企業資源計劃期末專題論文題目：我國代工企業的轉型升級——供應鏈管理的影響作用姓名：專業：市場營銷學學號：2014年1月摘要上世紀八十年代初,OEM代工模式進入我國,并取得了迅速的發展,但是隨著經濟全球化的不斷推進及行業內競爭的日趨激烈,尤其是2008年由美國次貸危機引起的金融海嘯，危及到了許多本土代工企業的生存和發展；同時,由于代工企業所處的外在環境及其自身條件都發生了急劇的變化,比如國際經濟下滑導致的外部需求降低、人民幣匯率上升、土地成本上升、原材料價格上漲、工人工資上漲等,所有這些因素使OEM代工模式漸漸失去了比較優勢。本土代工企業出于自身發展的需要,必須進行轉型升級。但是，21世紀企業的競爭將不再局限于企業和企業之間,供應鏈與供應鏈之間的競爭越發明顯,競爭的結果會導致市場上只有供應鏈而沒有企業的存在。因此,影響企業轉型升級的因素已經不再局限于企業自身條件,而是擴展到企業所處的供應鏈環境。本文基于供應鏈管理的視角，探討了代工企業在供應鏈各環節的管理能力對企業轉型升級的影響作用，并運用現實中成功進行轉型的典型案例進行論證，以此為我國代工企業的轉型提供借鑒。關鍵詞：代工企業轉型升級OBM供應鏈管理ABSTRACTThemanufacturingmodeofOEMenteredintoourcountryunderthebackgroundofmovementofglobalvaluechainin1980’s,andithasbeendevelopedgreatlyinthepastyears.However,theadvancementofeconomicglobalizationandincreasinglyfiercecompetitionintheindustry,especiallythefinancialtsunamibytheU.S.subprimemortgagecrisiscausedin2008,endangermanylocalOEMenterprise'ssurvivalanddevelopment.Inaddition,theexternalenvironmentanditsownconditionshave

changed,suchasthedecreasingexternaldemandduetointernationaleconomicdownturn,therisingofexchangerate,landcost,rawmaterialpricesandworker’swage,makingOEMenterpriselostitspreviousstrengths.Inordertoliveanddevelop,thelocalOEMenterprisemusttransformandupgrade.However,thecompetitionbetweenenterprisesin21stcenturyisnolongerlimitedamongenterprises,butextendedtosupplychains.Thenewkindofcompetitionwillcausethatsupplychainstoreplaceenterprisesincompetitivemarket.Hence,theeffectfactorsaboutthetransformationandupgradeofenterprisesarenotrestrictedtoenterprisesanymore.Basedonsupplychainsmanagementperspectives,thisarticleargueseverylinkofthesupplychainmanagementabilityeffectontransformationandupgradingoftheenterprise.Inaddition,asuccessfulexampleaboutOEMenterprisetransformationisusedtoprovemystandpoint.SoIhopeitcanprovidesomeguidanceforournationalOEMenterprisetransformation.KeyWords：OEMenterpriseTransformationandupgradeOBMSupplychainmanagement目錄一.緒論 51.1研究背景 51.2研究目的及意義 5二.概念界定及理論綜述 62.1OEM相關概念界定 62.2代工企業轉型升級的理論研究 72.2.1關于OEM企業升級動因的相關研究 72.2.2關于OEM企業升級路徑的研究 82.2.3關于OEM企業升級影響因素的研究 11三.供應鏈管理相關理論及其對OEM企業升級的影響 123.1供應鏈與供應鏈管理 123.2OEM與供應鏈管理 133.3供應鏈管理對OEM企業轉型升級的影響作用分析 143.3.1OEM導入供應鏈管理的意義 143.3.2供應鏈各環節的管理能力影響OEM企業轉型升級的成敗 15四.