市場薪酬數據在現代人力資源管理中的應用2002-12市場薪酬數據在現代人力資源管理中的應用2002-12目錄市場化薪酬體系簡述企業實際個案分析應用市場數據進行薪酬調整的思路未來薪酬發展的理念目錄市場化薪酬體系簡述2

第一部分市場化薪酬體系簡述

第一部分市場化薪酬體系簡述3經營戰略組織設計人力資源戰略薪酬戰略公司遠景固定薪金浮動薪金福利安排股票期權薪酬戰略與公司總體戰略的聯系個人部門經營戰略組織設計人力資源戰略薪酬戰略公司遠景固定薪金浮動薪金4薪酬體系的重要性服務于公司戰略培養、吸引、保留及激勵優秀管理、技術及操作人才經營戰略人力資源策略薪資福利的理念薪資福利系統薪酬體系薪酬體系的重要性服務于公司戰略經營戰略人力資源策略薪資福利的5薪酬體系的比較新型薪酬體系的特點引進職等評定系統與業績緊密掛鉤建立完善的業績管理系統根本指導思想是為股東創造最大價值現行薪酬體系的特點平均主義與股東利益脫節過于復雜煩瑣薪酬體系的比較新型薪酬體系的特點現行薪酬體系的特點6薪酬變化（一）--戰略方向變化

方向業績導向建立職責觀念與股東價值掛鉤戰略按市場變化幅度控制固定薪金增長增加浮動薪金比例獎勵高層主管的長期貢獻集中于影響業績的重大事件獎勵員工做好本身能直接影響的工作獎勵發揚團隊合作有競爭力并具有市場導向的薪金水平獎勵即時、彈性及形式創新薪酬變化（一）--戰略方向變化方向戰略按市場變化幅度控制固7薪酬變化（二）--薪資構成的平衡內在激勵無法用現金量化工作滿意度擁有完成工作的工具學習新技能的機會施加影響的機會公司文化很“酷”人文環境好團隊成員很棒職業發展的機會外在激勵可用現金量化基本工資激勵工資短期長期福利退休醫療津貼薪酬變化（二）--薪資構成的平衡內在激勵外在激勵8薪酬變化（三）--市場趨勢少：固定計劃長期的保障性計劃服務期福利和額外津貼

多：與業績掛鉤的浮動薪金股票及股票期權吸引新人才強調主動性非傳統計劃“家長式”“商業式”薪酬變化（三）--市場趨勢少：多：“家長式”“商業式”9薪酬管理的新趨勢更強調外部競爭和內部公平調整固定薪酬向浮動、績效傾斜寬帶結構強調總體薪酬概念長期激勵占全部薪酬的比例獎金福利基本工資傳統現狀未來薪酬管理的新趨勢更強調外部競爭和內部公平長期激勵占全部薪酬的10廣義薪資因素的影響組成薪資的要素基本工資員工福利特殊津貼短期激勵長期激勵對員工的影響吸引保留激勵高高中低低高中中中中中高高低低廣義薪資因素的影響組成薪資的要素基本工資員工福利特殊津貼短期11薪資構成名詞解釋基本固定薪金：各個崗位中位在職者基本工資(每月基本工資)X12+固定獎金/雙薪。本部分薪金為一名正式員工在一月正常工作的前提下可以確定獲得的薪酬補償。該部分薪金不與員工表現掛鉤固定薪金：基本固定薪金+固定現金補貼(膳食補貼、交通補貼、住房補貼、服裝補貼、洗衣補貼、生活補貼及其它現金補貼)浮動薪金：(上一年度)績效獎金+業績提成+加班工資/輪班補貼。根據員工業績表現可以獲得的現金部分稅前薪金總額：固定薪金+浮動薪金。本部分薪金為一名正式員工可以獲得的全部現金收入薪資構成：固定薪金、浮動薪金及稅前薪金總額相互間比例關系，可以反映一名正式員工的收入構成情況薪資架構：公司整體薪資水平在市場上的定位戰略及每薪等員工的薪資范圍確定情況薪資構成名詞解釋基本固定薪金：各個崗位中位在職者基本工資(每12=+薪資構成公式固定薪金基本工資年終獎金固定現金補貼住房交通膳食服裝其它浮動薪金非固定補貼稅前薪金總額業績獎金有保障的--與薪等相關可能掙得的--與業績相關=+薪資構成公式固定薪金基本工資年終獎金固定現金補貼浮動薪13目錄市場化薪酬體系簡述企業實際個案分析應用市場數據進行薪酬調整的思路未來薪酬發展的理念目錄市場化薪酬體系簡述14

第二部分企業實際個案分析第二部分企業實際個案分析15

薪酬方面的問題問題三:貴公司有統一的薪酬曲線嗎？形狀是什么樣子？問題二:貴公司有合理的薪酬構成嗎？問題一:貴公司有明確的薪酬戰略嗎？問題四:貴公司有完善的薪酬管理系統嗎？薪酬方面的問題問題三:貴公司有統一的薪酬曲線嗎？形狀是16某些存在于企業的問題—戰略問題公司根本沒有戰略或只存在“天然戰略”拍拍腦門子沒有競爭，“孤獨一枝”自然延續，長期不變公司存在戰略，但缺乏人力資源、特別是薪酬方面的配套戰略要求無法真正提升人力資源管理、特別是薪酬管理的檔次，無法實現“配合戰略即時發展要求”式的薪酬管理工作很多具體的薪酬工作沒有參考標準可言，無市場定位某些存在于企業的問題—戰略問題公司根本沒有戰略或只存在“天然17

