人力資源管理師（三級）

人員招聘與配置主講:何青鏵高級人力資源管理師:02031811911

：2005人力資源管理師（三級）

人員課程設置第一節員工招聘活動的實施(重點)第一單元招聘渠道的選擇和人員招募的方法第二單元對應聘者進行初步篩選第三單元面試的組織與實施第四單元其他選拔方法第五單元員工錄用決策第二節員工招聘活動的評估(難點)第三節人力資源的有效配置第一單元人力資源的空間配置(難點)第二單元人力資源的時間配置第四節勞務外派與引進課程設置國家職業標準(三級企業人力資源管理師)招聘實施——能力要求1、能夠通過簡歷、申請表和筆試等方法對應聘人員進行初選。2、能夠運用面試、情景模擬等方法進行人員篩選。3、能夠提出錄用候選人名單。——相關知識1、筆試的特點及適用范圍。2、面試的內涵及適用范圍。3、心理測試法的基本要求。4、情景模擬法的注意事項。國家職業標準(三級企業人力資源管理師)招聘實第一節員工招聘活動的實施P58

第一單元招聘渠道的選擇和人員招募的方法【知識要求】企業人員的補充有兩個途徑：1、內部補充——內部配置2、外部補充——外部招聘一、內部招募的特點概念：內部晉升、工作調換、工作輪換、人員重聘第一節員工招聘活動的實施P58

第一單一、內部招募的特點P58優點：1、準確性高(員工性格.動機.潛能)2、適應較快3、激勵性強(鼓舞士氣)4、費用較低缺點：1、激化員工內部矛盾(按資歷.關系)2、容易抑制創新(近親繁殖)

一、內部招募的特點P58優點：1、二、外部招募的特點P59優點：1、帶來新思維和新方法（鯰魚效應）2、有利于招聘一流人才3、樹立形象(企業形象廣告)缺點：1、篩選難度大，時間長2、進入角色慢(培訓.適應)3、招募成本大4、決策風險大(應聘者誠信.動機)5、影響內部員工的積極性二、外部招募的特點P59優點：1、帶來新思維和新方法（鯰【能力要求】一、選擇招聘渠道的主要步驟P601、分析本單位的招聘要求（需要什么人?多少人?）2、分析潛在應聘人員的特點3、確定適合的招聘來源4、選擇適合的招聘方法——成本收益法成本——付出什么收益——得到什么【能力要求】一、選擇招聘渠道的主要步驟P二、參加招聘會的主要程序P611、準備展位.2、準備資料和設備.3、招聘人員的準備(人事部.用工部門).4、與協作方溝通聯系.5、招聘會的宣傳工作.6、招聘會后的工作.二、參加招聘會的主要程序P61三、內部招聘的主要方法P621、推薦法，可用于內部招聘和外部招聘內部——由主管提名(了解.主觀)外部——熟人推薦2、布告法，讓全體員工都知道要招人，增加透明度與公平性(招普通人員)3、檔案法，利用員工檔案進行選拔(自建檔案)三、內部招聘的主要方法P621、推薦法，可用于內部招聘和四、外部招募的主要方法P63（一）發布廣告關鍵問題：1.廣告媒體選擇（各種媒體的優缺點）2.廣告內容設計(吸引眼球)（二）借助中介中介：人才交流中心、職業介紹所、勞動力就業服務中心表現形式：1、人才交流中心：優——費用低、針對性強缺——難招到熱門人才和高級人才2、招聘洽談會：(專業化與高級人才雙向交流溝通)

四、外部招募的主要方法P63

3、獵頭公司（)優:招攬高級人才缺:費用高，為所推薦人才年薪25％－35％（三）校園招聘P64對象——工程、會計、財務、法律、管理等領域的專業化初級水平人員.（四）網絡招聘P64優——信息量大.成本低.速度快（五）熟人推薦P65通過員工、客戶、合作伙伴等熟人推薦人選(可信任度高.人材層次廣).

應注意事項P66校園招聘:1.違約責任(備選人).2.學生感興趣的問題.