案例分析 174.1公司概況 174.2公司所處的行業供應鏈概況 194.3魔杰公司在業務升級中供應鏈管理的影響作用 204.3.1加強對供應商管理 214.3.2生產流程優化 214.3.3營銷網絡建設 224.3.4建立倉儲配送系統 234.3.5重視信息流管理 23五.結束語 24參考文獻 24我國代工企業的轉型升級--供應鏈管理的影響作用一.緒論1.1研究背景0EM生產模式自20世紀80年代在我國東南部沿海地區出現以來，由于契合當時我國的國情而得以快速發展。我國0EM企業在短短幾十年內經歷了數量上由少到多、規模上從小到大的發展過程。然而，隨著經濟全球化的不斷推進及行業內競爭的日趨激烈,尤其是2008年由美國次貸危機引起的金融海嘯，嚴重危及到了我國許多本土代工企業的生存和發展；同時,由于代工企業所處的外在環境及其自身條件都發生了急劇的變化,比如國際經濟下滑導致的外部需求降低、人民幣匯率上升、土地成本上升、原材料價格上漲、工人工資上漲等,所有這些因素促使代工企業開始深刻認識到加快實現產業升級和轉變經濟增長方式的重要性,促使代工企業的模式由勞動力密集轉向技術密集型(即從OEM轉向ODM)或者直接自創品牌(OBM),以迎接全球化的挑戰。由于以上各方面的原因,國內把制造業做大做強并創建品牌的呼聲越來越強,本土代工企業也正積極尋求和探索產業轉型升級的道路,本研究正是在此背景下著手展開對代工企業轉型升級方面的相關研究的。1.2研究目的及意義現實環境中,OEM企業進行自主品牌轉型的很多,但是,真正轉型成功的卻并不多。學術界對此展開了一系列相關研究，主要集中于代工企業的轉型動因、轉型升級的路徑以及影響企業轉型成敗的影響因素方面，但是關于供應鏈管理對代工企業轉型的影響作用研究的較少。本文基于前人的研究，結合相關二手資料，探討了代工企業的供應鏈管理中對供應商、生產制造、營銷、倉儲配送以及信息流管理的能力對企業轉型升級的影響作用，并運用現實中轉型升級的典型案例進行論證，為轉型中的企業加強供應鏈各環節的管理、協調以實現企業的成功轉型提供一定的借鑒。二.概念界定及理論綜述2.1OEM相關概念界定OEM是原始設備制造商(OriginalEquipmentManufacturer)的縮寫,是一種特殊形式的合同安排,由品牌廠商提供產品設計、規范和質量標準甚至指定的零部件,而由合同制造商(ContractManufacturer)提供制造環節等方面的組裝服務,提供制造環節服務的廠商被稱為OEM廠商或OEM企業（Hobday，1994）。在我國也稱為貼牌生產或代工企業，本文則統一稱為代工企業。ODM是原始設計制造商(OriginalDesignManufacturer),專門為品牌廠商提供從產品研發、設計制造到后期維護的全部服務。在ODM關系下,供給方根據購買方提供的設計要求,承擔一些或所有的產品設計和流程任務。一旦合同制造商能夠提供產品設計,我們就稱其為ODM（Hobday，1994）。ODM與OEM的區別在于：OEM產品是按照品牌商要求生產的，生產后也只能以該品牌型號名稱出售，絕對不能以生產者自己的名稱再進行生產銷售；而ODM則要視品牌廠商是否買斷產品的版權而定，如果沒有，制造商有權將此產品銷售給其他客戶（Giuliani，2005）。OBM是自有品牌制造商(OwnBrandManufacturer)的縮寫,是指產品制造商通過自行創建的產品品牌與營銷渠道,銷售其所生產的產品（Hobday，1994）。OBM占據價值鏈的全部環節,其附加值遠遠超過OEM和ODM,在價值鏈上分享著較大的利潤。它與OEM或者ODM之間的根本區別在于（劉志彪，2005）：第一，它不是簡單地通過代工賺取加工費，而是在自有品牌運作的基礎上賺取更多的品牌收益；第二，從OEM向ODM轉化，雖然也是代工者一種重要的產業升級行動，是可以看得見的自然延伸的契約關系，但是發包者與代工者之間的契約關系從性質上來說并沒有真正改變，而一旦產業升級到OBM，則原代工者就會終止與原發包者之間的契約關系，契約的鏈條就會發生斷裂，原代工者就可能轉化為發包者，建立新的獨立的發包者與代工契約；第三，如果說從OEM向ODM轉化需要以學習能力不斷增強為前提的話，那么從OEM、ODM向OBM轉化，就需要原代工者更多更強的投資、學習和組織能力，它是企業升級為國際性集團的基本象征。從OEM到ODM，從ODM到OBM是依次遞進的升級關系，如下圖所示創新生產營銷研究開發設計制造/組裝品牌運營/營銷推廣OEM發達國家先進企業承擔相對落后后進企業承擔發達國家先進企業承擔ODM發達國家先進企業承擔相對落后國家先進企業承擔發達國家先進企業承擔OBM相對落后國家后進企業自行承擔外移或外包相對落后國家后進企業自行承擔資料來源：劉志彪．全球化背景下中國制造業升級的路徑與品牌戰略．財經問題研究．