薪酬方面的問題問題三:貴公司有統一的薪酬曲線嗎？形狀是什么樣子？問題二:貴公司有合理的薪酬構成嗎？問題一:貴公司有明確的薪酬戰略嗎？問題四:貴公司有完善的薪酬管理系統嗎？薪酬方面的問題問題三:貴公司有統一的薪酬曲線嗎？形狀是18某些存在于企業的問題—構成問題薪酬構成極端化過于簡單—簡單年薪制推行的利與弊過于復雜—薪酬構成項龐雜，且部門間無統一規律特定薪酬構成過多—崗位工資、技術津貼等薪酬各構成部分給付不能夠體現各自特點固定部分受年功、學歷等因素影響，不清楚體現崗位內在固有價值差異浮動部分由于實際考核問題，常造成實際發放的固定平均主義，失去原有的激勵價值某些存在于企業的問題—構成問題薪酬構成極端化薪酬各構成部分給19

薪酬方面的問題問題三:貴公司有統一的薪酬曲線嗎？形狀是什么樣子？問題二:貴公司有合理的薪酬構成嗎？問題一:貴公司有明確的薪酬戰略嗎？問題四:貴公司有完善的薪酬管理系統嗎？薪酬方面的問題問題三:貴公司有統一的薪酬曲線嗎？形狀是20某些存在于企業的問題—曲線問題(1)(2)(4)(3)(0)(0)：標準薪酬曲線(1)：傳統國企、傳統行業線(2)：階梯式薪酬曲線(3)：整體給薪水平偏高但給付平均的薪酬曲線(4)：給薪水平增長逐漸遞減的薪酬曲線某些存在于企業的問題—曲線問題(1)(2)(4)(3)(0)21

薪酬方面的問題問題三:貴公司有統一的薪酬曲線嗎？形狀是什么樣子？問題二:貴公司有合理的薪酬構成嗎？問題一:貴公司有明確的薪酬戰略嗎？問題四:貴公司有完善的薪酬管理系統嗎？薪酬方面的問題問題三:貴公司有統一的薪酬曲線嗎？形狀是22某些存在于企業的問題—系統問題單一性薪酬管理缺乏系統化的薪酬管理思路，僅看作一項單獨的人力資源工作，忽視與人力資源大戰略的互動關系被動型而不是主動型的薪酬管理：調整時間、力度等薪酬管理系統的各項制度不健全具體工作缺乏固有的、詳細的操作流程缺乏足夠的、準確的外部市場信息和內部崗位信息支持某些存在于企業的問題—系統問題單一性薪酬管理薪酬管理系統的各23

大家各自所在的企業會有這樣的問題嗎？大家各自所在的企業會有這樣的問題嗎？24目錄市場化薪酬體系簡述企業實際個案分析應用市場數據進行薪酬調整的思路未來薪酬發展的理念目錄市場化薪酬體系簡述25

第三部分應用市場數據進行薪酬調整的思路第三部分應用市場數據進行薪酬調整的思路26

目錄薪資體系設計薪資體系調整目錄薪資體系設計27薪資體系設計目標

符合公司整體戰略需要保證公司的薪資規劃具有競爭性建立公平分配薪資的體系提供薪資決策的管理工具工作流程必須要以設計目標作為導向薪資體系設計目標符合公司整體戰略需要工作流程必須要以設計目28薪資體系建立流程人力資源部薪酬經理人力資源部薪酬管理組是否達成一致開始

薪酬管理委員會企業中長期發展計劃通過定制調查獲得相關行業數據熟悉公司的戰略目標和遠景規劃熟悉公司目前的人力資本情況獲得現有在職崗位薪酬數據情況建立市場各分位下的薪資數據庫顧問明確企業薪資市場定位建立本企業現有崗位確定分位下的薪資曲線明確各層級薪資關系及范圍明確企業的可調節、可承受能力建立調整后可實際操作的薪資曲線審核通過明確企業人力資本發展戰略審核通過各方提出改進意見是否操作層指導層審核層建立確定市場分位下的薪資曲線薪資體系建立流程人力資源部薪酬經理人力資源部薪酬管理組是否達29檢查準備的明細單

公司薪資理念

內部等級或寬帶結構

每個職位和等級的員工數

實際的薪資數據

預計薪資增長率

相應的市場薪資數據檢查準備的明細單

公司薪資理念

30了解薪資理念

企業的歷史

不同的商業環境

勞動力市場的定義

內部/外部導向

勞動力市場中的定位

經濟形勢

薪資的組合

員工中的差別待遇

職位評估系統

業績所起的作用

企業在進行薪資體系設計時，應該綜合考慮上述各因素對新體系可能帶來的影響，特別是以公司戰略作為基本出發點。從而在實際設計時就能夠充分考慮到針對公司具體情況而主動設定若干前提條件了解薪資理念企業的歷史

經濟形勢

企業在進行薪資體系設計時31根據崗位分析和評估確定內部等級在企業內部確定每一個崗位的相對價值

依據崗位的相對價值建立一個內部等級體系

確立合理的崗位等級和薪資級別的基準

為管理部門建立一個可靠的途徑

崗位等級和薪資等級是不同的概念。在薪資規劃之前，我們需要有一套完整的企業內部等級體系作為具體設計的基礎。我們將以此為作為薪資等級的基礎，但并不完全等同于崗位等級根據崗位分析和評估確定內部等級在企業內部確定每一個崗位的相對32等級矩陣的使用

