二零零二年七月十一日評估業務發展戰略優化業務基礎設施國家開發投資公司第一次項目中期報告報告內容公司愿景對國投現狀條件的評估…………… 7國投領導層和員工的展望………… 17常見的公司運營模式和控股公司類型…………… 20國投公司愿景的初步設想………… 32發展戰略投資銀行業務……………………… 63有關業務選擇的建議……………… 115國投對下屬投資企業的監督系統如何建立？企業內部如何管理？權責分配？項目整體回顧公司戰略企業愿景監管治理結構組織結構流程業績評估激勵機制未來國投是個什么樣的公司？國投未來的業務選擇應是什么？如何進行選擇？國投母公司運營模式是什么？“戰略型控股公司”對國投的含義是什么？高級管理層的分工？管理體系和組織結構如何設計？如何改善流程以提高工作效率？如何改善國投的薪酬制度和用人機制？項目組對國投確定的公司發展戰略和經營理念進行了評估和細化在宏觀層面明確了公司發展的方向、途徑和目標明確了國家控股公司的公司定位，但對“戰略管理型”缺乏清晰的定義明確了基礎產業在戰略中的地位，但缺少具體的行業導向缺乏定量化的目標確定了經營目標和經營模式但對“階段性持股”尚未明確定義評述發展戰略經營理念缺少明晰的公司愿景公司愿景？依托基礎產業，發展高新技術，拓展業務領域，強化股權管理，優化資產結構，推進資本經營，成功構筑戰略管理型國家控股公司階段性持股，通過資本經營實現股權交易，保證公司整體利益最大化管理機制？指導支撐缺乏管理機制對經營理念的支撐（如：決策機制、業績評估機制、激勵機制等）項目組通過三方面的分析確定了國投的公司愿景國投的現狀條件國投領導層和員工的愿望常見的公司運營模式和控股公司類型國投的公司愿景國投面臨怎樣的挑戰？國投目前的資源和能力如何？主要問題希望國投未來成為怎樣的公司？國投的現狀決定其成為怎樣的公司較易成功？類似公司的發展對國投的公司愿景有什么啟示？第一方面：國投的現狀條件國投的現狀條件國投領導層和員工的愿望常見的公司運營模式和控股公司類型國投的公司愿景國投面臨怎樣的挑戰？國投目前的資源和能力如何？主要問題希望國投未來成為怎樣的公司？國投的現狀決定其成為怎樣的公司較易成功？類似公司的發展對國投的公司愿景有什么啟示？國投已走過了內部治理、穩健發展的八年199519962000總資產(人民幣億)1999初創階段準備階段戰略形成和發展階段2001年末總資產達282億元公司員工轉變思想觀念，樹立市場意識、經營意識、風險意識、企業意識，積極推進現代企業制度，大力規范投資企業管理，為建立一個統一的國家開發投資公司做好了思想上和時間上的準備國家開發投資公司成立，作為國務院直接聯系的國有獨資政策性投資機構建立了傳統意義上的母子公司框架體系，建立了適應這種框架體系的管理體制和經營機制以核心業務和核心競爭力為著眼點，制定了公司未來五年的發展戰略，確定了公司的發展方向和奮斗目標1996年進行了第一次大改組19971998282232209187在公司提出對子公司改制的同時，母公司進行了相應的改革，原則是：按工作設崗位，按需要配人員15111848進入21世紀的國家開發投資公司將繼續履行國家出資人代表的職責，通過股權投資、股權管理和資本經營實現國有資產的保值增值，促進公司發展壯大，為國家經濟建設做出更大貢獻目前正從企業的增長期向成熟期發展企業成長的不同階段起步期增長期成熟期平穩期下一周期：再興或衰退初級組織以個人能力為主導集權型組織，以CEO集權的團隊權力趨向分散，按職能集權優化組織結構，建立創新體制投資行業分散，人員背景多樣投資行業集中，專業化團隊人員結構進一步優化示意國投現狀但國投現有的一些問題將阻礙其在下一個階段的成長組織結構公司定位和戰略過于概念化，尚未達成統一的理解，也無法真正發揮指導作用管理機制缺乏科學的決策依據和流程總部和子公司的責任不明確總部部門之間存在功能交叉母子公司雙重控制缺乏效率人力資源人員結構不合理，缺乏專業的經營管理人員人員缺乏流動和培訓，造成人力資源的蛻變，員工缺乏激情文化保守，遷就于現狀，不愿承擔風險缺乏活力和創造力，往往處于被動等待狀態行政等級觀念太重，有“政府機關”的印跡缺乏形成不同意見公開爭鳴的氛圍盈利虧損關破（1）在建注：（1）關破：從94年累計關閉、停業、破產（2）自投項目和劃轉項目中包括100個既是國家劃轉、國投又是有追加投資的項目來源：國投2001年度財務分析報告國投目前的資產基礎—只有約20%的項目是盈利的2001年底所有項目100%=751100%=182億元100%=470100%=80億元盈利虧損關破（1）在建自投項目(2)劃轉項目(2)100%=381100%=102億元盈利虧損關破（1）在建注：（1））自投項項目即100%國投自自主投資資項目，，混合投投資為國國家劃轉轉、但國國投有追追加投資資的項目目（2）經經營類資資產包括括已歸為為實業經經營的項項目和子子公司確確定要長長期發展展的項目目（3）收收縮類資資產包括括已列入入資產管管理的項項目和收收縮項目目來源：國國投；科科爾尼公公司分析析項目組集集中分析析了361個投投資項目目，特別別是其中中194個股權權投資項項目361個個投資項項目分類類控股參股混合投資（1）債權劃轉項目自投項目（1）經營類（2）收縮類（2）電力煤炭電子藥業高科機輕創興創益交通國融收縮項目中魯物業電力煤炭電子藥業汽零港口金融其他21投資收益累計計前21個項目目中，包括了了11個電力力項目、3個個煤炭項目和和2個汽零項項目項目數194進一步顯示縮縮減長期虧損損和微利項目目的必要性！！