2005(5)：25-312.2代工企業轉型升級的理論研究2.2.1關于OEM企業升級動因的相關研究1.從價值鏈角度分析余建形和徐維祥(2005)指出,隨著科技的進步,產業內的各工序制造工藝標準化的程度日益提高,生產流程的分割程度也越來也大,標準化和模塊化生產導致供應鏈上生產制造環節的企業可替代性越來越強,因此其對上、下游企業的議價和控制能力就逐漸變弱,逐漸由供應鏈主導地位走向輔助地位,其在價值鏈上也被逐漸邊緣化,價值創造也逐漸向微笑曲線兩端擴展,微笑曲線的下四深度逐漸增加,價值鏈中游的制造和組裝環節創造的附加值越來越低。因此,OEM企業需要跳出微笑曲線的谷底,向附加值高的兩端逐步升級,才能不斷增強競爭能力,獲取更大的利潤空間。鐘毅恒(2006)提出,OEM生產模式自身有著先天不足,過分依賴于品牌企業的技術和市場,導致外界經濟環境的變化會給企業帶來不可避免的風險。另一方面,產品更新換代的速度越來越快,這會使得OEM企業的產品生命周期越來越短,而品牌價值則會隨著時間推移逐步積累,價值不斷提升,且品牌附加值很容易轉移到新產品價格中2.從OEM廠商低成本優勢的喪失角度分析Lee和Chen(2000)認為,隨著制造成本和人工成本的不斷提高,我國OEM企業的生產制造利潤被進一步壓縮,國內OEM業務向其他發展中國家轉移的趨勢日趨明顯。同時,OEM企業對于品牌商的依賴性決定企業不可能獨立的成長,且不斷受制于人,不可能獲取高額利潤。所以,OEM企業有向ODM或OBM轉型,以此增加其價值創造的范圍的動機。朱鐘棣和羅海梅(2006)指出,廉價勞動力、土地、能源以及優惠政策等方面具有的內在優勢是推動OEM模快速發展的主要原因。但是,這些優勢隨著我國經濟的發展己日漸減弱,我國OEM廠商正面臨著被其他更有成本優勢的國家的OEM廠商所取代的危險。因此,我國OEM廠商有著從生產制造的低附加值環節向產品研發設計ODM和品牌建設OBM等高附加值環節邁進的迫切需求。2.2.2關于OEM企業升級路徑的研究1.國外學者關于代工企業升級路徑的研究Amsden(1989)研究發現，新興市場的OEM企業實現升級的最佳戰略是從“簡單的委托加工制造"到“設計研發"再到“最終建立自主品牌"。而Lee和Chen(2000)認為，OEM企業可以采取兩種不同的升級戰略：一種戰略是從OEM到ODM(OriginalDesignManufacture，原始設計制造)再到OBM(OriginalBrandManufacture，自有品牌制造)逐步升級，這與Amsden的理論一致；另一種是通過構建營銷能力、研發能力和設計能力，直接向OBM升級的戰略。Hobday(1994)則明確指出，“OEM-ODM—OBM”是發展中國家代工企業可持續發展的共同路徑。普拉哈拉德和加里·哈梅爾(2004)實證研究了日本JVC和韓國三星等借助于OEM經營方式最后超越代工伙伴的成功經驗，指出亞洲企業可以通過OEM戰略獲取核心競爭力，從而擺脫受控制者地位。Gereffi(1999)通過對成衣市場的研究，發現東亞國家成衣生產商的升級軌跡是從OEM發展到ODM，最后進入OBM。Sturgeon和Lee(2001)認為價值鏈模塊化系統所帶來的制造業重組已經深深嵌入到全球化過程中，在合同制造商能力不斷強化的過程中，價值鏈領導廠商外包的預期也進一步增強，形成了合同制造商和領導廠商的共同成長與演化，合同制造商也逐漸從OEM，ODM向DMS和EMS等高級形態演進。Chikashi(2003)在分析臺灣地區PC產業集群的升級歷程時發現，正是通過實現從OEM升級到ODM，再到OBM，臺灣PC產業成功實現了從產品性和過程性升級到功能性升級的轉變。在對升級戰略研究的過程中，一些學者也對發展中國家企業的OEM／ODM／OBM并行戰略給予了肯定。Lee和Chen(1999)認為在較為普遍采取外包業務的激烈競爭環境下，自主品牌和代工并舉可以分享產能和降低成本，提高競爭力，完全集中于某種業務活動不會好于OEM／ODM和OBM模式同時并行的業務活動。并指出廠商同時采取OEM、ODM及OBM的多重業務動態組合模式，可以促進廠商內部的動態學習，發揮已有資源能力的規模經濟與范圍經濟，并維持企業的經營彈性(LeeandChen，2000)。JinW．Cyhnn(2000)通過將OEM與其他技術轉移或技術學習的方式進行對比研究，發現與OEM受托企業在技術方面的有效交流能促進企業順利地從OEM向ODM、OBM過渡。Poon(2004)通過對臺灣ICT產業的研究發現，臺灣企業通過技術轉移與知識擴散逐漸地升級了其技術能力(通過為網絡領導企業扮演OEM／ODM角色)。2.國內學者關于代工企業升級路徑的研究國內學者對傳統OEM制造業升級問題的研究主要集中于0EM-ODM—OBM升級路徑的必要性和必然性，并得出了一致的結論(汪建成、毛蘊詩、邱楠，2008)。夏先良(2003)認為中國企業需要堅持走OEM與OBM業務同時并舉的多元化發展模式，增加核心競爭力，謀求向ODM／OBM水平升級。