等級矩陣舉例職能級別行政/人事財務銷售采購生產高級經理助理經理銷售經理經理會計師行政人員人事專員助理會計師主管主管采購專員......14131211100908高級經理高級經理在薪資體系設計出來以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級矩陣與薪資曲線放在一起進行橫向關聯，從而了解每一層級具體員工的代表數據情況，為后續的調整作準備。同時我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位等級矩陣的使用33技術操作--相關概念

I薪資(貨幣價值)等級(相對崗位價值)acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級最大值某等級最小值帶寬/層寬相鄰等級的重疊某等級中位值

f-e,g-f:相鄰等級中位值級差技術操作--相關概念I薪資(貨幣價值)等級(相對崗位價值34技術操作--相關概念II等級最大值：該等級員工可能獲得的最高工資等級最小值：該等級員工可能獲得的最低工資帶寬：每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因工作性質及對公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一薪資等級范圍內的差額幅度就越大重疊度：相鄰兩個薪資等級的重疊情況。主要是由每一薪等基準職位之市場水平所決定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低中位值級差：反映了等級遞進的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大技術操作--相關概念II等級最大值：該等級員工可能獲得的最35方案調節--程序調整帶寬確定調整后的中位值延展、中位值級差及相鄰等級重疊度情況調整市場薪資回歸后的中位值數列分析目前

薪資與計劃

薪資體系的吻合性確定薪資

方案需要時進行市場數據更新沒有最佳的方案，只有相對可行的方案方案調節--程序調整帶寬確定調整后的中位值延展、中位值級差及36方案調節--調整中位值確定調整后的中位值級差不能過低(相鄰崗位級差小于10%)許多崗位在一條近似值的線上有必要重新評估不能過高(低等崗位相鄰級差大于25%)基準：低等崗位級差10%-15%中等崗位級差20%-25%高等崗位級差30%-40%

調整步驟適當調整每等級中位值為最接近的整數以適應實際日常發放的需要根據公司薪資戰略及內部文化調整個別層級數據，以保證公司整體薪資趨勢符合要求(建議仍以市場數據為基礎，不宜改變過大以保證市場化水平)估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應適當下調部分層級中位數值。若差距過大，則應考慮調低公司薪資在市場上的定位方案調節--調整中位值確定調整后的中位值級差調整步驟37確定調整后的帶寬根據公司組織結構的變化而變化在薪資增長與業績關聯的情況下薪資范圍較寬根據崗位的性質變化而變化(視公司特性及戰略要求)，如：生產型/支持型崗位：15%-25%管理型/專業型崗位：25%-40%高級管理崗位：40%-60%方案調節--調整帶寬調整步驟根據公司薪資戰略調整各等級帶寬，體現公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰略綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢根據目前在職者的薪資水平調整帶寬，以使同等級內的薪資差距能夠符合現實變動需要估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應適當減少帶寬以減低同等級內高薪水平確定調整后的帶寬方案調節--調整帶寬調整步驟38帶寬的舉例說明-20%+20%50%寬度-15%+15%35%寬度中位值[]帶寬%最大值最小值()-1x100=最小值2+帶寬=2中位值()最大值=()1+帶寬最小值方案調節--調整帶寬(續)中位值帶寬的舉例說明-20%+20%50%-15%+15%35%中39無重疊方案調節--調整帶寬(續)適度重疊大部分重疊確定調整后的重疊度綜合考慮重疊度的變化情況，盡量保持由低等到高等的逐漸減少趨勢，從而為較低等級員工躍級晉升提供方便，增強了工作積極性根據目前在職者的薪資水平調整帶寬，以使相鄰等級的重疊度能夠符合現實變動需要估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應適當增加重疊度以扁平化薪資水平無重疊方案調節--調整帶寬(續)適度重疊大部分重疊確定調整后40個點在所處等級中的位置反映了每一在職員工現有薪資在新薪資體系相應等級中的水平。越處于等級矩陣的上方，相應在該等的薪資水平也越高公式=最大值-最小值目前薪資-最小值X100%方案分析--個點分析I例如

最小值=8000

中位值=10000最大值=12000例1：目前薪資=1000010000-800012000-8000=50%800010000120009000例2：目前薪資=90009000-800012000-8000=25%個點在所處等級中的位置最大值-最小值目前薪資-最小值X41如何理解個點在所處等級中的位置說明(對于正常績效員工)所處位置需提高個人薪資實際薪資較接近最低值低于1.00高于1.001.00實際薪資在最低與最高值中間實際薪資較接近最高值需凍結或控制個人的薪資增長評估相應的內部比率需調整帶寬低于50%50%高于50%理想的情形需調整帶寬方案分析--個點分析I(續)如何理解個點在所處等級中的位置說明(對于正常績效員工)所處位42最高值最低值中位值紅點X綠點Y方案分析--個點分析II個點在薪資等級范圍之外認為是正常情況，但要運用各種方法逐漸減少該類點數量直至最終達到全部點都落在等級矩陣內一般分為兩類點紅點：目前薪資高于最高值綠點：目前薪資低于最低值最高值最低值中位值紅點X綠點Y方案分析--個點分析II個點43紅點產生原因任職期較長屬于挖來的優秀人才公司的重組未作調整的薪資結構崗位的重新配置工會談判提高薪資上佳的業績提議不包括在基本薪資內的一次性補貼津貼獎金遞延的薪資晉升無增長更新薪資結構方案分析--個點分析II(續)紅點產生原因提議方案分析--個點分析II(續)44典型的原因新雇傭新的/迅速的晉升公司的重組薪資結構的調整較差的業績綠點