其中，21個個項目貢獻了了80%的投投資收益，而而其余近90%的項目是是虧損或微利利的項目2001年國投股權項目目投資收益累累計來源：國投；；科爾尼公司司分析注： (1)行業平均均資產回報率率＝息稅前利利潤總額/平平均資產總額額*100%；國投平均資產產回報率＝利利潤總額/資資產總額*100%(2)電力的行業平平均指標指電電力生產、火火力發電、水水力發電和電電力供應等各各類企業的平平均指標，不不僅僅是發電電企業。在所所研究的項目目范圍內，國國投電力的平平均總資產回回報率為1.4%；但除除去二灘和兩兩個在建的電電站（云南大大朝山、甘肅肅小三峽），，國投電力的的平均值為3.2%(3)汽零零行業的資產產回報率＝利利潤總額/年年末資產總計計*100%，此處用的是2000年的的數值來源：2002年企業效效績評價標準準值；2001年汽車工工業年鑒；國國投公司財務務數據；科爾爾尼公司分析析從項目的盈利利性來看，只只有汽零、煤煤炭和食品的的企業效益高高于行業平均均值部分行業總資資產回報率平平均值(2001)%而且國投的自自主投資項目目并沒有都實實現更高的資資產回報率2001年各投資類型分分行業的資產產回報率（ROA）國投平均所有主要行業業中，只有汽汽零和藥業的的自主投資項項目的資產回回報率大于平平均資產回報報率來源：國投；；科爾尼公司司分析國投對一些項項目更大的控控制力并未轉轉化為更高的的投資回報——總體上來看看，項目的投投資收益率和和國投的參股股比例之間并并未表現出明明顯的相關性性投資收益率（1）參股比例和投投資收益率相相關性分析(2001年年)國投參股比例例注：（1）投資資收益率=（（分紅收入+利息收入））/國投所占占的所有者權權益×100%來源：國投；；科爾尼公司司分析國投的業績與與其在項目中中的參控股地地位沒有明顯顯的關系即使在國投能能夠創造價值值的行業中，，由于參與的的項目太多，，精力受分散散，也未能有有效地提高項項目的業績第二方面：國國投領導層和和員工的愿望望國投的現狀條條件國投領導層和和員工的愿望常見的公司運運營模式和控控股公司類型型國投的公司愿愿景國投面臨怎樣樣的挑戰？國投目前的資資源和能力如如何？主要問題希望國投未來來成為怎樣的的公司？國投的現狀決決定其成為怎怎樣的公司較較易成功？類似公司的發發展對國投的的公司愿景有有什么啟示？？通過訪談和研研討會，公司司領導層和員員工對國投的的未來都提出出了很高的期期望國投應成為財財政部的資產產管理公司把原有的國有有資產盤活，，把國有資產產價值提高，，體現國投在在國家經濟生生活中的重要要地位象淡馬錫一樣樣，在“國家家”的背景下下進行市場化化的運作政府色彩應淡淡出，成為真真正的市場主主體國投領導層和和員工對未來來愿景的最大大不同點在于于國投應偏向向政府投資主主體還是偏向向市場競爭主主體？對公司未來的的定位，也有有幾種不同意意見對下級公司有有些可以采用用“財務務型”管理，，有些可以采采用“管理型型”管理對上市公司、、重要項目采采用直接管理理，其他采用用間接管理對行業采取““財務型”管管理，再對下下面項目實行行“管理型””管理，同時時考慮項目間間的協同效應應，關鍵在于于這種方法是是否可行子公司應進行行投資主體多多元化改造：：由國投控股股，對控股公公司采用“財財務型”管理理，再對項目目采用“管理理型”總部只是通過過董事會對上上市公司以及及部分重大項項目進行直接接管理爭論的焦點在在于對某些上上市公司、重重要項目是否否要通過“行行業”這一級級來進行管理理？直接管理理是否也可采采用不同的方方式？第三方面：常常見的公司運運營模式和控控股公司類型型國投的現狀條條件國投領導層和和員工的愿望望常見的公司運運營模式和控控股公司類型型國投的公司愿愿景國投面臨怎樣樣的挑戰？國投目前的資資源和能力如如何？主要問題希望國投未來來成為怎樣的的公司？國投的現狀決決定其成為怎怎樣的公司較較易成功？類似公司的發發展對國投的的公司愿景有有什么啟示？？對企業盈利模模式的分析，，有助于明確確國投可以以以及應該成為為怎樣的公司司主要經營方式主要利潤來源典型代表直接資產經營型改善所投資企業的成本結構和資產質量積極尋找能帶來更多營業收入的新市場或新產品為待出售資產尋求最大回報所投資企業的當前經營利潤（和/或）售出資產的增值部分產品型實業經營企業主動資本經營型股權交易對所投資企業進行積極干預，并與資本市場保持密切溝通，以改善資本市場對該企業或其產品未來業績的預期股價增值部分（和/或）股東收益風險投資公司投資銀行的上市業務部門（資本市場部）間接資產經營型主要依靠和跟隨控股股東對企業進行改善資產變現是首要任務所投資企業的當前經營利潤（和/或）變現資產的增值部分大多數國有“資產管理公司”不介入日常經營的控股公司被動資本經營型股權交易主要依靠和跟隨控股股東對企業進行改善股價增值部分（和/或）股東收益基金管理公司投資銀行的二級市場交易部門（證券交易部）間接資產經營營型被動資本經營營型參與經營程度度高低經營重點資產資本企業盈利模式式直接資產經營營型主動資本經營營型各種企業模式式對公司的條條件和能力有有不同的要求求。