周旭和龐東(2006)也認為中國制造業的發展趨勢是從OEM至UODM，最終通過OBM實現產業升級，并對具體措施提出了建議。在OEM企業的國際化方面，徐印洲和屈韜(2005)的研究指出OEM作為重要的合作加工模式為中國家電企業邁向國際市場提供了捷徑，OEM向ODM／OBM的戰略轉變，將幫助企業在多元化品牌輸出戰略中逐步建立起核心競爭力，為從代加工企業向自有品牌輸出企業的角色轉變提供戰略參考。劉志彪(2005)則認為中國制造業通過創建具有自主知識產權的國際品牌實現整體產業升級，這個階段還沒有全面到來。但這并不排斥某些具備條件的先進企業在提高和穩定OEM訂單的基礎上，逐步實現從OEM向ODM和OBM轉化。在對OEM企業升級路徑進行研究的過程中，研究學者們逐漸意識到OEM企業的升級路徑受到諸多要素的影響。臺灣學者劉常勇(1998)認為，分別代表價值鏈上“制造”、“研發”和“銷售"環節的OEM、ODM和OBM最能體現企業創新能力演進的3個關鍵階段，也就是說，企業從OEM到ODM再到OBM的升級過程實質上是企業創新能力不斷提升的過程。劉志彪(2005)也指出，我國企業需要不斷提升其自主創新能力才能實現從OEM向ODM和OBM的升級。毛蘊詩、姜岳新、莫偉杰研究發現制度環境對OEM企業升級戰略選擇具有重要影響，而基于“適應性學習”的企業能力決定了OEM企業的升級，他們還指出，組織資源與能力是OEM企業升級的重要因素。近幾年來，我國學者也開始從全球價值鏈視角對OEM企業升級問題進行研究。童昕、王緝慈(2003)以東莞的“商圈”現象為例研究了全球商品鏈環境下的中國產業，分析了“生產者主導型”和“采購商主導型”兩種全球價值鏈在我國沿海出口加工區集群發展中扮演的角色，并就其面臨的制度瓶頸提出了三方面的政策建議。文雩、曾剛(2004)研究了嵌入全球價值鏈的地方建筑陶瓷產業及其升級問題，分析了中國建筑陶瓷產業在全球價值鏈上的地位及其升級的可能途徑，認為我國陶瓷產業需要積極嵌入全球價值鏈，主動創造、保持和捕捉價值。焦嬡嬡、王蓬源、王璐(2009)對有無制造經驗的不同驅動模式中全球采購商對我國OEM企業學習的影響進行了研究，發現全球采購商的制造經驗對發展中國家OEM企業的技術學習和市場開拓能力產生影響。2.2.3關于OEM企業升級影響因素的研究Lee和Chen(2000)針對OEM生產制造商,基于企業競爭力構建和延展的動態過程提出企業轉型升級模型。該模型認為OEM企業競爭力的構建和延伸是企業升級轉型的關鍵因素,正是由于不同企業自身條件和外部環境的不同,導致企業需要構建和延伸的競爭力各不相同,進而就產生了不同的轉型升級方式。Yoruk(2001)通過對兩家服裝OEM企業的案例對比研究,提出企業轉型升級應看作是企業自身能力資源和外部宏觀因素共同作用的結果。這些影響企業轉型升級的內外部因素主要包括企業動態能力、核心能力、網絡依賴等。Sturgeon和Lester(2002)針對新興的“亞洲四小龍”OEM企業轉型成功和失敗的案例進行深入分析,提出OEM企業轉型升級的表現主要取決于有沒有足夠的資金實力對市場營銷和品牌宣傳進行投資。Kaplinsky和Morris(2002)針對南美家具企業價值鏈上的功能升級研究發現,影響其功能升級的因素包括企業的產品設計能力,同買方的關系以及行業的競爭情況。而國內學者樸國琴(2007)認為對于特定的OEM企業而言,其在價值鏈上轉型升級的表現主要受企業特征、治理模式、外部環境和宏觀政策體系的影響,并進行了案例分析,對該模型進行了驗證。胡鐵(2007)指出,OEM企業戰略轉型升級屬于復雜性的多目標決策問題,其成功與否受多種主客觀因素共同作用,這些因素既包括OEM企業自身條件和能力,還受到外部宏觀環境的影響。潘悅(2002)認為,產業的基礎生產能力和技術水平是影響產業升級的重要因素。他從整條供應鏈角度來看其升級的影響因素,認為產業技術水平的落后是造成國內生產中間產品供應能力發展速度較慢的主要原因,進而導致國內加工貿易部分處于供應鏈邊緣地帶,妨礙了加工制造企業的轉型升級。胡軍和陶鋒(2005)對珠三角的OEM企業持續成長進行深入研究,認為企業技術準備不足,產品研發能力弱,缺乏國際競爭能力。研發投入不足,設備陳舊缺乏更新,產品制造缺乏自主知識產權，導致珠三角OEM企業在轉型升級時很難取得成功。三.供應鏈管理相關理論及其對OEM企業升級的影響3.1供應鏈與供應鏈管理3.1.1供應鏈的定義供應鏈分為廣義外部供應鏈和狹義內部供應鏈。廣義供應鏈最早來源于彼得.德魯克提出的“經濟鏈“,后經由邁克爾.波特發展成為“價值鏈”,最終演變為“供應鏈”。其定義為:圍繞核心企業,通過對信息流,物流,資金流的控制,從采購原材料,制成中間產品及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中。