第4章

電子商務采購與庫存控制本章知識結(jié)構(gòu)2本章教學目標與要求了解電子商務采購的定義及在供應鏈中的價值掌握電子商務采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別;倉儲管理的內(nèi)容、模式熟悉電子商務采購平臺的功能及實施步驟熟悉倉儲管理的出入庫管理主要內(nèi)容和常見的庫存管理模式。理解電子商務下倉儲管理的要領及零庫存管理的思想基本概念電子商務采購

倉儲管理

庫存控制

庫存管理

零庫存3

引導案例:通用電氣公司運用電子商務進行采購信息采購可以在網(wǎng)上進行招標、開標和評標，從而大大加速采購速度。通用電氣公司(GE公司)每天都要向合作者發(fā)出零部件采購招標書，為此，要從庫房中找出該零部件的藍圖并復印成冊，附在采購單后面，裝入信封并郵寄給供應商，得到他們的報價后開標采購。1996年GE公司開發(fā)了一個開放式的在線采購系統(tǒng)TPN，用來進行原材料和零部件的招標采購。GE照明器具公司采用該系統(tǒng)后，企業(yè)處理采購事務的人員減少了60%，相關(guān)費用降低了30%，采購周期也從18-23天縮短到9-11天，縮減了將近一半，并發(fā)現(xiàn)了新的合格供應商。4案例近年來飛機制造業(yè)增長變緩，行業(yè)出現(xiàn)了并購風潮，F(xiàn)公司就是這樣一家公司。它是由生產(chǎn)機翼、機身、尾翼等部件的多家公司合并而成。合并前生產(chǎn)這些部件的公司單獨向飛機制造商供貨。合并以后．原來這些公司就變成了F公司下屬的制造事業(yè)部．但還是相互獨立運作。

新公司經(jīng)過一段時間運作發(fā)現(xiàn)，各事業(yè)部原材料庫存量很大．許多事業(yè)部存儲的原料是相同的，但各事業(yè)部相互之間并不知道。F公司決定調(diào)整采購權(quán)限，把原來各事業(yè)部的采購權(quán)集中到公司，所有物料由公司集中采購。案例但此決定一出．引起了各事業(yè)部的抵制，如機翼制造部就反映說他們正在試用新型材料，一有問題供應商要現(xiàn)場處理。他們不同意公司集中采購權(quán)限的決定。

根據(jù)案例分析：1、F公司出現(xiàn)大量原料庫存的原因有哪些2、許多公司合并成一家公司，這樣做的原因是什么?3、分析為什么F公司的制造事業(yè)部抵制公司集中采購權(quán)限的決定。

4、從采購方式的角度．你認為F公司可以采取哪些措施解決各事業(yè)部抵制集中采購的問題?案例分析1.(1)各事業(yè)部在采購材料時，只考慮自己的需求，不考慮其它部門是否有相同材料．也無法調(diào)劑余缺。(2)各事業(yè)部之間缺乏良好的溝通。(3)各事業(yè)部采購的決策可能出現(xiàn)差錯，導致材料庫存高。2.(1)通過合并，自身規(guī)模擴大，增加在其客戶飛機制造商的地位。(2)通過合并，自身規(guī)模擴大．增加其對供應商的話語權(quán)。(3)通過合并．可以共享企業(yè)資源，產(chǎn)生協(xié)同增效的作用。案例分析3.(1)響應時間長：集中采購的流程時間變長，采購提前期變長。(2)溝通較差：有些情況下需要供應商更多的參與，由公司采購部門在中間傳遞信息，會產(chǎn)生更多溝通的問題。(3)權(quán)力的喪失：各部門不愿把手中已有的權(quán)力交出來。(4)對變革的抵觸：采購方式改變會帶來組織結(jié)構(gòu)、流程、人員等一系列變動．人的避險心理會引起員工的抵觸。4.(1)數(shù)據(jù)共享：可以讓各部門共享庫存數(shù)據(jù)．在采購決策時不會重復購買。(2)通用材料集中采購：由公司采購各部門通用的材料，各部門使用的特殊材料白行采購。(3)按80／20原則集中采購：按80／20原則，公司采購數(shù)量大、價值高的材料、其它材料部門自行采購，(4）指定供應商名錄；由公司指定供應商，并與供應商簽定協(xié)議，部門只能采購指定供應商的材料。4.1電子商務采購

4.1.1采購的定義及作用1.采購的定義2．采購在價值鏈中的作用波特將基本活動分為五種基本類型（1）內(nèi)部物流（2）生產(chǎn)作業(yè)（3）外部物流（4）市場和銷售（5）服務輔助活動被分為以下四種基本類型（1）采購（2）技術(shù)開發(fā)（4）企業(yè)基礎設施（3）人力資源管理4.1.1采購的定義及作用采購能夠為下列活動提供支持的結(jié)論：基本活動(制造過程)按庫存制造（和分配）(maketostock,MTS)按訂單生產(chǎn)(maketoorder,MTO)按訂單設計(engineertoorder,ETO)輔助活動（1）研發(fā)所用的實驗設備；（2）計算機中心所需要的計算機硬件和軟件；（3）為銷售部門和高級管理層租借的汽車；（4）會計用辦公設備；（5）執(zhí)行部門所需的食品和飲料；（6）內(nèi)務所需的清潔材料，等等。11IBM采購管理案例IBM采購管理案例分析現(xiàn)狀簡介全球IT業(yè)巨擘IBM公司過去采用“土辦法”采購：員工填單子、領導審批、投入采購收集箱、采購部定期取單子。如何減少運營成本?可能降低哪部分成本?