經初步分分析，國投較較接近間接資資產經營型的的公司直接資產經營型主動資本經營型間接資產經營型被動資本經營型國投具備條件/能力基礎條件資產條件少而精少而優多而優多而優多、散、亂、差人力資源經營管理人才懂經營專業人才復合型管理人才資本運作專業人才宏觀管理人才資金實力低高中高中等投資者網絡低高中高缺乏項目網絡低高中高廣泛能力要求項目選擇中高高高較弱項目宏觀管理中高高低強日常經營管理高中低低較弱資產重組優化中中高低較弱資本運作IPO、融資中高中高較弱初步我們著重分析析了以間接資資產經營型為為主的公司成功企業的盈盈利模式示例例淡馬錫：新加坡政府背背景投資公司司，選擇投資資目標過程非非常細致和謹謹慎，一旦投投入后較少參參與公司直接接運作ENI：集中了意大利利能源領域所所有業務的國國有企業集團團，對公司進進行有效管理理并確保資產產保值增值。。1995年年開始進行股股權多元化IRI：意大利財政部部全資擁有的的企業集團，，接管了政府府的不良資產產，涉及行業業非常廣泛。。1993年年開始積極處處置所控股的的企業參與經營程度高低經營重點資產資本KKR(2)通用電氣KlinerPerkins(1)Fidelity(3)淡馬錫直接資產經營型主動資本經營型間接資產經營型被動資本經營型ENIIRI間接資產經營營型公司簡介介注： (1)KlinerPerkins:世界上最成功功的風險投資資公司，以積積極參與被投投資公司的戰戰略、管理著著稱(2)KKR:美國著名的公公司“襲擊者者”（CorporateRaider）—即將不良業績績的公司或有有潛力的公司司進行收購，， 重組后進進行出售，實實現資產增值值(3)Fidelity:著名基金管理理公司，一般般不深度介入入被投資公司司的經營，但但非常善于選選擇進入的行行業及時機案例一：新加加坡的淡馬錫錫公司堪稱國國家投資控股股公司的典范范公司的使命通過有效的管理機制和商業化的戰略投資培育世界一流水平的企業，為新加坡的經濟增長作貢獻公司背景成立于1974年，作為政府的投資控股公司，其控股的公司原為財政部直接投資項目起初控股的公司以產業化為主導，廣泛地投資于制造、金融、貿易、運輸、造船和服務行業。其中有許多是為了技術轉讓與外商合資的企業，也有部分是國家戰略性項目。例如：成立新加坡發展銀行是為了便于國家發展的融資投資行業目前涉及11個主要領域：港口、海運、物流、銀行及金融、地產、航空、電訊及媒體、電力及能源、技術、工程和鐵路有20家大型公司，其中12家為上市公司，包括新加坡發展銀行、新加坡電訊、新加坡航空公司、新加坡地鐵公司等發展情況由淡馬錫控股的上市公司已占據約21%的新加坡證交所市場總值在資本市場有效地推進了國有股權的私有化通過降低國有股權比例，成功地吸收了國際投資者對國有公司的投資，并促進了高新技術的引進運作方式對所投資企業不介入日常經營；主要是考核其財務收益，并與同行業領先企業的業績作比較嚴格審核偏離主業的投資項目，要求詳細有說服力的評估論證淡馬錫公司的的職能有三個個方面的內容容，其中后兩兩項體現了其其政府投資代代表的身份1.公司監管淡馬錫公司對對新投資企業業只在戰略高高度進行監督督，通過有效效的監管使其其成為世界一一流的企業淡馬錫公司不不介入投資企企業日常的經經營活動中，，所有企業象象其他私有公公司一樣進行行商業化的運運作公司監管分五五個方面：1.董事會會的監管2.業務發展展監督

3.人才培育4.薪酬制制度

5.業業績考核2.撤資和私有化化適時并選擇最最佳時機對投投資企業進行行私有化和撤撤資持續不斷地審審核是否應減減持對投資企企業的股權，，讓股市對企企業進行更嚴嚴格的監督和和要求促進有利于企企業發展的并并購重組例如：淡馬錫錫擁有的新加加坡電訊的股股權已由100%減持到到67%，新新加坡發展銀銀行的股權由由44%減至至13%3.全球性投資利用投資收益益和撤資帶來來的現金進行行國際性的直直接項目投資資和基金投資資加強淡馬錫在在全球傳統行行業和高科技技行業的網絡絡，幫助新投投資企業成長長為一流的企企業淡馬錫公司的的管理架構由由三大部門組組成各部門的主要要職責直接投資部負責在全球范范圍內尋找投投資機會：除除了投資于傳傳統的私有企企業，也從事事高科技和生生命科學的中中期創業投資資主要職責是：：1）幫助淡淡馬錫成為世世界一流的公公司；2）支支持有前途的的本地企業的的成長；3））促進最佳運運營模式和技技術向新加坡坡企業的輸入入；4）加強強在國際上傳傳統行業和新新興行業中投投資網絡的建建立投資組合部部負責基金管管理、創業業投資和股股權交易目標是取得得卓越的投投資回報，，尋求共同同投資創業業公司的機機會，與亞亞洲的企業業建立投資資和商業伙伙伴關系企業管理部部負責對投資資公司的監監管、淡馬馬錫公司的的發展計劃劃和財務董事會管理委員會會審計委員會會基礎設施和和地產制造服務生命科學技術直接投資部部

