員工激勵第二章激勵的理論員工激勵第二章內容歸納1.外在誘因激勵理論

（1）強化激勵理論（2）目標激勵理論（3）雙因素理論

第二章內容歸納2.內驅力的激勵理論(1)需要層次理論(2)“ERG”理論(3)成就需要理論(4)期望理論2.內驅力的激勵理論

3.自我調節激勵理論(1)亞當斯的公平理論(2)歸因理論(3)自我效能感理論3.自我調節激勵理論企業員工激勵實例1、林肯電氣公司林肯電氣公司總部設在克利夫，年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司90%的銷售額來自于生產弧焊設備和輔助材料。林肯電氣公司的生產工人按件計酬，他們沒有最低小時工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產率與業績，可以說是美國制造業中對工人最有利的獎金制度。在過去的56年中，平均獎金額是基本工資的95.5%，該公司中相當一部分員工的年收人超過10萬美元。近幾年經濟發展迅速，員工年均收人為44000美元左右，遠遠超出制造業員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經濟蕭條時期，林肯電氣公司員工收入降為27000美元，這雖然相比其他公司還不算太壞，可與經濟發展時期相比就差了一大截。公司自1958年開始一直推行職業保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當然，作為對此政策的回報，員工也相應要做到以下幾點：在經濟蕭條時他們必須接受減少工作時間的決定；要接受工作調換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調整到一個報酬更低的崗位上。企業員工激勵實例1、林肯電氣公司林肯電氣公司極具成本和生產率意識，如果工人生產出一個不合標準的部件，那么除非這個部件修改至符合標準，否則這件產品就不能計入該工人的工資中。嚴格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產率的提高。據該公司的一位管理者估計，與國內競爭對手相比，林肯電氣公司的總體生產率是他們的兩倍。自30年代經濟大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被《財富》雜志評為全美十佳管理企業。林肯電氣公司極具成本和生產率意識，如果工人生產出一個不合標準分析：林肯電氣公司在激勵員工工作積極方面主要運用了以下幾種激勵理論：

1)公平理論。表現在生產工人工資采取按件計酬，同時公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產率與業績，這種做法一方面將所得與所付出充分聯系起來，意味著大家報酬的取得和多少完全看個人的生產量，而與所占據的職位無關。另一方面也體現出產量與質量進行掛鉤，確保高產量同時實現高質量，否則員工的獎金會受到影響，無疑這也是一種水平。

2)期望理論。大多數員工進入公司后都期望有相當的工作報酬、豐厚的獎金和較好的職業保障。毫無疑問，林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西，它們是那么地富有吸引力，而且員工加以努力都能實實在在地得到。公司58年起從未辭退過一名員工，即使是經濟蕭條時期，公司員工平均年收入一直遠高于社會平均水平，這些都是期望理論具體運用的真實寫照。

分析：

3)目標激勵理論。從員工來講，按件計酬給員工自身確定目標帶來了便利，它不是大鍋飯，限制個人能動性和積極性發揮。從公司來講，公司給員工明確的目標是分享年終獎金和穩定的職業保障，當然這也要求員工連續工作兩年以上并以不離開公司為前提。

4）激勵保健理論。其中主要保健理論以用來消除員工的不滿意因素，經濟蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而林肯公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工具有職業安全感，社會歸屬感，從而更激勵他們加倍努力工作。

3)目標激勵理論。從員工來講，按件計酬給員工自身確定目標林肯電氣公司激勵制度的一些弊端：

任何事物都是相對的，當其有利的一面充分展現的時候，它的弊端也就逐漸呈現出來。林肯公司的激勵系統以生產率和成本意識為核心，長期以來十分有效地發揮著作用，促進公司產品數量、質量均穩定增長、提高，但嚴格的計件工資制度和高度競爭的績效評估系統，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產生了一定的焦慮感，也給管理層帶來了一些問題：

