戰略管理思想范式的演進一、戰略規劃學派二、環境適應學派與邏輯改良主義三、產業組織學派與波特的戰略思想四、資源基礎學派與核心競爭力理論1戰略管理戰略管理思想范式的演進一、戰略規劃學派1戰略管理一、戰略規劃學派耗子問貓：“請問我該從哪走？”群貓回答：“這要看您想到哪里去?！睉鹇裕捍_定目標并根據目標決定行動方向。耗子再問：我該怎么走？屬規劃學派的貓甲：你應先訂好計劃再走。屬適應學派的貓乙：你可摸索著走吧，有錯就換一條路。屬產業組織學派的貓丙：你為什么要去那？是否換一個目的地。屬資源基礎學派的貓?。耗銘扰囵B走路的能力，然后再去。2戰略管理一、戰略規劃學派2戰略管理一、戰略規劃學派1960年代，三安范式（Anthony-Ansoff-AndrewsParadigm）出現三安：R.N.AnthonyH.I.AnsoffK.R.Andrews（一）三安范式：戰略乃是如何匹配（match）公司能力（capability）與其競爭環境的商機。商業機會公司資源戰略基本工具：倫德（learned）等的SWOT分析波士頓矩陣（BostonConsultingGroupMatrix）3戰略管理一、戰略規劃學派1960年代，三安范式（Ant三安范式的理論依據：資源配置不僅是社會的任務，也是企業等經濟組織的任務。經濟組織的戰略任務就是資源的配置過程，也就是資源與機遇的匹配過程（match）（二）戰略規劃的步驟1.研究外部環境條件、發展趨勢、組織內部的獨特能力。2.識別外部機遇與風險，識別組織內部的優勢、劣勢。3.決定機遇與資源的匹配。4.戰略選擇：優勢——機會戰略劣勢——機會戰略優勢——威脅戰略劣勢——威脅戰略SWOT4戰略管理三安范式的理論依據：資源配置不僅是社會的任務波士頓矩陣（BostonConsultingGroupMatrix）(Cashcow)奶牛(Dog)瘦狗（Star）明星(ProblemChild)問號高低低市場份額銷售增長率明星業務：一體化，市場與產品開發問號：市場滲透、產品開發、市場開拓奶牛：相關多元化，可能衰退則馬上收縮、剝離瘦狗：清算、剝離、收縮另外還有SPACE矩陣、IE矩陣等。5戰略管理波士頓矩陣（BostonConsultingGroup1.2.3.4.業務組合分析

——BCG組合（增長率/份額）矩陣基本框架關鍵在于各部分業務組合的有機匹配與長短期盈利性的平衡。

明星問題瘦狗金牛行業銷售增長率高+20%中0低-20%在行業中相對市場份額地位高1.0中0.5低0.06戰略管理1.2.3.4.業務組合分析

——BCG組合（增長率/份額）高

銷售贈長率

低高

市場占有率低明星產品?問題產品

$金牛產品狗類產品

餅干糖果雪糕月餅酒店餐廳健康食品代理面包嘉頓公司業務項目整頓結果：發展(Develop):維持(Hold):(建議策略)收割(Harvest):放棄(Divest):香港嘉頓公司產品整頓案例7戰略管理高明星產品?問題產品餅糖雪月酒餐健面嘉頓產業結構分析與競爭戰略－采用不同策略明星： 進行較大規模的投資，但這類產品所需的資金必須由明星產品從市場上自己賺回來。金牛： 不必再進行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援A象限產品的開發與投資。問題： 進行較大規模的投資，從事研究發展，新產品開發，市場開拓，以期望本公司產品能在市場上提高占有率。瘦狗 加速回收，早一點收攤，或轉換戰場?2000ArthurAndersenAllrightsreserved.產業結構分析與競爭戰略－采用不同策略明星：?2000Ar產業結構分析與競爭戰略－企業總體策略分析把公司各種產品座落的象限確定，然后看公司應該如何把資源分配在這些產品身上。如何看待企業成功與明星類、金牛類、問號和狗類產品的關系？安排在不同生命周期的階段都有產品存在，當某一產品走到生命周期的尾聲，看看可不可以開發一種變更產品，而再創第二春。成功的路線金牛投資問號向明星轉化，投資明星向金牛轉化?2000ArthurAndersenAllrightsreserved.產業結構分析與競爭戰略－企業總體策略分析把公司各種產品座落的產業結構分析與競爭戰略－企業總體策略分析失敗的陷阱：金牛投金牛，用將來的機會賺取今天的錢；70年代美國的跑鞋市場ADDIDAS與NIKE之間的地位轉換。主要是由于忽視競爭對手的挑戰，使自己的明星變成瘦狗。金牛的錢投到不明朗的產品，在牛身上擠了太多的奶，結果把牛擠死了。施樂在復印機上賺了很多錢，但沒有注意維護，而是去開發電腦，在低中端市場被CANON蠶食了一大片。思考：國內不同行業之間的相互滲透。如家電業去做電腦、?2000ArthurAndersenAllrightsreserved.產業結構分析與競爭戰略－企業總體策略分析失敗的陷阱：?201.2.3.4.失敗的路線