提議提供雇傭/試用期提高至最低薪資點一次性增長更經常的薪資增長降職或解雇方案分析--個點分析II(續)典型的原因綠點提議方案分析--個點分析II(續)45

目錄薪資體系設計薪資體系調整目錄薪資體系設計46策略性的薪酬管理系統固定薪金變動薪金職位分析/

能力分析崗位評估/匹配業績結果等級架構/

職位基準設計薪酬結構獎金結構經營戰略人力資源策略薪酬理念薪酬組成/市場比較薪酬系統長期運營結果長期激勵方案股票期權/遞延現金策略性的薪酬管理系統固定薪金變動薪金職位分析/

能力分析崗位47理想的薪資體系特性外部競爭性內部公正性可承受的合法的淺顯易懂的較易管理的靈活的對企業合適的

一般說來，某一具體的薪資體系不可能同時達到所有的性質要求。我們一般更注重：外部競爭性/內部公正性可承受的靈活的我們特別要根據該公司的實際情況來決定在設計時應更注重外部競爭性/內部公正性：新興的/高速發展的企業-----外部競爭性已有的/成熟運營的企業-----內部公正性理想的薪資體系特性外部競爭性一般說來，某一具體的薪資體系不可48薪資體系的變更

每年或每半年復審薪資體系(視公司實際需要)

收集和分析更新的市場數據調整市場薪資曲線(根據市場趨勢及公司發展整體調整)業績導致的薪資增長決定個人薪資增長根據崗位或等級的變動而調整薪資薪資體系的變更每年或每半年復審薪資體系(視公司實際需要)49滯后政策：結構與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配

開始結束計劃年度富競爭性的薪資結構薪資體系調整--市場定位變更

滯后政策：結構與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配開始結束計劃50領先政策：結構與計劃年度末競爭性薪資相匹配富競爭性的薪資結構開始結束計劃年度薪資體系調整--市場定位變更(續)

領先政策：結構與計劃年度末競爭性薪資相匹配富競爭性的薪資結構51領先/滯后政策：結構與計劃年度中期的競爭性薪資相匹配開始結束計劃年度富競爭性的薪資結構薪資體系調整--市場定位變更(續)

領先/滯后政策：結構與計劃年度中期的競爭性薪資相匹配開始結束52計算薪資比率薪資比率是實際薪資與更新后市場化中位數值的比率，可以表示實際薪資與更新后市場競爭性薪資的比率市場競爭性薪資是指公司已有明確薪資戰略(在市場上的明確定位)前提下所確定的本公司欲比較的競爭性水平公式=外部競爭比率(實際薪資比市場薪資)市場平均薪資公司平均薪資公司中位值公司平均薪資=內部競爭比率(實際薪資比現有體系)薪資體系調整--市場曲線變更

計算薪資比率=外部競爭比率(實際薪資比市場薪資)市場平均薪53如何闡釋薪資比率外部競爭比率薪資比率值實際薪資低于市場比率表明公司薪資處于落后的狀態低于1.00高于1.001.00內部競爭比率在結構中仍有較大的上提空間實際薪資低于中位值實際薪資高于中位值中位值可能須做調整(也必須考慮到其他因素)實際薪資與市場比率相當實際薪資高于市場比率反映了公司支付的薪資高于市場上同等崗位理想的情形實際薪資與中位值相當薪資體系調整--市場曲線變更(續)

如何闡釋薪資比率外部競爭比率薪資比率值實際薪資低于市場比率表54薪資體系調整--崗位或等級變動

崗位的類型或等級改變調整晉升降級調整方法至少調整至相應等級的最小值由于晉升而產生的增長增長至新等級的最小值按兩牽涉級別的中位值差異率增長按兩牽涉級別的最小值差異額增長公司因業務需要，必要時將轉調人員至薪等較低的職位，該員工將保持原薪等，視其為個人薪等，維持原薪資級別的薪資，一切調薪及有關事宜均依原等級薪資。一旦該員工離開本職位，新上任的人員薪資依該薪資等級正常對應數值薪資體系調整--崗位或等級變動崗位的類型或等級改變調整方法55最大值舉例說明：等級目前的薪資最小值中位值會計518600150001875022500財務經理6?180002250027000會計將被提升為財務經理。但目前會計的薪資已超過財務經理所在級別的最小值，如何處理？方法1

以中位值差異率增長中位值差異率=22500/18750=1.2新的薪資=目前的薪資

x中位值差異率

=18600x1.20=22320方法2

以最低值差異額增長最低值差異額=18000-15000=3,000新的薪資=目前的薪資+最低值差異額=18600+3000=21600有效增長率=(21600/18600)-1=16%薪資體系調整--崗位或等級變動(續)

最大值舉例說明：等級目前的薪資最小值中位值會計518600156根據考核期業績表現調整員工薪資僅基于業績按照業績表現給予加薪，加薪幅度與業績有直接關聯關系，與員工在薪等中的位置無關同時基于業績與個點在所處等級中的位置（使用業績調薪矩陣）薪資在其所屬等級中所處的百分位情況相同時，業績優良者比業績較差者加薪幅度大業績排序位置相同情況下，薪資在其所屬等級中所處的百分位越低，加薪幅度越大達到薪資所屬等級最大值后不再加薪薪資體系調整--業績變動