1）未注重員工多層次需要：激勵系統仍將人視為“經濟人”。事實上，人除了經濟要求外，還有很多豐富多彩的需要，尤其是經濟滿足已充分實現后。為此，管理層應適當考慮員工“社會人”的一面，但如此，又與激勵的初衷不相一致，如何繼續對員工有效激勵，同時對員工其它需要加以滿足，成為對管理層的挑戰。

林肯電氣公司激勵制度的一些弊端：2）激勵導致成本增加。公司管理層盡管十分強調成本意識，但員工被不斷激發的日益增長的期望值使得公司成本產生增加的可能，從而極易導致成本核算中降低的成本費用實際被轉移到滿足員工的進步目標中去，與管理層的激勵目標相違背。2）激勵導致成本增加。公司管理層盡管十分強調成本意識，但員工2、華為公司激勵1、高待遇2、公平競爭3、考核制度4、自由雇傭5、持續培訓7、知識資本化、職權化6、內部勞動市場2、華為公司激勵1、高待遇2、公平競爭3、考核制度4、自由雇

華為的人才激勵機制，主要有以下幾個方面： １、建立以自由雇傭為基礎的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。在1996年通信市場爆發大戰前，華為的市場體系有30%的人下了崗，其中有曾經立下汗馬功勞而又變為落后者的員工。這一次變革，讓華為人認識到：“在市場一線的人，不允許有思想上、技術上的沉淀。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔最大的責任。”從此，華為形成了干部是沒有任期的說法。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企業快速發展的壓力下，不斷提高個人素質，不斷提高工作能力。

2、建立內部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實現內部競爭與選擇，促進人才的有效配置，激活員工，最大限度地發現和開發員工潛能。對于一個空出或即將空出的職位，公司就發布內部招聘信息，并且招開競聘大會。應聘者要作十五分鐘的演講，接受評委和觀眾的提問，由高層領導和專家組成評審委員會，根據競聘報告和現場表現，當場拍板任職人選。

華為的人才激勵機制，主要有以下幾個方面：

3、高工資。華為稱為“三高”企業，指的是高效率、高壓力和高工資。任正非堅信高工資是第一推動力，因而華為提供的是外企般的待遇。除了高工資，還有獎金與股票分紅，內部職工的投資回報率每年都超過70%，有時甚至高達80%。經濟利益是最直接最明顯的激勵方式，高收入是高付出的有效誘因。

4、提供持續的開發培訓。華為實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發方式，讓員工素質適應企業的發展，同時充分讓員工有機會得到個人能力的提高。每年華為都要派遣大量的管理人員、技術人員到國外考察、學習、交流，優化了重要領域的人員素質，為有進取精神的人才提供了提高知識和素質的機會。

3、高工資。華為稱為“三高”企業，指的是高效率

5、“公平競爭，不唯學歷，注重實際才干”。華為看重理論，更看重實際工作能力，大量起用高學歷人才，也提拔讀函大的高中生。在華為有年僅19歲的高級工程師，也有工作七天就提升為高級工程師的。不論資排輩，只重實際能力，華為大膽地起用年輕人，一位只有25歲的華中理工大學畢業生就當上了帶領500多人的中央研究部主任，這在其他企業是難以想象的。中科大畢業的李一南到華為的第二天就被提升為工程師，兩個星期后成為主任工程師，半年后任中研部副總經理，一年后升任中研部總經理，次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發了員工的事業心，使大批年輕人成為公司的中堅力量。