經(jīng)過IBM公司全球各機構(gòu)的統(tǒng)計調(diào)查和研究分析，在采購、人力資源、廣告宣傳等各項運營開支中，采購成本凸顯出來。調(diào)研發(fā)現(xiàn)：IBM不同地區(qū)的分公司、不同的業(yè)務部門的采購大都各自為政，實施采購的主體分散，重復采購現(xiàn)象普遍。以生產(chǎn)資料為例，鍵盤、鼠標、顯示器甚至包裝材料，大同小異，但采購流程自成體系，權(quán)限、環(huán)節(jié)各不相同，合同形式也五花八門IBM采購管理案例分析問題綜述對外缺少統(tǒng)一的形象由于地區(qū)的局限，采購人員不一定找到最優(yōu)的供應商失去了大批量購買的價格優(yōu)勢重復采購現(xiàn)象普遍采購成本過高，表現(xiàn)為：采購產(chǎn)品沒有統(tǒng)一規(guī)范，缺乏采購標準規(guī)格的確認，零星購買失去了批量價格優(yōu)惠；采購流程混亂，管理成本過高；采購產(chǎn)品質(zhì)量難以保證，表現(xiàn)為：缺乏統(tǒng)一的管理部門沒有標準的質(zhì)量管理體系獨立采購造成質(zhì)量管理不嚴缺乏采購管理績效評價體系15IBM采購管理案例分析可供選擇的改進方案1）集中采購優(yōu)點：批量大，優(yōu)惠價，降低采購成本；減少采購人員，便于人才培養(yǎng)與訓練；降低整個企業(yè)的儲備，避免分散的庫存，加速資金周轉(zhuǎn)；集中下料，降低損耗，材料利用率高；技術(shù)力量強，專業(yè)性強，有利于擇優(yōu)選購，保證質(zhì)量；外地區(qū)批量運輸，減少進料費用。缺點：增加管理環(huán)節(jié)，不適于緊急情況下的采購；非共同性物料集中采購，并無折扣而言；采購與使用單位分離，不利于規(guī)格確認等；價格方面容易產(chǎn)生矛盾；16IBM采購管理案例分析可供選擇的改進方案2）電子采購優(yōu)點：降低采購成本縮短采購周期提高采購質(zhì)量透明采購流程缺點：缺乏科學的解決方案缺乏有效的本土供應商網(wǎng)絡基礎設施不完善早期投入成本高缺乏運作人員IBM采購管理案例分析一、采用的方案經(jīng)過比較，IBM公司決定綜合運用集中采購和電子采購方式，以降低采購成本。1、進行組織機構(gòu)的變革，設立集中采購管理部門；2、由集中采購管理部門進行采購流程的變革。3、按規(guī)范的采購流程，設計電子采購管理系統(tǒng)，并組織實施。二、組織結(jié)構(gòu)的變革IBM公司成立了“全球采購部”，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)按照國家和地區(qū)劃分，開設了CPO(ChiefProcurementOfficer，全球首席采購官)的職位。“全球采購部”集中了全球范圍的生產(chǎn)和非生產(chǎn)性的采購權(quán)力，掌管全球的采購流程的制定，統(tǒng)一訂單的出口，并負責統(tǒng)一訂單版本。實施經(jīng)驗把IBM公司全部采購物資按照不同的性質(zhì)分類，生產(chǎn)性的分為17個大類，非生產(chǎn)性的分為12個大類。每一類成立一個專家小組，由工程師組成采購員，“全球采購部”統(tǒng)一全球的需求，形成大訂單，尋找最優(yōu)的供應商，談判、壓價并形成統(tǒng)一的合同條款。以后的采購只需按照合同“照章辦事’就可以了，這種集中采購的本質(zhì)就是“由專家做專業(yè)的事”。19實施經(jīng)驗三、采購流程的重新審定IBM公司采購變革不在于訂單的介質(zhì)從紙張變?yōu)殡娮樱斯鬏斪優(yōu)榫W(wǎng)絡，而在于采購流程的梳理。如何統(tǒng)一合同?統(tǒng)一全球流程?怎樣制定合同才能最大限度保護IBM公司的利益，又對供應商公平?還要對不同國家的法律和稅收制度留有足夠的空間，適應本地化的工作。采購的審批權(quán)限如何分割，財務流程與采購流程如何銜接?四、實施中的困難——突破頑固勢力據(jù)IDC的調(diào)查，剛開始，60%員工不滿意現(xiàn)存的采購流程，原因是平均長達40頁的訂單合同，30天時間的處理。低效率的結(jié)果是，IBM公司有1／3的員工忙于“獨立采購”，以繞過所謂標準的采購流程，避免遇到“官僚作風”，而這種官僚往往導致更高的成本。成本效益分析采購成本明顯降低當“中央采購”系統(tǒng)在IBM公司內(nèi)部平穩(wěn)運轉(zhuǎn)后，效果立竿見影。以2000年第3季度為例，IBM公司通過網(wǎng)絡采購了價值277億美元的物資和服務，降低成本2.66億美元。大概有近2萬家IBM供應商通過網(wǎng)絡滿足IBM公司的電子采購。簡化業(yè)務流程方案實施后，在5年的時間里，總共節(jié)約的資金超過了90億美元，其中40多億美元得益于采購流程方案的重新設計。成本效益分析采購效率大大提高基于電子采購，IBM公司降低了采購的復雜程度，采購訂單的處理時間已經(jīng)降低到1天，合同的平均長度減少到6頁，內(nèi)部員工的滿意度提升了45%，“獨立采購”也減少到2%。電子采購在IBM公司內(nèi)部產(chǎn)生了效率的飛躍。供應商的滿意度提高統(tǒng)一的流程、標準的單據(jù)，意味著更公平的競爭。集中化的采購方式更便于發(fā)展戰(zhàn)略性的、作為合作伙伴的商業(yè)關(guān)系。從電子采購系統(tǒng)的推廣角度而言，供應商更歡迎簡便快捷的網(wǎng)絡方式與IBM公司進行商業(yè)往來，與IBM公司一起分享電子商務的優(yōu)越性，從而達到一起降低成本、一起增強競爭力的雙贏戰(zhàn)略效果。成本效益分析采購部門人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化現(xiàn)在IBM公司全球的采購都集中在該中央系統(tǒng)之中，而該部門只有300人。IBM公司采購部人員出現(xiàn)了分流：負責供應商管理、合同談判的高級采購的員工逐漸增多，而執(zhí)行采購人員逐漸電子化、集中化。案例體現(xiàn)的物流學原理采購學中的規(guī)模效應原理物流信息化原理物流管理標準化原理物流系統(tǒng)化原理4.1.2電子商務采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別1.電子商務采購的內(nèi)涵及作用電子采購是一種在Internet上創(chuàng)建專業(yè)供應商網(wǎng)絡的基于Web的方式。通過網(wǎng)絡，尋找管理合格的供貨商和物品隨時了解市場行情和庫存情況，編制銷售計劃在線采購所需的物品，并對采購訂單和采購的物品進行在途管理、臺帳管理和庫存管理。使商業(yè)交易具有無縫性，提供全天候、全透明、超時空的采購環(huán)境。4.1.2電子商務采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別3.傳統(tǒng)采購的弊端（1）物料采購與物料管理為一體，（2）業(yè)務信息共享程度弱。（3）采購控制通常是事后控制，4．電子商務采購優(yōu)勢一是能大幅度降低采購費用。二是采購范圍國際化。三是同行業(yè)之間變競爭為多贏。24一般的采購過程（1）確認需求（2）需求描述（3）選擇供應商并分析（4）確定價格和采購條件（5）擬定并發(fā)出采購訂單（6）訂單追蹤與催貨（7）接收與檢驗（8）核對發(fā)票（9）處理驗收不符產(chǎn)品及退貨（10）結(jié)案（11）記錄與檔案維護4.1.3電子采購平臺及實現(xiàn)1.電子采購系統(tǒng)（1）協(xié)同招投標管理系統(tǒng)（2）企業(yè)競價采購平臺（3）電子目錄采購系統(tǒng)2.主要實現(xiàn)環(huán)節(jié)(p140,圖4-2)4.1.4電子商務采購的實施步驟