根據考核期業績表現調整員工薪資薪資體系調整--業績變動57目錄市場化薪酬體系簡述企業實際個案分析應用市場數據進行薪酬調整的思路未來薪酬發展的理念目錄市場化薪酬體系簡述58

第四部分未來薪酬發展的理念

第四部分未來薪酬發展的理念59理想的薪資管理模式將更多的固定薪資轉化為可變的業績獎勵更注重外部的競爭而非內部的公正每等級具有更寬的薪資范圍以適應扁平的組織結構(“寬帶結構”)更注重對業績、生產率和能力的獎勵將部分現金補償作為風險性薪資構成薪資管理趨勢理想的薪資管理模式薪資管理趨勢60理想的薪資管理模式(續)不再片面追求工資總額的控制員工人力不再僅僅被看作成本支出，而是視為一項企業可以獲得的資源更強調整體薪酬回報而不是工資總額理念整體薪酬回報包括薪資、福利等諸多方面給員工帶來的價值由于外部市場數據的不斷變化，工資總額變得不再重要薪資構成及組合的多樣靈活性導致員工不像以往看重工資總額，而是更注重彈性薪資管理趨勢理想的薪資管理模式(續)薪資管理趨勢61等級寬級設計寬帶結構薪資管理趨勢等級寬級設計寬帶結構薪資管理趨勢62崗位角色人傳統崗位評估混合系統能力為基礎的系統薪資管理趨勢崗位角色人傳統崗位評估混合系統能力為基礎的系統薪資管理趨勢63崗位人組織結構和策略基本薪資結構策略功能由上至下高架式層次減少以程序為導向以團隊為基礎扁平結構以知識為基礎自我管理團隊傳統的崗位評估/等級結構

以任務和崗位為基礎的

強化知識的范圍和深度

強化晉升

寬級設計

以級別和功能為基礎

知識/能力的深度和廣度

寬帶架構

以職業生涯階段為基礎

由對企業增值所決定 注重員工的職業生涯

角色薪資管理趨勢崗位人組織結構和策略基本薪資結構策略功能層次減少扁平結構傳統64管理者：通過其他人貢獻經理高級管理人員專業的貢獻者到資深的或高級的貢獻者(非管理者)薪資與4級有較大的重疊專業貢獻獨立貢獻各級行政管理者/熟練的技術人員包括非專業化的職位

1級-2級3級4級-5級薪資管理趨勢寬帶結構示例管理者：通過其他人貢獻經理專業的貢獻者到資深的或高級的貢65市場薪酬數據在現代人力資源管理中的應用2002-12市場薪酬數據在現代人力資源管理中的應用2002-12目錄市場化薪酬體系簡述企業實際個案分析應用市場數據進行薪酬調整的思路未來薪酬發展的理念目錄市場化薪酬體系簡述67

第一部分市場化薪酬體系簡述

第一部分市場化薪酬體系簡述68經營戰略組織設計人力資源戰略薪酬戰略公司遠景固定薪金浮動薪金福利安排股票期權薪酬戰略與公司總體戰略的聯系個人部門經營戰略組織設計人力資源戰略薪酬戰略公司遠景固定薪金浮動薪金69薪酬體系的重要性服務于公司戰略培養、吸引、保留及激勵優秀管理、技術及操作人才經營戰略人力資源策略薪資福利的理念薪資福利系統薪酬體系薪酬體系的重要性服務于公司戰略經營戰略人力資源策略薪資福利的70薪酬體系的比較新型薪酬體系的特點引進職等評定系統與業績緊密掛鉤建立完善的業績管理系統根本指導思想是為股東創造最大價值現行薪酬體系的特點平均主義與股東利益脫節過于復雜煩瑣薪酬體系的比較新型薪酬體系的特點現行薪酬體系的特點71薪酬變化（一）--戰略方向變化

方向業績導向建立職責觀念與股東價值掛鉤戰略按市場變化幅度控制固定薪金增長增加浮動薪金比例獎勵高層主管的長期貢獻集中于影響業績的重大事件獎勵員工做好本身能直接影響的工作獎勵發揚團隊合作有競爭力并具有市場導向的薪金水平獎勵即時、彈性及形式創新薪酬變化（一）--戰略方向變化方向戰略按市場變化幅度控制固72薪酬變化（二）--薪資構成的平衡內在激勵無法用現金量化工作滿意度擁有完成工作的工具學習新技能的機會施加影響的機會公司文化很“酷”人文環境好團隊成員很棒職業發展的機會外在激勵可用現金量化基本工資激勵工資短期長期福利退休醫療津貼薪酬變化（二）--薪資構成的平衡內在激勵外在激勵73薪酬變化（三）--市場趨勢少：固定計劃長期的保障性計劃服務期福利和額外津貼