第二單元對應聘者進行

初步篩選P66一、筆試的適用范圍目的：1、基礎知識2、素質能力設計：1、一般知識能力(文化水平.智商.數字處理.推理.記憶)2、專業知識能力二、筆試的特點:優：1、對人才知識點考核全面2、效率高3、減少應聘者壓力4、成績比較客觀缺：難以考核應聘者個人素質.口頭表達能力.實際能力.宜:作初試.第二單元對應聘者進行

【能力要求】一、篩選簡歷的方法P67（一）分析簡歷結構——反映應聘者的組織和溝通能力.（二）審查簡歷的客觀內容（三）判斷是否符合崗位技術和經驗要求.（四）審查簡歷中的邏輯性(自相矛盾.違常理).（五）對簡歷的整體印象.內容主觀內容：對個人的描述客觀內容：姓名、民族、年齡、學歷、工作經歷【能力要求】內容主觀內容：二、篩選申請表的方法P681、判斷應聘者的態度(格式全.字跡)。2、關注與職業相關的內容(職業常識.原因.動機)3、注明可疑之處。注意：盡量讓更多人復試。三、筆試方法的應用P691、筆試的優點（深層次了解）2、筆試的命題（文化程度工作特點要求）3、閱卷與成績復核二、篩選申請表的方法P68第三單元面試的組織與實施P69一、面試的內涵目的：全面了解應聘者的社會背景、語言表達能力、反應能力、個人修養、邏輯思維能力.二、面試的發展（形式特點）形式：1、答辯式2、演講式3、討論式4、案例分析5、模擬操作(情景模擬)特點：由一般素質測評向情景模擬過渡第三單元面試的組織與實施P69一、三、面試的目標P70（一）面試考官的目標——為單位聘到合適的人選.(二）應聘者的目標——了解用人單位和崗位，作出自己的決定.（三）圍繞面試目標應進行的必要說明——有利于應聘者了解面試的目的和程序.三、面試的目標P70【能力要求】一、面試的基本程序P71（一）面試前的準備階段。（二）面試開始階段。（三）正式面試階段。（四）結束面試階段。（五）面試評價階段。二、面試環境的布置P72聲音顏色位置擺設【能力要求】三、面試的方法P73（一）初步面試(了解動機介紹情況)診斷面試(補充信息,用人部門負責,人事部門參與)（二）結構化面試(固定程序形式)非結構化面試(無固定程序形式,考生可發揮,可觀察考生……)四、面試問題的設計P741、設計技巧：準備基本問題:圍繞工作說明書、個人資料.2、面試舉例：（求職動機、應聘崗位的態度、行為傾向、家庭態度、處理突發事件、危機處理）三、面試的方法P73案例一天早上，技術部的小王正在專注于自己的工作，人事部的電話匆匆將他調到小會客室，參與技術人員招聘面試工作。由于事先小王對此事一無所知，所以在面師過程中，他總是在不斷翻閱應聘人員的資料，低頭專注于閱讀簡歷，然后提出相應的問題，之后又忙于下一名應聘者的情況，就這樣一上午過去了，6名應聘者的面試結束了，小王的任務也完成了。請您對上述面試活動過程提出評價，并說明：1、什么原因形成上述面試過程?2、在一個有效的面試中，小王應該怎樣做，如何避免這樣的事件發生。案例一天早上，技術部的小王正在專注于自己的工作，人事答案要點分析1、無論是面試的考官，還是人事主管都應當做好面試的準備工作，明確面試的目的，面試問題，面試類型，面試的時間與地點。2、面試官的準備工作應當包括：了解應聘者的資料，確定面試的事項，范圍，列出題綱。3、一個有效的面試計劃，應當對以下內容作出明確規定：面試的準備階段，面試的開始階段，正式面試階段和結束面試的具體步驟，方法和要求。答案要點分析五、面試提問的技巧P75（一）開放式提問(考生發揮)（二）封閉式提問(是.否)（三）清單式提問（四）假設式提問(如果你在位,你怎么辦?)（五）重復式提問（六）確認式提問（七）舉例式提問(核心技巧,結構化面試,)五、面試提問的技巧P75面試人員話語過多.先入為主.長時間面試帶來的倦怠(考生).脫離面試目標.面試者素質對管理人員面試的影響.面試中的忌諱面試人員話語過多.面試中的忌諱第四單元其他選拔方法P77一、人格測試“卡氏”16種人格測試二、興趣測試6種興趣分類：現實型、智慧型、常規型、企業型、社交型和藝術型.第四單元其他選拔方法P77一、人格

三、能力測試P78普通能力傾向測試（思維想象記憶推理分析數學空間語言）特殊職業能力測試（從事某項職業的特殊潛能）心理運動機能測試（心理運動能力、身體能力）四、情景模擬測試法P781.讓考生進入擬聘職位.2.多用于招聘中高層管理人員.3.招聘后可直接上崗.

