判斷的是應聘者是否具備了所需的能力以及能否在企業的現實環境中應用這種能力的可能性。13企業招聘：我們要的是什么？招聘實際上是尋找129人—崗匹配：確定對應聘者的要求職位分析團隊分析企業環境與文化分析14人—崗匹配：確定對應聘者的要求職位分析130職位分析從愿景到職位職位分析的內容職位分析的方法15職位分析從愿景到職位131從愿景到職位愿景戰略組織部門責任職位16從愿景到職位愿景戰略組織部門責任職位132職位分析的內容職責內容和范圍職位價值點對任職者能力素質的要求工作環境分析（工作地點、使用設備等）與其他崗位之間的關系主要業績考核標準17職位分析的內容職責內容和范圍133職位分析的方法訪談法問卷調查法職位說明書分析觀察法18職位分析的方法訪談法134團隊分析團隊特點一致性互補性人員個性與團隊特點的匹配團隊領導的期望公司期望19團隊分析團隊特點135企業環境與文化分析企業價值觀企業所處的行業狀況企業內部文化20企業環境與文化分析企業價值觀136企業文化與招聘原則Google：“永不滿足，力求最佳”；工作應具有挑戰性，而挑戰可以帶來樂趣對于在線服務，Google始終將用戶放在首位；而對于日常生活，Google將自己的員工放在首位。肯德基：“服務至上，追求卓越”請描述找零的全套過程微笑要露出8顆牙齒追求細節體現在食物質量、服務態度、餐廳氣氛等方面Motorola：看這個人有沒有發展意識，既要發展自己，同時也必須發展別人。Nortel：很強的工作主動性和對工作的驅動能力以完成設定的工作目標。誠信辦事、盡職盡責、團隊協作、開拓創新。21企業文化與招聘原則Google：“永不滿足，力求最佳”；137問題示例如果你在工作中，遇到客戶提出刁難性要求，你會按照什么樣的方法去解決？如果工作中，和其他部門發生了沖突，你一般會如何解決？你認為能有效解決這類問題的關鍵是什么？----以客為尊（服務意識，客戶意識，客戶導向）。你在過去的工作中，感覺流程上或管理上有沒有什么做得不好的地方？你是如何調整的？是誰主導的調整？為什么這么調整？---判斷應聘者是否具有創新的意識，以及創新性思維的系統性22問題示例如果你在工作中，遇到客戶提出刁難性要求，你會按照138案例：莫斯科公司財務經理(1)工作內容：負責某物流集團新成立的莫斯科公司的財務管理工作按照總部財務規定，負責向集團總部匯報財務狀況。工作環境：工作地點：莫斯科公司背景：莫斯科公司是一家新成立的公司，工作地點在莫斯科，員工除總經理和業務經理外都是當地外籍雇員。人數有20人左右，公司主要負責鐵路聯運境外（主要是俄羅斯境內）的協調工作。財務方面有當地雇員負責從事基礎性工作。23案例：莫斯科公司財務經理(1)工作內容：139案例：莫斯科公司財務經理(2)相關團隊的情況公司經理和業務經理為內派員工，其余為當地雇員主要管理人員有很強的市場開拓能力，但缺乏制度意識總部期望加強對公司的管理公司基本情況高度競爭性行業轉型期的大型國有企業歷史悠久24案例：莫斯科公司財務經理(2)相關團隊的情況140思考確定應該招什么樣的人的難點在哪？如何保證職位要求的準確性？25思考確定應該招什么樣的人的難點在哪？141小結：

這個職位該招什么樣的人？人—崗匹配的考慮因素具體描述轉化為可衡量的問題對回答進行判斷職責要求“硬件”“軟件”邏輯思維能力團隊匹配要求服從性獨立性企業文化要求創新迎接壓力與挑戰26小結：