——BCG組合（增長率/份額）矩陣基本框架明星問題瘦狗金牛行業銷售增長率高+20%中0低-20%在行業中相對市場份額地位高1.0中0.5低0.011戰略管理1.2.3.4.失敗的路線

——BCG組合（增長率/份額）矩3.2.4.1.新BCG矩陣分層專業分工產量規模僵持企業取得的獨特優勢多少企業競爭地位差別小大產量規模類：汽車、摩托車、冰箱僵持：進入障礙低或退出障礙高，原材料，初加工行業分層：醫院、餐館專業分工：12戰略管理3.2.4.1.新BCG矩陣分層專業分工產量規模僵持企業取得新BCG矩陣中市場占有率和利潤的關系企業取得的獨特優勢多少企業競爭優勢的差別小大市場占有率投資回收率市場占有率投資回收率市場占有率投資回收率市場占有率投資回收率13戰略管理新BCG矩陣中市場占有率和利潤的關系企業取得的獨特優勢多少企產量規模類行業隨著市場占有率的提高，投資回收率越高，因此應想辦法提高市場占有率僵持類行業的投資回收率與市場占有率無關，不能通過提高市場占有率提高投資回收率分層類行業的投資回收率取決于企業的獨特競爭優勢，與市場占有率無關，所以獲得某種獨特競爭優勢最關鍵專業分工類行業里的大、小企業投資回收率比中型企業高，（這是一個統計結果，而不是邏輯結果）新BCG矩陣中市場占有率和利潤的關系14戰略管理產量規模類行業隨著市場占有率的提高，投資回收率越高，因此應想啟示：不要同時追求過多的目標，特別是不要同時追求相互矛盾的目標。企業不要“夾在中間”，做一條夾在峽谷中間的狗一個聰明人的目標選擇公務員？企業家？大學教授？新BCG矩陣中市場占有率和利潤的關系15戰略管理啟示：不要同時追求過多的目標，特別是不要同時追求相互矛盾的目BCG模型優點對不同產品進行分類管理；注意資金在不同產品間的最優配置；有利企業業務組合的平衡；不足對市場地位和行業吸引力評價過于簡單；有時難以確定業務屬于哪一類；業務間的資金共用/配合可能并不是最關鍵的；16戰略管理BCG模型優點16戰略管理（三）戰略規劃學派批判①假設環境可預測：而環境是在不斷變化②要確定明確的目標：企業往往對目標模糊化③注重現有資源與未來資源匹配：沒有創新意識致命弱點：明茨伯格（H.Mintzberg）指出：在現有的戰略規劃思想中強調企業作為一個游戲規則接受者（Ruletaker）在產業中競爭，很少強調如何刻意去培養企業某種能力來贏得競爭優勢；戰略規劃學派也不注重企業的長期競爭優勢的培養，對企業如何通過創新打破游戲規則來獲得優勢沒有提出有效的建議。17戰略管理（三）戰略規劃學派批判①假設環境可預測：而環境是在不斷變化致二、環境適應學派與邏輯改良主義背景：1970年代，世界經濟環境大幅變化（73年石油危機）打破了三安范式的基石：環境可預測性。產生：三安范式（戰略規劃學派）是以未來可預測為前提的，1970年代以來的動蕩環境動搖了企業組織對戰略規劃的信仰。而以環境不確定為基礎的“環境適應學派”應運而生，這一學派強調“戰略的動態變化”，即最合適的戰略制定與決策過程依賴于環境波動的程度。（一）代表人物及主要思想1.奎因（J.B.Quinn）：提出邏輯改良主義（LogicIncrementalism）奎因認為：決策者知道自己的局限性及未來環境變化的不可測性，所以他會自覺地去嘗試獲取環境的相關信息，他還會讓最初的承諾保持為初步的、框架式的以接受未來的修正。這種漸進改良有助于消除局限性，有助于形成共識，從而實施其戰略。18戰略管理二、環境適應學派與邏輯改良主義背景：1970年代，世界經濟環2.自然選擇與適應進化論林德布羅姆的“摸著石頭過河”（MuddlingThrough）沃特斯（J.Waters）：應急戰略（EmergentStrategy）明茨伯格等都認為戰略是意外的產物，是企業應對環境變化所采取應急對策的總結?？傊?，管理不確定性成了企業的核心能力。伊丹敬之認為戰略成功的本質在于戰略的適應性。錢德勒（A.D.Chandler）的著名觀點：“組織結構隨戰略而改變”（StructurefollowsStrategy），錢德勒認為企業戰略應當適應環境，即滿足市場需要，而組織結構則應適應企業戰略的改變。本質上，環境適應理論是一種進化觀，它的核心是“路徑依賴（PathDependency）”19戰略管理2.自然選擇與適應進化論林德布羅姆的“摸著3.學習模型與學習型組織吉爾斯（WilliamGiles）通過研究殼牌公司，提出了“戰略規劃是一個學習的過程（PlanningasLearning）”。圣吉（P.Senge）則在1990年代進一步發展了這種理論，提出“學習型組織”戰略。“學習型組織”的前提是：外界環境在不斷變化，組織要通過不斷學習來更新知識以趕上時代發展的步伐（即適應市場）。當然，這種學習不能只為適應與生存而學習，而要進行創造性的學習，并進行系統思考才行?！皩W習型組織”發展它的員工，使員工熱衷于并有能力適應環境變化與變革自身；這種理論還強調組織內應有“共同愿景”，公開溝通，使組織利益高于個人和部門利益。20戰略管理3.學習模型與學習型組織吉爾斯（Willi（二）環境適應學派的分析工具適應學派的重點放在對不確定性環境的分析上，它最具代表的思想是“試錯性”。1.SMFA法S（Scanning）審視：早期訊號、預警M（Monitoring）監控：觀察趨勢F（Forecasting）預測：預測可能發生的結果A（Assessing）評估：環境變化對企業的影響SMFA法強調動態分析，不斷修正：環境的機遇代表可能，環境的威脅是潛在的約束。21戰略管理（二）環境適應學派的分析工具適應學派的重點放2.戰略不確定性評估矩陣兩維：重要性和緊迫性——用以評價環境事件策略組合：①影響大，緊迫性強——深入分析并制訂戰略；②影響大，緊迫性弱——監控、分析、應變；③影響小，緊迫性強——監控④影響小，緊迫性弱——監控與分析3.腳本分析（ScenarioAnalysis）確定腳本：對環境變化做出評估制定腳本戰略：應對腳本制定應對措施估計腳本發生可能性：估計事件發生的概率悔過分析（RegretAnalysis）：試錯22戰略管理2.戰略不確定性評估矩陣兩維：重要性和緊迫性——用以評價環（三）適應學派的局限1.由于戰略規劃學派注重對環境的分析，而環境適應學派則彌補了規劃學派關于環境是可測的缺陷，所以戰略規劃學派把環境適應思想納入了自身的體系。如規劃學派三安范式之一的安索夫（Ansoff）同時也是環境適應學派的重要人物。所以我們無法認為環境適應學派是一個“新的范式”。2.環境適應學派帶有濃厚的生態類比色彩，這種戰略思想把企業的戰略看成是：設計一種生存在某種環境的動物。這種生態類比思想產生一個悖論，即奧斯伯恩定律(Osborn)起作用：高度特化和最完善適應的動、植物類型必將歸于消滅。23戰略管理（三）適應學派的局限1.由于戰略規劃學派注重對環境的分析，3.環境適應學派缺少有效的分析工具，人們覺得適應學派