多：與業績掛鉤的浮動薪金股票及股票期權吸引新人才強調主動性非傳統計劃“家長式”“商業式”薪酬變化（三）--市場趨勢少：多：“家長式”“商業式”74薪酬管理的新趨勢更強調外部競爭和內部公平調整固定薪酬向浮動、績效傾斜寬帶結構強調總體薪酬概念長期激勵占全部薪酬的比例獎金福利基本工資傳統現狀未來薪酬管理的新趨勢更強調外部競爭和內部公平長期激勵占全部薪酬的75廣義薪資因素的影響組成薪資的要素基本工資員工福利特殊津貼短期激勵長期激勵對員工的影響吸引保留激勵高高中低低高中中中中中高高低低廣義薪資因素的影響組成薪資的要素基本工資員工福利特殊津貼短期76薪資構成名詞解釋基本固定薪金：各個崗位中位在職者基本工資(每月基本工資)X12+固定獎金/雙薪。本部分薪金為一名正式員工在一月正常工作的前提下可以確定獲得的薪酬補償。該部分薪金不與員工表現掛鉤固定薪金：基本固定薪金+固定現金補貼(膳食補貼、交通補貼、住房補貼、服裝補貼、洗衣補貼、生活補貼及其它現金補貼)浮動薪金：(上一年度)績效獎金+業績提成+加班工資/輪班補貼。根據員工業績表現可以獲得的現金部分稅前薪金總額：固定薪金+浮動薪金。本部分薪金為一名正式員工可以獲得的全部現金收入薪資構成：固定薪金、浮動薪金及稅前薪金總額相互間比例關系，可以反映一名正式員工的收入構成情況薪資架構：公司整體薪資水平在市場上的定位戰略及每薪等員工的薪資范圍確定情況薪資構成名詞解釋基本固定薪金：各個崗位中位在職者基本工資(每77=+薪資構成公式固定薪金基本工資年終獎金固定現金補貼住房交通膳食服裝其它浮動薪金非固定補貼稅前薪金總額業績獎金有保障的--與薪等相關可能掙得的--與業績相關=+薪資構成公式固定薪金基本工資年終獎金固定現金補貼浮動薪78目錄市場化薪酬體系簡述企業實際個案分析應用市場數據進行薪酬調整的思路未來薪酬發展的理念目錄市場化薪酬體系簡述79

第二部分企業實際個案分析第二部分企業實際個案分析80

薪酬方面的問題問題三:貴公司有統一的薪酬曲線嗎？形狀是什么樣子？問題二:貴公司有合理的薪酬構成嗎？問題一:貴公司有明確的薪酬戰略嗎？問題四:貴公司有完善的薪酬管理系統嗎？薪酬方面的問題問題三:貴公司有統一的薪酬曲線嗎？形狀是81某些存在于企業的問題—戰略問題公司根本沒有戰略或只存在“天然戰略”拍拍腦門子沒有競爭，“孤獨一枝”自然延續，長期不變公司存在戰略，但缺乏人力資源、特別是薪酬方面的配套戰略要求無法真正提升人力資源管理、特別是薪酬管理的檔次，無法實現“配合戰略即時發展要求”式的薪酬管理工作很多具體的薪酬工作沒有參考標準可言，無市場定位某些存在于企業的問題—戰略問題公司根本沒有戰略或只存在“天然82

薪酬方面的問題問題三:貴公司有統一的薪酬曲線嗎？形狀是什么樣子？問題二:貴公司有合理的薪酬構成嗎？問題一:貴公司有明確的薪酬戰略嗎？問題四:貴公司有完善的薪酬管理系統嗎？薪酬方面的問題問題三:貴公司有統一的薪酬曲線嗎？形狀是83某些存在于企業的問題—構成問題薪酬構成極端化過于簡單—簡單年薪制推行的利與弊過于復雜—薪酬構成項龐雜，且部門間無統一規律特定薪酬構成過多—崗位工資、技術津貼等薪酬各構成部分給付不能夠體現各自特點固定部分受年功、學歷等因素影響，不清楚體現崗位內在固有價值差異浮動部分由于實際考核問題，常造成實際發放的固定平均主義，失去原有的激勵價值某些存在于企業的問題—構成問題薪酬構成極端化薪酬各構成部分給84

薪酬方面的問題問題三:貴公司有統一的薪酬曲線嗎？形狀是什么樣子？問題二:貴公司有合理的薪酬構成嗎？問題一:貴公司有明確的薪酬戰略嗎？問題四:貴公司有完善的薪酬管理系統嗎？薪酬方面的問題問題三:貴公司有統一的薪酬曲線嗎？形狀是85某些存在于企業的問題—曲線問題(1)(2)(4)(3)(0)(0)：標準薪酬曲線(1)：傳統國企、傳統行業線(2)：階梯式薪酬曲線(3)：整體給薪水平偏高但給付平均的薪酬曲線(4)：給薪水平增長逐漸遞減的薪酬曲線某些存在于企業的問題—曲線問題(1)(2)(4)(3)(0)86

薪酬方面的問題問題三:貴公司有統一的薪酬曲線嗎？形狀是什么樣子？問題二:貴公司有合理的薪酬構成嗎？問題一:貴公司有明確的薪酬戰略嗎？問題四:貴公司有完善的薪酬管理系統嗎？薪酬方面的問題問題三:貴公司有統一的薪酬曲線嗎？形狀是87某些存在于企業的問題—系統問題單一性薪酬管理缺乏系統化的薪酬管理思路，僅看作一項單獨的人力資源工作，忽視與人力資源大戰略的互動關系被動型而不是主動型的薪酬管理：調整時間、力度等薪酬管理系統的各項制度不健全具體工作缺乏固有的、詳細的操作流程缺乏足夠的、準確的外部市場信息和內部崗位信息支持某些存在于企業的問題—系統問題單一性薪酬管理薪酬管理系統的各88

大家各自所在的企業會有這樣的問題嗎？大家各自所在的企業會有這樣的問題嗎？89目錄市場化薪酬體系簡述企業實際個案分析應用市場數據進行薪酬調整的思路未來薪酬發展的理念目錄市場化薪酬體系簡述90

