《人力資源管理》重點第1章人力資源管理導論一、人力資源的含義（P2）：人力資源主要指企業組織內外具有勞動能力（推動社會發展和經濟運轉的人的勞動能力）的人的總和。人力資源包括智力勞動者和體力勞動能力者，同時也包括現實的具有勞動能力的人和潛在的勞動能力的人。人力資源是與自然資源、物質資源或信息資源相對應的概念，有廣義與俠義之分。廣義的人力資源是指以人的生命為載體的社會資源，凡是智力正常的人都是人力資源，它以人口為存在的自然基礎。狹義的人力資源則是智力和體力勞動能力的總稱，是包含在人體內的一種生產能力，也可以理解為是為社會創造物質文化財富的人。二、人力資源管理定義及內涵:宏觀意義上的人力資源管理，是指政府對社會人力資源的開發和管理過程。微觀意義上人力資源管理是指企業內部對人力資源的開發和管理的過程，即企業人力資源管理。我們通常講的人力資源管理就是企業的人力資源管理。定義：所謂的人力資源管理就是組織（企業）為實現組織目標對人力資源流入、保持、提升、流出進行計劃、組織、領導和控制的過程。傳統人事管理與現代人力資源管理的區別：傳統人事管理現代人力資源管理對員工的態度1、

員工是被的；2、

員工僅僅是企業的生產要素。3、企業管理員工。1、員工是主動的；2、員工是企業發展的寶貴資源；3、企業與員工相互匹配，共同發展。管理目標提高員工的工作效率和對企業的忠誠度提高員工的總體素質，培養員工中的核心人才，直接形成企業的核心競爭力，提高企業的總體優勢。與企業戰略的關系1、將企業文化灌輸入員工頭腦；2、

使員工理解并較好執行企業任務、方針和政策。1、將企業文化與企業戰略融入員工的自覺行為。2、讓員工幫助企業實現經營戰略。三、人力資源管理部的功能（P7）1、參謀的功能人力資源管理作為企業組織高層管理者的參謀部門，對企業內部的人事業務和外部趨勢比較熟悉，為高層管理者進行人事決策等活動，提供報道和資料，行使參謀職責。2、建議和服務的功能人力資源部門就有關人力資源活動的方案、過程和技術向職能經理提供建議。人力資源部門要參與一系列人力資源管理的服務活動，如招聘、挑選、測試、設計并實施培訓項目以及聆聽員工的要求和抱怨等3、控制的功能體現在它能直接影響職能管理部門的決策。在這種情況下，人力資源部門有權否決職能部門的有關人力資源方面的決策。4、制定并實施決策的功能人力資源管理部門經常要建議并草擬新的人力資源管理方案或修訂原有的規定，解決重復發生的問題和預防新問題的發生，通常這些規定要呈報給高層決策人員，由他們最后簽發。人力資源部的管理人員要和職能管理人員溝通，以便使人力資源的政策、程序和做法彼此一致。人力資源部門管理人員的專業知識是構成人力資源項目設計和實施的基礎。四、人力資源管理的四種角色（P8）角色行為結果戰略伙伴企業戰略決策的參與者，提供基于戰略的人力資源規劃及系統解決方案將人力資源納入企業的戰略與經營管理活動中，使人力資源與企業戰略相結合專家（顧問）運用專業知識和技能研究開發企業人力資源產品和服務，為企業人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發與管理的有效性員工服務者與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革推動者參與變革與創新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐。提高員工對組織的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程五、人力資源管理的主要內容（P9）1、人力資源規劃和選拔指在不斷變化著的環境系統中，合理地分析和預測組織對人力資源的需要和供給情況，并據此制定和調整相應的政策和實施方案，以確保組織在恰當的時間、恰當的崗位上獲得恰當人選的動態過程。2、培訓和發展是組織進行人力資源開發和管理的主要組成部分，是“終生教育”、“終生學習”新理念的具體體現。