的思想有道理，但卻無法操作。適應學派只強調要求組織采用適應性的態度對待環境，而對企業究竟要如何選擇行業，如何積累和形成持久競爭優勢，如何與同行競爭，針對不同的環境應采取何種對策等都沒有予以回答。而此時已進入1980年代：企業對多變的環境已有了一定程度的適應，企業家們越來越發現市場結構對企業盈利影響巨大，同時哈佛大學市場營銷研究所開發了分析工具PIMS（ProfitimpactofmarketingStrategy）及SCP分析框架（Structure-Conduct-Performance），使得戰略的研究有了一個提高的機遇。24戰略管理3.環境適應學派缺少有效的分析工具，人們覺得適應學派

三、產業組織學派——戰略新范式1970年代末期及至1980年代初期，世界經濟形態發生了非常大的變化，其標志是：——市場結構越來越集中，產業組織的力量超越政治、經濟環境的力量?！笃髽I在行業內形成壟斷，自由競爭轉向壟斷競爭。——產業資本密集、技術密集導致行業進入障礙加大。——成功的企業大多來自有吸引力的行業?；谝陨弦蛩?，戰略學家紛紛從適應環境的戰略分析框架中跳出來，轉向尋找有吸引力的產業，從成本和產品差異化上來尋找競爭優勢，出現了SCP、PIMS及波特的競爭戰略理論為代表的戰略新范式。