電子商務采購的實施步驟如圖4－2所示。27舉例采購模式比較供應商

集團公司原材料庫 A子公司原材料庫 B子公司原材料庫

生產(chǎn)車間2 生產(chǎn)車間1生產(chǎn)車間3

外部運輸

內(nèi)部運輸

內(nèi)部搬運

補庫申請計劃 采購訂單

公司采購部 生產(chǎn)車間4

MD公司的傳統(tǒng)采購供應物流系統(tǒng)模式采購模式比較采購模式比較由上圖可以看出，在傳統(tǒng)供應物流系統(tǒng)模式下，層層設庫，盡管對生產(chǎn)供應保證程度強，但物流環(huán)節(jié)多，貨物周轉(zhuǎn)速度慢、庫存量大，物流成本高，特別是倉儲設施投資費用大，物流業(yè)務流程復雜、人員工作重復，工作效率低下。采購模式比較該公司物流主管總經(jīng)理，曾還考慮提高公司物流效率計劃投資3000萬元對總公司原材料庫改造成立體庫，并已經(jīng)請某倉儲設備公司做好了立體庫的改造設計方案。后來該公司請來了物流專家對供應物流系統(tǒng)模式進行了重新規(guī)劃設計，新的系統(tǒng)方案不僅取消了立體庫，而且導致了企業(yè)整個物流管理體制的大變革。遠距離零部件供應商（成品倉庫） 供應商租用的車間倉庫片區(qū) 補貨

配送

近距離零部件供應商（成品倉庫）

生產(chǎn)車間

取貨

基于互聯(lián)網(wǎng)（WEB）的

ERP

通知供應商，訂單

JIT配送

訂單

物料需求清單

訂單

區(qū)域銷售倉庫

盤點庫存

銷售統(tǒng)計反饋

補貨

基于互聯(lián)網(wǎng)（WEB）的

ERP 采購模式比較取消公司二級倉庫設施及其機構(gòu)，在管理機制上采用VMI

（VendorManagedInventory）管理庫存，對整條供應鏈資源整合，優(yōu)選供應商，實施供應鏈管理，建立企業(yè)ERP(企業(yè)資源管理)系統(tǒng)，并與供應商建立了直接的電子交貨平臺，通過互聯(lián)網(wǎng)（WEB）共享信息，并為終端經(jīng)銷商安裝進銷存軟件。新的供應物流系統(tǒng)模式特點基于互聯(lián)網(wǎng)的信息網(wǎng)絡為紐帶，對供應鏈上端，遠距離零部件供應商租賃MD公司倉庫里一個片區(qū)為MD公司的庫存保障，MD公司生產(chǎn)采用取貨制，近距離零部件供應商實施JIT配送供應零部件，實現(xiàn)MD公司生產(chǎn)零庫存。面對供應鏈下端，MD公司主動管理經(jīng)銷商庫存，以配送為手段，以自身的最少的庫存保證經(jīng)銷商的銷售。采購模式比較效果：MD公司不僅因為省去了眾多的倉儲設施而使倉儲費用大幅度減少，而且供應鏈管理能力得到提升，原材料庫存與成品庫存直線下降，資金周轉(zhuǎn)加快、風險下降，銷售量同比增長50%-60%。采購模式比較沃爾瑪采購案例沃爾瑪在采購是嚴格采用全面壓價方式并與供應商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，排斥了大量的中間商，同時也盡可能最大程度地從供應商身上獲取最大利潤，這從一定程度上損害了供應商的利益，從而造成零售業(yè)供應商的兩大不幸：一是作為沃爾瑪?shù)墓?二是不被沃爾瑪選為其供應商。沃爾瑪全球采購策略及分析沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8,000家商場，下設53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。沃爾瑪2004年全球銷售達到2852億美元。公司簡介沃爾瑪全球采購組織沃爾瑪發(fā)展全球采購網(wǎng)絡的組織沃爾瑪所有海外商品都由代理商代為采購。2002年2月，沃爾瑪成立全球采購辦公室，在全世界成立20多個負責采購的分公司，在自辦全球采購的組織上采用以地理布局為主的形式。1.全球采購網(wǎng)絡的地理布局

沃爾瑪結(jié)合零售業(yè)務的特點以及世界制造業(yè)和全球采購的總體變化趨勢，在全球采購網(wǎng)絡的組織上采取以地理布局為主的形式。全球采購網(wǎng)絡首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個區(qū)域所組成。大中華及北亞區(qū)的采購量最大，占全部采購量的百分之七十之多，其中中國分公司又是采購量第一的國別分公司，因此，沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡的總部就設在中國的深圳。2.全球采購總部全球采購總部是沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡的核心，也是沃爾瑪?shù)娜虿少徸罡邫C構(gòu)。在這個全球采購總部里，除了四個直接領導采購業(yè)務的區(qū)域副總裁向總裁匯報以外，總裁還領導著支持性和參謀性的總部職能部門。沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡

沃爾瑪?shù)娜虿少従W(wǎng)絡相當于一個“內(nèi)部服務公司”，為沃爾瑪在各個零售市場上的店鋪買家服務，包括：1.商品采集和物流。全球采購網(wǎng)絡要盡可能地在全球搜索到最好的供應商和最適當?shù)纳唐贰譅柆數(shù)娜虿少従W(wǎng)絡實際上擔當了商品采集和物流的工作，對店鋪買家來說，他們只有一個供應商。2．向買家推薦新商品。對于新產(chǎn)品，沃爾瑪沒有現(xiàn)成的供應商，它通過全球采購網(wǎng)絡的業(yè)務人員參加展會、介紹等途徑找到新的供應商和產(chǎn)品。店鋪買家會到全球采購網(wǎng)絡推薦的供應商那里和他們直接談判以及購買。3.幫助其他國家的沃爾瑪采集貨品。沃爾瑪?shù)娜虿少彏槿澜绺鱾€國家的沃爾瑪?shù)赇伈杉浳铩６煌瑖抑g的貿(mào)易政策往往不一樣，這些差別隨時都需要加以跟蹤，并在采購政策上做出相應的調(diào)整。宏觀方面

：全球采購辦公室是沃爾瑪進行全球采購的負責組織。但是這個全球采購辦公室并沒有采購任何東西。在沃爾瑪?shù)娜虿少徚鞒讨校渥饔镁褪窃谖譅柆數(shù)娜虻赇佡I家和全球供應商之間架起買賣之間的橋梁。因此，沃爾瑪?shù)娜虿少徎顒佣急仨氁云洳少彽恼摺⒕W(wǎng)絡為基礎，并嚴格遵循其采購程序

在全世界商品質(zhì)量相對穩(wěn)定的情況下，只有緊密有序的采購程序才能保證沃爾瑪采購足夠量的貨物。（二）微觀方面

：沃爾瑪?shù)纳唐凡少徥菫楸ＷC銷售需要，通過等價交換取得商品資源的一系列活動過程，包括：搜索信息、確定計劃、選擇供應商、談判等。B:采購流程分析沃爾瑪全球衛(wèi)星控制臺全球采購中心供應商門店物流信息流發(fā)布、獲取信息代理商

1.篩選供應商

：沃爾瑪在采購中對供應商有嚴格的要求，不僅在提供商品的規(guī)格、質(zhì)量等方面，還對供應商工廠內(nèi)部的管理有嚴格要求。

2.收集產(chǎn)品信息及報價單：

通過電子確認系統(tǒng)（EDI），向全世界4000多家供應商發(fā)送采購訂單及收集產(chǎn)品信息和報價單，并向全球2000多家商場供貨。

3.決定采購的貨品：

沃爾瑪有一個專門的采辦會負責采購。經(jīng)過簡單的分類后，該小組會用E-MAIL的方式和沃爾瑪全球主要店面的買手們溝通，這個過程比較長。在世界各大區(qū)買手來到中國前（一般一年兩到三次），采辦會的員工會準備好樣品，樣品上標明價格和規(guī)格，但決不會出現(xiàn)廠家的名字，由買手決定貨品的購買。沃爾瑪全球采購流程4.與供應商談判

：買手決定了購買的產(chǎn)品后，買手和采辦人員對被看上的產(chǎn)品進行價格方面的內(nèi)部討論，定下大致的采購數(shù)量和價格，再由采辦人員同廠家進行細節(jié)和價格的談判。談判采取地點統(tǒng)一化和內(nèi)容標準化的措施。

5.審核并給予答復：

沃爾瑪要求供應商集齊所有的產(chǎn)品文獻，包括產(chǎn)品目錄、價格清單等，選擇好樣品提交。并會在審核后的90天內(nèi)給予答復。6.跟蹤檢查

：在談判結(jié)束后，沃爾瑪會隨時檢查供應商的狀況，如果供應商達不到沃爾瑪?shù)囊螅瑒t根據(jù)合同，沃爾瑪有理由解除雙方的合作。沃爾瑪全球采購流程沃爾瑪采購流程圖采辦會成立采辦小組信息采集采備產(chǎn)品樣品大區(qū)買手選擇樣品決定采購品種新產(chǎn)品及其報價采辦會下訂單采購細節(jié)與價格內(nèi)部討論決定采購數(shù)量和大致價格采辦人員與廠家談判采辦小組負責跟單結(jié)束訂單C、沃爾瑪全球采購政策及戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)牟少徴叽笾驴梢苑譃橐韵氯矫妫旱谝环矫妫河肋h不要買得太多

沃爾瑪提出，減少單品的采購數(shù)量，能夠方便管理，更主要的是可以節(jié)省營運成本。沃爾瑪?shù)耐ㄓ嵭l(wèi)星、GPS以及高效的物流系統(tǒng)使得它可以以最快的速度更新其庫存，真正做到低庫存管理，也使＂永遠不要買得太多＂的策略得到有力的保證。第二方面:價廉物美

＂沃爾瑪采購的第一個要求是價廉物美＂。在沃爾瑪看來，供應商都應該弄清楚自己的產(chǎn)品跟其他同類產(chǎn)品有什么區(qū)別，以及自己的產(chǎn)品中究竟哪個是最好的。供應商最好盡可能生產(chǎn)出一種商品專門提供給沃爾瑪。沃爾瑪最希望以會員價給顧客提供盡可能多的在其他地方買不到的產(chǎn)品。會不會提高我們的質(zhì)量、會不會使我們的價格得以改善、會不會增加我們的價值、會不會豐富我們的種類。

C、沃爾瑪全球采購政策及戰(zhàn)略第三方面：突出商品采購的重點

沃爾瑪一直積極地在全球?qū)ふ易顣充N的、新穎有創(chuàng)意的、令人動心并能創(chuàng)造＂價值＂的商品。造成一種令人高興、動心的購物效果，從而吸引更多的顧客。

沃爾瑪?shù)纳唐凡少彽膬r格決策和品項政策密不可分，它以全面壓價的方式從供應商那里爭取利潤以實現(xiàn)天天低價；沃爾瑪還跟供應商建立起直接的伙伴關(guān)系以排斥中間商，直接向制造商定貨，消除中間商的傭金在保證商品質(zhì)量的同時實現(xiàn)利潤最大化。C、沃爾瑪全球采購政策及戰(zhàn)略沃爾瑪采購戰(zhàn)略分析商業(yè)模式之困