（淡馬馬錫金融））投資組合部部企業管理部部公司監管淡馬錫公司司組織架構構圖淡馬錫公司司對投資企企業管理成成功的秘訣訣在于正確確的企業管管理者、透透明的決策策程序和自自主的企業業經營公司財務公司計劃基金管理私有股權基基金案例二：意意大利ENI(ItalianNationalOilCo.)公司通過股股權的多元元化，大幅幅提升企業業的業績公司的目標完成投資項目的重組提高核心業務競爭地位，促進核心業務的有機增長公司背景1953年建立時是一家集中了意大利能源領域所有業務的國有企業集團，執行意大利國家能源戰略與政策1995年11月國家開始對ENI進行私有化。至1998年6月，意大利財政部共進行了四次公開發售，共籌集資金約合200億美元，當時是歐洲大陸政府進行私有化規模最大的一家企業經營范圍經營范圍主要分為5個部分：勘探開采和生產、天然氣和電力、精煉和市場營銷、油田服務和機械工程以及新技術發展情況在財富全球500強中列第56位目前在意大利及美國兩地上市交易2001年資產達559億美元，收入109億美元，利潤20億美元目前公司最大股東為意大利經濟與財政部，持有30%的股份；第二大股東GroupSanPaoloIMI僅持有2.5%的股份，但意大利政府正在考慮繼續減持意大利國內股東持有54%的股份，英國及愛爾蘭地區股東持有17%，歐盟其他國家股東持有16%，美國及加拿大地區股東持有9%，其他股東持有4%ENI的為保障股股東利益，，建立了嚴嚴格的公司司治理架構構石油和天然然氣的勘探探和開采天然氣銷售售發電與銷售售煉油與銷售售石油化工石油領域設計與工程程油田建設、、管線鋪設設與鉆井天然氣管線運營城市地區天然氣分銷銷天然氣地下儲備董事會監事會審計委員會會薪酬委員會會石油天然氣氣委員會內部審計投資者關系系部秘書處其他部門子公司ENI公司總部機機構董事會組織織治理制度董事會是公公司治理的的權力機構構董事會主要要由高水平平和經驗豐豐富的非執執行獨立董董事組成執行董事的的工作與董董事長明確確分開審計委員會會和薪酬委委員會的成成員必須是是非執行董董事董事會明確確定義其戰戰略與管理理職責以及及執行董事事的權力，，確保監事事會、審計計委員會和和獨立審計計師的充分分有效工作作成立投資者者關系部與與公司秘書書處來協調調同機構投投資者與股股東的關系系公司內部審審計部被授授權審查公公司的內部部流程是否否被遵守，，以確保公公司的有效效管理和資資產的保值值增值案例三：意意大利IRI是另一一家有政府府背景的控控股公司，，始終保持持著單一的的國有性質質公司的使命對政府擁有的公司進行私有化公司背景在1933年為避免整個國家金融系統的崩潰而成立，最初是扮演金融控股公司的角色，臨時接管三家主要銀行及其在各行業公司的所有股份后來由于國家需要一個金融中介來保證對整體企業融資的足夠供給，IRI逐漸演變為國家的代表投資行業銀行、大眾傳播、電信、鋼鐵、造船、航運、空運、機械工程、電子、國防、餐飲和食品發展情況十幾年前，IRI是意大利最大的集團，有50多萬員工，涉足很多行業1993年IRI的負債和權益比率高達13:1時開始對投資企業進行私有化截止到2000年6月，IRI通過清理資產回收了一百多萬億里拉，其中有四分之一是在2000年完成的私有化對IRI集團的財務狀況產生了巨大的影響，其1999年的利潤是1998年的兩倍未來發展IRI不能用變現的資金進行再投資或對公司進行培育發展，資金必須全部上繳政府2000年7月，政府決定在2003年年底前將IRI解散國投與這些些公司有相相似之處，，也存在差差異…與國投相似之處與國投不同之處淡馬錫都是政府出資人代表，經營管理國家資產涉足的行業非常廣泛擔負國有股減持的任務淡馬錫的資產狀況比國投好，所擁有公司的業績在行業中均處于領先地位淡馬錫不介入企業的日常經營淡馬錫對企業進行長期經營和培育ENI都接管了國家劃拔的資產，作為政府出資人代表，經營管理國家資產對部分資產進行減持和退出ENI涉及行業比較集中，主要是能源領域ENI實行董事會制度，多元化股權的公司治理構架ENI在美國和意大利兩地上市，意大利政府對其持股僅30%，并可能進一步降低國家持股比例IRI都是政府出資人代表，接受國家的不良資產涉足的行業廣泛IRI不可以用收回的資金投資或培育企業，要全部上交政府…但每一個個案例仍可可以給予我我們不同方方面的啟示示國投應充分分發揮“國國家出資人人代表”的的優勢，快快速向市場場化的投資資公司發展展通過“國家家出資人代代表”的身身份幫助投投資的企業業實現國際際化世界一流的的投資公司司的目標：：一流的投投資企業、、一流的管管理團隊和和一流的管管理手段淡馬錫ENIIRI通過資本市市場有效推推進國有股股權的私有有化，促進進公司業績績的提升，，從而創造造自身存在在的價值可利用資本本市場迅速速進行資產產變現，實實現價值最最大化純粹國有的的資產清理理公司一旦旦使命完成成，或政府府初衷改變變，就無法法逃避被解解散的命運運通過對上述述三方面的的分析，我我們完成了了對國投的的公司愿景景的初步設設想國投的現狀狀條件國投領導層層和員工的的愿望常見見的的公公司司運運營營模模式式和和控控股股公公司司類類型型國投投的的公公司司愿愿景景國投投面面臨臨怎怎樣樣的的挑挑戰戰？？國投投目目前前的的資資源源和和能能力力如如何何？？主要要問問題題希望望國國投投未未來來成成為為怎怎樣樣的的公公司司？？國投投的的現現狀狀決決定定其其成成為為怎怎樣樣的的公公司司較較易易成成功功？？類似似公公司司的的發發展展對對國國投投的的公公司司愿愿景景有有什什么么啟啟示示？？國投投公公司司愿愿景景的的描描述述主主要要需需要要回回答答四四個個方方面面的的問問題題國投投的的公公司司愿愿景景1.國國投投未未來來的的性性質質應應該該是是什什么么？？在市市場場主主體體和和政政府府投投資資主主體體之之間間應應偏偏重重哪哪個個？？是否否應應轉轉變變為為多多元元化化的的法法人人治治理理結結構構？？2.國國投投未未來來的的公公司司運運營營模模式式應應該該是是什什么么？？是經經營營資資產產，，還還是是資資本本？？