這個職位該招什么樣的人？人—崗匹配的考慮因素具體142外部供給情況分析為什么要做這種分析？決定公司的招聘策略和薪酬策略外部供給情況的信息來源人才市場信息同行之間的交流工作經驗27外部供給情況分析為什么要做這種分析？143招聘策略選擇招聘策略涉及到：企業需要招聘多少人員？在什么時間、什么地點招？企業將涉足哪些勞動力市場？企業應該雇用固定員工，還是應利用其他靈活的雇用方式？在企業內外同時聘用時，企業應在多大的程度上側重從內部聘任？什么樣的知識、技能、能力和經歷是真正必須的？企業以何種方式和程序來對候選人進行甄選？企業應怎樣傳遞關于職務空缺的信息？企業招聘工作的力度如何？通過招聘，是否要達到找人本身之外的目的？---華為誰來確定招聘策略？28招聘策略選擇招聘策略涉及到：144招聘渠道分析內部招聘與外部招聘本質上沒有不同，從操作上來說完全可以統一管理起來，真正的差別在于對現有員工的心理影響從實踐來看，公開的內部招聘優先，是一種較為理想的處理辦法高層管理人員，內部優先原則適度引入外部新鮮血液和企業價值觀結合（如寶潔）外部招聘渠道廣告中介/獵頭公司校園招聘網絡招聘人才交流市場內部推薦，等等29招聘渠道分析內部招聘與外部招聘145招聘渠道選擇渠道影響質量、效率和成本選擇渠道的原則：根據職位的不同特點來確定，根據市場的供需情況來確定，根據自身的專業特長來確定。30招聘渠道選擇渠道影響質量、效率和成本146人力資源管理與招聘招聘需求分析

招聘計劃制定人員甄選錄用前的其它工作錄用與招聘評價提綱31人力資源管理與招聘提綱147三、招聘計劃制定招聘人數與要求從崗位需求確定考慮人員后備招聘渠道招聘時間與地點招聘費用招聘活動的參與者其它招聘準備工作32三、招聘計劃制定招聘人數與要求148一般性招聘流程公司政策人力資源計劃勞動力市場招聘人員的習慣環境條件招聘費用人力資源計劃用人部門特別要求確定空缺職位確定該崗位的要求招聘的制約因素實施招聘高質量的新員工工作分析招聘渠道選擇招聘廣告設計明確招聘要求面試題目筆試題目確定招聘委員會33一般性招聘流程公司政策人力資源計劃149人力資源管理與招聘招聘需求分析

招聘計劃制定人員甄選

錄用前的其它工作錄用與招聘評價提綱34人力資源管理與招聘提綱150四、人員甄選簡歷篩選筆試測評面試35四、人員甄選簡歷篩選151如何衡量招聘成功率錄用10人，其中7人完全符合職位要求，并體現出很好的潛質。在面試過程中，決定不錄用的20人，其中實際上可能會適合崗位的有5人。成功率是多少？36如何衡量招聘成功率錄用10人，其中7人完全符合職位要求，152不同招聘方法的比較