它是將供應商,制造商,分銷商,零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈模式”（馮耕中，2010）。由此可見,一條完整的供應鏈應包括供應商(原材料、能源和零配件供應商),制造商(生產制造、裝配包裝),物流商(倉儲配送)分銷商(經紀商和批發商),零售商(傳統零售和網絡零售)以及消費者(最終客戶)等從供應商的供應商到客戶的客戶之間所有的企業和個人。內部供應鏈則是指企業內部產品生產和流通過程中所涉及的采購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網絡,是外部供應鏈的縮小化,內部供應鏈和外部供應鏈共同組成了企業產品從原材料到成品到消費者的供應鏈。3.1.2供應鏈管理定義美國SGSCF(StanfordGlobalSupplyChainForum斯坦福全球供應鏈論壇)將供應鏈管理定義為“從供應(商)、制造(商)、分銷(商)到客戶的物流和信息流的協調與集成”。Evens定義供應鏈管理為“是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流,將供應商、制造商、分銷商、零售商,直到最終用戶連成一個整體的管理模式。”Phillip則認為供應鏈管理不是一種新的管理體制策略,是用來把不同企業集成起來加強合作,以增加整個供應鏈的效率的方法。雖然定義不同,但基本思想是一致的,都強調一種集成的管理忠想和方法,把供應鏈上的各個環節有機結合,實現供應鏈整體效率最高,最大限度的提高供應鏈管理企業的核心競爭力。而本文探討供應鏈管理把則主要集中于五個主要領域:供應鏈上游對供應商的管理、生產管理、倉儲物流管理、市場營銷管理和支撐供應鏈管理高效運作的信息流管理。3.2OEM與供應鏈管理供應鏈管理是指人們認識和掌握了供應鏈各環節內在規律和相互聯系基礎上,利用管理的計劃、組織、指揮、協調、控制和激勵職能,對產品生產和流通過程中各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行的合理調控,以期達到最佳組合,發揮最大的效率,迅速以最小的成本為客戶提供最大的附加值。供應鏈管理是在現代科技條件下,產品極其豐富的條件下發展起來的管理理念,它涉及各種企業及企業管理的方方面面,是一種跨行業的管理,并且企業之間作為貿易伙伴,為追求共同經濟利益的最大化而共同努力。OEM供應鏈是以OEM合作方式為組織運作模式,以OEM合作雙方為核心企業的供應鏈（張彬，2008）。OEM供應鏈除了具有一般供應鏈的共性外,還具有一些一般供應鏈所沒有的特性:1.OEM供應鏈的產品生產制造和銷售分離,產品加工裝配完成之后,需要轉交品牌商進行銷售,供應鏈長度明顯增長,使得OEM供應鏈更具復雜性。2.如果OEM供應鏈的生產制造商和品牌運營商分屬于兩個不同的國家或地區,產品在供應鏈上的流通過程則要延伸數千里,長途運輸耗費的時間使得訂貨交貨期延長,同時運輸過程中路況的特殊性還會帶來運輸方式的多樣性,增加管理成本。3.當OEM供應鏈的生產制造商和品牌運營商所處的國家或地區經濟地位、風俗文化、社會法律差異很大,會造成對訂單上同一產品達成共識的困難,增加溝通交流成本。以上這些問題都增加OEM廠商產品和信息流通的難度及復雜度,所以引入供應鏈理論能夠有效降低上述成本,提高整條供應鏈的效率,增加企業的利潤，以便為企業的轉型升級做鋪墊。3.3供應鏈管理對OEM企業轉型升級的影響作用分析供應鏈管理在企業由OEM向OBM轉型升級過程中具有重要意義。企業的供應鏈管理的能力直接影響企業由原來的供應鏈輔助地位向供應鏈核心地位轉變的能力，進而影響OEM企業的轉型升級。因此，OEM在供應鏈管理中，對供應商、營銷網絡的建設、生產流程的優化、倉儲配送系統等的管理能力構成了OEM企業轉型升級的重要影響因素。3.3.1OEM導入供應鏈管理的意義Christopher（1992）認為,21世紀企業的競爭將不再局限于企業和企業之間,而會擴展到供應鏈與供應鏈之間的競爭,競爭的結果會導致市場上只有供應鏈而沒有企業的存在。通用電氣體(GE)集團前CEO杰克.韋爾奇也曾經說過,如果一個企業不具備供應鏈運作上的競爭優勢,就失去了參與競爭的意義。對于大多數OEM企業,為了保證其持續獲利經營,并逐步實現向ODM/OBM的升級，除了維持在低人工成本以及生產和組裝的質量,更需要累積在供應鏈方面的核心競爭力,持續優化OEM企業整體運作流程（劉賓陽，2006）。因此,OEM企業通過引入供應鏈方面的管理經驗,能夠實現供應鏈內各環節的整合,降低交易成本,提高服務質量,縮短交易時間,最終取得市場競爭優勢,實現企業的成功轉型升級。3.3.2供應鏈各環節的管理能力影響OEM企業轉型升級的成敗本文基于供應鏈管理的視角,對前人研究的成果進行歸納,認為影響OEM企業轉型的因素大體可以分為五個方面的因素：供應商管理能力、生產管理能力、倉儲配送能力、營銷能力和信息流管理能力。1.