3、激勵指通過各種有效的激勵手段，激發人的需要、動機、欲望，形成某一特定目標并在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和持續的積極狀態，發揮潛能，達到預期的目標。4、績效管理指對員工現任職務職責的履行程度，以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價的過程5、薪酬管理是人力資源管理的一個重要方面，同時也是人力資源管理的有效手段之一。6、法律事務管理指按照國家有關勞動就業的法律法規來處理人力資源管理過程中的勞資關系、勞動關系，解決各種勞動糾紛，維護勞動者的權益，保護企業的利益。六、美國人力資源管理的特點（P13）不斷增加對教育的投入，重視職業教育，極力吸收和網羅其他國家的人才，形成了將管理與開發融為一體的市場化的綜合性和開放性的人力資源管理模式。1、人力資源完全市場化配置2、人力資源管理的制度化和專業化3、注重個人能力的用人制度4、注重職業培訓和繼續教育5、注重全球化人力資源管理6、實施目標管理7、市場調節員工薪酬七、日本人力資源管理的特點（P15）日本在人力資源開發上的優勢就是充分調動員工的積極性，形成一套獨特的激勵機制，即善于使一般員工人才化、團隊化，形成高度的勞動熱情、團隊精神和敬業風氣，發揮人力資源的整體優勢。其人力資源管理是建立在其特殊的勞動人事制度上的，這種制度可以簡化為“終生雇傭制+年功序列制”，與此相聯系的還有“企業內工會”、“自主管理”、“集體決策”、“企業內教育培訓制”和“企業辦福利”等制度1、終生雇傭制2、年功序列制3、企業內工會4、通才型培訓制度美、日的人力資源管理比較1、企業的性質和員工地位美國強調：企業雇傭員工，應滿足企業、股東的利益；日本強調：注意為員工服務，建立良好的共同合作關系。2、對員工的人性假設：美國：X理論的人性假設；日本：Y理論的人性假設3、決策的制定和執行：美國：強調個人的作用，員工不關心，決策成本高；日本：強調群體的作用，員工參與。4、企業制度的作用：美國：CEOH或經理的能力及其成功的體現為中心——注重短期投資；日本：企業與銀行合作——注重長期投資。日本和美國人力資源管理模式差異的原因1、自然原因：美國：資源豐富，重視自然資源；日本：資源稀缺，重視人力資源。2、歷史原因：美國：歷史短、民族多、競爭激烈，講究個人的能力，鼓勵冒險精神日本：歷史長，家長制，家長關心成員。3、文化原因：美國：基督教，原教義：人天生是懶惰的；日本：受佛教的影響，講究和睦、幫助。八、人力資源管理的發展趨勢（P21）1、戰略人力資源管理2、勝任素質與勝任素質模型3、人力資源管理全球化與國際化4、知識型員工的管理5、人力資源管理外包第2章工作分析一、工作分析定義(P33)通過一系列科學的方法，明確職位所承擔的工作任務、職責和職權以及職位對員工的素質要求簡義：獲取與工作有關的詳細信息的過程詳義：一方面要明確工作所包含的任務職責和職權，另一方面要明確工作承擔者完成工作所需的技能、知識、能力和其他素質要求二、職位分類定義：根據工作性質、責任輕重、繁簡難易及所需人員的資格條件等因素的不同，將職位劃分為不同的類別和等級，以便于分層分類地管理。職位橫向分類：根據工作性質相似的程度，其目的是便于分類管理，劃分：職類（干部、工人）職群（教學、管理、教輔、后勤）職系（司機、廚師、買菜、售飯）職位縱向分類：根據工作量的相似程度，關鍵是評價指標與標準的確立，其目的是便于統一管理：劃分：崗級（崗系內分級，如教授、副教授、講師、助教）崗等（不同崗系間同比，如講師相當正科工資）職系，又叫職種、工作簇，是指由兩個或兩個以上的工作組成，職責繁簡難易、輕重大小及所需資格條件不同，但工作性質充分相似的所有職位集合。例如人事行政、社會行政、財稅行政、保險行政等均屬于不同職系，銷售工作和財會工作也是不同職系。職群，又叫職組，是指若干工作性質相近的所有職系的集合。例如，人事行政與社會行政可并入普通行政組，而財稅行政與保險行政可并入專業行政組。職群是工作分類中的一個輔助劃分，并非工作分析中的必要因素。職級，是同一職系中職責繁簡、難易、輕重及任職條件充分相似的所有職位集合。