ValidityCoefficient測試中心結構化面試隨意面談學歷、資歷筆跡學、占星術、顱相學在崗實踐

隨意猜測0.45

0.400.350.15

0.100.651.00測試方法可靠程度比較37不同招聘方法的比較Validity測試中心153結論除了以實踐來檢驗外，沒有一種方法，沒有一個面試官能做到100%的面試成功率。系統性工具和技巧的差別，在于系統性工具對使用者的依賴性低，從而保證了成功率能達到一定的水平，但和職位個性的分離，使得系統性工具的準確率難以提得更高；技巧完全依賴于使用者，因此準確率缺乏穩定的保障。但高技巧的使用者，可以使面試成功率高于除在崗實踐外的其它所有選人方法。38結論除了以實踐來檢驗外，沒有一種方法，沒有一個面試官能做154簡歷篩選保證招聘效率和成功率的最初環節目前招聘中最容易被忽視的環節高效篩選簡歷的兩重含義：快速；成功率高高效簡歷篩選的實現方法經驗與技巧適當工具39簡歷篩選保證招聘效率和成功率的最初環節155如何高效篩選簡歷“高效”的兩重含義：快速；成功率高專業課程資質和證書自我評價愛好科研成果家庭成員薪酬期望基本信息求職意向教育背景工作經歷社會實踐所獲獎項40如何高效篩選簡歷“高效”的兩重含義：專業課程基本信156基本信息在第一遍時，除了與職位要求相關的“硬性”條件：如性別、年齡等；基本信息可以一掃而過，但要注意以下方面：家庭住址：如果居住地離工作地點太遠，需要關注一下。在面試中需要了解應聘人的意見。婚姻狀況：對于育齡期已婚女性的應聘人，需要在面試過程中對于生育計劃和生育情況確認一下。41基本信息在第一遍時，除了與職位要求相關的“硬性”條件：如157求職意向求職意向一般來說表明了應聘人個人興趣的先后順序。對于按照公司要求格式填寫的簡歷來說，這部分表明了求職人在求職興趣上的先后順序。對于招聘網站自動轉發的簡歷來說，這部分往往更新不是很及時，不具備參考意義。42求職意向求職意向一般來說表明了應聘人個人興趣的先后順序。158教育、培訓背景（１）教育背景對于簡歷篩選來說是一個比較重要的部分，但對于不同的應聘者來說，這部分的重要性不盡相同，具體來說：應屆畢業生和畢業三年內的應聘者來說非常重要。公司應根據自身情況，確定招聘策略，以提高招聘效率，保證招聘效果。如：公司招聘策略Dell二流學校一流學生專業不限Google一流學校一流學生限定專業四大一流學校一流學生專業不限43教育、培訓背景（１）教育背景對于簡歷篩選來說是一個比較重159教育、培訓背景（２）對于有較長工作時間的應聘者來說，教育背景的影響已不是很大，應主要參考后續的學習和培訓教育。需要注意的是如果名校畢業，工作較長時間（例如十年以上）還在較低的職位上（包括管理職位和技術職位），那么一般來說需要特別的關注，在面試中注意是否有以下傾向：自我認知不客觀；行為方式怪異；能力太差44教育、培訓背景（２）對于有較長工作時間的應聘者來說，教育160工作經歷這里的工作經歷主要是指對于社會應聘人員和有工作經驗的應屆畢業生來講。首先看工作經歷與應聘職位之間的相關性，如果相關度高。看在每個公司每個職位上的工作時間長短以及工作中的業績。關注各單位之間的相關性、單位規模的變化、工作中的團隊經驗積累如出現“異常”的職位變化（如從規模較大的單位高職位到規模較小單位的低職位）需要特別關注，并通過面試或背景調查進一步了解清楚原因如果相關度不高：看工作時間，如果參加工作1年內，且所學專業與職位吻合，則沒有太大問題。如果工作時間較長，工作經歷與職位要求差異較大，則不做優先考慮。如果工作時間較長，重新學習后再求職（如工作后考研），則主要看最近的學習背景（如學校和專業）45工作經歷這里的工作經歷主要是指對于社會應聘人員和有工作經161社會實踐這里的社會實踐指針對應屆畢業生在校期間的活動：對于學生而言，在學校期間參加社會實踐活動，表明他有意愿嘗試，并且可能積累一定的實踐經驗。對于學生而言，實踐有兩類：學生工作，學生工作可以鍛煉溝通、組織、計劃、協調等能力；學校以外的工作學校以外的工作可以看出學生的興趣，在面試過程中，可對于其中能體現未來職位要求的實踐重點溝通，以了解應聘者在該方面的能力水平。在篩選簡歷時，可根據職位的要求來有選擇的看本部分內容，如能體現較好的潛質，則可以做為優先考慮46社會實踐這里的社會實踐指針對應屆畢業生在校期間的活動：162所獲獎項對于應屆畢業生來說，應結合公司的招聘策略來考察，如公司要求是一流的學生，那么這些學生在校期間應獲得一定的獎勵。