【能力要求】一、情景模擬測試的應用P79（一）公文處理模擬法（二）無領導小組討論法

二、應用心理測試法的基本要求P80在控制的情景下，向應試者提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作為代表行為的樣本，從而對其個人行為作出評價。（一）要注意對應聘者的隱私加以保護.（二）要有嚴格的程序.（三）心理測試的結果不能作為唯一的評定標準.【能力要求】案例:文件筐處理類別:書面請示來件人:婁奇招聘主管收件人:李明翔人力資源部副總監日期:9月7日李總:您好!由于業務調整,公司決定停止化工產品的研發工作,將化工研發小組并入到研究方向相似的環保研發小組,并由原環保小組的項目主管全權負責.最近幾個月,原化工小組的成員流失嚴重,我們高薪聘用了幾位博士也提出了離職申請,通過和他們的溝通,原化工小組的成員普遍反映無法與原環保小組的成員合作,在工作中受到忽視,重要的研討會議從來不通知他們,只讓他們做一些類似輸入數據的簡單工作.在上半年的績效考核中,很多原化工小組的成員覺得受到了排擠,考核結果不理想.針對此事希望您能給予指示.案例:文件筐處理第五單元員工錄用決策P81【能力要求】

人員錄用的策略：一、多重淘汰式——金字塔式淘汰，多次考核，淘汰低分、取高分者.二、補償式（P82表2－1）——按各項目的權重比例對應崗位不同要求擇優錄取.第五單元員工錄用決策P81第五單元員工錄用決策P81綜合得分：甲=0.9*1+0.5*1+1*1+0.8*1+0.8*1+1*1=6如需突出技術能力與政治思想水平:甲=0.9*1+0.5*0.5+1*1+1*0.8+0.8*0.8+0.8*0.7+1*0.6=4.75三、綜合式=淘汰式+補償式(應聘者需通過淘汰式,方可用補償式,如面試)第五單元員工錄用決策P81注意事項P821、全面衡量(需要性與可能性).2、減少錄用決策的人員(人事部與用人單位).3、不能求全責備(必備.可選).注意事項P82國家職業標準（三級企業人力資源管理師）招聘評估——能力要求1、能夠對招聘活動進行成本效益評估2、能夠對招聘活動進行數量與質量評估3、能夠對招聘活動進行信度與效度檢驗——相關知識1、人員招聘成本的構成2、各種評估指標的核算方法3、信度與效度的內涵和種類國家職業標準（三級企業人力資源管理師）第二節員工招聘活動的評估P83一、成本收益評估（一）招聘成本內部提升費用工作流動費用間接費用直接成本招聘總成本招聘總成本即人力資源的獲取成本招募費用、選拔費用、安家費等第二節員工招聘活動的評估P83一、成本收益評估內（二）成本效用評估P831、招聘單位成本＝招聘總成本/實際錄用人數

2、成本效用評估計算方法總成本效用＝錄用人數/招聘總成本招募成本效用＝應聘人數/招募期間費用選拔成本效用＝被選中人數/選拔期間費用人員錄用效用＝正式錄用人數/錄用期間費用

3、招聘收益成本比＝新員工創造的總價值/招聘總成本（二）成本效用評估P83二、數量與質量評估P84數量評估方法:錄用比＝錄用人數/招聘人數×100％招聘完成比＝錄用人數/計劃招聘數×100％應聘比＝應聘人數/計劃招聘人數×100％.質量評估方法(與績效考評近似)二、數量與質量評估P84數量評估方法:案例:招聘評估計算某單位進行招聘活動，活動過程中的費用如下：1、計劃招聘24人，實際招聘22人2、招聘中應聘人員為75人3、招聘活動的直接成本為24000元，其中招募成本12000元，選拔成本8000元，錄用成本4000元，間接成本為18000元.請計算：招聘單位成本；總成本效用；招募成本效用；選拔成本效用；人員錄用效用；錄用比；招聘完成比；應聘比.案例:招聘評估計算某單位進行招聘活動，活動三、信度與效度評估P841、目的：對招聘過程中所使用的方法的正確性與有效性進行的檢測，以不斷提高招聘工作的質量。

2、信度評估：測試結果的可靠性或一致性信度分類穩定系數(同一方法.不同時間.同一應聘人)等值系數(兩種對等或相當方法.同一應聘人)內在一致性系數(每部分一致性)三、信度與效度評估P841、目的3、效度評估：有效性或精確性，實際測量到的特征與期望特征的符合程度.效度類型：預測效度：預測未來的準確程度.內容效度：得到期望內容的程度.同則效度：測試值與實際工作表現值的相關程度.3、效度評估：有效性或精確性，