職等，是指不同職系之間，職責的繁簡、難易、輕重及任職條件要求充分相似的所有職位的集合。三、工作分析的主要成果(P34—P35)工作分析，是獲取與工作有關的詳細信息的過程。需要我們對企業各類職位的性質、任務、職責、職權、勞動條件和環境，以及員工承擔本職位任務應具備的資格條件進行系統地分析和研究。1、工作描述（P35）職位分析首先要確定職位的內涵，也就是職位的名稱、地點、任務、權責、工作對象、勞動資料、工作環境、本職位與相關職位之間的關系和制約方式。對這些因素的系統表達，就是工作分析。工作描述（Jobdescription，規定對“事”的要求，是關于一種工作中所包含的任務、職責和責任的一份目錄清單）職務名稱、職務概述（工作任務、職責、權力、時間、地點、環境、程序、從屬關系）、職務待遇2、任職資格（P35）主要分析職位對員工的需求。重點分析：根據職位自身的特點，要求在本職位工作的員工應達到的諸如知識水平、工作經驗、工作技能、道德標準、身體狀況等資格條件方面的要求。任職說明書（Jobspecification，職務資格要求，規定對“人”的要求，是一個人為了完成某種特定工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他特征的一份目錄清單）一般要求（年齡、性別、經驗）、生理要求、心理要求、能力要求四、工作分析的主要內容(P37—P42)1、職位名稱分析2、職位目的分析3、職位任務分析4、職位職責分析（a.應付責任b.衡量要點）5、職位勞動強度分析6、職位勞動條件和環境分析7、職位勞動資料和勞動對象分析8、職位關系分析9、職位職權分析10、職位知識要求分析11、職位工作經歷要求分析12、職位工作技能要求分析13、職位身體素質要求分析五、工作分析步驟(P43)工作分析三個環節六個步驟1、職位信息初步調查2、工作現場初步觀察3、深入訪談4、工作現場深入觀察5、職務信息綜合處理6、撰寫工作說明書第3章人力資源規劃一、人力資源規劃的概念【PPT】定義：人力資源計劃是指為了達到企業的戰略目標和戰術目標，根據企業目前的人力資源狀況，了為滿足未來一段時間內企業的人力資源質量和數量方面的需要，決定引進、保持、提高、流出人力資源的可作的預測和相關事項。【課本】定義：人力資源規劃是組織根據其發展戰略的要求，對實現組織目標所需要的人力資源進行預測，對組織現有的人力資源進行分析與統籌，對可能的人力資源進出途徑進行系統安排的過程。（P58）二、人力資源規劃的類型與內容：（P60）分類：人力資源規劃按其規劃的期限長短不同，可以分為長期規劃、中期規劃與短期規劃三種。長期規劃是指5年以上具有戰略意義的規劃，具有較大的普遍性和靈活性，它為組織的人力資源發展和使用指明了方向、目標和基本政策。長期規劃的制定是建立在對內外環境變化的有效預測基礎之上的。中期規劃是3-5年的規劃，其目標、任務的明確與清晰程度介于長期規劃與短期規劃之間，就如同里程碑一般。短期規劃是指時間跨度在1年左右的規劃。它對各項人事活動的要求往往比較明確、任務具體、目標清晰，是依據長期規劃來確定現有績效的基準點。確定規劃期限有兩個規則：一是規劃期限應能使組織有足夠的時間針對人力資源預測所揭示出的潛在問題和需要做出必要的調整；二是規劃期限應和其他重要計劃有效的聯系在一起，提高各種計劃的整體效果。從人力資源規劃所涉及的范圍來看，可以分為兩個層次：戰略層次的總體規劃和戰術層次的人員補充計劃、人員分配計劃、人員接替和提升計劃、教育培訓計劃、工資激勵計劃、勞動關系計劃、退休和解聘計劃。戰術層次的各項業務計劃實質是總體規劃的具體化，每一項均由目標、任務、政策、步驟及預算等部分構成，它們不僅要能支持總體規劃的實質，而且彼此之間還要保持協調和平衡。內容：計劃類型目標政策步驟預算總規劃總目標：績效、人力總量素質、員工滿意度。基本政策：擴大、收縮、保持穩定總步驟：按年安排，如完善人力資源信息系統等總預算人員補充計劃類型、數量、層次，對人力素質結構及績效的改善等。