2005年相對2004年，費用上升10％，當年采購業(yè)務增長了20％以上；

2006年費用上升了25％，費用上升了32采購業(yè)務卻只增長了6％～7％；

2007年情況更糟，費用上升了32％，采購業(yè)務卻出現(xiàn)了負增長。1.沃爾瑪全球采購中心收集了豐富的市場信息和產(chǎn)品信息，這樣就使得對供應商的選擇更加具有目的性和針對性。

2.供應商可以通過零售鏈接了解到自己的產(chǎn)品在沃爾瑪各個商店的銷售情況，寶貴的市場信息不僅可以幫助供應商有效控制庫存和生產(chǎn)節(jié)奏，也給供應商開發(fā)新產(chǎn)品和調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略提供了依據(jù)。

3.通過對供應商數(shù)據(jù)的跟蹤和總結(jié)，沃爾瑪全球采購中心可以方便地提取各個供應商的驗廠報告、銷售記錄以及及時裝船率等重要信息，為其管理供應商提供客觀依據(jù)。全球信息管理方式的好處中國最大的古代糧倉---洛陽含嘉倉，建于隋大業(yè)元年（605年），沿用500余年。倉儲管理思想：秦代有專門的倉律，漢代的常平倉制度，設有專門的會計簿冊，詳細記錄倉儲谷物數(shù)量、品種、出入、經(jīng)手人、核驗等，成為后世封建王朝沿用的主要倉儲制度。我國古代倉儲系統(tǒng)最發(fā)達和完善的清代。4.2倉儲管理2007年2008年2003年的存貨成本占到了物流總成本的32%，總存貨成本上升了20億美元，達到3000億美元。2014年我國社會物流總費用10.6萬億與ＧＤＰ的比率為16.6％從165家提供了自有通用倉庫面積的企業(yè)情況看，2010年165家企業(yè)的倉庫總面積為2045.79萬平方米，比上年增長了11.8%。平房庫總面積773.53萬平方米，比上年增漲了16.1%；樓房庫總面積287.32萬平方米；比上年增長了13.4%；立體庫總面積409.65萬平方米，比上年增長21.5%。4.2.1倉儲管理的含義與作用1.含義2.作用保值作用促進資源合理利用，優(yōu)化配置提高企業(yè)經(jīng)濟效益4.2.2倉儲管理的原則保證質(zhì)量注重效率確保安全講求效益4.2倉儲管理4.2.3倉儲管理的內(nèi)容倉庫的選址與建設倉庫機械作業(yè)的選擇與配置倉庫作業(yè)組織和流程倉庫管理技術(shù)的應用倉庫的作業(yè)管理倉儲成本控制624.2倉儲管理4.2.4倉儲管理的模式

1.按倉儲活動的運作方分類

(1)自建倉庫倉儲

(2)租賃倉庫倉儲

(3)第三方倉儲

(4)管理模式的決策依據(jù)634.2倉儲管理(4)管理模式的決策依據(jù)①三種模式的成本比較。②倉儲管理模式的適用條件。倉儲模式周轉(zhuǎn)總量需求的穩(wěn)定性市場密度大小是否集中分散自建倉庫倉儲VXVXVX租賃倉庫倉儲VVVVVV第三方倉儲VVVVVV表4-2倉儲模式的適用條件當企業(yè)對于倉儲空間的需求具有季節(jié)性波動時,可以考慮采用混合倉儲空間獲取策略。

預測全年不同時期對倉儲空間的需求量。計算各種混合倉儲空間組合的相關(guān)成本。案例:如何決策混合倉儲空間例：我國的一家生產(chǎn)企業(yè)，計劃在長江三角洲地區(qū)建立一個倉庫。由于該企業(yè)產(chǎn)品的需求具有季節(jié)性，所以企業(yè)對該倉庫的倉儲空間需求也具有季節(jié)性，表1是預測出的企業(yè)一年中不同月份的貨物吞吐量。庫存周轉(zhuǎn)率：4次/月若自建倉庫倉儲空間40%為巷道，倉儲空間利用率80%1kg產(chǎn)品占用空間0.5m3，堆碼高度5m固定資產(chǎn)投資100元/m2，折舊期限為20年營運成本0.3元/kg,總倉儲空間的年固定成本4元/m2如何決策混合倉儲空間（自建倉庫20000平米）如何決策混合倉儲空間若租用公共倉庫租金：10元/m2/月入庫-出庫搬運成本：0.4元/kg如何進行混合決策?解：庫存周轉(zhuǎn)率：4次/月每4kg產(chǎn)品中有1kg庫存，故存儲量為吞吐量的1/4由于1kg產(chǎn)品平均占用0.5m3的空間，且貨架上可堆碼5m高，故每1kg產(chǎn)品平均占用(0.5/5)m2的空間。倉儲空間的兩個修正系數(shù)：1/60%、1/80%可得：倉儲空間（m2）=每月吞吐量（kg）*(1/4)*(0.5/5)*(1/60%)*(1/80%)=每月吞吐量（kg）*0.05自建一個20000m2的倉庫造價為:100元/m2*20000=2000000元，在20年的折舊期限內(nèi)攤銷，年計提折舊為100000元。年固定成本為：20000m2*4元/m2=80000元每月固定成本:（100000+80000）/12=15000元變動成本：吞吐量*運營成本（0.3元/kg）=13300×0.3=3990元每月總成本=15000+3990=18990元如何決策混合倉儲空間一月份如何決策混合倉儲空間倉儲空間=每月吞吐量*0.05=428200*0.05=21410m2而自有倉庫只有20000m2，由上面的公式可知：容納的吞吐量最多約為400000kg（精確：384000）。超過400000kg，需放入公共租賃倉庫。自營份額：20000/21410=93.4%存儲費：租用空間*費率（10元/m2）租賃費用：1410*10=14100搬運費：公共倉庫處理吞吐量*費率（0.4元/kg）約28200*0.4=11280四月份為了畫出規(guī)模---成本曲線圖，可以計算自建規(guī)模為其他數(shù)據(jù)的成本。倉庫吞吐量成本自有倉庫-全自動搬運自有倉庫-托盤叉車搬運租賃倉庫-手工搬運公共倉庫公共倉庫經(jīng)濟范圍租賃-手工搬運自有倉庫-托盤叉車自有倉庫-全自動根據(jù)吞吐量合理確定倉儲類型和作業(yè)模式降低倉儲成本的方法與手段4.2倉儲管理2.按倉儲的功能劃分