5、“公平競爭，不唯學歷，注重實際才干”。華6、客觀公正的考評。考評工作有著嚴格的標準和程序，是對員工全方面的考評，考核的依據依次是：才能、責任、貢獻、工作態度與風險承諾。對于績效的考評是重點，宜細不宜粗；對于工作態度和工作能力看重長期表現，宜粗不宜細。客觀公正的考評，是對人才工作績效的正確評價，是實行激勵方案的保證。根據斯金納的強化理論，人的行為會受到外界正強化、負強化和消退強化的影響，而對員工采用的強化手段，是要以考評結果為依據。 7、知識資本化、知識職權化。華為的員工持股制度，是按知分配的，把員工的知識勞動應得的一部分回報轉化為股權，即轉化為資本，股金的分配又使得由股權轉化來的資本的收益得到體現，通過股權和股金的分配來實現知識資本化。還有組織權力，也按照知識的價值來分配，組織權力的分配形式是機會和職權，因而知識可以職通過權分配來表現。員工的股份是不可轉讓的，如果要退出公司，只能以初始出資價出售給公司，這樣想離開公司的代價就會變得很高。越是公司重要的人員，持有的股份越多，離開的代價也越大，所以這是企業的一項長期激勵方法，體現了知識的價值，保證了企業的穩定。6、客觀公正的考評。考評工作有著嚴格的標準和程序，是對員工全分析：優點：靈活對內驅力激勵理論的綜合應用華為中的”1+1+1”的激勵之道.即員工的收入中,工資.獎金.股票分紅的收入比例是相當的,共同構成員工的收入.華為還專門設立了一些精神獎勵,榮譽獎,職權激勵.這些措施成功運用到了過程型激勵理論中的強化理論,即但員工收到工作情境中物質或精神的各種激勵后,就會產生積極而努力性地工作,從而產生高水平的績效,應用到實際管理中就是薪酬管理.其中的員工持股計劃把員工個人利益和企業的整體利益緊緊聯系在一起,使員工獲得更高薪酬的需要增強了,有了齊心協力的把企業業績提高的目標,有了一種很強的歸屬感,目標轉化為動機,在一定的外部環境下產生了可見的努力工作,干勁十足的工作氛圍.這正符合了馬斯洛需求層次理論和成就動機理論中的歸屬需要同時華為對員工的評價,待遇和職位不具有一定必然的關聯性，沒有了官本位，給了員工更多的升職機會，正如馬斯洛所說的員工的自我實現的需要和麥克里蘭所認為的成就需要在這種任職機制下得到最大的滿足。華為通過運用了一系列激勵理論，不僅提高了員工的績效，也使企業業績大幅度提高，企業規模也不斷壯大，同時培養了大量的優秀人才，留住了人才，也吸引著各大學畢業生們涌進華為，使自己的才能在這里有施展的舞臺。從這方面看，這不失為一個成功案例分析：缺點：過于激進和持續的強化理論應用 再完美的制度也有待于完善，華為的工作模式和激勵制度并不適合每個人，“過勞死”引發了爭議，許多員工都表示自己壓力很大。 在這種情況下，華為首先要客觀的認識到這是強化理論運用的過于激進，持續不斷的激勵，員工的弦一直繃得很緊，遭受末位淘汰的精神懲罰，心理壓力很大。強化既要及時還要適度，才能使工作氣氛變得輕松，員工的被尊重的需要，社交需要同樣很重要。企業應以獎勵為主，根據奧爾德弗的ERG理論，當較高層級的需要受到挫折時，很可能會降而求其次，因此有的員工受挫后會強烈要求關系需要或生存需要。企業有關部門主管應多接觸員工，有效地溝通，及時發現員工的心理和行為的變化，然后進行面對面的交談，以員工的立場去勸解員工，讓他們這方面需要得以滿足，安心的工作。對于企業內部的加班政策，末位淘汰政策，這些都不失極端，取而代之的應該是柔和政策，譬如，結構重組，改善工作環境，建立職業咨詢部門，開展員工援助計劃，同時改變員工工作時間，增加彈性時間和帶薪休假。缺點：過于激進和持續的強化理論應用3、阿里巴巴“這恐怕是中國笑臉最多的一個公司，而且執行力超強，但我也不知道為什么。”----阿里巴巴集團副總裁衛哲3、阿里巴巴薪酬激勵&職業安全感金融海嘯襲擊全球，經濟蕭條……全球大多數企業，紛紛祭出了裁員、減薪的大旗。薪酬激勵&職業安全感金融海嘯襲擊全球，經濟蕭條……馬云領導的阿里巴巴不裁員，反而要在2009年擴招5000名員工不減薪，反而要給除了副總以外的員工加薪這次加薪延續了以往的激勵傳統“2-7-1”原則，九成員工年終獎將相當不錯。