供應商管理能力對于OEM企業來說，原材料采購是企業生產經營的起點,OEM企業產品是按照品牌商的訂單進行生產,產品種類、數量以及交貨時間都十分明確,OEM企業對于其供應商的要求也就十分簡單:根據自身訂單采購原材料,進行生產即可。同時,在原材料的采購過程中,供應商的選擇也部分受到品牌商的限制,尤其是在涉及到知識產權保護的原配件時,品牌商甚至會跳過OEM生產企業,與供應商直接簽訂采購合同。然而，OEM企業要想從OEM成功轉型至OBM,不能僅限于當前對供應商的管理水平。轉型的進行要求企業自主對市場需求作出預測,在預測的基礎上制定生產計劃,然后進行原材料及配件的采購。同時，在轉型升級后，也需要根據企業自身需要,制定供應商的選擇策略,維護與供應商的戰略合作關系。因此,是否擁有完整的供應商選擇體系以及自主制定采購計劃是企業轉型成敗的重要影響因素之一。2.生產管理能力在生產管理方面,OEM企業僅關注于產品制造、裝配,可以利用廉價的勞動力取得比品牌商企業具有更強的成本優勢,同時,企業可以通過為不同品牌商代理相似產品,產生規模效應,且由于產品相似度很高,不需要OEM企業的生產設備具有很強的柔性,設備投入成本也比較低。然而，OEM企業轉型進程中，逐步開展自主產品設計必然會增加產品生產的品類,要求逐漸完善產品系列。因此,大批量代工也逐漸變為小批量多批次生產,生產線的柔性會有明顯提高。由此可見,生產管理中產品設計能力和產品線柔性的提升也是是影響企業轉型的重要因素。3.倉儲配送能力OEM企業產品裝配完成后,通過直接運輸,繞過倉庫和配送中心,可以直接把產品送到品牌銷售商的倉庫內,有的甚至是品牌商直接到工廠提取貨物,OEM企業不需要支付倉儲和配送費用。而在轉型升級中的OEM企業在逐步開展自主品牌建設。為了提高交貨及時率和避免產品銷售中斷的風險,必然需要倉儲一部分產品作為庫存商品,并通過建立自有配送網絡或與第三方物流企業合作,保障自有品牌的產品能夠及時轉移到銷售終端。因此,倉儲和配送能力是企業成功轉型的重要影響因素。4.營銷能力OEM企業僅僅需要按時按質完成品牌商給予的訂單,把營銷注意力集中在對大型品牌商,對客戶的依賴程度較高,某一個客戶的損失,都可能帶來企業業績的大幅下滑。因此,被動的品牌商采購拉動、產品銷售依賴于購買商是OEM企業的銷售特點。而在向OBM轉型的企業則不再僅僅局限于把產品銷售給原有的大客戶,而是面對整個市場,銷售自有品牌的產品,擁有自己的銷售網絡。同時,OBM企業需要對市場有更深刻的把握,除了完成客戶的訂單以外,更要考慮市場未來的發展方向,走在市場的前面。由此可見,營銷能力也是企業成功轉型的重要影響因素。5.信息流管理能力供應鏈中的信息連接著供應鏈這個大組織中的各個節點企業,信息的傳遞形成信息流。信息流是商流、物流和資金流的溝通和傳遞,是商流、物流和資金流的共同支撐力量。未進行轉型前的OEM企業從品牌廠商處獲得產品生產信息，包括產品的規格、數量及所需的原材料品種，待生產完成后，直接將成品發送至品牌廠商或其下游合作伙伴，整個過程中，OEM企業不主動獲取顧客需求信息，而僅根據訂單安排生產計劃。而進行向OBM轉型的OEM企業，則需要時刻把握市場需求，根據市場需求信息迅速做出反應，根據產品的市場預測向供應商采購原材料，以便及時向市場提供能夠滿足需求的產品，逐步在市場中建立知名度。同時，在將企業產品通過物流配送至市場的過程中，也需要緊密跟蹤物流信息，這就要求企業要建立有效的信息管理系統，將市場需求、供應商的原材料供應以及物流信息有效鏈接起來，以實現向OBM的成功轉型。四.案例分析本文選取一個通過有效的供應鏈管理成功實現轉型升級的OEM企業案例，來論證上一部分中所提出的供應鏈管理中五個環節對企業升級的影響作用。通過相關二手資料的收集，本文選取了浙江省魔杰電子股份有限公司轉型案例，原因在于該公司是相對較為典型的OEM企業,其轉型經歷了ODM再到OBM,具有轉型升級路徑的代表性，另外，該公司具備一定規模,具有研究的現實意義。4.1公司概況4.1.1公司基本概況浙江魔杰電子股份有限公司成立于2001年，至今已有十余年的歷史。坐落于滬昆高速公路（G60）嘉善出口處，地處中國經濟中樞長江三角洲中心地帶，交通便利，具有與滬杭同城的區位優勢。公司是一家集多媒體音箱、新興音箱、藍牙產品設計、研發、制造和銷售為一體的高新技術企業,一直以來專注于為國際大客戶提供一站式和全方位的OEM和ODM服務，先后與蘋果、羅技、飛利浦、創新等國際知名廠商建立了長期合作伙伴關系。公司產品遠銷歐美、東南亞等國家和地區，并已成功入駐沃爾瑪、家樂福、百思買等全球各大賣場及大型國際連鎖超市。2010年公司創立自主品牌——魔杰，正式進軍國內市場公司注重國內外先進生產技術及設備的引進，配置先進的全套木工加工機械、全自動注塑機、SMT貼片機和AI插件機等一系列自動化設備，擁有注塑、噴印、木工、喇叭、PCBA、成品組裝等30多條自動化流水線，年產能800萬套整機。