第三部分應用市場數據進行薪酬調整的思路第三部分應用市場數據進行薪酬調整的思路91

目錄薪資體系設計薪資體系調整目錄薪資體系設計92薪資體系設計目標

符合公司整體戰略需要保證公司的薪資規劃具有競爭性建立公平分配薪資的體系提供薪資決策的管理工具工作流程必須要以設計目標作為導向薪資體系設計目標符合公司整體戰略需要工作流程必須要以設計目93薪資體系建立流程人力資源部薪酬經理人力資源部薪酬管理組是否達成一致開始

薪酬管理委員會企業中長期發展計劃通過定制調查獲得相關行業數據熟悉公司的戰略目標和遠景規劃熟悉公司目前的人力資本情況獲得現有在職崗位薪酬數據情況建立市場各分位下的薪資數據庫顧問明確企業薪資市場定位建立本企業現有崗位確定分位下的薪資曲線明確各層級薪資關系及范圍明確企業的可調節、可承受能力建立調整后可實際操作的薪資曲線審核通過明確企業人力資本發展戰略審核通過各方提出改進意見是否操作層指導層審核層建立確定市場分位下的薪資曲線薪資體系建立流程人力資源部薪酬經理人力資源部薪酬管理組是否達94檢查準備的明細單

公司薪資理念

內部等級或寬帶結構

每個職位和等級的員工數

實際的薪資數據

預計薪資增長率

相應的市場薪資數據檢查準備的明細單

公司薪資理念

95了解薪資理念

企業的歷史

不同的商業環境

勞動力市場的定義

內部/外部導向

勞動力市場中的定位

經濟形勢

薪資的組合

員工中的差別待遇

職位評估系統

業績所起的作用

企業在進行薪資體系設計時，應該綜合考慮上述各因素對新體系可能帶來的影響，特別是以公司戰略作為基本出發點。從而在實際設計時就能夠充分考慮到針對公司具體情況而主動設定若干前提條件了解薪資理念企業的歷史

經濟形勢

企業在進行薪資體系設計時96根據崗位分析和評估確定內部等級在企業內部確定每一個崗位的相對價值

依據崗位的相對價值建立一個內部等級體系

確立合理的崗位等級和薪資級別的基準

為管理部門建立一個可靠的途徑

崗位等級和薪資等級是不同的概念。在薪資規劃之前，我們需要有一套完整的企業內部等級體系作為具體設計的基礎。我們將以此為作為薪資等級的基礎，但并不完全等同于崗位等級根據崗位分析和評估確定內部等級在企業內部確定每一個崗位的相對97等級矩陣的使用

等級矩陣舉例職能級別行政/人事財務銷售采購生產高級經理助理經理銷售經理經理會計師行政人員人事專員助理會計師主管主管采購專員......14131211100908高級經理高級經理在薪資體系設計出來以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級矩陣與薪資曲線放在一起進行橫向關聯，從而了解每一層級具體員工的代表數據情況，為后續的調整作準備。同時我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位等級矩陣的使用98技術操作--相關概念

I薪資(貨幣價值)等級(相對崗位價值)acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級最大值某等級最小值帶寬/層寬相鄰等級的重疊某等級中位值

f-e,g-f:相鄰等級中位值級差技術操作--相關概念I薪資(貨幣價值)等級(相對崗位價值99技術操作--相關概念II等級最大值：該等級員工可能獲得的最高工資等級最小值：該等級員工可能獲得的最低工資帶寬：每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因工作性質及對公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一薪資等級范圍內的差額幅度就越大重疊度：相鄰兩個薪資等級的重疊情況。主要是由每一薪等基準職位之市場水平所決定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低中位值級差：反映了等級遞進的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大技術操作--相關概念II等級最大值：該等級員工可能獲得的最100方案調節--程序調整帶寬確定調整后的中位值延展、中位值級差及相鄰等級重疊度情況調整市場薪資回歸后的中位值數列分析目前

薪資與計劃

薪資體系的吻合性確定薪資

方案需要時進行市場數據更新沒有最佳的方案，只有相對可行的方案方案調節--程序調整帶寬確定調整后的中位值延展、中位值級差及101方案調節--調整中位值確定調整后的中位值級差不能過低(相鄰崗位級差小于10%)許多崗位在一條近似值的線上有必要重新評估不能過高(低等崗位相鄰級差大于25%)基準：低等崗位級差10%-15%中等崗位級差20%-25%高等崗位級差30%-40%

調整步驟適當調整每等級中位值為最接近的整數以適應實際日常發放的需要根據公司薪資戰略及內部文化調整個別層級數據，以保證公司整體薪資趨勢符合要求(建議仍以市場數據為基礎，不宜改變過大以保證市場化水平)估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應適當下調部分層級中位數值。若差距過大，則應考慮調低公司薪資在市場上的定位方案調節--調整中位值確定調整后的中位值級差調整步驟102確定調整后的帶寬根據公司組織結構的變化而變化在薪資增長與業績關聯的情況下薪資范圍較寬根據崗位的性質變化而變化(視公司特性及戰略要求)，如：生產型/支持型崗位：15%-25%管理型/專業型崗位：25%-40%高級管理崗位：40%-60%方案調節--調整帶寬調整步驟根據公司薪資戰略調整各等級帶寬，體現公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰略綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢根據目前在職者的薪資水平調整帶寬，以使同等級內的薪資差距能夠符合現實變動需要估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應適當減少帶寬以減低同等級內高薪水平確定調整后的帶寬方案調節--調整帶寬調整步驟103帶寬的舉例說明-20%+20%50%寬度-15%+15%35%寬度中位值[]帶寬%最大值最小值()-1x100=最小值2+帶寬=2中位值()最大值=()1+帶寬最小值方案調節--調整帶寬(續)中位值帶寬的舉例說明-20%+20%50%-15%+15%35%中104無重疊方案調節--調整帶寬(續)適度重疊大部分重疊確定調整后的重疊度綜合考慮重疊度的變化情況，盡量保持由低等到高等的逐漸減少趨勢，從而為較低等級員工躍級晉升提供方便，增強了工作積極性根據目前在職者的薪資水平調整帶寬，以使相鄰等級的重疊度能夠符合現實變動需要估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應適當增加重疊度以扁平化薪資水平無重疊方案調節--調整帶寬(續)適度重疊大部分重疊確定調整后105個點在所處等級中的位置反映了每一在職員工現有薪資在新薪資體系相應等級中的水平。越處于等級矩陣的上方，相應在該等的薪資水平也越高公式=最大值-最小值目前薪資-最小值X100%方案分析--個點分析I例如