請帶上你的家人去花錢，去消費，去享受我們一年的辛苦成果!!馬云領導的阿里巴巴請帶上你的家人去花錢，持股激勵阿里巴巴的初步招股說明書顯示：總股本為50.5億股，公開發售8.589億股。4900名員工持有B2B子公司4.435億股。近千名阿里巴巴員工將擁有超過100萬元。其他7位董事中有3位身家過億。馬云只持有1.89億股股份。作為阿里巴巴的創始人，馬云在上市公司的持股比例不足5%。持股激勵阿里巴巴的初步招股說明書顯示：4900名員工持有B2危機激勵&目標激勵馬云寫給阿里巴巴全體員工的信——“……整個經濟形勢不容樂觀，接下來的冬天會比大家想象得更長！更寒冷！更復雜！我們準備過冬吧!”“……我們經過深思熟慮，決定基于我們一貫‘客戶第一，員工第二，股東第三’的原則，明確阿里巴巴未來十年的發展目標：1．阿里集團要成為全世界最大的電子商務服務提供商！2．打造全球最佳雇主公司！”

危機激勵&目標激勵馬云寫給阿里巴巴全體員工的信——“……整行政激勵只要你在當前崗位上工作滿一年考評合格就有資格參加內部招聘，包括淘寶、支付寶、雅虎中國、阿里巴巴等各個子公司的部門。行政激勵只要你在當前崗位上工作滿一年考評合格就有資格參加內部榮譽激勵阿里巴巴有一個專門做員工福利的部門，他們以每周一次的頻率在卡當網上定制各種個性化禮品，送給員工。榮譽激勵阿里巴巴有一個專門做員工福利的部門，4、安利獎金激勵制度——財務自由之路

安利的獎金制度被美國哈佛大學的經濟管理系市場營銷學視為典范案例，也是中國人民大學工商管理MBA教程的經典案例和必修課程。以其科學、透明、人性化的設計，成為直銷行業制度的典范。美國微軟總裁比爾·蓋茨也曾經稱贊安利制度無懈可擊！4、安利安利的獎金制度被美國哈佛大學的經濟管理安利公司企業文化的四大基石自由

自由是人類最自然的一種狀態，也是最有益于人們生活、工作、不斷成長、贏取成功的一種環境。它賦予我們機會去創建一種有意義、有目標的生活。在安利，我們推崇選擇的自由，鼓勵人們以各自的方式達至經濟上的目標，并致力于幫助人們拓展更廣泛的自由。家庭

家庭是社會最基本的單位，給我們帶來愛、關懷和傳統。家庭幫助我們樹立堅定的價值觀，為我們成長設下基礎，賦予我們自強不息的力量。安利事業向來尊重和支持家庭；從安利政策委員會的組成，以及很多營銷人員與家庭成員共同參與安利事業的情況，就可以體現這一點。

希望

希望賦予我們力量，使我們能夠改變命運，邁向美好人生。希望是一種推動力，促使我們憧憬未來，訂立目標，取得偉大的成就。我們也可以給他人帶來希望，為別人開啟通往理想的窗戶。安利事業之所以在世界各地廣受歡迎，也是因為它能帶來希望。

獎勵

獎勵包含了施與受，不論是作為施者或受者，獎勵都有助于我們的成長，而獎勵的方式有很多種。最基本的一種，就是對個人的尊重和愛護。獎勵也可以是對承擔責任者的嘉許，對個人貢獻的重視，或是對付出努力的報酬。獎勵總結了前一個行動的成果，也促進新行動的開始，因此，獎勵有助于提高生產力。獎勵是安利事業不可或缺的一部分，因為在安利世界里，我們需要互勉互勵，共同成長，開拓事業與人生。員工激勵理論案例課件