對于獎勵情況獎學金對于獎學金，各個學校的評選方法有所不同，一般而言學習成績占的比重為50%-70%，這需要通過各種渠道去收集信息，積累經驗，比如通過面試的時候去問，利用一切機會了解、整合、綜合大的獎勵情況一般而言大的獎勵會更能反映應聘者的素質和水平，在面試時可以通過詢問獲得大獎勵的前后經過，來進一步了解學生的潛質。對于社會應聘者，所獲獎項也體現了應聘者的工作業績。對于某些專業要求較高的職位（如研發骨干）這部分是一個重要參考。47所獲獎項對于應屆畢業生來說，應結合公司的招聘策略來考察，163專業課程有的簡歷中會附有學習期間的主要課程，這些基本不用看，因為相同的專業，學習的課程都差不多48專業課程有的簡歷中會附有學習期間的主要課程，這些基本不用164資質和證書如職位沒有很強的要求，這部分一般可在瀏覽時關注一下關鍵的詞（如英語過級情況，計算機所獲證書，專業證書情況）如職位對某項能力有特殊要求（如語言、行業證書）可作為一項“硬性”的條件進行篩選。必要時可在面試時要求查看證書原件。49資質和證書如職位沒有很強的要求，這部分一般可在瀏覽時關注165自我評價這部分主觀色彩很強，一般不做重點關注。但在瀏覽需要注意：有無怪異或偏頗（過于激烈）的用詞，比如“少說多做的執行能力和領導魅力，在各種場合都能帶領團隊走向勝利”、“在人文和理工上都有一定實力，具有不凡的忍耐力”、“最不喜歡過于壓抑的環境”、“在大學期間編寫并導演了……，使我頗具領導能力與團隊協作精神，……并能起到穩定大眾，鼓舞士氣的作用。”如果有上述的用詞的話，需要在面試中關注應聘人是否的確有自我認知方面的不準確。50自我評價這部分主觀色彩很強，一般不做重點關注。166愛好原則上不關注如果職位有相關可適當瀏覽。如運動器材的銷售人員可能會要求應聘者愛好運動。看有無怪異的愛好，比如：喜歡打麻將51愛好原則上不關注167家庭成員（補充內容）在應聘者通過初步篩選后，可要求應聘者提供家庭成員信息。主要是為了防止與公司內部人員有回避關系。如（直系親屬分別在審計和財務工作）52家庭成員（補充內容）在應聘者通過初步篩選后，可要求應聘者168科研成果一般不做特別關注職位專業性要求較強可關注一下。根據招聘策略，如要求一流的學生，那么可以關注一下。53科研成果一般不做特別關注169薪酬期望一般不做特別關注如薪酬期望明顯與職位薪酬水平相差較大，則不做優先考慮。54薪酬期望一般不做特別關注170補充的幾點錯別字：如在簡歷中出現較多錯別字，而職位要求工作細致性又比較高（如出納），則不做為優先考慮。語法：特別是在外文簡歷中，語法錯誤會反映出應聘者的語言水平簡歷的長度：過長的簡歷，往往表明應聘者在應聘時，缺少從用人單位的角度考慮問題，可能是經驗造成，也可能是心態。太短的簡歷，可能表明應聘者對職位的興趣不大。55補充的幾點錯別字：如在簡歷中出現較多錯別字，而職位要求工171筆試測試應聘者的基本知識、專業知識、管理知識、邏輯思維能力、分析能力、文筆等筆試的基本特征：適用于大規模招聘----時效性評價標準統一結果便于公開汰劣56筆試測試應聘者的基本知識、專業知識、管理知識、邏輯思維能172筆試筆試題在招聘工作中多用在哪些地方？校園招聘大規模招聘初、中級職位禮貌的拒絕為面試收集線索57筆試筆試題在招聘工作中多用在哪些地方？173關于筆試和面試筆試能幫助我們去除不合格的人，但無法準確選出我們想要的人面試可以相對準確地找到我們想要的人筆試和面試的順序并沒有一定之規，但在應聘人數較多的情況下，先安排筆試可以節省我們很多的時間和精力58關于筆試和面試筆試能幫助我們去除不合格的人，但無法準確選174測評測評意義和依據測評內容測評方法59測評測評意義和依據175勝任能力的冰山模型知識技能價值觀自我形象角色定位個性人格內驅力/社會動機基準性勝任力鑒別性勝任力—獨特性動力性60勝任能力的冰山模型知識價值觀自我形象個性內驅力/社會動機176心理測評智力測評情商測評能力傾向性格測評職業能力國內經典IQ測試題自制力測評職業傾向測評自信心測評問題處理能力簡單智商測試壓力測評交流能力測評性格類型測評公務處理能力測評綜合測智商心理承受能力測評一般學習能力傾向意志力測評自我實現需要測評心理適應能力測評沖突處理能力測評事業心測評61心理測評智力測評情商測評能力傾向性格測評職業能力國內經典177（一）人格測驗1．自陳量表（1）