案例:員工招聘方案設計

某公司決定今年招聘崗位為初級技術人員和一般管理人員若干名，請你為該公司設計一套招聘方案，并說明設計的理由和應注意的問題。

案解題思路一、判斷針對以上崗位，選擇校園招聘是否正確.二、理由有什么好處，如：帶來新思維、可塑性強、選擇余地大等.三、方案1、一年一度或兩次的企業學校人才供需洽談會，供需直接見面，雙向選擇.2、單位自己在學校召開招聘會，在學生中散發廣告.3、定向培養、委托培養，直接從學校獲得需要的人才.四、應注意的問題如：法規、大學生好高騖遠、流動性大.備選人等.解題思路一、判斷國家職業標準（三級企業人力資源管理師）人員配置——能力要求1、能夠改進完善勞動組織2、能夠根據計劃進行人員配置3、能夠根據生產經營特點組織工作輪班——相關知識1、人員配置的原理、勞動分工與協助的原則2、工作地、工作時間組織及工作輪班的組織形式和設計要求3、“5S”等現場管理方法國家職業標準（三級企業人力資源管理師）第三節人力資源的有效配置

第一單元人力資源的空間配置P85一、人員配置的原理1．要素有用原理：任何人員都有可用之長處，同時也要創造條件讓人員挖掘和發揮自己的長處。2．能位對應原理：能力與崗位的對應。四個層次的工作：決策層、管理層、執行層與操作層。3．互補增值原理:1＋1>2

4．動態適應原理:人與事的不適應不是絕對的，適應是相對的，因此，人適其位，位得其人是人力資源管理人員的工作目標。

5．彈性冗余原理：工作標準與績效標準得指定，既要達到工作得滿負荷，又要符合人力資源的生理心理要求，工作安排要有一定的余地。第三節人力資源的有效配置

第一單二、企業勞動分工P88（一）企業勞動分工的概念（二）企業勞動分工的作用P881、提供勞動效率.2、式勞動工具專門化.3、有利于配備工人，發揮每個勞動者的專長.4、擴展勞動空間，縮短產品的生產周期，加快生產進度.5、減少應勞動者因轉換工作崗位造成的工時浪費.勞動分工一般分工特殊分工個別分工社會生產大類一般分工的再分解、再細化企業范圍內的分工二、企業勞動分工P88勞動分工（三）勞動分工的形式1、職能分工2、專業（工種）分工3、技術分工（四）企業勞動分工的原則P891、把直接生產和工作管理工作、服務工作分開。2、把不同的工藝階段和工種分開。3、把準備性工作和執行性工作分開。4、把基本工作和輔助工作分開。5、把技術高低不同的工作分開。6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。（三）勞動分工的形式三、企業勞動協作P90（一）企業勞動協作的形式P90（二）組織企業內部勞動協作的基本要求P90（三）作業組1、需要作業組的情況P902、作業組組織工作的主要內容P91勞動協作分類以簡單分工為基礎——簡單協作以細致分工為基礎——復雜協作三、企業勞動協作P90勞動協作分類以簡單【能力要求】一、對過細的勞動分工進行改進P921、擴大業務法(縱向分工改為橫向分工).2、充實業務法.(橫向分工改為縱向分工)3、工作連貫法.4、輪換工作法.5、小組工作法.6、兼崗兼職.7、個人包干負責.【能力要求】一、對過細的勞動二、員工配置的基本方法P93三、員工任務的指派方法P95匈牙利法使用條件：（1）員工數目與工作任務數目相等.（2）求最小化的問題，如(某單位或某部門)工作時間最小化、費用最小化.員工配置基本方法以人員為標準進行配置——浪費人才以崗位為標準進行配置——一人多崗或空崗以雙向選擇為標準——綜合平衡兩種方法.高效核心二、員工配置的基本方法P93員工配置基匈牙利法使用方法介紹P95表一：各員工完成任務時間匯總表員工任務甲乙丙丁戊A10591811B131961214C32445D189121715E1161419101059181113196121432445189121715116141910矩陣一步驟一匈牙利法使用方法介紹P95步驟二：對行進行約減，減去每一行的最小數5041367130681022390386508134矩陣二步驟三：對列進行約減(含0列除外)，減去每一列的最小數4041136130450020080363408111矩陣三步驟二：對行進行約減，減去每一行的最小數5041367130步驟四：畫“蓋0線”，目標：把所有“0”掩蓋掉4041136130450020080363408111矩陣四操作技巧：從含“0”最多的行或列開始畫“蓋0線”123步驟四：畫“蓋0線”，目標：把所有“0”掩蓋掉4041136步驟五：數據轉換40411361304500200803634081111矩陣五數據轉換的方法（步驟）：1、找出未被蓋“0”線覆蓋的數（左圖陰影部分）中的最小值“入”，左圖入＝12、將未被“蓋0線”覆蓋的數減去“入”3、將“蓋0線”交叉點的數加上“入”步驟五：數據轉換40411361304500200803633041025130340130070352308100數據轉換的結果：得出矩陣五矩陣五目標：要不斷最小化矩陣，直到“蓋0線”的數量＝矩陣的維數（5），才能結束計算。方法:重復步驟四、五問題：矩陣五的“蓋0線”有多少條？3041025130340130070352308100數據3041025130340130070352308100步驟六：重復步驟四、五數據轉換矩陣五數據轉換的方法（步驟）：1、找出未被蓋“0”線覆蓋的數（左圖陰影部分）中的最小值“入”，左圖入＝32、將未被“蓋0線”覆蓋的數減去“入”3、將“蓋0線”交叉點的數加上“入”12343041025130340130070352308100步驟00472213004046034032200870數據優化的最后結果：得出矩陣六（蓋0線數量＝維數）矩陣六00×4722130040460340√32200×870矩陣七步驟七：求最優解，得出矩陣七。方法：首先找只含有一個“0”的行或者列（紅色）3214500472213004046034032200870數據優化00×4722130√0×40460340√32200×870重復步驟七：第二是從最小“0”的行或列中的一個“0”打“√”（綠色）第三是（橙色）矩陣八00×4722130√0×40×460√340√32200×870矩陣九00×4722130√0×40460340√32200×870√0×4722130√0×40×460√340√3220×0×870√重復步驟七：第四是從最小“0”的行或列中的一個“0”打“√”（啡色）第五是（藍色）矩陣十一0√0×4722130√0×40×460√340√3220×0×870矩陣十0√0×4722130√0×40×460√340√3220×員工任務甲乙丙丁戊A10