產業組織學派范式是一個跳躍，與三安范式并無邏輯上的聯系。25戰略管理三、產業組織學派——戰略新范式1970年代末（一）S-C-P與PIMS為新范式提供了可靠工具1.理論假設產業組織學派的代表人物均為哈佛大學商學院教授。梅森（E.S.Mason）：1938年在哈佛成立了一個產業組織研究組。貝恩：梅森的研究生。波特（M.Porter）他們的核心思想：企業戰略必須與其環境相聯系，而行業則是企業經營的最直接環境，每個行業的結構又決定了企業競爭的范圍，從而決定了企業的潛在的利潤水平。企業戰略的核心是獲得競爭優勢，而決定競爭優勢的因素有兩個：一是行業的盈利能力，二是企業在行業中的地位。產業組織學派第一次把企業擠出了戰略分析的中心第一次把產業分析放到了戰略分析的中心因此，產業組織學派是一種新的戰略范式！26戰略管理（一）S-C-P與PIMS為新范式提供了可靠工具1.理論假2.S-C-P分析框架梅森的弟子貝恩在其老師的著作《大企業的生產與價格政策》一書指導下，于1959年出版了《產業組織》，第一次提出S（結構）-P（績效）分析工具，而后謝勒（F.M.Scherev）1970年出版了《產業市場結構與績效》，確定了S-C-P框架。他們的重點是：大多數市場是不完全競爭的，市場結構決定了廠商的行為，而這些行為又決定了企業的業績。哈佛學派的上述觀點遭到奉行經濟自由主義的芝加哥學派的猛烈抨擊，芝加哥學派認為市場集中度高是組織經營績效高的結果而不是原因。兩種學派都注重哪些因素決定了市場組織間的效率差異。27戰略管理2.S-C-P分析框架梅森的弟子貝恩在其老3.PIMSProfitImpactofMarketStrategy是哈佛大學市場營銷研究所的研究成果。這種方法列出37個戰略要素：市場份額、營效開支、產品質量、R&D開支、投資密度等等。他們認為：企業的業績差異的原因80%以上可由上述因素來解釋。PIMS的戰略分析框架：市場結構→戰略+策略→績效+競爭地位這跟S-C-P分析框架有驚人的相似之處。也有些學者把PIMS歸到戰略規劃學派。28戰略管理3.PIMSProfitImpacto（二）波特的競爭戰略思想邁克爾·波特于1980年、1985年、1990年分別出版了《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》、三部巨著，奠定了他在戰略管理中的大師地位。波特競爭戰略理論要點：①創立了行業結構分析的哈佛廣場模型（五要素分析）②總結了三種企業一般競爭戰略，后又歸納四種戰略③提出“腳踏兩只船戰略必然導致低利潤”④針對后人對其理論缺乏對企業內部因素的考慮指出，在《競爭優勢》一書提出了“價值鏈分析”。⑤波特分析了進入壁壘和移動壁壘的構筑方法。⑥波特提出戰略行動方向29戰略管理（二）波特的競爭戰略思想邁克爾·波特于198（三）產業組織范式的局限1.芝加哥學派的質疑行業集中度與利潤率、價格是否呈正相關？貝恩認為：行業集中度提高，但芝加哥學派的重要人物布里曾（Y.Brozew）則否定了這一斷言，從而從根本上動搖了產業組織范式的基礎。2.批量顧客化（massCustomization）對“戰略選擇不能腳踏兩只船”的質疑。批量顧客化方式通過零存貨降低了成本，同時通過個性化，差異化的生產滿足了顧客的需求。3.1990年對美國西南航的研究發現同行業不同業間的業績差異遠大于行業間的差異，使產業組織范式的著重于對行業的選擇而輕視對企業內部因素分析的重點陷入窘境。30戰略管理（三）產業組織范式的局限1.芝加哥學派的質疑30戰略管理四、資源基礎論與核心競爭力理論（一）資源新范式的理論準備與實踐1.經濟理論的新發展，如契約理論、激勵理論、不對稱信息理論、戰略聯盟理論使得管理學家可從企業內部尋找企業業績的理論解釋。2.日本企業得成功使人們感到內因在競爭中具有重要作用。另外，1980年代以后，許多企業感到無法在眾多領域里成為世界級競爭者，紛紛清理非核心業務，出現“歸核化”（Refocusing）趨勢。3.進入1990年代以后，經濟全球化，世界經濟一體化使國家邊界模糊化；信息化浪潮又使行業界限模糊化；創新成為新經濟競爭的主要手段。這一切都促使戰略學者尋找新的戰略范式以不變應萬變。31戰略管理四、資源基礎論與核心競爭力理論（一）資源新范式的理論準備與實（二）資源基礎論的基本假設資源基礎論（Resource-BasedView）—RBV它包括了核心競爭力（CoreCompetence）理論基本假設：①企業具有不同的有形與無形的資源，這些資源可能轉變為獨特的能力；②資源在企業間是不可流動的且難以復制的，這些獨特的資源與能力是企業獲得持久競爭優勢的源泉；③當一個企業具有獨特、不易復制，難以替代的資源時，它就能比其他企業更具有競爭優勢。④RBV將企業看成是一系列獨特資源的組合而不是同質的“黑箱”。核心競爭力理論也基本如此，但它更強調：戰略管理的主要任務是培植企業對自身擁有的戰略資源的獨特的運用能力——核心競爭力。32戰略管理（二）資源基礎論的基本假設資源基礎論（Res（三）資源基礎論的主要內容1.資源、能力、核心競爭力資源（Resources）可以是有形的，也可以是無形的；能力（Capabilities）卻總是無形的，或者說資源是可以交換的，而能力卻不可交換。核心競爭力（CoreCompetence）RBV認為：成功的企業依賴能產生經濟租的資源；經濟學區分了李嘉圖租（稀缺性資源租金）和熊彼特租（創新性租金）。但當今社會沒有任一種資源永遠處于稀缺或新穎狀態，所以企業必須不斷持續地創新。33戰略管理（三）資源基礎論的主要內容1.資源、能力、核心競爭力33戰3.核心競爭力理論1990年普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（G.Hamel）發表“公司核心競爭力”一文，奠定了核心競爭力理論基礎，也使他們名聞四海。核心競爭力是：組織中的累積性學識，特別是運用企業資源的獨特能力。企業的核心競爭力讓別的企業難以模仿的原因主要有：具很強的隱匿性，競爭對手感到難以言表，即只可意會不可言傳；它是人與物，人與人關聯的復合體，它是長期積累的產物，包括許多不可逆轉的專用投資。