企業價值觀（CorporateValues）——是指安利事業發展必須及永恒不變的基本理念

伙伴關系(Partnership)安利本身就是建立在伙伴關系的基礎上，起源于兩位創辦人理查·狄維士及杰·溫安洛的伙伴關系。安利創辦人家族與安利營銷人員以及安利員工的伙伴關系，是我們最引以自豪的寶貴財產。我們一直盡心盡力地為合作伙伴的長遠利益而努力，從而增進相互之間的信任。每一位曾經為安利的成功而付出努力的伙伴，均會因安利的成功獲得報酬。

誠信(Integrity)誠信是安利事業得以成功的根本。安利一向都是言必信、行必正。安利的成功并非單是經濟意義上的成功，更有我們贏得的廣泛尊敬、信任和良好的聲譽。

企業價值觀（CorporateValues）個人價值(PersonalWorth)安利尊重并肯定每個人的獨特性。每個人都應獲取尊重、獲得公平的對待以及擁有發揮潛能、達致成功的機會。

成就(Achievement)我們既要自強不息，也要激勵他人。我們為追求卓越全力以赴，為實現個人和群體的目標不斷奮斗，為爭取進步努力不懈。我們洞悉潮流、掌握趨勢，并迅速反應，采取行動，完成任務，從中更取得寶貴的經驗。安利歷來鼓勵創意和革新。

個人責任(PersonalResponsibility)每個人都應盡力盡責實現自己的目標，也應全力以赴幫助公司或伙伴實現共同的目標。通過助人讓其自助，安利讓每個人的潛能得以發揮，并共享美滿的成果。此外，每個人亦應視做一個優秀的社會公民為己任。

自由企業(FreeEnterprise)安利崇尚并倡導自由企業精神。事實證明，只有在市場經濟環境中，人類社會的經濟發展才可以最大程度地得以實現。個人價值(PersonalWorth)小組成員：賈典何彬蔡天勇豆子敬李星熠王陽天宇感謝傾聽分享！小組成員：感謝傾聽分享！演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！員工激勵第二章激勵的理論員工激勵第二章內容歸納1.外在誘因激勵理論

（1）強化激勵理論（2）目標激勵理論（3）雙因素理論

第二章內容歸納2.內驅力的激勵理論(1)需要層次理論(2)“ERG”理論(3)成就需要理論(4)期望理論2.內驅力的激勵理論

3.自我調節激勵理論(1)亞當斯的公平理論(2)歸因理論(3)自我效能感理論3.自我調節激勵理論企業員工激勵實例1、林肯電氣公司林肯電氣公司總部設在克利夫，年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司90%的銷售額來自于生產弧焊設備和輔助材料。林肯電氣公司的生產工人按件計酬，他們沒有最低小時工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產率與業績，可以說是美國制造業中對工人最有利的獎金制度。在過去的56年中，平均獎金額是基本工資的95.5%，該公司中相當一部分員工的年收人超過10萬美元。近幾年經濟發展迅速，員工年均收人為44000美元左右，遠遠超出制造業員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經濟蕭條時期，林肯電氣公司員工收入降為27000美元，這雖然相比其他公司還不算太壞，可與經濟發展時期相比就差了一大截。公司自1958年開始一直推行職業保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當然，作為對此政策的回報，員工也相應要做到以下幾點：在經濟蕭條時他們必須接受減少工作時間的決定；要接受工作調換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調整到一個報酬更低的崗位上。企業員工激勵實例1、林肯電氣公司林肯電氣公司極具成本和生產率意識，如果工人生產出一個不合標準的部件，那么除非這個部件修改至符合標準，否則這件產品就不能計入該工人的工資中。嚴格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產率的提高。據該公司的一位管理者估計，與國內競爭對手相比，林肯電氣公司的總體生產率是他們的兩倍。自30年代經濟大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被《財富》雜志評為全美十佳管理企業。林肯電氣公司極具成本和生產率意識，如果工人生產出一個不合標準分析：林肯電氣公司在激勵員工工作積極方面主要運用了以下幾種激勵理論：