(1)儲存?zhèn)}儲

(2)物流中心倉儲

(3)配送倉儲

(4)運輸轉(zhuǎn)換倉儲3.按倉儲物的處理方式劃分

(1)保管式倉儲

(2)加工式倉儲

(3)消費式倉儲舉例舉例某第三方物流公司一倉庫內(nèi)墻長42米，寬21米，高4.1米，沿著寬方向的走道寬2.6米，沿著長方向的走道寬1.8米(走道在中間)，庫房長方向墻距1米，寬方向墻距0.8米，庫內(nèi)無柱子、間壁墻、扶梯及其他固定設施；現(xiàn)用該倉庫儲存一批海爾洗衣機（立著堆放），包裝長0.8米，寬0.6米，高1米，毛重50公斤，包裝承壓能力110公斤，問最多能儲存多少臺洗衣機？舉例參考：依題可知，該倉庫被分隔成四塊區(qū)域，每塊區(qū)域長、寬計算如下：長：（42-2.6-0.8*2）/2＝18.9米寬：（21-1.8-1*2）/2＝8.6米計算每塊區(qū)域可堆放的洗衣機數(shù)：計算可堆放的層數(shù)：按庫房高度計算：4.1/1＝4層；按包裝承壓計算：1+110/50＝3層；根據(jù)上述2種計算結(jié)果可知只能堆放3層。舉例計算每層可堆放的洗衣機數(shù)：按洗衣機長度與每塊區(qū)域長度方向一致計算：（18.9/0.8）*（8.6/0.6）＝23*14＝322臺按洗衣機長度與每塊區(qū)域?qū)挾确较蛞恢掠嬎悖海?8.9/0.6）*（8.6/0.8）＝31*10＝310臺根據(jù)倉容利用最大化的原則，選擇每層堆放322臺。計算倉庫最多可儲存的洗衣機臺數(shù)：3*322*4＝3864臺。答：該倉庫最多能儲存3864臺洗衣機。（參考答案，非最優(yōu)）計算倉庫存放貨物量案例計算倉庫存放貨物量案例倉庫采用貨架存儲的，直接以托盤為單位計算。為此要確定貨架貨格尺寸，貨架排列和層數(shù)，再確定面積。某倉庫擬存儲A、B兩類貨物，包裝尺寸（長×寬×高）分別為500×280×180mm和400×300×205mm，采用在1200×1000×150mm的標準托盤上堆垛，高度不超過900mm，兩類貨物最高庫存量分別是19200和7500件，采用選取式重型貨架堆垛，貨架每一貨格存放兩個托盤貨物。計算倉庫存放貨物量案例作業(yè)叉車為電動堆垛叉車，提升高度為3524mm，直角堆垛最小通道寬度為2235mm。試確定貨架長、寬、高，層數(shù)和排數(shù)（叉車、貨架詳細參數(shù)見圖），并計算貨架區(qū)面積。efgh解：1）計算A、B兩類貨物所需的托盤存儲單元數(shù)。對A類貨物，1200×1000托盤每層可放8件（不超出托盤尺寸），可堆層數(shù)為(900-150)/180=4.17，取整即4層，故一托盤可堆垛32件。庫存量折合SKU為19200/32=600托盤。同理對B類貨物，每托盤可堆垛30件，共需250托盤。A、B共需850托盤。計算倉庫存放貨物量案例SKU=StockKeepingUnit(庫存量單位)僅作參考,非最優(yōu)計算倉庫存放貨物量案例2）確定貨格尺寸（圖）因每貨格放兩個托盤，按托盤貨架尺寸要求，確定貨格尺寸，長為：1200×2＋50＋3×100＝2750mm（含立柱寬度50），1000mm深，1100mm高（含橫梁高度100）。3）確定貨架層數(shù)由叉車的提升高度3524mm，確定貨架層數(shù)為4層（含地上層）。計算倉庫存放貨物量案例4）確定叉車貨架作業(yè)單元由于叉車兩面作業(yè)，故可以確定叉車貨架作業(yè)單元，見圖。該單元共有16個托盤，長度為2.75m，深度為兩排貨架深度+背靠背間隙100mm+叉車直角堆垛最小通道寬度。

即D=2×1m+0.1m+2.235m=4.335m取4.4m面積S0=2.75×4.4=12.1m2。5）確定面積由總SKU數(shù)除以叉車貨架作業(yè)單元得所需單元數(shù)，再乘單元面積即可得貨架區(qū)面積（包括作業(yè)通道面積），即單元數(shù)=850/16=53.125取不小于的整數(shù)得54個故面積S=54×S0=54×12=648m2。計算倉庫存放貨物量案例6）確定貨架排數(shù)貨架總長和排數(shù)與具體的面積形狀有關(guān)。對新建倉庫則可以此作為確定倉庫大體形狀的基礎。本例54個單元，按6×9得貨架長9個單元，即長9×2.7=24.3m，共6個巷道，12排貨架，深6×4.4=26.4m。深度比長度大，不符合貨架沿長方向布置的原則。可考慮用4巷道，取4×14=56，此時長度為37.8m，深度為17.6m，如下圖所示。計算倉庫存放貨物量案例計算倉庫存放貨物量案例設計時還要進一步放為整數(shù)，如39m×18m。貨架布置不能僅考慮存儲和節(jié)省面積，還要考慮出貨速度。從貨架中間設置一個貫穿各排貨架的豎向交叉通道，還能增加貨架的穩(wěn)定性。要求學生課下計算,并在課堂上講解自己的思路總結(jié)

一、倉儲作業(yè)流程規(guī)劃

1、確定倉庫用地面積;

2、動線流程及大區(qū)域規(guī)劃

動線流程依據(jù)其用地面積及物流種類的不同，可分為“I”形(直線型)動線流程、“L”形動線流程(側(cè)邊形)和“U”形(單面型)動線流程三種。其中，“I”形(直線型)動線流程常運用于貨運站(轉(zhuǎn)運中心)及通過型的倉庫。