核心競爭力管理的內容：識別、培育、擴散、應用34戰略管理3.核心競爭力理論1990年普拉哈拉德（C.K.Prah（四）資源基礎論的局限1.人們無法正確評估企業眾多資源中，哪種或哪個組合對企業的成功起決定作用；2.不可操作性：缺乏分析工具，只提供了一個視角；3.忽視對外部環境的分析，畢竟外部環境是影響企業競爭力的一個重要因素；4.忽略了如何創造新的資源；上述分析的戰略三范式（抑或是四范式）哪一種更符合實際，謹請諸位思考。35戰略管理（四）資源基礎論的局限1.人們無法正確評估企業眾多資源中五、結束語戰略規劃思想占主流時，戰略就是規劃未來；環境適應學派占主流時，戰略就是討論企業如何適應環境；產業組織論占主流時，戰略就是討論如何定位于有吸引力的行業并通過成本領先和差異化來贏得競爭優勢。資源基礎論流行時，戰略就變成挖掘和培養公司有價值的、無法仿制的、又難以替代的資源了。戰略的范式還在演進，因為新的理論與經濟環境還在不斷涌現和變化，企業盈利模式的實踐還在不斷的進行，總有一天，一個新的戰略范式又將展現在我們面前。管理教育家不可能去實踐每個戰略范式，但至少要清楚掌握它的來龍去脈及發展趨勢。36戰略管理五、結束語戰略規劃思想占主流時，戰略就是規劃未來；36戰略管2、新舊戰略管理理論的區別90年代后期以前90年代后期以來競爭優勢的基點一個行業中只有一個理想的競爭位置，企業一旦得到這個位置，其優勢便一勞永逸一個公司有一個獨特的位置，在變化中尋求最適合的環節形成構建競爭優勢資源與戰略的關系為取得最好的業績，應在各個方面都擁有最好的資源和條件企業的各種活動應該圍繞企業的戰略來“度身定制”對外關系上通過外包和聯盟的形式獲取效益，但是形式本身的缺陷導致成功率不高。一定要將企業定位于一個相對與競爭對手此消彼長的位置，不相容的位置。競爭優勢的來源根植于少數幾個關鍵因素、重要資源和核心競爭能力來源于行動體系，而不是各個部分，該體系是為一個特定競爭位置而構建的競爭優勢的特點靈活適應極度競爭和行業變化較長時期堅持不懈追求明確戰略，以及不斷提高的日常運行效率37戰略管理2、新舊戰略管理理論的區別90年代后期以前90年代后期以來競全課程結束

——欲知更詳，歡迎與我聯系！38全課程結束

——欲知更詳，歡迎與我聯系！38MANT2172001-10-10–slide

39人生感悟需用心！

企業特色靠力行！

恭祝各位事業成功、幸福快樂！39MANT217人生感悟需用心！

企業特色靠力行！

恭祝各戰略管理思想范式的演進一、戰略規劃學派二、環境適應學派與邏輯改良主義三、產業組織學派與波特的戰略思想四、資源基礎學派與核心競爭力理論40戰略管理戰略管理思想范式的演進一、戰略規劃學派1戰略管理一、戰略規劃學派耗子問貓：“請問我該從哪走？”群貓回答：“這要看您想到哪里去?！睉鹇裕捍_定目標并根據目標決定行動方向。耗子再問：我該怎么走？屬規劃學派的貓甲：你應先訂好計劃再走。屬適應學派的貓乙：你可摸索著走吧，有錯就換一條路。屬產業組織學派的貓丙：你為什么要去那？是否換一個目的地。屬資源基礎學派的貓?。耗銘扰囵B走路的能力，然后再去。41戰略管理一、戰略規劃學派2戰略管理一、戰略規劃學派1960年代，三安范式（Anthony-Ansoff-AndrewsParadigm）出現三安：R.N.AnthonyH.I.AnsoffK.R.Andrews（一）三安范式：戰略乃是如何匹配（match）公司能力（capability）與其競爭環境的商機。商業機會公司資源戰略基本工具：倫德（learned）等的SWOT分析波士頓矩陣（BostonConsultingGroupMatrix）42戰略管理一、戰略規劃學派1960年代，三安范式（Ant三安范式的理論依據：資源配置不僅是社會的任務，也是企業等經濟組織的任務。經濟組織的戰略任務就是資源的配置過程，也就是資源與機遇的匹配過程（match）（二）戰略規劃的步驟1.研究外部環境條件、發展趨勢、組織內部的獨特能力。2.識別外部機遇與風險，識別組織內部的優勢、劣勢。3.決定機遇與資源的匹配。4.戰略選擇：優勢——機會戰略劣勢——機會戰略優勢——威脅戰略劣勢——威脅戰略SWOT43戰略管理三安范式的理論依據：資源配置不僅是社會的任務波士頓矩陣（BostonConsultingGroupMatrix）(Cashcow)奶牛(Dog)瘦狗（Star）明星(ProblemChild)問號高低低市場份額銷售增長率明星業務：一體化，市場與產品開發問號：市場滲透、產品開發、市場開拓奶牛：相關多元化，可能衰退則馬上收縮、剝離瘦狗：清算、剝離、收縮另外還有SPACE矩陣、IE矩陣等。44戰略管理波士頓矩陣（BostonConsultingGroup1.2.3.4.業務組合分析