1)公平理論。表現在生產工人工資采取按件計酬，同時公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產率與業績，這種做法一方面將所得與所付出充分聯系起來，意味著大家報酬的取得和多少完全看個人的生產量，而與所占據的職位無關。另一方面也體現出產量與質量進行掛鉤，確保高產量同時實現高質量，否則員工的獎金會受到影響，無疑這也是一種水平。

2)期望理論。大多數員工進入公司后都期望有相當的工作報酬、豐厚的獎金和較好的職業保障。毫無疑問，林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西，它們是那么地富有吸引力，而且員工加以努力都能實實在在地得到。公司58年起從未辭退過一名員工，即使是經濟蕭條時期，公司員工平均年收入一直遠高于社會平均水平，這些都是期望理論具體運用的真實寫照。

分析：

3)目標激勵理論。從員工來講，按件計酬給員工自身確定目標帶來了便利，它不是大鍋飯，限制個人能動性和積極性發揮。從公司來講，公司給員工明確的目標是分享年終獎金和穩定的職業保障，當然這也要求員工連續工作兩年以上并以不離開公司為前提。

4）激勵保健理論。其中主要保健理論以用來消除員工的不滿意因素，經濟蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而林肯公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工具有職業安全感，社會歸屬感，從而更激勵他們加倍努力工作。

3)目標激勵理論。從員工來講，按件計酬給員工自身確定目標林肯電氣公司激勵制度的一些弊端：

任何事物都是相對的，當其有利的一面充分展現的時候，它的弊端也就逐漸呈現出來。林肯公司的激勵系統以生產率和成本意識為核心，長期以來十分有效地發揮著作用，促進公司產品數量、質量均穩定增長、提高，但嚴格的計件工資制度和高度競爭的績效評估系統，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產生了一定的焦慮感，也給管理層帶來了一些問題：

1）未注重員工多層次需要：激勵系統仍將人視為“經濟人”。事實上，人除了經濟要求外，還有很多豐富多彩的需要，尤其是經濟滿足已充分實現后。為此，管理層應適當考慮員工“社會人”的一面，但如此，又與激勵的初衷不相一致，如何繼續對員工有效激勵，同時對員工其它需要加以滿足，成為對管理層的挑戰。

林肯電氣公司激勵制度的一些弊端：2）激勵導致成本增加。公司管理層盡管十分強調成本意識，但員工被不斷激發的日益增長的期望值使得公司成本產生增加的可能，從而極易導致成本核算中降低的成本費用實際被轉移到滿足員工的進步目標中去，與管理層的激勵目標相違背。2）激勵導致成本增加。公司管理層盡管十分強調成本意識，但員工2、華為公司激勵1、高待遇2、公平競爭3、考核制度4、自由雇傭5、持續培訓7、知識資本化、職權化6、內部勞動市場2、華為公司激勵1、高待遇2、公平競爭3、考核制度4、自由雇

華為的人才激勵機制，主要有以下幾個方面： １、建立以自由雇傭為基礎的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。在1996年通信市場爆發大戰前，華為的市場體系有30%的人下了崗，其中有曾經立下汗馬功勞而又變為落后者的員工。這一次變革，讓華為人認識到：“在市場一線的人，不允許有思想上、技術上的沉淀。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔最大的責任。”從此，華為形成了干部是沒有任期的說法。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企業快速發展的壓力下，不斷提高個人素質，不斷提高工作能力。

2、建立內部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實現內部競爭與選擇，促進人才的有效配置，激活員工，最大限度地發現和開發員工潛能。對于一個空出或即將空出的職位，公司就發布內部招聘信息，并且招開競聘大會。應聘者要作十五分鐘的演講，接受評委和觀眾的提問，由高層領導和專家組成評審委員會，根據競聘報告和現場表現，當場拍板任職人選。

華為的人才激勵機制，主要有以下幾個方面：

3、高工資。華為稱為“三高”企業，指的是高效率、高壓力和高工資。任正非堅信高工資是第一推動力，因而華為提供的是外企般的待遇。除了高工資，還有獎金與股票分紅，內部職工的投資回報率每年都超過70%，有時甚至高達80%。經濟利益是最直接最明顯的激勵方式，高收入是高付出的有效誘因。