魔杰公司在發展過程中,建立了比較科學和規范的法人治理結構,包括股東大會、董事會、監事會、獨立董事和董事會秘書制度等。公司設總經理1名,負責日常經營管理工作。公司董事會下設戰略投資委員會、薪酬與考核委員會、提名委員會、審計委員會等。并且公司已經設有采購部、財務部、銷售部、國內事業部、生產部、研發部、工程部等12個部門。4.1.2公司主要業務環節1.釆購:主要是對包括變壓器、線材、集成電路板、注塑料等對產品零配件生產的原材料,以及在進行最后包裝使用的彩盒,說明書的采購；2.零配件生產:公司產品的零配件基本自主生產,即包括集成電路卡等技術密集型零配件,也包括塑料件和包裝木箱等傳統零配件的生產,通過自主生產,公司能夠有效降低產品的質量,控制產品的成本；3.整機組裝:按照顧客要求或者自主設計方案對音箱和耳機進行組裝,采用人工流水線作業,可以根據線上人數控制單條流水線的產量；4.測試/檢驗:M公司對所有產品實行百分之百全部檢驗,不合格的產品會重新返修。公司目前擁有國內領先的質量測試/檢驗技術和經驗,能夠快速應用到新建項目中,更好的控制產品質量；5.包裝入庫:將合格的產品按照顧客要求,對產品進行貼牌或者使用自主品牌包裝,檢驗合格后入庫,不合格產品返工；6.發貨:根據訂單及時發貨。4.1.3魔杰從OEM到ODM/OBM的升級過程時間經營模式概括2001--2004OEM初生的魔杰主要業務是給各大品牌進行產品代工，并專注于不斷的完善產品質量2004--2007OEM--ODM憑借多年OEM的經驗，廣招社會人才，成立設計部門終于走上ODM——集設計研發生產于一體的經營模式2007--2011ODM--OBM魔杰逐步創立自主品牌，在國內市場的知名度不斷提升2011至今ODM/OBM創立自主品牌“魔杰”，從音箱設計到耳機設計，從代工到自主銷售，魔杰自我完善4.2公司所處的行業供應鏈概況4.2.1多媒體音頻行業供應鏈流程隨著的電子制造產業不斷發展和市場競爭激烈程度的提高,電子制造業包括消費類電子音頻產品出現了品牌商和電子制造外包服務商的專業分工格局。消費類電子產品的知名廠商為達到擴大市場份額、有效降低生產成本、迅速擴大產品產能、縮短新品開發時間等目的,逐步將產品的生產制造和開發設計等工作外包給其他企業完成,而自身開始將發展重點逐步移向品牌經營與渠道建設。目前電子音頻產品制造外包業務的模式主要包括OEM模式、ODM模式和EMS模式。隨著電子制造外包運作模式的日趨成熟,電子制造外包業務從初級的OEM模式一直發展到除品牌銷售以外的所有其他環節。電子制造外包業務的流程圖示如下:4.2.2多媒體音頻行業OEM供應鏈管理在多媒體音頻行業OEM關系中,多數企業并不是只為一家品牌商提供貼牌服務,同樣的,一個品牌商也不會把所有的訂單交給一家OEM企業生產,一方面,與較多的上下游企業進行合作,可以有效的避免風險,不把雞蛋放到一個籃子里；另一方面,復雜的供銷管理也使得多媒體音頻行業的供應鏈管理更為復雜。4.3魔杰公司在業務升級中供應鏈管理的影響作用魔杰公司多年來為多媒體音頻行業內知名品牌提供ODM服務,使公司獲得了豐富的高端客戶ODM開發制造經驗,并形成了獨立完善的新客戶開發和維護體系。在企業轉型過程中,公司逐步架構了從供應商選取、采購、生產、倉儲配送等成熟的供應鏈管理體系,并使生產、銷售、服務體系標準化、專業化、系統化。在該供應鏈管理體系的基礎上,結合從ODM向OBM轉型的具體問題,形成了一套符合自身需求的供應商、渠道和客戶的開發、評估、導入、檢索和維護體系。目前,公司自主品牌“魔杰牌"已經被市場所接受,企業業務升級轉型基本完成。在轉型升級的過程中,公司在多個方面進行了投資與改革,主要分為以下幾個方面:4.3.1加強對供應商管理公司主要原材料為塑膠原料、中密度板、變壓器、揚聲器硬件、線材、紙箱、防震材料、集成塊等,供應渠道主要為市場采購。公司在物資采購方面制定了嚴格的管理辦法和業務操作流程,審慎選擇材料供應商,外購件均由合作供應商提供,所提供的原材料和外購件質量可靠,已有多年的合作關系,保證原材料和零部件供應的及時、經濟、高質和高效,供應渠道有保障。目前，公司的近70%的原材料供應主要來自惠州市錦湖實業、余姚市永佳經貿、東日電塑、東莞市贏聚電子和蘇州飛宇印刷有限公司。4.3.2生產流程優化1.產品設計研發公司為完成向OBM的轉型升級,不斷加大技術研發投入力度,以確保公司的技術研發實力在同行業中保持領先水平。經過多年的發展,公司已形成一個包含產品ID概念設計、電路、揚聲器、結構設計等較為全面穩定的核心研發團隊,形成了較強的技術優勢,公司目前已擁有多項實用新型技術專利和數十項外觀設計專利,有力地提升了公司的核心競爭力。在M公司轉型過程中,在上海設立獨立的設計團隊,以新產品工業設計團隊為基礎,邀請公司主要客戶和供應商共同參與企業產品的設計,逐步構架完整的“需求一概念一產品一產品線一產業設計體系。2.生產制造公司擁有精良的制造工藝,是國內同行業較早達到RoHS指令要求的制造商之一。