——BCG組合（增長率/份額）矩陣基本框架關鍵在于各部分業務組合的有機匹配與長短期盈利性的平衡。

明星問題瘦狗金牛行業銷售增長率高+20%中0低-20%在行業中相對市場份額地位高1.0中0.5低0.045戰略管理1.2.3.4.業務組合分析

——BCG組合（增長率/份額）高

銷售贈長率

低高

市場占有率低明星產品?問題產品

$金牛產品狗類產品

餅干糖果雪糕月餅酒店餐廳健康食品代理面包嘉頓公司業務項目整頓結果：發展(Develop):維持(Hold):(建議策略)收割(Harvest):放棄(Divest):香港嘉頓公司產品整頓案例46戰略管理高明星產品?問題產品餅糖雪月酒餐健面嘉頓產業結構分析與競爭戰略－采用不同策略明星： 進行較大規模的投資，但這類產品所需的資金必須由明星產品從市場上自己賺回來。金牛： 不必再進行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援A象限產品的開發與投資。問題： 進行較大規模的投資，從事研究發展，新產品開發，市場開拓，以期望本公司產品能在市場上提高占有率。瘦狗 加速回收，早一點收攤，或轉換戰場?2000ArthurAndersenAllrightsreserved.產業結構分析與競爭戰略－采用不同策略明星：?2000Ar產業結構分析與競爭戰略－企業總體策略分析把公司各種產品座落的象限確定，然后看公司應該如何把資源分配在這些產品身上。如何看待企業成功與明星類、金牛類、問號和狗類產品的關系？安排在不同生命周期的階段都有產品存在，當某一產品走到生命周期的尾聲，看看可不可以開發一種變更產品，而再創第二春。成功的路線金牛投資問號向明星轉化，投資明星向金牛轉化?2000ArthurAndersenAllrightsreserved.產業結構分析與競爭戰略－企業總體策略分析把公司各種產品座落的產業結構分析與競爭戰略－企業總體策略分析失敗的陷阱：金牛投金牛，用將來的機會賺取今天的錢；70年代美國的跑鞋市場ADDIDAS與NIKE之間的地位轉換。主要是由于忽視競爭對手的挑戰，使自己的明星變成瘦狗。金牛的錢投到不明朗的產品，在牛身上擠了太多的奶，結果把牛擠死了。施樂在復印機上賺了很多錢，但沒有注意維護，而是去開發電腦，在低中端市場被CANON蠶食了一大片。思考：國內不同行業之間的相互滲透。如家電業去做電腦、?2000ArthurAndersenAllrightsreserved.產業結構分析與競爭戰略－企業總體策略分析失敗的陷阱：?201.2.3.4.失敗的路線

——BCG組合（增長率/份額）矩陣基本框架明星問題瘦狗金牛行業銷售增長率高+20%中0低-20%在行業中相對市場份額地位高1.0中0.5低0.050戰略管理1.2.3.4.失敗的路線