人員素質標準、人員來源范圍、起點待遇擬定補充標準、廣告吸引、考試、面試、筆試、錄用、教育上崗招聘選拔費用人員分配計劃部門編制、人力結構優化及績效改善、人力資源職位匹配、職務輪換幅度任職條件、職位輪換范圍及時間略按使用規模、差別及人員狀況決定的工資、福利預算人員接替和提升計劃后備人員數量保持、提高人才結構及績效目標全面競爭、擇優晉升、選拔標準、提升比例、未提升人員的安置略職務變動引起的工資變動教育培訓計劃素質及績效改善、培訓數量類型、提供新人力、轉變態度及作風培訓時間的保證、培訓效果的保證（如待遇、考核、使用等）略教育培訓總投入產出、脫產培訓損失工資激勵計劃人才流失減少，士氣水平、績效改進工資政策、激勵政策、激勵重點略增加工資獎金額預算勞動關系計劃降低非期望離職率、干群關系改進、減少投訴和不滿參與管理、加強溝通略法律訴訟費退休和解聘計劃編制、勞務成本降低及生產率提高。退休政策及解聘程序略安置費、人員重置費三、制定人力資源規劃的程序（P63）1、確定目標2、組織內部現有人力資源的存量分析3、對組織人力資源需求狀況進行預測4、對組織人力資源供給狀況進行預測5、制定行動計劃6、人力資源規劃的實施7、監督審計四、制定人力資源規劃的步驟第4章員工招聘與甄選一、員工招聘（P87）定義：通過各種信息，把具有一定技能和其他特性的應聘者吸引到企業或組織空缺職位。有效招聘四大要件：1、應聘者——職位匹配2、應聘者——組織匹配3、職位——組織匹配4、時間——方式——結果匹配二、員工招聘流程（P89）指組織在為某個或某些職業選拔從事者時所制定的關于行動進程的一套完整過程1、招募：確定職位空缺、進行職位分析、選擇招募渠道與發布招募信息、收集應聘者簡歷2、甄選：通過審核申請表、筆試、面試、心理測試、評價中心、體檢、背景調查等技術與方法選擇合適的應聘者3、錄用：試用、上崗引導與新員工社會化、正式錄用4、評估：成本、錄用人員、招募渠道效益評估三、外部招聘的來源與方法（P96）一般說來，在下列幾種情況下，組織必須從外部招聘新員工：1、填補最基層的職位空缺；2、獲取某項現有員工不具備的技術；3、獲取與現有員工具有不同只是背景的新員工，以便為組織提供新的觀點。來源1、大中專院校及職業技術學校。這是招收應屆畢業人才的主要途徑。2、競爭者與其他組織。對嚴格要求近期工作經驗的職位來說，其競爭者及同一行業或同一地區的其他公司可能是其最重要的招聘渠道。3、特殊群體人員。這是對謀求職業有困難或處境不利的人員的統稱，包括殘疾人、退出現役的人員、少數民族人員、失業者以及老年人等。4、個體經營者。這類人員由于有自我經營的經歷，往往具有組織內部各類工作所分別要求的專業技術、行政管理和企業經營等多方面的知識技能，這就使得他們一旦愿意求職，就極可能被錄用。這類人員的不足主要表現在紀律觀念方面。方法：利弊招聘廣告覆蓋面廣，帶自我宣傳性質成本較高，針對性較差人才中介機構各級勞務市場、職介所、各級各類人才市場時間集中、成本低、應聘者多、及時性較強專業性較差，人員素質不高獵頭比較適合招聘高級管理人才和專業技術人才收費高，信譽，水平需調查校園招聘主要用于補充后備力量和專業人才欠缺經驗、需大量培訓和磨合，跳槽多，相對較昂貴招聘會直接面對，效率較高時效性強，但質量難保證，持續時間短互聯網信息量大、傳播廣泛、時效性長虛假信息較多自薦可減少廣告費和招聘代理費，成本低廉非正式招聘，不確定性較高員工推薦速度快、成本低、適用面廣易形成裙帶關系，選擇面狹窄，妨礙平等就業利弊內部選拔提高選拔勝出者士氣思維、行為定勢缺乏創新，組織喪失活力對員工能力可更準確地判斷落選者情緒低落降低招募的風險和成本引起內部斗爭或“近親繁殖”調動員工工作積極性，充分利用內部資源選擇范圍有限成功概率高外部選拔新鮮血液拓寬企業視野可能引來窺探者方便快捷，培訓費用少可能未選到適應該職務或組織需要的人平息緩和內部競爭者之間的緊張關系影響內部未被選拔者的士氣新員工需較長的“調整適應期”二、員工甄選（P101）1、工作知識測評：衡量應聘者對所應聘職位的職責所具備的知識的測試。因事擇人，為用而測。2、工作樣本測評：要求應聘者實際完成（或模擬）代表某空缺工作的一項或若干項職責。