B6C4D9E10表二：員工配置最終結果根據矩陣十一求得最優解員工甲乙丙丁戊A10B6C4D9四、加強現場管理的“5S”活動P101（一）“5S”具體介紹——日式管理1、整理（）2、整頓（）3、清掃（）4、清潔（）5、素養（）演化“6S”=“5S”+(安全）四、加強現場管理的“5S”活動P1五、勞動環境優化P1031、照明與色彩2、噪聲3、溫度與濕度4、綠化五、勞動環境優化P1031、第二單元人力資源的時間配置P104一、工作時間組織的內容工作時間組織的主要任務是——建立工作班制，組織好工作輪班，以及合理安排工時制度。分類：單班制和多班制二、工作輪班組織應注意的問題P105三、四班三運轉制的優點P106第二單元人力資源的時間配置P104【能力要求】工作輪班的組織形式P107（一）兩班制（二）三班制（三）四班制1、間斷性三班制2、連續性三班制1、“四八交叉”2、四六工作制3、五班輪休制【能力要求】國家職業標準（三級企業人力資源管理師）勞務外派與引進——能力要求1、能夠辦理勞務外派與引進的手續2、能夠進行外派勞務管理3、能夠進行引進勞務管理——相關知識勞務外派與引進的內容和形式國家職業標準（三級企業人力資源管理師）第四節勞務外派與引進P109一、外派勞務基本工作程序1、填寫《勞務人員申請表》，預約登記.2、外派公司面試或者向雇主遞交個人材料.3、外派公司與雇主簽訂《勞務合同》并由雇主發邀請函.4、錄用人員辦理所需手續.5、勞務人員接受培訓.6、到檢疫機關辦理《健康證明書》和《預防接種證書》.7、外派公司負責辦理審查、報批、護照及簽證等手續.8、離境前繳納有關費用.第四節勞務外派與引進P109二、外派勞務管理P1111、填寫《外派勞務項目審查表》.2、與勞資雙方的合同以及勞資雙方的合同.3、項目所在國批準的工作許可證明.4、外方（或中介）的合法經營與身份證明.5、勞務人員的有效護照與培訓合格證.二、外派勞務管理P111勞務人員的挑選不準出境的人(公.檢.法.司.安.稅.紀)–犯罪嫌疑人(公.檢.法.司.安.立案).–有未了結的民事案件.–正在服刑期間.–勞動教養期間(公安部門).–對國家安全或利益有潛在危害的人員.勞務人員的挑選三、勞務引進管理P112聘用外國人的管理（需要的材料）1、外國人的履歷證明.2、聘用意向書.3、聘用原因報告.4、從事工作的資歷證明.5、外國人的健康狀況.6、法律法規規定的其他文件.三、勞務引進管理P112聘用外國人的基本條件P1131、年滿18周歲，身體健康.2、具有必須的專業機能與工作經歷.3、無犯罪記錄.4、持有有效護照.聘用外國人的基本條件P113回顧復習第一節員工招聘活動的實施(重點)第1單元招聘渠道的分類（內，外）P62人員招募的方法（內，外）P63第2單元對應聘者進行初步篩選(筆試、面試、心里測試、情景模擬)第3單元面試的組織與實施（目的發展程序方法（結構非結構提問）第4單元其他選拔方法（人格興趣測試、能力測試、情景模擬測試）第5單元員工錄用決策（淘汰式、補償式、結合式）第二節員工招聘活動的評估（成本效益評估、數量質量評估、信度效度評估）第三節人力資源的有效配置第1單元人力資源的空間配置(五要素原理、對勞動分工改進、匈牙利法、5S方法、勞動環境優化)第2單元人力資源的時間配置（單班制、輪班制）第四節勞務外派與引進(限制出鏡人員)回顧復習祝同學們:

考試成功！謝謝！祝同學們:人力資源管理師（三級）

人員招聘與配置主講:何青鏵高級人力資源管理師:02031811911

：2005人力資源管理師（三級）

人員課程設置第一節員工招聘活動的實施(重點)第一單元招聘渠道的選擇和人員招募的方法第二單元對應聘者進行初步篩選第三單元面試的組織與實施第四單元其他選拔方法第五單元員工錄用決策第二節員工招聘活動的評估(難點)第三節人力資源的有效配置第一單元人力資源的空間配置(難點)第二單元人力資源的時間配置第四節勞務外派與引進課程設置國家職業標準(三級企業人力資源管理師)招聘實施——能力要求1、能夠通過簡歷、申請表和筆試等方法對應聘人員進行初選。2、能夠運用面試、情景模擬等方法進行人員篩選。3、能夠提出錄用候選人名單。——相關知識1、筆試的特點及適用范圍。2、面試的內涵及適用范圍。3、心理測試法的基本要求。4、情景模擬法的注意事項。國家職業標準(三級企業人力資源管理師)招聘實第一節員工招聘活動的實施P58

第一單元招聘渠道的選擇和人員招募的方法【知識要求】企業人員的補充有兩個途徑：1、內部補充——內部配置2、外部補充——外部招聘一、內部招募的特點概念：內部晉升、工作調換、工作輪換、人員重聘第一節員工招聘活動的實施P58

第一單一、內部招募的特點P58優點：1、準確性高(員工性格.動機.潛能)2、適應較快3、激勵性強(鼓舞士氣)4、費用較低缺點：1、激化員工內部矛盾(按資歷.關系)2、容易抑制創新(近親繁殖)

一、內部招募的特點P58優點：1、二、外部招募的特點P59優點：1、帶來新思維和新方法（鯰魚效應）2、有利于招聘一流人才3、樹立形象(企業形象廣告)缺點：1、篩選難度大，時間長2、進入角色慢(培訓.適應)3、招募成本大4、決策風險大(應聘者誠信.動機)5、影響內部員工的積極性二、外部招募的特點P59優點：1、帶來新思維和新方法（鯰【能力要求】一、選擇招聘渠道的主要步驟P601、分析本單位的招聘要求（需要什么人?多少人?）2、分析潛在應聘人員的特點3、確定適合的招聘來源4、選擇適合的招聘方法——成本收益法成本——付出什么收益——得到什么【能力要求】一、選擇招聘渠道的主要步驟P二、參加招聘會的主要程序P611、準備展位.2、準備資料和設備.3、招聘人員的準備(人事部.用工部門).4、與協作方溝通聯系.5、招聘會的宣傳工作.6、招聘會后的工作.二、參加招聘會的主要程序P61三、內部招聘的主要方法P621、推薦法，可用于內部招聘和外部招聘內部——由主管提名(了解.主觀)外部——熟人推薦2、布告法，讓全體員工都知道要招人，增加透明度與公平性(招普通人員)3、檔案法，利用員工檔案進行選拔(自建檔案)三、內部招聘的主要方法P621、推薦法，可用于內部招聘和四、外部招募的主要方法P63（一）發布廣告關鍵問題：1.廣告媒體選擇（各種媒體的優缺點）2.廣告內容設計(吸引眼球)（二）借助中介中介：人才交流中心、職業介紹所、勞動力就業服務中心表現形式：1、人才交流中心：優——費用低、針對性強缺——難招到熱門人才和高級人才2、招聘洽談會：(專業化與高級人才雙向交流溝通)

四、外部招募的主要方法P63

3、獵頭公司（)優:招攬高級人才缺:費用高，為所推薦人才年薪25％－35％（三）校園招聘P64對象——工程、會計、財務、法律、管理等領域的專業化初級水平人員.（四）網絡招聘P64優——信息量大.成本低.速度快（五）熟人推薦P65通過員工、客戶、合作伙伴等熟人推薦人選(可信任度高.人材層次廣).

應注意事項P66校園招聘:1.違約責任(備選人).2.學生感興趣的問題.