是是直直接接/主主動動型型，，還還是是間間接接/被被動動型型？？應如如何何理理解解““階階段段性性持持股股””？？3.國國投投未未來來的的公公司司定定位位應應該該是是怎怎樣樣的的？？哪一一種種控控股股公公司司的的類類型型最最適適合合國國投投的的現現實實基基礎礎和和未未來來的的發發展展？？4.國國投投的的業業務務框框架架應應該該是是怎怎樣樣的的？？是否否需需要要調調整整？？公司司未未來來發發展展的的目目標標是是什什么么？？第一一個個問問題題：：國國投投未未來來的的性性質質應應該該是是什什么么？？國投投的的公公司司愿愿景景1.國國投投未未來來的的性性質質應應該該是是什什么么？？在市市場場主主體體和和政政府府投投資資主主體體之之間間應應偏偏重重哪哪個個？？是否否應應轉轉變變為為多多元元化化的的法法人人治治理理結結構構？？2.國國投投未未來來的的公公司司運運營營模模式式應應該該是是什什么么？？是經經營營資資產產，，還還是是資資本本？？是是直直接接/主主動動型型，，還還是是間間接接/被被動動型型？？應如如何何理理解解““階階段段性性持持股股””？？3.國國投投未未來來的的公公司司定定位位應應該該是是怎怎樣樣的的？？哪一一種種控控股股公公司司的的類類型型最最適適合合國國投投的的現現實實基基礎礎和和未未來來的的發發展展？？4.國國投投的的業業務務框框架架應應該該是是怎怎樣樣的的？？是否否需需要要調調整整？？公司司未未來來發發展展的的目目標標是是什什么么？？國投投應應在在充充分分發發揮揮政政府府出出資資人人代代表表地地位位的的前前提提下下進進行行更更加加市市場場化化的的運運作作對于于市市場場化化的的運運作作和和作作為為政政府府出出資資人人代代表表的的運運作作應應在在公公司司內內部部應應有有明明確確的的劃劃分分國投投不不可可能能成成為為純純粹粹的的政府府出出資資人人代代表表未來來的的國國投投應應當當是是在在““國國家家””背背景景下下，，進進行行市市場場化化運運作作國投應應充分分利用用“國””字的的優勢勢隨著中中國經經濟市市場化化進程程的逐逐步深深入，，政府府在國國家經經濟中中的直直接參參與程程度將將越來來越低低純粹的的“財財政部部的資資產管管理公公司””也會會因資資產管管理的的規模模逐步步縮小小而面面臨生生存的的困境境事實上上，意意大利利的IRI公司即即因基基本上上已完完成國國家交交付的的資產產處置置任務務，將將在2003年年被解解散無論是是1995年成成立的的國投投，或或是更更早的的六大大投資資公司司，從從根本本上是是遵循循了政政府投投資主主體的的模式式進行行運作作國投本本身的的體制制和機機制使使其在在短時時間內內不具具備與與其他他專業業性投投資公公司、、民營營或股股份制制投資資公司司競爭爭的基基礎和和條件件國投作作為““國家家投資資主體體”所所具有有的聲聲譽、、地位位以及及與各各級政政府關關系使使其在在目前前投資資的一一些行行業和和項目目中具具有獨獨特的的優勢勢同時，，市場場化運運作可可以更更有效效地促促進國國投作作為政政府出出資人人代表表的地地位期望通通過外外力來來啟動動良性性循環環或中中止惡惡性循循環是是不現現實的的，唯唯一的的動力力源泉泉在于于國投投自己己良性循循環國投進進一步步加大大市場場化經經營力力度政府將將更多多重要要的、、質量量較好好的項項目交交給國國投管管理政府進進一步步認識識到國國投存存在的的價值值促進國國投改改善投投資業業績國投提提高作作為投投資人人在市市場上上的價價值，，更多多企業業歡迎迎國投投的投投資惡性循循環國投采采用純純國家家經營營機制制/缺缺乏進進一步步改進進經營營機制制的行行動政府不不會給給予國國投優優惠政政策，，并且且可能能考慮慮解散散國投投政府不不能充充分認認識到到國投投存在在的價價值國投經經營業業績得得不到到改善善，或或進一一步下下滑國投在在市場場上的的價值值得不不到提提升，，企業業不歡歡迎國國投的的投資資國投被被解散散多元化化的股股權結結構將將有助助于國國投的的市場場化運運作，，但這這一轉轉變目目前有有一定定難度度利弊股權多元化推進決策程序的透明化降低公司戰略決策風險有利于增加國投發展的長期穩定性，減少由于單一股東（國家）政策變化而帶來的生存風險多方決策公司的發展，可增加決策的科學性拓寬資金來源渠道促進現代企業管理機制的實施決策效率可能降低股權過分多元化可能會引起對“國家投資主體”的懷疑股權單一決策較易達成一致，效率可能較高利于保持國投“國家隊”的形象較高的決策風險公司命運由一家股東決定資金來源渠道較單一國投公公司總總部的的股權權多元元化應是努努力方方向直接引引入其其他投投資主主體的的難度度較大大，需需進一一步尋尋找與與其他他投資資公司司股權權置換換的可可能性性股權公公眾化化的可可能性性較小小國投全全資子子公司司的股股權多多元化化對于項項目型型的全全資子子公司司可通通過股股權公公眾化化，或或引入入其他他投資資者主主體實實現股股權多多元化化對于控控股型型的全全資子子公司司，可可參照照上述述總部部的方方式另一方方面，，國投投可考考慮運運用多多種公公司形形式，，促進進所投投資企企業的的股權權多元元化，，作為為國投投市場場化運運作的的助推推器之之一描述方式一一：國投所所投資資的企企業直直接上上市（（如：：中魯魯果汁汁、康康泰）），國國投可可獲得得從資資本市市場上上融得得的現現金方式二二：購買一