最小值=8000

中位值=10000最大值=12000例1：目前薪資=1000010000-800012000-8000=50%800010000120009000例2：目前薪資=90009000-800012000-8000=25%個點在所處等級中的位置最大值-最小值目前薪資-最小值X106如何理解個點在所處等級中的位置說明(對于正常績效員工)所處位置需提高個人薪資實際薪資較接近最低值低于1.00高于1.001.00實際薪資在最低與最高值中間實際薪資較接近最高值需凍結或控制個人的薪資增長評估相應的內部比率需調整帶寬低于50%50%高于50%理想的情形需調整帶寬方案分析--個點分析I(續)如何理解個點在所處等級中的位置說明(對于正常績效員工)所處位107最高值最低值中位值紅點X綠點Y方案分析--個點分析II個點在薪資等級范圍之外認為是正常情況，但要運用各種方法逐漸減少該類點數量直至最終達到全部點都落在等級矩陣內一般分為兩類點紅點：目前薪資高于最高值綠點：目前薪資低于最低值最高值最低值中位值紅點X綠點Y方案分析--個點分析II個點108紅點產生原因任職期較長屬于挖來的優秀人才公司的重組未作調整的薪資結構崗位的重新配置工會談判提高薪資上佳的業績提議不包括在基本薪資內的一次性補貼津貼獎金遞延的薪資晉升無增長更新薪資結構方案分析--個點分析II(續)紅點產生原因提議方案分析--個點分析II(續)109典型的原因新雇傭新的/迅速的晉升公司的重組薪資結構的調整較差的業績綠點

提議提供雇傭/試用期提高至最低薪資點一次性增長更經常的薪資增長降職或解雇方案分析--個點分析II(續)典型的原因綠點提議方案分析--個點分析II(續)110

目錄薪資體系設計薪資體系調整目錄薪資體系設計111策略性的薪酬管理系統固定薪金變動薪金職位分析/

能力分析崗位評估/匹配業績結果等級架構/

職位基準設計薪酬結構獎金結構經營戰略人力資源策略薪酬理念薪酬組成/市場比較薪酬系統長期運營結果長期激勵方案股票期權/遞延現金策略性的薪酬管理系統固定薪金變動薪金職位分析/

能力分析崗位112理想的薪資體系特性外部競爭性內部公正性可承受的合法的淺顯易懂的較易管理的靈活的對企業合適的

一般說來，某一具體的薪資體系不可能同時達到所有的性質要求。我們一般更注重：外部競爭性/內部公正性可承受的靈活的我們特別要根據該公司的實際情況來決定在設計時應更注重外部競爭性/內部公正性：新興的/高速發展的企業-----外部競爭性已有的/成熟運營的企業-----內部公正性理想的薪資體系特性外部競爭性一般說來，某一具體的薪資體系不可113薪資體系的變更

每年或每半年復審薪資體系(視公司實際需要)

收集和分析更新的市場數據調整市場薪資曲線(根據市場趨勢及公司發展整體調整)業績導致的薪資增長決定個人薪資增長根據崗位或等級的變動而調整薪資薪資體系的變更每年或每半年復審薪資體系(視公司實際需要)114滯后政策：結構與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配

開始結束計劃年度富競爭性的薪資結構薪資體系調整--市場定位變更

滯后政策：結構與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配開始結束計劃115領先政策：結構與計劃年度末競爭性薪資相匹配富競爭性的薪資結構開始結束計劃年度薪資體系調整--市場定位變更(續)

領先政策：結構與計劃年度末競爭性薪資相匹配富競爭性的薪資結構116領先/滯后政策：結構與計劃年度中期的競爭性薪資相匹配開始結束計劃年度富競爭性的薪資結構薪資體系調整--市場定位變更(續)

領先/滯后政策：結構與計劃年度中期的競爭性薪資相匹配開始結束117計算薪資比率薪資比率是實際薪資與更新后市場化中位數值的比率，可以表示實際薪資與更新后市場競爭性薪資的比率市場競爭性薪資是指公司已有明確薪資戰略(在市場上的明確定位)前提下所確定的本公司欲比較的競爭性水平公式=外部競爭比率(實際薪資比市場薪資)市場平均薪資公司平均薪資公司中位值公司平均薪資=內部競爭比率(實際薪資比現有體系)薪資體系調整--市場曲線變更

計算薪資比率=外部競爭比率(實際薪資比市場薪資)市場平均薪118如何闡釋薪資比率外部競爭比率薪資比率值