——BCG組合（增長率/份額）矩3.2.4.1.新BCG矩陣分層專業分工產量規模僵持企業取得的獨特優勢多少企業競爭地位差別小大產量規模類：汽車、摩托車、冰箱僵持：進入障礙低或退出障礙高，原材料，初加工行業分層：醫院、餐館專業分工：51戰略管理3.2.4.1.新BCG矩陣分層專業分工產量規模僵持企業取得新BCG矩陣中市場占有率和利潤的關系企業取得的獨特優勢多少企業競爭優勢的差別小大市場占有率投資回收率市場占有率投資回收率市場占有率投資回收率市場占有率投資回收率52戰略管理新BCG矩陣中市場占有率和利潤的關系企業取得的獨特優勢多少企產量規模類行業隨著市場占有率的提高，投資回收率越高，因此應想辦法提高市場占有率僵持類行業的投資回收率與市場占有率無關，不能通過提高市場占有率提高投資回收率分層類行業的投資回收率取決于企業的獨特競爭優勢，與市場占有率無關，所以獲得某種獨特競爭優勢最關鍵專業分工類行業里的大、小企業投資回收率比中型企業高，（這是一個統計結果，而不是邏輯結果）新BCG矩陣中市場占有率和利潤的關系53戰略管理產量規模類行業隨著市場占有率的提高，投資回收率越高，因此應想啟示：不要同時追求過多的目標，特別是不要同時追求相互矛盾的目標。企業不要“夾在中間”，做一條夾在峽谷中間的狗一個聰明人的目標選擇公務員？企業家？大學教授？新BCG矩陣中市場占有率和利潤的關系54戰略管理啟示：不要同時追求過多的目標，特別是不要同時追求相互矛盾的目BCG模型優點對不同產品進行分類管理；注意資金在不同產品間的最優配置；有利企業業務組合的平衡；不足對市場地位和行業吸引力評價過于簡單；有時難以確定業務屬于哪一類；業務間的資金共用/配合可能并不是最關鍵的；55戰略管理BCG模型優點16戰略管理（三）戰略規劃學派批判①假設環境可預測：而環境是在不斷變化②要確定明確的目標：企業往往對目標模糊化③注重現有資源與未來資源匹配：沒有創新意識致命弱點：明茨伯格（H.Mintzberg）指出：在現有的戰略規劃思想中強調企業作為一個游戲規則接受者（Ruletaker）在產業中競爭，很少強調如何刻意去培養企業某種能力來贏得競爭優勢；戰略規劃學派也不注重企業的長期競爭優勢的培養，對企業如何通過創新打破游戲規則來獲得優勢沒有提出有效的建議。56戰略管理（三）戰略規劃學派批判①假設環境可預測：而環境是在不斷變化致二、環境適應學派與邏輯改良主義背景：1970年代，世界經濟環境大幅變化（73年石油危機）打破了三安范式的基石：環境可預測性。產生：三安范式（戰略規劃學派）是以未來可預測為前提的，1970年代以來的動蕩環境動搖了企業組織對戰略規劃的信仰。而以環境不確定為基礎的“環境適應學派”應運而生，這一學派強調“戰略的動態變化”，即最合適的戰略制定與決策過程依賴于環境波動的程度。（一）代表人物及主要思想1.奎因（J.B.Quinn）：提出邏輯改良主義（LogicIncrementalism）奎因認為：決策者知道自己的局限性及未來環境變化的不可測性，所以他會自覺地去嘗試獲取環境的相關信息，他還會讓最初的承諾保持為初步的、框架式的以接受未來的修正。這種漸進改良有助于消除局限性，有助于形成共識，從而實施其戰略。57戰略管理二、環境適應學派與邏輯改良主義背景：1970年代，世界經濟環2.自然選擇與適應進化論林德布羅姆的“摸著石頭過河”（MuddlingThrough）沃特斯（J.Waters）：應急戰略（EmergentStrategy）明茨伯格等都認為戰略是意外的產物，是企業應對環境變化所采取應急對策的總結?？傊芾聿淮_定性成了企業的核心能力。伊丹敬之認為戰略成功的本質在于戰略的適應性。錢德勒（A.D.Chandler）的著名觀點：“組織結構隨戰略而改變”（StructurefollowsStrategy），錢德勒認為企業戰略應當適應環境，即滿足市場需要，而組織結構則應適應企業戰略的改變。本質上，環境適應理論是一種進化觀，它的核心是“路徑依賴（PathDependency）”58戰略管理2.自然選擇與適應進化論林德布羅姆的“摸著3.學習模型與學習型組織吉爾斯（WilliamGiles）通過研究殼牌公司，提出了“戰略規劃是一個學習的過程（PlanningasLearning）”。圣吉（P.Senge）則在1990年代進一步發展了這種理論，提出“學習型組織”戰略。“學習型組織”的前提是：外界環境在不斷變化，組織要通過不斷學習來更新知識以趕上時代發展的步伐（即適應市場）。當然，這種學習不能只為適應與生存而學習，而要進行創造性的學習，并進行系統思考才行。“學習型組織”發展它的員工，使員工熱衷于并有能力適應環境變化與變革自身；這種理論還強調組織內應有“共同愿景”，公開溝通，使組織利益高于個人和部門利益。59戰略管理3.學習模型與學習型組織吉爾斯（Willi（二）環境適應學派的分析工具適應學派的重點放在對不確定性環境的分析上，它最具代表的思想是“試錯性”。1.SMFA法S（Scanning）審視：早期訊號、預警M（Monitoring）監控：觀察趨勢F（Forecasting）預測：預測可能發生的結果A（Assessing）評估：環境變化對企業的影響SMFA法強調動態分析，不斷修正：環境的機遇代表可能，環境的威脅是潛在的約束。60戰略管理（二）環境適應學派的分析工具適應學派的重點放2.戰略不確定性評估矩陣兩維：重要性和緊迫性——用以評價環境事件策略組合：①影響大，緊迫性強——深入分析并制訂戰略；②影響大，緊迫性弱——監控、分析、應變；③影響小，緊迫性強——監控④影響小，緊迫性弱——監控與分析3.腳本分析（ScenarioAnalysis）確定腳本：對環境變化做出評估制定腳本戰略：應對腳本制定應對措施估計腳本發生可能性：估計事件發生的概率悔過分析（RegretAnalysis）：試錯61戰略管理2.戰略不確定性評估矩陣兩維：重要性和緊迫性——用以評價環（三）適應學派的局限1.由于戰略規劃學派注重對環境的分析，而環境適應學派則彌補了規劃學派關于環境是可測的缺陷，所以戰略規劃學派把環境適應思想納入了自身的體系。如規劃學派三安范式之一的安索夫（Ansoff）同時也是環境適應學派的重要人物。所以我們無法認為環境適應學派是一個“新的范式”。2.環境適應學派帶有濃厚的生態類比色彩，這種戰略思想把企業的戰略看成是：設計一種生存在某種環境的動物。這種生態類比思想產生一個悖論，即奧斯伯恩定律(Osborn)起作用：高度特化和最完善適應的動、植物類型必將歸于消滅。62戰略管理（三）適應學派的局限1.由于戰略規劃學派注重對環境的分析，3.環境適應學派缺少有效的分析工具，人們覺得適應學派

的思想有道理，但卻無法操作。適應學派只強調要求組織采用適應性的態度對待環境，而對企業究竟要如何選擇行業，如何積累和形成持久競爭優勢，如何與同行競爭，針對不同的環境應采取何種對策等都沒有予以回答。而此時已進入1980年代：企業對多變的環境已有了一定程度的適應，企業家們越來越發現市場結構對企業盈利影響巨大，同時哈佛大學市場營銷研究所開發了分析工具PIMS（ProfitimpactofmarketingStrategy）及SCP分析框架（Structure-Conduct-Performance），使得戰略的研究有了一個提高的機遇。63戰略管理3.環境適應學派缺少有效的分析工具，人們覺得適應學派