4、提供持續的開發培訓。華為實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發方式，讓員工素質適應企業的發展，同時充分讓員工有機會得到個人能力的提高。每年華為都要派遣大量的管理人員、技術人員到國外考察、學習、交流，優化了重要領域的人員素質，為有進取精神的人才提供了提高知識和素質的機會。

3、高工資。華為稱為“三高”企業，指的是高效率

5、“公平競爭，不唯學歷，注重實際才干”。華為看重理論，更看重實際工作能力，大量起用高學歷人才，也提拔讀函大的高中生。在華為有年僅19歲的高級工程師，也有工作七天就提升為高級工程師的。不論資排輩，只重實際能力，華為大膽地起用年輕人，一位只有25歲的華中理工大學畢業生就當上了帶領500多人的中央研究部主任，這在其他企業是難以想象的。中科大畢業的李一南到華為的第二天就被提升為工程師，兩個星期后成為主任工程師，半年后任中研部副總經理，一年后升任中研部總經理，次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發了員工的事業心，使大批年輕人成為公司的中堅力量。

5、“公平競爭，不唯學歷，注重實際才干”。華6、客觀公正的考評。考評工作有著嚴格的標準和程序，是對員工全方面的考評，考核的依據依次是：才能、責任、貢獻、工作態度與風險承諾。對于績效的考評是重點，宜細不宜粗；對于工作態度和工作能力看重長期表現，宜粗不宜細。客觀公正的考評，是對人才工作績效的正確評價，是實行激勵方案的保證。根據斯金納的強化理論，人的行為會受到外界正強化、負強化和消退強化的影響，而對員工采用的強化手段，是要以考評結果為依據。 7、知識資本化、知識職權化。華為的員工持股制度，是按知分配的，把員工的知識勞動應得的一部分回報轉化為股權，即轉化為資本，股金的分配又使得由股權轉化來的資本的收益得到體現，通過股權和股金的分配來實現知識資本化。還有組織權力，也按照知識的價值來分配，組織權力的分配形式是機會和職權，因而知識可以職通過權分配來表現。員工的股份是不可轉讓的，如果要退出公司，只能以初始出資價出售給公司，這樣想離開公司的代價就會變得很高。越是公司重要的人員，持有的股份越多，離開的代價也越大，所以這是企業的一項長期激勵方法，體現了知識的價值，保證了企業的穩定。6、客觀公正的考評。考評工作有著嚴格的標準和程序，是對員工全分析：優點：靈活對內驅力激勵理論的綜合應用華為中的”1+1+1”的激勵之道.即員工的收入中,工資.獎金.股票分紅的收入比例是相當的,共同構成員工的收入.華為還專門設立了一些精神獎勵,榮譽獎,職權激勵.這些措施成功運用到了過程型激勵理論中的強化理論,即但員工收到工作情境中物質或精神的各種激勵后,就會產生積極而努力性地工作,從而產生高水平的績效,應用到實際管理中就是薪酬管理.其中的員工持股計劃把員工個人利益和企業的整體利益緊緊聯系在一起,使員工獲得更高薪酬的需要增強了,有了齊心協力的把企業業績提高的目標,有了一種很強的歸屬感,目標轉化為動機,在一定的外部環境下產生了可見的努力工作,干勁十足的工作氛圍.這正符合了馬斯洛需求層次理論和成就動機理論中的歸屬需要同時華為對員工的評價,待遇和職位不具有一定必然的關聯性，沒有了官本位，給了員工更多的升職機會，正如馬斯洛所說的員工的自我實現的需要和麥克里蘭所認為的成就需要在這種任職機制下得到最大的滿足。華為通過運用了一系列激勵理論，不僅提高了員工的績效，也使企業業績大幅度提高，企業規模也不斷壯大，同時培養了大量的優秀人才，留住了人才，也吸引著各大學畢業生們涌進華為，使自己的才能在這里有施展的舞臺。從這方面看，這不失為一個成功案例分析：缺點：過于激進和持續的強化理論應用 再完美的制度也有待于完善，華為的工作模式和激勵制度并不適合每個人，“過勞死”引發了爭議，許多員工都表示自己壓力很大。 在這種情況下，華為首先要客觀的認識到這是強化理論運用的過于激進，持續不斷的激勵，員工的弦一直繃得很緊，遭受末位淘汰的精神懲罰，心理壓力很大。強化既要及時還要適度，才能使工作氣氛變得輕松，員工的被尊重的需要，社交需要同樣很重要。企業應以獎勵為主，根據奧爾德弗的ERG理論，當較高層級的需要受到挫折時，很可能會降而求其次，因此有的員工受挫后會強烈要求關系需要或生存需要。企業有關部門主管應多接觸員工，有效地溝通，及時發現員工的心理和行為的變化，然后進行面對面的交談，以員工的立場去勸解員工，讓他們這方面需要得以滿足，安心的工作。對于企業內部的加班政策，末位淘汰政策，這些都不失極端，取而代之的應該是柔和政策，譬如，結構重組，改善工作環境，建立職業咨詢部門，開展員工援助計劃，同時改變員工工作時間，增加彈性時間和帶薪休假。缺點：過于激進和持續的強化理論應用3、阿里巴巴“這恐怕是中國笑臉最多的一個公司，而且執行力超強，但我也不知道為什么。”----阿里巴巴集團副總裁衛哲3、阿里巴巴薪酬激勵&職業安全感金融海嘯襲擊全球，經濟蕭條……全球大多數企業，紛紛祭出了裁員、減薪的大旗。薪酬激勵&職業安全感金融海嘯襲擊全球，經濟蕭條……馬云領導的阿里巴巴不裁員，反而要在2009年擴招5000名員工不減薪，反而要給除了副總以外的員工加薪這次加薪延續了以往的激勵傳統“2-7-1”原則，九成員工年終獎將相當不錯。