第二單元對應聘者進行

初步篩選P66一、筆試的適用范圍目的：1、基礎知識2、素質能力設計：1、一般知識能力(文化水平.智商.數字處理.推理.記憶)2、專業知識能力二、筆試的特點:優：1、對人才知識點考核全面2、效率高3、減少應聘者壓力4、成績比較客觀缺：難以考核應聘者個人素質.口頭表達能力.實際能力.宜:作初試.第二單元對應聘者進行

【能力要求】一、篩選簡歷的方法P67（一）分析簡歷結構——反映應聘者的組織和溝通能力.（二）審查簡歷的客觀內容（三）判斷是否符合崗位技術和經驗要求.（四）審查簡歷中的邏輯性(自相矛盾.違常理).（五）對簡歷的整體印象.內容主觀內容：對個人的描述客觀內容：姓名、民族、年齡、學歷、工作經歷【能力要求】內容主觀內容：二、篩選申請表的方法P681、判斷應聘者的態度(格式全.字跡)。2、關注與職業相關的內容(職業常識.原因.動機)3、注明可疑之處。注意：盡量讓更多人復試。三、筆試方法的應用P691、筆試的優點（深層次了解）2、筆試的命題（文化程度工作特點要求）3、閱卷與成績復核二、篩選申請表的方法P68第三單元面試的組織與實施P69一、面試的內涵目的：全面了解應聘者的社會背景、語言表達能力、反應能力、個人修養、邏輯思維能力.二、面試的發展（形式特點）形式：1、答辯式2、演講式3、討論式4、案例分析5、模擬操作(情景模擬)特點：由一般素質測評向情景模擬過渡第三單元面試的組織與實施P69一、三、面試的目標P70（一）面試考官的目標——為單位聘到合適的人選.(二）應聘者的目標——了解用人單位和崗位，作出自己的決定.（三）圍繞面試目標應進行的必要說明——有利于應聘者了解面試的目的和程序.三、面試的目標P70【能力要求】一、面試的基本程序P71（一）面試前的準備階段。（二）面試開始階段。（三）正式面試階段。（四）結束面試階段。（五）面試評價階段。二、面試環境的布置P72聲音顏色位置擺設【能力要求】三、面試的方法P73（一）初步面試(了解動機介紹情況)診斷面試(補充信息,用人部門負責,人事部門參與)（二）結構化面試(固定程序形式)非結構化面試(無固定程序形式,考生可發揮,可觀察考生……)四、面試問題的設計P741、設計技巧：準備基本問題:圍繞工作說明書、個人資料.2、面試舉例：（求職動機、應聘崗位的態度、行為傾向、家庭態度、處理突發事件、危機處理）三、面試的方法P73案例一天早上，技術部的小王正在專注于自己的工作，人事部的電話匆匆將他調到小會客室，參與技術人員招聘面試工作。由于事先小王對此事一無所知，所以在面師過程中，他總是在不斷翻閱應聘人員的資料，低頭專注于閱讀簡歷，然后提出相應的問題，之后又忙于下一名應聘者的情況，就這樣一上午過去了，6名應聘者的面試結束了，小王的任務也完成了。請您對上述面試活動過程提出評價，并說明：1、什么原因形成上述面試過程?2、在一個有效的面試中，小王應該怎樣做，如何避免這樣的事件發生。案例一天早上，技術部的小王正在專注于自己的工作，人事答案要點分析1、無論是面試的考官，還是人事主管都應當做好面試的準備工作，明確面試的目的，面試問題，面試類型，面試的時間與地點。2、面試官的準備工作應當包括：了解應聘者的資料，確定面試的事項，范圍，列出題綱。3、一個有效的面試計劃，應當對以下內容作出明確規定：面試的準備階段，面試的開始階段，正式面試階段和結束面試的具體步驟，方法和要求。答案要點分析五、面試提問的技巧P75（一）開放式提問(考生發揮)（二）封閉式提問(是.否)（三）清單式提問（四）假設式提問(如果你在位,你怎么辦?)（五）重復式提問（六）確認式提問（七）舉例式提問(核心技巧,結構化面試,)五、面試提問的技巧P75面試人員話語過多.先入為主.長時間面試帶來的倦怠(考生).脫離面試目標.面試者素質對管理人員面試的影響.面試中的忌諱面試人員話語過多.面試中的忌諱第四單元其他選拔方法P77一、人格測試“卡氏”16種人格測試二、興趣測試6種興趣分類：現實型、智慧型、常規型、企業型、社交型和藝術型.第四單元其他選拔方法P77一、人格

三、能力測試P78普通能力傾向測試（思維想象記憶推理分析數學空間語言）特殊職業能力測試（從事某項職業的特殊潛能）心理運動機能測試（心理運動能力、身體能力）四、情景模擬測試法P781.讓考生進入擬聘職位.2.多用于招聘中高層管理人員.3.招聘后可直接上崗.