常被用于評估體力技能（如操縱各種設備）、文員技能（如打字能力）和管理技能（如領導、行政和診斷技能）3、智力測評4、創造力測評智力測評的內容一般為常識性的并有固定答案的問題，因此測量的結果主要反映個人的記憶、理解和一般的推理能力；而創造力測評的內容不強調對現成知識的理解與記憶，它強調思維的流暢性、變通性與超乎尋常的獨特性。5、能力傾向測試6、人格測評7、職業興趣測評8、價值觀測評9、筆跡測評10、面試11、評價中心12、體檢三、面試（P105）面試是招聘者與應聘者之間進行的有目的的、面對面的、雙向交互式信息交流過程。優點適應性強，能填補其他選拔手段中的信息空白。提供面對面的機會，可以用來評估外表、口才、自信及交際能力等因素。給應聘者一個當面證明自己能力的機會。可充分調動信息收集渠道。看、聽、問多方相互印證缺點成本高，費時長，效率低，不易大規模使用評分主管隨意性大，不易保證信度由于面試官可能存在的偏見和應聘者的刻意掩飾，故對應聘者的品格、誠實度、忠誠、技能等方面難以完全把握。我國面試實踐存在的問題：隨意性較強，缺乏明確的指導思想和周密的設計實施過程欠規范，有的程序不合理，有的則根本沒實施程序評分的客觀性和一致性較差，這主要是面試官缺乏必要的訓練。結構完整的面試包括：面試指南：是對面試的一般原則、內容、方法、考核要素、評價標準及所需注意事項的系統說明，是促使面試順利進行的指導方針。提前準備的問題：是幫組組織獲得應聘者是否具備合格的職位才能方面的信息而精心設計的一組（套）相輔相成的題目。完整的評估方式：是對面試中手機到的信息按職位需要的標準進行評估的體系。包括評價方法、評價量表以及得分匯總方法等內容。培訓：指面試官開展的系統培訓，其目的是控制由面試官缺乏面試經驗、技巧、能力、知識等而產生的評價誤差。規范化：通過科學的職位分析來確定面試考核要素、考核問題與評價標準，而不是靠主觀臆想。按一套既定的標準程序來循序漸進地實施面試，而不是率性而為。四、評價中心（P106）評價中是通過把應聘者置于相對隔離的一系列模擬工作情境中，以團隊作業的方式，并采用多種測評技術和方法，觀察和分析應聘者在模擬的各種情景壓力下的心理、行為、表現以及工作績效，以測評應聘者的管理技術、管理能力和潛能等素質的一個綜合的、全面的測評系統。1、公文筐測評：考察應聘者對各種各樣的文書問題，包括備忘錄、信件、電報、電話記錄、報告等等的處理和反應能力以及對他人的敏感性。2、案例分析：考察應聘者的綜合分析能力和做出判斷決策的能力。3、無領導小組討論：數名應聘者集中在一起就既定背景下的某一問題或圍繞給定的問題展開討論，事前并不指定討論會的主持人，評價者只在一旁觀察應聘者的行為變現并對他們做出評價的一種方法。4、模擬面談：是角色扮演的一種形式。5、演講：著重考察應聘者思維的敏捷性、系統性、條理性、創造性、說服能力以及自信心等。6、搜尋事實：考察應聘者的分析問題能力、理解和判斷能力以及社會知覺能力，同時考察應聘者的決策能力和對壓力的承受能力。7、管理游戲：讓應聘者共同完成一項具體煩人管理事務或企業經營活動，根據每個人在游戲中的角色行為對其進行評估。第5章員工培訓一、員工培訓方法（P133）一、員工培訓的概念（P122）指組織實施的有計劃的、連續的系統學習行為或過程，其目的是通過使員工的知識、技能、態度乃至行為發生定向改進，從而確保員工能夠按照預期的標準或水平完成所承擔或將要承擔的工作任務。員工培訓的終極目標是要實現個人發展與組織永續的和諧統一。二、員工培訓分類1、員工職業生涯發展的培訓①新員工入門培訓和上崗前培訓；②員工上崗后的適應性培訓；③員工轉崗培訓；④專業技術人員培訓；⑤管理人員的培訓；a、高層管理人員的培訓；b、中層管理人員的培訓；c、后備管理人員的培訓。⑥員工退休前的培訓。2、員工的專門項目培訓①轉變觀念培訓；②專項技術培訓；③專項管理培訓。三、培訓需求及評估（P126）培訓需求簡單說就是員工需要具備的能力或素質于員工現有的能力與素質之間的差距，其實質就是員工需要增加或補充的能力與素質。公式表示：培訓需求=員工要求具備的能力或素質—員工現在已有的能力或素質培訓需求評估是由培訓需求調查和培訓需求分析兩個過程組成，有先后順序。