16PF（2）

MMPI（3）

EPQ（4）

CPI2．投射測驗（1）羅夏墨跡測驗（2）主題統覺測驗（3）句子完成測驗（二）智力測驗1．斯坦福-比奈智力測驗2．韋克斯勒成人智力測驗3．瑞文測驗（三）興趣測驗1.霍蘭德職業興趣測驗（SDS）2.斯特朗－埃貝爾興趣調查表（SCII）3.愛德華個人偏好量表（EPPS）（四）特殊能力測驗常用心理測驗工具62（一）人格測驗（二）智力測驗常用心理測驗工具178面試技術非結構化面試結構化面試情境面試行為面試壓力面試無領導小組討論基于素質模型的面試技巧亂序提問法面試中的其它要點63面試技術非結構化面試179非結構化面試隨機提問完全憑借面試官的經驗和感覺進行判斷缺乏從職位出發的基本標準64非結構化面試隨機提問180結構化面試命題、結果評定等環節均按事先制定的標準化程序進行的面試，也稱標準化面試。特點通過分析得出空缺職位的勝任資格；確定可測量命題，并給出參考答案及評分標準；對所有應試者都提相同類型的問題；考官必須經過專門的挑選和培訓；有統一的評分標準和評定量表。65結構化面試命題、結果評定等環節均按事先制定的標準化程序進181結構化面試優勢：問題直接指向工作客觀性強相同的評估尺度預測工作成功的較好辦法局限：耗時開發費用高缺少因人而異的“個性化”問題層層深入提問的方式受到限制66結構化面試優勢：182結構化面試的常規問題請簡單介紹一下你自己請評價你自己的優勢和不足你為什么選擇我們公司你認為降價促銷與送贈品的方式，哪種更好？為什么？。。。。。。67結構化面試的常規問題請簡單介紹一下你自己183情境面試設定一定的假設情境，在此基礎上要求應聘者對一系列相關問題進行回答。問題的設計多來自于工作，或是工作所需的某種素質體現屬于結構化面試的一種特殊形式，通常對問題有預先的答案一個假設性的情境，會涉及到對應聘者多種能力的考察，在提問前必須清楚重點考察的方面68情境面試設定一定的假設情境，在此基礎上要求應聘者對一系列184典型的情境類問題假如你做的這項工作，遭到身邊同事暗中的抵制，你怎么辦？你知道有可能會在電梯里遇到你的銷售對象，在電梯里面的時間大概有15秒，你如何在這段時間里打動他？你帶的團隊中，有一個經驗和能力與你都差不多，他對于你這個領導并不是很服氣，但表面上還是很尊重你，你如何獲得他真心的支持？關于溝通的情境問題示例69典型的情境類問題假如你做的這項工作，遭到身邊同事暗中的抵185溝通能力：一種正確傾聽他人傾訴，理解其感受、需要和觀點，并能做出適當反應的能力。第一級第二級第三級第四級談話中，不善于抓住談話的中心議題；表達自己的思想、觀點不夠簡潔、清晰；以自我為中心，談話中，缺乏對他人應有的尊重。能以開放、真誠的方式接收和傳遞信息；知道交流的重點，并能通過書面或口頭的形式表達主要觀點；尊重他人，能傾聽別人的意見、觀點能用清楚的理由和事實支持自己的觀點；身體力行，通過自己的行為與言談的一致來溝通相關信息；善于傾聽，適當提問以獲得對信息的準確理解，并適時地給予反饋；保持溝通清晰、簡潔、客觀，且切中要害；針對不同聽眾，調整適當的語言和表達方式，以取得一致性結論；能發展并保持廣泛的人際網絡70溝通能力：一種正確傾聽他人傾訴，理解其感受、需要和觀點，186示例問題：如果公司安排你負責建立和推行一項制度，但是在你實施過程中，盡管獲得了公司高層的支持，卻遭到很多同事私下的反對。請問這時你怎么辦？71示例問題：187如何判斷應聘者所具備的溝通能力？第一級：在提問過程中，應聘者的表現能夠直接體現出來。如不能迅速理解面試官的問題，回答時基本無法答到要點，等等。例如回答：“說明公司執行力不夠，應該加大執行力度”---缺乏基本的溝通意識第二級：回答：“是不是這項制度本身存在不合理的地方，或者同事并不了解建立這項制度的意義，以及推行這項制度能給大家帶來的好處，應該和大家做溝通。”具備溝通意識，知道去聽取別人的意見。此時可以追問：如何與同事溝通？72如何判斷應聘者所具備的溝通能力？第一級：188如何判斷應聘者所具備的溝通能力？第三級：

回答：在與他們溝通的過程中，盡可能了解他們