【能力要求】一、情景模擬測試的應用P79（一）公文處理模擬法（二）無領導小組討論法

二、應用心理測試法的基本要求P80在控制的情景下，向應試者提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作為代表行為的樣本，從而對其個人行為作出評價。（一）要注意對應聘者的隱私加以保護.（二）要有嚴格的程序.（三）心理測試的結果不能作為唯一的評定標準.【能力要求】案例:文件筐處理類別:書面請示來件人:婁奇招聘主管收件人:李明翔人力資源部副總監日期:9月7日李總:您好!由于業務調整,公司決定停止化工產品的研發工作,將化工研發小組并入到研究方向相似的環保研發小組,并由原環保小組的項目主管全權負責.最近幾個月,原化工小組的成員流失嚴重,我們高薪聘用了幾位博士也提出了離職申請,通過和他們的溝通,原化工小組的成員普遍反映無法與原環保小組的成員合作,在工作中受到忽視,重要的研討會議從來不通知他們,只讓他們做一些類似輸入數據的簡單工作.在上半年的績效考核中,很多原化工小組的成員覺得受到了排擠,考核結果不理想.針對此事希望您能給予指示.案例:文件筐處理第五單元員工錄用決策P81【能力要求】

人員錄用的策略：一、多重淘汰式——金字塔式淘汰，多次考核，淘汰低分、取高分者.二、補償式（P82表2－1）——按各項目的權重比例對應崗位不同要求擇優錄取.第五單元員工錄用決策P81第五單元員工錄用決策P81綜合得分：甲=0.9*1+0.5*1+1*1+0.8*1+0.8*1+1*1=6如需突出技術能力與政治思想水平:甲=0.9*1+0.5*0.5+1*1+1*0.8+0.8*0.8+0.8*0.7+1*0.6=4.75三、綜合式=淘汰式+補償式(應聘者需通過淘汰式,方可用補償式,如面試)第五單元員工錄用決策P81注意事項P821、全面衡量(需要性與可能性).2、減少錄用決策的人員(人事部與用人單位).3、不能求全責備(必備.可選).注意事項P82國家職業標準（三級企業人力資源管理師）招聘評估——能力要求1、能夠對招聘活動進行成本效益評估2、能夠對招聘活動進行數量與質量評估3、能夠對招聘活動進行信度與效度檢驗——相關知識1、人員招聘成本的構成2、各種評估指標的核算方法3、信度與效度的內涵和種類國家職業標準（三級企業人力資源管理師）第二節員工招聘活動的評估P83一、成本收益評估（一）招聘成本內部提升費用工作流動費用間接費用直接成本招聘總成本招聘總成本即人力資源的獲取成本招募費用、選拔費用、安家費等第二節員工招聘活動的評估P83一、成本收益評估內（二）成本效用評估P831、招聘單位成本＝招聘總成本/實際錄用人數

2、成本效用評估計算方法總成本效用＝錄用人數/招聘總成本招募成本效用＝應聘人數/招募期間費用選拔成本效用＝被選中人數/選拔期間費用人員錄用效用＝正式錄用人數/錄用期間費用

3、招聘收益成本比＝新員工創造的總價值/招聘總成本（二）成本效用評估P83二、數量與質量評估P84數量評估方法:錄用比＝錄用人數/招聘人數×100％招聘完成比＝錄用人數/計劃招聘數×100％應聘比＝應聘人數/計劃招聘人數×100％.質量評估方法(與績效考評近似)二、數量與質量評估P84數量評估方法:案例:招聘評估計算某單位進行招聘活動，活動過程中的費用如下：1、計劃招聘24人，實際招聘22人2、招聘中應聘人員為75人3、招聘活動的直接成本為24000元，其中招募成本12000元，選拔成本8000元，錄用成本4000元，間接成本為18000元.請計算：招聘單位成本；總成本效用；招募成本效用；選拔成本效用；人員錄用效用；錄用比；招聘完成比；應聘比.案例:招聘評估計算某單位進行招聘活動，活動三、信度與效度評估P841、目的：對招聘過程中所使用的方法的正確性與有效性進行的檢測，以不斷提高招聘工作的質量。

2、信度評估：測試結果的可靠性或一致性信度分類穩定系數(同一方法.不同時間.同一應聘人)等值系數(兩種對等或相當方法.同一應聘人)內在一致性系數(每部分一致性)三、信度與效度評估P841、目的3、效度評估：有效性或精確性，