一家已已上市市的公公司（（在內內地或或香港港）作作為““殼””公司司國投將將在已已有投投資企企業中中的股股份轉轉入新新的““殼””公司司，并并以此此獲得得現金金流入入淡馬錫錫的成成功經經驗之之一即即是通通過不不斷的的國有有股減減持，，引入更更多的的投資資主體體來推推動一一個透透明化化的決決策流流程股權股權流向資金流向方式一一方式二二投資企企業投資企企業其他投投資主主體國投國投““殼””公司司境內或或境外外其他他企業業上實集集團為為政府府背景景的投投資公公司如如何運運用資資本市市場實實現股股權多多元化化提供供了一一個很很好的的案例例公司性質上海市政府全資擁有的投資控股型集團公司，是市政府的海外窗口公司公司組成旗下擁有4家上市企業、4家直屬企業集團和9個海外地區總部業務范圍信息技術、生物醫藥、金融投資、基礎設施和崇明現代園區五大主導產業板塊經營業績20年間總資產由2億港元發展至300億港元上海實實業集集團上海實實業(集團團)有有限公公司上海實實業控控股有有限公公司上實金金融控控股有有限公公司上海實實業投投資有有限公公司各海外外地區區總部上海實實業聯聯合集集團股股份有有限公公司上實置置業集集團（（上海海）有有限公公司其它企企業上海實實業醫醫藥科科技（（集團團）有有限公公司其它企企業香港天天廚有有限公公司其它企企業上實資資產經經營有有限公公司海通證證券其它企企業上實集集團簡簡介為上市企業積極地地通過過資產產的上上市，，在香香港和和上海海的資資本市市場募募集資資金，，增強強企業業的資資本實實力充分利利用自自己作作為上上海市市政府府窗口口企業業的優優勢，，不斷斷向政政府爭爭取好好的投投資機機會由為市市政府府的基基礎設設施融融資的的企業業穩健健地轉轉變為為以市市場為為導向向的企企業母公司司走綜綜合發發展道道路，，上市市公司司則突突出重重點，，在所所處行行業做做大做做強可借鑒鑒之處處上實集集團為為政府府背景景的投投資公公司如如何運運用資資本市市場實實現股股權多多元化化提供供了一一個很很好的的案例例（續續）1981年年，上上實集集團在在香港港成立立，代代表上上海市市政府府管理理三家家在香香港的的上海海企業業1996年年，上上實集集團將將三大大企業業中的的南洋洋煙草草和永永發印印務從從集團團中分分離，，并在在港上上市，，成立立上海海實業業控股股有限限公司司1997年年，上上實集集團在在上海海收購購并控控股上上市企企業上上海聯聯合，，并將將其更更名為為上實實聯合合；2000年年通過過增發發新股股，籌籌資8.3億元元人民民幣1999年年，上上實控控股分分拆，，組建建上實實醫藥藥科技技，并并在香香港創創業板板上市市主要活活動公司上上市后后，僅僅上實實控股股5年年來的的總籌籌資額額已超超過130億港港元第二個個問題題：國國投未未來的的公司司運營營模式式應該該是什什么？？國投的的公司司愿景景1.國國投投未來來的性性質應應該是是什么么？在市場場主體體和政政府投投資主主體之之間應應偏重重哪個個？是否應應轉變變為多多元化化的法法人治治理結結構？？2.國國投投未來來的公公司運運營模模式應應該是是什么么？是經營營資產產，還還是資資本？？是直直接/主動動型，，還是是間接接/被被動型型？應如何何理解解“階階段性性持股股”？？3.國國投投未來來的公公司定定位應應該是是怎樣樣的？？哪一種種控股股公司司的類類型最最適合合國投投的現現實基基礎和和未來來的發發展？？4.國國投投的業業務框框架應應該是是怎樣樣的？？是否需需要調調整？？公司未未來發發展的的目標標是什什么？？目前國國投兼兼顧了了直接接和間間接的的資產產經營營，但但其實實國投投并不不具備備進行行直接接資產產經營營的條條件直接資資產經經營型型主動資資本經經營型型間接資資產經經營型型被動資資本經經營型型參與經經營程程度高低經營重重點資產資本國投目目前的的運營營模式式實業經經營資產管管理高科創創投評述目前實實業經經營表表現為為直接接資產產經營營型，，要求求國投投有實實體企企業的的管理理人才才，對對行業業發展展具有有前瞻瞻性的的判斷斷。但但由于于項目目數相相對較較多，，涉及及行業業較為為分散散，要要實行行直接接經營營管理理有相相當的的難度度目前高高科技技創投投實際際上也也是直直接的的資產產經營營，對對國投投項目目管理理人員員的行行業知知識和和把握握要求求較高高。但但是另另一方方面，，國投投的參參控比比例較較低，，難以以對這這些項項目實實行真真正的的直接接管理理目前資資產管管理處處于間間接資資產經經營，，與國國投對對項目目的控控制程程度基基本相相符直接資資產經經營型型主動資資本經經營型型間接資資產經經營型型被動資資本經經營型型建議國國投以以間接接資產產經營營為主主，逐逐步發發展主主動資資本經經營，，以不不斷優優化資資產結結構參與經經營程程度高低經營重重點資產資本企業運運營模模式實業經經營資產管管理高科創創投現狀建議的的模式式評述建議國國投從從事間間接資資產經經營的的原因因主要要有三三點：：國投項項目多多而散散，有有的雖雖然屬屬于一一個大大行業業，但但歸不不同的的子行行業，，實行行直接接管理理難度度較大大國投多多數是是宏觀觀管理理人才才，進進行間間接管管理較較能發發揮優優勢實業經經營定定位于于間接接經營營，可可以將將人力力資源源更多多地投投入到到尋找找新的的項目目中去去，改改進資資產結結構建議發展展主動資資本經營營，主要要是考慮慮