公司內部全面推行CIS企此形象識別系統,全面運行IS09001質量管理體系、QC080000危害物質控制體系、IS014001環境管理體系；同時,硬件方面,公司引進了包括X光熒光測試儀、鹽霧試驗機、高低溫試驗機等先進的質量檢測設備,保證全面的的監測體系運行;通過積極有效地管理,公司將產品研發、資源采購、來料監管、工程生產、品質管控各個環節整合成了完善、規模化的生產體系,極大地提升了產品生產效率及產品品質。在規模化生產方面,擁有年產多媒體音頻產品660萬套的生產能力,在長三角地區首屈一指。而隨著無線產業的導入,公司對全新的無線產品的架設也在快速進行。在保障產品多樣性的同時,魔杰公司一如既往在保證產品的品質,在產能達標的基礎上,通過技術研發改進原材料配比方案、設計更優化的生產工藝流程、采用最先進的機器設備以及運用科學先進的管理模式等來保證項目不斷升級,為客戶提供更好的產品與服務,保證公司健康持續得運營發展。4.3.3營銷網絡建設隨著在多媒體音箱產品ODM業務逐漸成熟,魔杰公司決定以公司為平臺開始拓展OBM業務,已初步建立“魔杰"品牌的營銷網絡體系。2011年,公司在原有營銷規模的基礎上,系統梳理整個營銷網絡,通過建立營銷中心總部增加營銷網絡的管理職能,新建6個營銷中心共同組成魔杰公司全球營銷網絡,提升公司營銷能力。建設重點是在中國香港、美國地區建設海外營銷辦事處,主要對全球市場及美國重點海外客戶開展銷售開拓,主要包括市場、公關、銷售等多項職能。渠道建設則建設了以營銷中心總部、境內4個城市銷售中心以及包括中國香港在內的2個海外辦事處為業務拓展主體的全球營銷網絡渠道。實現了擴大公司業務規模,提高公司運作流程,降低運營成本,更好的滿足各地區客戶的需求的目的。全球營銷網絡建設的重點將是境內渠道的建設,以此擴大企業自主品牌的知名度,樹立品牌形象。在搭建自有銷售平臺的同時,魔杰公司積極展開與國美、蘇寧等傳統消費渠道的合作,構建銷售網絡。通過渠道商的實體宣傳,魔杰公司以最直接的宣傳和銷售自己的產品。另外,以淘寶、京東、卓越、新蛋等為代表的電商網站也成為公司產品銷售的重要渠道之一,并且發展極為迅速。4.3.4建立倉儲配送系統公司在營銷中心總部建設中新建物控及信息管理中心,進行銷售部門和生產相關部門的統籌協調,實現公司管理信息系統搭建及維護,達到公司物流管理及控制等目的。公司物控及信息管理中心根據客戶需求,為客戶提供不同物流功能或物流相關功能的組合服務,真正實現"一站式”的物流管理,通過物流信息平臺,使得客戶了解產品的在途狀態,同時物流企業也可以實現對物流鏈的動態監控。同時,公司依托各個地區渠道銷售網點開展宣傳和銷售活動,物流服務體系成為各個網點的相互聯系的平臺保障,高效合理的物流服務體系降低了產品運輸的成本。物流中心的建設不僅要適應公司各個銷售終端的最優化,而且能達到整體供應鏈條的最優化。4.3.5重視信息流管理魔杰公司為了更好的把握市場信息,公司在各個營銷中心建立了信息管理職能機構,用于把握市場動態,快速獲取市場信息和產品信息,實現客戶之間的有效溝通,推進公司市場形象的建立和品牌建設,加強對國內外市場客戶需求的深層次挖掘,以提高銷售精細化程度。同時,通過與客戶的溝通交流,幫助企業把握市場發展動態,尋找產品設計靈感。公司引入ERP系統,實時掌握公司的原材料庫存、生產裝配、成品倉儲、產品配送信息。通過了解來自顧客的下游信息,準確確定公司自身庫存水平；利用庫存信息指導工廠的產品生產；利用工廠生產裝備信息,控制供應商采購以及原材料庫存水平,層層相扣,既降低了公司的庫存水平,節約了成本,有能夠及時滿足市場需求,提高公司的美譽度。五.結束語當今的競爭已經不局限于企業與企業之間的競爭，而是已擴展到供應鏈與供應鏈之間的競爭。對于我國代工企業而言，若是想從OEM成功轉型至OBM，必須重視企業對供應鏈的管理，逐步完善企業對供應商、生產流程、營銷網絡、倉儲配送等環節之間的優化與協調，同時也應建設能夠有效整合物流、資金流和信息流的企業信息管理平臺，以實現企業內部以及企業與上下游企業之間的信息溝通，從而促進企業的轉型升級。文中案例魔杰公司經過十余年的努力實現了從OEM至OBM的轉型，其成功的重要原因離不開對供應鏈的有效管理，這對我國代工企業的轉型升級具有極大的借鑒意義。參考文獻[1]Amsden，A．H．“Asia”sNextGiant：HowKoreaCompetesintheWorldEconomy[J].TechnologyReview.SchoolPress，1989[2]Giuliani，E，Pietrobelli，C，andRabellotti，R．Upgradingglobalvaluechains：LessonfromLatinAmericancluster[J].WorldDevelopment,2005,33(4)：549~573[3]Hobday,M.EastAsianlatecomerfirms:learningthetechnologyofelectronics[