3、商品種類數(shù)量分析及商品種類庫存數(shù)量

一般把A類商品盡量靠近走道或門口的地方，而C類品盡量置于倉庫的角落或較偏遠的地方，B類品則置于A類與C類之間。

總結(jié)4、確定托盤形式和尺寸

5、確定貨架種類和尺寸

當托盤的形狀和尺寸確定后，可以考慮同時使用1100mm×1100mm及1000mm×1200mm兩種托盤的貨架。

6、確定搬運方式和設備

7、確定庫房形式、高度和跨度

庫房高度的計算公式：庫房高度=(托盤上貨物的高度+叉舉高度+梁高)×N層8、庫房細節(jié)規(guī)劃

9、確定設備規(guī)格和詢價

總結(jié)二、倉儲內(nèi)部空間決策

1、倉庫內(nèi)部空間的大小是根據(jù)每年儲存的數(shù)量和存儲貨物的特點而確定。倉庫所需空間一般是由貨物存儲所需空間、倉庫過道和通道空間、倉庫設備存放空間和倉庫管理人員辦公所需空間等組成。

2、確定倉庫內(nèi)部各個空間的大小：基本存儲空間;彈性發(fā)展空間;硬性使用空間。

例題：

某倉庫進8000箱力波啤酒，包裝體積長0.3m，寬0.3m，高0.4m，毛重12kg，凈重10kg，用托盤堆碼，托盤規(guī)格為1.04m×1.04m(托盤重量不計)，庫房地坪單位面積載荷為1t，包裝的承壓能力為50kg，可用高度為3m。問：該批貨物的儲存至少需要多少面積?

總結(jié)解：按可用高度計算可堆碼：3÷0.4=7.5箱。

按包裝承受壓力計算可堆碼5箱，因此以5箱計算。

按寬計算每個托盤每層可放：(1.04÷0.3)×(1.04÷0.3)≈3.5×3.5≈3×3=9箱。

每個托盤可放箱：5×9=45箱。

每個托盤總重量=45×12=540kg，小于庫房地坪單位面積載荷1t，因此本方案可行。

需要的托盤數(shù)量：8000÷45=178個

存放面積=1.04×1.04×178=192.52m2

答：該批貨物的儲存至少需要192.52m2。4.2倉儲管理2.按倉儲的功能劃分

(1)儲存?zhèn)}儲

(2)物流中心倉儲

(3)配送倉儲

(4)運輸轉(zhuǎn)換倉儲3.按倉儲物的處理方式劃分

(1)保管式倉儲

(2)加工式倉儲

(3)消費式倉儲1034.2倉儲管理4.2.5倉儲作業(yè)管理104采購訂單訂單處理供應商客戶入庫存儲分揀出庫圖4-3倉儲的基本作業(yè)流程4.2倉儲管理1.倉儲入庫作業(yè)管理入庫作業(yè)計劃分析入庫設備接運卸貨核查入庫憑證初步檢查驗收辦理交接手續(xù)貨品檢驗入庫信息處理組織入庫供應商倉庫入庫計劃檢驗報告入庫單證圖4-4商品入庫作業(yè)的基本業(yè)務程序流程4.2倉儲管理2.倉儲在庫作業(yè)管理(1)商品的分類分區(qū)(2)貨位的選擇及編號方法(3)保管賬卡登記(4)商品的堆碼與苫墊商品入庫明細卡卡號貨主名稱貨位品名規(guī)格型號商品驗收情況計量單位供貨商名稱應收數(shù)量送貨單位名稱實收數(shù)量包裝情況

年入庫數(shù)量出庫數(shù)量結(jié)存數(shù)量月日收發(fā)憑證號摘要件數(shù)件數(shù)件數(shù)表4-3商品明細賬倉儲管理案例軍衣紐扣失蹤之謎軍衣紐扣用錫制成。

在-13.2～161℃的溫度范圍內(nèi)，錫的性質(zhì)最穩(wěn)定，叫做“白錫”。超過160℃，白錫就會變成一碰就碎的“脆錫”。溫度低到零下13.2℃以下時，它就會由銀白色逐漸地轉(zhuǎn)變成一種煤灰狀的粉，這叫做“灰錫”。灰錫具有“傳染性”，白錫只要一碰上灰錫，哪怕是碰上一小點，白錫馬上就會向灰錫轉(zhuǎn)變，直到把整塊白錫毀壞掉為止。人們把這種現(xiàn)象叫做“錫疫”。拿破侖艾斯林戰(zhàn)役4.2倉儲管理3.倉儲出庫作業(yè)管理109審核憑證揀貨發(fā)貨檢查包裝分貨及貼標簽信息處理圖4-6出庫業(yè)務程序4.2.6電子商務下倉儲管理的要領1.運行ERP系統(tǒng)后，管理者的時間觀念首先要改變2.倉庫管理員主動配合ERP信息平臺3.倉庫管理員必須對所管的物料的數(shù)據(jù)非常敏感，保證賬物相符110庫存對比1976年美國制造業(yè)與貿(mào)易業(yè)的庫存帳面值高達2769億美元，相當于同年美國國民生產(chǎn)總值的17%。1993年底，我國全民庫存積壓產(chǎn)品達2700億元。1995年初，國有企業(yè)閑置資產(chǎn)和積壓產(chǎn)品高達5000億元。2000年底，我國庫存商品沉淀的資金高達4萬億元，占當年GDP近50%。目前國際公認的庫存商品與GDP的比例，發(fā)達國家一般不超過1%，發(fā)展中國家也不過5%庫存案例為何國外公司重視降低庫存成本

從1977年到2000年，典型的高科技公司庫存績效成倍增長，年周轉(zhuǎn)次數(shù)從2.5次增加到了5次。某些公司，如蘋果和戴爾，現(xiàn)今其庫存的運作時間甚至只有6－8天（相應的周轉(zhuǎn)次數(shù)分別為61次46次）。即公司運營其業(yè)務所需的庫存較二十年前減少了50%。據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在美國制造業(yè)中，平均庫存成本占庫存價值的30%－35%。為何國外公司重視降低庫存成本