三、產業組織學派——戰略新范式1970年代末期及至1980年代初期，世界經濟形態發生了非常大的變化，其標志是：——市場結構越來越集中，產業組織的力量超越政治、經濟環境的力量?！笃髽I在行業內形成壟斷，自由競爭轉向壟斷競爭?！a業資本密集、技術密集導致行業進入障礙加大?！晒Φ钠髽I大多來自有吸引力的行業?；谝陨弦蛩兀瑧鹇詫W家紛紛從適應環境的戰略分析框架中跳出來，轉向尋找有吸引力的產業，從成本和產品差異化上來尋找競爭優勢，出現了SCP、PIMS及波特的競爭戰略理論為代表的戰略新范式。

產業組織學派范式是一個跳躍，與三安范式并無邏輯上的聯系。64戰略管理三、產業組織學派——戰略新范式1970年代末（一）S-C-P與PIMS為新范式提供了可靠工具1.理論假設產業組織學派的代表人物均為哈佛大學商學院教授。梅森（E.S.Mason）：1938年在哈佛成立了一個產業組織研究組。貝恩：梅森的研究生。波特（M.Porter）他們的核心思想：企業戰略必須與其環境相聯系，而行業則是企業經營的最直接環境，每個行業的結構又決定了企業競爭的范圍，從而決定了企業的潛在的利潤水平。企業戰略的核心是獲得競爭優勢，而決定競爭優勢的因素有兩個：一是行業的盈利能力，二是企業在行業中的地位。產業組織學派第一次把企業擠出了戰略分析的中心第一次把產業分析放到了戰略分析的中心因此，產業組織學派是一種新的戰略范式！65戰略管理（一）S-C-P與PIMS為新范式提供了可靠工具1.理論假2.S-C-P分析框架梅森的弟子貝恩在其老師的著作《大企業的生產與價格政策》一書指導下，于1959年出版了《產業組織》，第一次提出S（結構）-P（績效）分析工具，而后謝勒（F.M.Scherev）1970年出版了《產業市場結構與績效》，確定了S-C-P框架。他們的重點是：大多數市場是不完全競爭的，市場結構決定了廠商的行為，而這些行為又決定了企業的業績。哈佛學派的上述觀點遭到奉行經濟自由主義的芝加哥學派的猛烈抨擊，芝加哥學派認為市場集中度高是組織經營績效高的結果而不是原因。兩種學派都注重哪些因素決定了市場組織間的效率差異。66戰略管理2.S-C-P分析框架梅森的弟子貝恩在其老3.PIMSProfitImpactofMarketStrategy是哈佛大學市場營銷研究所的研究成果。這種方法列出37個戰略要素：市場份額、營效開支、產品質量、R&D開支、投資密度等等。他們認為：企業的業績差異的原因80%以上可由上述因素來解釋。PIMS的戰略分析框架：市場結構→戰略+策略→績效+競爭地位這跟S-C-P分析框架有驚人的相似之處。也有些學者把PIMS歸到戰略規劃學派。67戰略管理3.PIMSProfitImpacto（二）波特的競爭戰略思想邁克爾·波特于1980年、1985年、1990年分別出版了《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》、三部巨著，奠定了他在戰略管理中的大師地位。波特競爭戰略理論要點：①創立了行業結構分析的哈佛廣場模型（五要素分析）②總結了三種企業一般競爭戰略，后又歸納四種戰略③提出“腳踏兩只船戰略必然導致低利潤”④針對后人對其理論缺乏對企業內部因素的考慮指出，在《競爭優勢》一書提出了“價值鏈分析”。⑤波特分析了進入壁壘和移動壁壘的構筑方法。⑥波特提出戰略行動方向68戰略管理（二）波特的競爭戰略思想邁克爾·波特于198（三）產業組織范式的局限1.芝加哥學派的質疑行業集中度與利潤率、價格是否呈正相關？貝恩認為：行業集中度提高，但芝加哥學派的重要人物布里曾（Y.Brozew）則否定了這一斷言，從而從根本上動搖了產業組織范式的基礎。2.批量顧客化（massCustomization）對“戰略選擇不能腳踏兩只船”的質疑。批量顧客化方式通過零存貨降低了成本，同時通過個性化，差異化的生產滿足了顧客的需求。3.1990年對美國西南航的研究發現同行業不同業間的業績差異遠大于行業間的差異，使產業組織范式的著重于對行業的選擇而輕視對企業內部因素分析的重點陷入窘境。69戰略管理（三）產業組織范式的局限1.芝加哥學派的質疑30戰略管理四、資源基礎論與核心競爭力理論（一）資源新范式的理論準備與實踐1.經濟理論的新發展，如契約理論、激勵理論、不對稱信息理論、戰略聯盟理論使得管理學家可從企業內部尋找企業業績的理論解釋。2.日本企業得成功使人們感到內因在競爭中具有重要作用。另外，1980年代以后，許多企業感到無法在眾多領域里成為世界級競爭者，紛紛清理非核心業務，出現“歸核化”（Refocus