四、培訓評估概念（P149）培訓評估是依據組織目標和需求，運用科學理論、方法和程序，從培訓項目中收集數據，以確定培訓的價值和質量的過程。涉及四個關鍵性問題1、有沒有發生變化2、變化是否由培訓引起3、變化與組織目標的實現是否有積極關系4、下一批受訓者受訓后，能否發生類似的變化五、培訓效果評估模型（P152）重點在前兩個1、柯克帕得里克的四級評估模型2、考夫曼的五級評估方法第6章職業生涯管理一、霍蘭德的職業類型劃分（P165）類型勞動者職業現實型（R）1、愿意使用工具從事操作性強的工作2、動手能力強、做事手腳靈活、動作協調3、不善言辭、不善交際主要指各類工程技術工作、農業工作。研究型（I）1、抽象思維能力強，求知欲強，肯動腦，善思考，不愿動手2、喜歡獨立和富有創造性的工作3、知識淵博，有學識才能，不善于領導他人主要指科學研究和科學試驗工作。藝術型（A）1、喜歡以各種藝術形式的創作來表現自己的才能，實現自身價值2、具有特殊藝術才能和個性3、樂于創造新穎的，與眾不同的藝術成果，渴望表現自己的個性。主要指各類藝術創作工作。社會型（S）1、喜歡從事為他人服務和教育他人的工作2、喜歡參與解決人們共同關心的社會問題，渴望發揮自己的社會作用3、比較看重社會義務和社會道德主要指各種直接為他人服務的工作，如醫療服務、教育服務、生活服務等。企業型（E）1、精力充沛、自信、善交際、具有領導才能2、喜歡競爭，敢冒風險3、喜愛力、地位和物質財富主要指那些組織與影響他人共同完成組織目標的工作。傳統型（C）1、喜歡按計劃辦事、習慣接受他人的指揮和領導，自己不謀求領導職位2、不喜歡冒險和競爭3、工作踏實，忠誠可靠，遵守紀律主要指各類與文件檔案、圖書資料、統計報表之類相關的各類科室工作。二、職業錨理論（P166）1、技術或功能型職業錨2、管理型職業錨3、創業型職業錨4、自主獨立型職業錨5、安全/穩定型職業錨6、服務型職業錨7、挑戰型職業錨8、生活型職業錨三、職業路徑（P186）概念：職業路徑是指組織為內部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。四種職業路徑：1、傳統職業路徑是一種基于過去組織內員工的實際發展道路而制定出的一種發展模式。這種模式將員工的發展限制于一個職業部門內或一個組織單位內，通常是由員工在組織中工作年限來決定員工的職業地位。2、行為職業路徑是一種建立在對各個工作崗位上的行為需求分析基礎上的職業發展路徑設計。它要求組織首先進行工作分析來確定各個崗位上的職業行為需要，然后將具有相同職業行為需要的工作崗位化為一族，以族為單位進行職業生涯設計。3、橫向職業路徑指采用橫向調動來使員工學習新的技術，迎接新的挑戰，其地位和報酬與原來的工作大致相同，但是通過這種方法可使工作具有多樣性，使員工承擔新的責任，擴展其技能，從而有助于員工增加自己對組織的價值以及發掘潛力。4、雙重職業路徑最初被開發出來是用來解決受到技術培訓、且并不期望在組織中通過正常升遷程序調到管理部門的員工的問題的。他們能夠增加自己的專業知識，可以為企業做更大的貢獻，得到與各個水平上的管理者可以比較的報酬而不進入管理層。四、工作--家庭聯系P189措施：1、向員工提供解決家庭問題和排解壓力的咨詢服務2、創造參觀或聯誼等機會促進家庭和工作互相理解和認識3、將部分福利擴展到員工家庭范圍以分擔員工家庭壓力4、把家庭因素列入考慮晉升或工作轉換的制約條件中5、設計適應家庭需要的彈性工作制度以供選擇等第7章績效管理一、績效概念（P195）績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。包括個人績效和組織績效。二、員工的績效與組織的績效的區別與聯系（P195）區別：側重點不同員工績效著重于員工的行為和產出，而組織的績效側重于組織的行為和產出。聯系：一方面，員工的績效直接影響著組織的績效，另一方面，組織在其運行過程中，其系統結構以及運行機制的合理與否也會促進或阻礙員工績效的發揮。三、績效管理與績效考核的區別與聯系（P198）區別：績效管理是一個完整的系統，績效考核只是這個系統中的一個組成