例如，如果一個公司的年庫存產(chǎn)品價值是2000萬美元，每年其庫存成本將超過600萬美元，這些成本由過時、保險、機會成本等原因引起。可見，即使在西方發(fā)達國家，庫存在物流成本中仍占相當高的比例。這就是大公司紛紛通過庫存環(huán)節(jié)降低物流成本的原動力。

為何國外公司重視降低庫存成本

2012年:蘋果庫存每5天周轉(zhuǎn)一次，供應鏈整體表現(xiàn)位居全球之首。蘋果在全球各地銷售數(shù)億臺硬件設備，但不會積壓庫存。全部上榜的25家企業(yè)中，只有麥當勞的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)少于蘋果。戴爾和三星在消費電子行業(yè)位列第二和第三，分別為10天和21天。蘋果2011年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)為74.1次，麥當勞高達142.4次，戴爾為35.6次，三星為17.1次。Gartner報告中強調(diào)：盡管各個行業(yè)有所差異，但典型的制造企業(yè)每年的庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)約為6至8次。高銷量/低利潤的企業(yè)（例如百貨公司）每年可能達到12次或更多。4.3庫存控制4.3.1庫存控制的定義和作用

1.庫存控制的定義

2.庫存控制的作用

(1)平滑生產(chǎn)要求（2）分離運作過程（3）阻止脫銷（5）利用訂貨周期（4）避免價格上漲4.3庫存控制4.3.2庫存控制的目標庫存管理涉及各個方面的管理，庫存管理的目標就是防止超儲和缺貨，在企業(yè)現(xiàn)有資源約束下，以最合理的成本為用戶提供滿意的服務。從成本核算的角度看，庫存成本又是一個財務上的目標，它將隨著經(jīng)濟和企業(yè)財務狀況的變化而變化。4.3.3庫存管理思想

1.先進先出的庫存管理思想

2.后進先出的庫存管理思想

3.零庫存管理思想4.3庫存控制4.3.4電子商務下企業(yè)的“零庫存”管理電子商務環(huán)境下“零庫存”管理的方法主要有：

1.配送方式2．委托保管方式

3．協(xié)作分包方式4．輪動方式

5．準時供應系統(tǒng)6．看板方式

7．水龍頭方式8．無庫存儲備4.3庫存控制4.3.5庫存管理模式1．定期庫存管理模式定期庫存控制模式，又稱為訂貨間隔期法。它是一種以固定檢查和訂貨周期為基礎的庫存控制法。它是基于時間的訂貨控制方法，基本原理是：預先確定一個訂貨周期和最高庫存量，周期性地檢查庫存，根據(jù)最高庫存量、實際庫存和在途訂貨量，計算出每次訂貨批量，發(fā)出訂貨指令，組織訂貨。

2．ABC重點管理模式將庫存物品按品種和占用資金的多少分為特別重要的庫存A類、一般重要的庫存B類和不重要的庫存C類，其核心是“抓住重點，分清主次”。A類物資種類占全部庫存物資種類總數(shù)的10％左右，而其需求量卻占全部物資總需求量的70％左右；B類物資種類占20％左右，其需求量為總需求量的20％左右；C類物資種類占70％左右，而需求量只占總需求量的10％左右。

3．CVA庫存管理法CVA庫存管理法又稱關(guān)鍵因素分析法。在使用中，不要確定太多的高優(yōu)級物品，因為太多的高優(yōu)級物品，結(jié)果是哪種物品都得不到重視。在實際工作中可以把兩種方法結(jié)合起來使用，結(jié)果會更好。表6—2列示了按CVA庫存管理法所劃分的庫存種類及其管理策略。表4—5CVA庫存管理法庫存品種及其管理策略庫存類型特點措施最高優(yōu)先級經(jīng)營管理中的關(guān)鍵物品或A類重點客戶的存貨不許缺貨較高優(yōu)先級生產(chǎn)經(jīng)營中的基礎性物品或B類客戶的存貨允許偶爾缺貨中等優(yōu)先級生產(chǎn)經(jīng)營中比較重要的物品或C類客戶的存貨允許合理范圍內(nèi)缺貨較低優(yōu)先級生產(chǎn)經(jīng)營中需要，但可替代的物品4．經(jīng)濟訂貨批量(EOQ)控制模式最優(yōu)的庫存控制應該是既能滿足生產(chǎn)需要，保證生產(chǎn)正常進行，又最經(jīng)濟。經(jīng)濟訂貨批量(EOQ)即總庫存成本最小時的每次訂貨數(shù)量。

5．定量訂貨管理模式所謂定量訂貨法是指當庫存量下降到預定的最低庫存量(訂貨點)時，按規(guī)定數(shù)量(一般以經(jīng)濟批量為標準)進行訂貨補充的一種庫存控制方法。實施定量訂購法主要靠控制兩個參數(shù)：一個是訂貨點，即訂貨點庫存量；另一個是訂貨批次的數(shù)量，即經(jīng)濟批量EOQ。宇田公司銷售招華公司生產(chǎn)的不同型號的摩托車1.宇田公司每年對招華公司生產(chǎn)的摩托車的需求量為3000輛,平均每輛價格為4000元。2.采購成本。主要包括采購處理一筆采購業(yè)務的差旅費、住宿費和通訊費等。以往采購人員到招華公司出差、乘飛機、住賓館，采購人員各項支出平均每人為6700元，每次訂貨去兩名采購人員。3.每輛摩托車的年庫存維持費用如下:(1)所占用資金的機會成本。每輛摩托車平均價格為4000元，銀行貸款利率年息為6%。(2)房屋成本(倉庫房租及折價、庫房維修、庫房房屋保險費用等平均每輛摩托車分擔的成本)。租用一倉庫,年租金為52000元。倉庫最高庫存量為700輛，最低時不足100輛,平均約為400輛。宇田公司銷售招華公司生產(chǎn)的不同型號的摩托車(3)倉庫設施折價費和操作費。吊車、卡車折價費和操作費平均約為10元/輛.年(4)存貨的損壞、丟失、保險費用平均為20元/輛.年。4.宇田公司每周營業(yè)7天，除春節(jié)放假5天外,其他節(jié)假日都照常營業(yè)。年營業(yè)日為360天。5.宇田公司訂貨提前期的組成如下:(1)采購準備時間為4天(包括了解采購需求、