建立一一種機制制，為國國投不斷斷找到新新的增長長點，優優化整體體資產質質量對企業持持股的原原則是““低”進進“高””出，即即在企業業起步階階段或增增長初期期進入，，在增長長后期或或成熟期期退出，，因此持持股時間間的長短短應根據據具體行行業和企企業發展展周期決決定實踐中對對“進””和“出出”的時時點的把把握取決決于對行行業發展展的前瞻瞻性把握握和對企企業的了了解對于“階階段性持持股”的的概念，，需要根根據投資資公司的的特性和和投資項項目的成成長周期期進一步步細化有關持股股時間長長短的原原則理想狀態“進”“出”起步階段增長階段平穩期再興或哀退企業發展周期國投的業業務重點點是投資資，參股股應為主主要投資資方式國投應僅僅在以下下五種情情況下才才控股：：政府交給給國投管管理的、、屬于某某些敏感感性行業業、國有有股權不不宜減少少的項目目目前國投投明顯可可以提供供價值的的項目從戰略上上講，國國投可以以通過獲獲得多數數權益，，然后再再逐漸退退出以獲獲取利潤潤的項目目目前行業業經營不不規范，，不控股股就無法法保護自自身股東東利益的的項目，，如對證證券公司司的投資資由于上一一原因，，控股權權益在出出售時可可以獲得得更多回回報的項項目有關“參參股與控控股”的的原則第三個問問題：國投未來來的公司司定位應應該是怎怎樣？國投的公公司愿景景1.國國投未來來的性質質應該是是什么？？在市場主主體和政政府投資資主體之之間應偏偏重哪個個？是否應轉轉變為多多元化的的法人治治理結構構？2.國國投未來來的公司司運營模模式應該該是什么么？是經營資資產，還還是資本本？是直直接/主主動型，，還是間間接/被被動型？？應如何理理解“階階段性持持股”？？3.國國投未來來的公司司定位應應該是怎怎樣的？？哪一種控控股公司司的類型型最適合合國投的的現實基基礎和未未來的發發展？4.國國投的業業務框架架應該是是怎樣的的？是否需要要調整？？公司未來來發展的的目標是是什么？？項目組分分析了四四種基本本的控股股公司類類型母公司控控制業務務組合的的買入和和售出充分利用用各子公公司之間間的協同同性母公司為為各子公公司提供供公共服服務通過目標標設定和和績效評評估提高高各獨立立子公司司的業績績定義創造價值值方式尋求并充充分利用用特有的的技能/知識打造極具具影響力力的企業業文化開發統一一的、質質量卓越越的服務務功能在總部能能夠最好好地管理理每項業業務收購和出出售業務務重組新的的收購四種主要要的總部部定位舉例佳能通用電氣氣淡馬錫

財務控股股戰略控股股服務控股股管理控股股X海爾每種控股股公司類類型都具具有不同同的特點點和要求求價值管理結構構和流程程集中的功功能和資資源母子公司司關系人員和技技能共享的基基本假設設財務控股戰略控股服務控股管理控股嚴格的財務控制，松散的結構，幾乎沒有協同效應共享戰略、知識和管理、討論會和計劃影響力中度管理控制度，正規的流程，通過規劃和監控施加影響目標設定和評估機制、預算、戰略、支出、人員的委派財務、監控、業務研究、價值評估人力資源開發、品牌開發、專利/技能交換、研發和戰略交換最新的知識/服務中心不斷與外部服務進行比較財務、人力資源開發采用正規的財務報告,設定最低業績指標，表現不佳的子公司將被放棄管理協同效應，強化戰略實施，進行干預強制使用統一的服務/資源總部管理層對各子公司不斷地進行干預公司收購的技能，盡全力達成交易的企業家精神引導、綜合管理技能、公司間/不同業務間的協調能力在服務提供領域有最新的技能綜合戰略技能、注重主要問題“每個人都是在為自己工作”“我們可以互相學習”“我們可以互相幫助”“無論我們在哪兒工作，我們屬于同一家公司”“我們相信總部會提供最好的支持服務”“我們能夠在我們的核心領域最出色地管理任何業務”“我們可以從其他地方獲得幫助，但并非要求他們主動提供”通常一家家公司會會選擇一一種控股股公司類類型作為為主要的的母公司司定位公司示例財務控股戰略控股服務控股管理控股說明淡馬錫?所投資的行業之間沒有很大的協同性對新投資企業只在戰略高度進行監督，不介入投資企業日常的經營活動中適時對投資企業進行私有化或撤資，促進有利于企業發展的并購重組通用電氣-?核心業務分為12個戰略事業部，所屬行業范疇在戰略事業部層次基本上沒有很強的關聯性通用電氣總部直接管理所有的戰略事業部但公司總部仍共享一些支持職能，特別是全球人力資源培訓系統海爾集團?-產品系列基本屬于家電/電子類產品，在核心技術開發、品牌管理、銷售網絡建設等方面可共享集團資源。集團上下已經成為一個真正意義上的“學習型組織”2001年，集團開始全面采用公共服務模式，建立了海外、商流、物流和資金流四個推進本部，對所有產品類別的海外銷售網絡拓展、國內銷售網絡建設、供應鏈系統管理和資本規劃進行統一管理聯合利華（中國）?-聯合利華全球均采用分產品大類和分區域的矩陣式管理。其所有主要產品均屬于快速消費品，在研發、營銷、銷售等方面均存在著極強的協同性為適應在中國市場的發展，聯合利華中國區成立了專門的銷售公司，對所有家用快速消費品類別（食品除外）提供統一的服務?