請帶上你的家人去花錢，去消費，去享受我們一年的辛苦成果!!馬云領導的阿里巴巴請帶上你的家人去花錢，持股激勵阿里巴巴的初步招股說明書顯示：總股本為50.5億股，公開發售8.589億股。4900名員工持有B2B子公司4.435億股。近千名阿里巴巴員工將擁有超過100萬元。其他7位董事中有3位身家過億。馬云只持有1.89億股股份。作為阿里巴巴的創始人，馬云在上市公司的持股比例不足5%。持股激勵阿里巴巴的初步招股說明書顯示：4900名員工持有B2危機激勵&目標激勵馬云寫給阿里巴巴全體員工的信——“……整個經濟形勢不容樂觀，接下來的冬天會比大家想象得更長！更寒冷！更復雜！我們準備過冬吧!”“……我們經過深思熟慮，決定基于我們一貫‘客戶第一，員工第二，股東第三’的原則，明確阿里巴巴未來十年的發展目標：1．阿里集團要成為全世界最大的電子商務服務提供商！2．打造全球最佳雇主公司！”

危機激勵&目標激勵馬云寫給阿里巴巴全體員工的信——“……整行政激勵只要你在當前崗位上工作滿一年考評合格就有資格參加內部招聘，包括淘寶、支付寶、雅虎中國、阿里巴巴等各個子公司的部門。行政激勵只要你在當前崗位上工作滿一年考評合格就有資格參加內部榮譽激勵阿里巴巴有一個專門做員工福利的部門，他們以每周一次的頻率在卡當網上定制各種個性化禮品，送給員工。榮譽激勵阿里巴巴有一個專門做員工福利的部門，4、安利獎金激勵制度——財務自由之路

安利的獎金制度被美國哈佛大學的經濟管理系市場營銷學視為典范案例，也是中國人民大學工商管理MBA教程的經典案例和必修課程。以其科學、透明、人性化的設計，成為直銷行業制度的典范。美國微軟總裁