主類型-次類型國投目前前的定位位其實是是財務控控股和管管理控股股的混合合，而且且從現狀狀來看，，國投不不具備成成為單純純戰略控控股或服服務控股股公司的的條件國投目前前的定位位是財務務控股和和管理控控股的混混合國投不具具備成為為戰略控控股和服服務控股股公司的的能力戰略控股股服務控股股國投目前前投資的的幾個主主要行業業之間缺缺乏協同同性缺乏核心心的產品品/技術術/品牌牌/業務務職能將將所有的的行業整整合起來來國投投資資的行業業相當分分散，主主要業務務之間缺缺少可共共享的服服務/資資源國投總部部也缺乏乏提供優優于外部部服務的的能力在所投資資的項目目公司中中，也很很難形成成統一的的對國投投的歸屬屬感財務控股股管理控股股國投對收收縮項目目、資產產管理類類項目、、以及大大部分參參股項目目的管理理屬財務務控股但限于現現狀，對對很多項項目無法法做到通通過正規規的財務務報告，，并設定定業績指指標的規規范化監監管國投總部部對各子子公司的的管理以以及對目目前派出出駐外管管理人員員的重點點項目的的管理屬屬管理控控股但國投不不論總部部或子公公司都很很難真正正成為行行業中的的專家，，很難““在核心心領域最最出色地地管理任任何業務務”作為投資資公司，，國投未未來的公公司定位位將以財財務控股股為主，，主要有有三種較較可能的的方案不介入日日常經營營，只對對財務進進行監管管不需要有有投資的的行業重重點，只只追求單單個項目目的高投投資回報報率投資項目目按幾個個主要的的行業歸歸類總部將經經營權下下放，通通過設定定的關鍵鍵業績指指標，監監控在各各行業的的投資情情況在相同行行業中的的項目公公司，可可通過戰戰略控股股的方式式將其做做大做強強總部對于于具有戰戰略重要要性的，，且總部部比較了了解的行行業（如如：電力力，可以以干預較較多，實實行管理理控股））對于重要要性較低低，或總總部沒有有能力進進行直接接干預的的行業，，總部可可對其實實行財務務控股方案二方案一國投總部部(1)項目1項目2項目n…方案三國投總部(1)行業1(2)行業2(2)行業y(2)…行業z(2)國投總部(1)行業1(2)行業2(2)行業m(2)項目1項目2項目n…注： (1)國投總部部內包括現國國投總部和全全資控股型的的子公司(2)是行行業內的投資資組合直接管理：參與日常經營活動中的主要決策間接管理：不參與日常的經營管理；給予一定的財務授權；參與重大對外投資項目的決策；對控股公司制定考核指標，并按指標考核管理層確定適合國投投未來的公司司定位必須考考慮以下六方方面的因素主要評估方面評估因素方案一方案二方案三戰略發展與公司性質的一致性符合市場化發展方向符合市場化發展方向過多的直接干預會影響企業對市場的反應度對公司長期發展的適應性項目數不斷增大，將對管理寬度形成更大程度的挑戰行業調整較靈活，能較好適應長期發展的需要重點行業的風險可能過于集中，受市場整體情況約束較多，調整有一定難度實施難易與目前定位的差異有較大差異有一定差異較為接近對現有項目組合的適應性適應性很弱,需要“少而精”的項目適應性稍強，主導行業必須明確，非主導行業的項目需進一步收縮適應性稍強，主導行業必須明確，非主導行業的項目需進一步收縮對總部人力資源的要求要求較高，需要熟悉各行業情況、能夠進行決策判斷的專業人士要求適中，需要企業兼并重組方面的專業人士要求稍高，既需要企業兼并重組方面的專業人士，也需要直接經營管理的人才中層干部/員工可能的接受程度較難，與現狀差異大較難、與現狀差異大較易，與現狀接近從長期的公司司定位來看，，國投應該從從戰略管理型型控股公司過過渡為戰略型型財務控股公公司戰略型財務控控股公司評述國投總部，包包括目前的總總部和全資行行業子公司，，對投資企業業實行間接管管理，即總部不參與日日常的經營管管理；給予相相當的財務授授權；參與重重大對外投資資項目的決策策；對投資企企業制定考核核指標，并按按指標考核投投資企業的管管理層總部對目前全全資行業子公公司的關系應應是直接管理理“行業”中可可能包括不同同類型的公司司上市公司：具具有明確行業業導向，對投投資項目有控控制權，統一一制定在行業業中的發展戰戰略，投資項項目間具有一一定聯系，可可以產生協同同效益股份制公司：：也要有明確確的行業導向向全資項目子公公司：上市或或股權多元化化的過渡階段段在一定時期內內，對資產管管理公司、物物業公司和對對國投收益有有重要影響的的全資項目子子公司仍將實實行直接管理理國投總部項目1項目2項目n上市公司股份公司全資項目子公公司…行業直接管理間接管理第四個問題：：國投的業務框框架應該是怎怎樣的？國投的公司愿愿景1. 國投未未來的性質應應該是什么？？在市場主體和和政府投資主主體之間應偏偏重哪個？是否應轉變為為多元化的法法人治理結構構？2.國投未未來的公司運運營模式應該該是什么？是經營資產，，還是資本？？是直接/主主動型，還是是間接/被動動型？應如何理解““階段性持股股”？3.國投未未來的公司定定位應該是怎怎樣的？哪一種控股公公司的類型最最適合國投的的現實基礎和和未來的發展展？4.國投的的業務框架應應該是怎樣的的？是否需要調整整？公司未來發展展的目標是什什么？國投目前的業業務框架體現現了政府交付付的“使命””和國投市場場化運作的決決心發展戰略實業經營資產管理創業投資投資銀行(1)與收縮類項目目的分離有利利于集中精力力將有前途的的項目做大做做強，提升國國投股權的價價值但行業和項目目選擇需進一一步評估行業子公司內內仍保留了部部分收縮類項項目，需進一一步分析管理理的方式目的是盡快將將不良資產變變現，是國投投承擔政府交交付“使命””的主要體現現與實業經營的的分離可以便便于探索更專專業化的資產產重組、增值值、變現的發發展道路部分項目可能能需長期代表表政府持股，，對這類項目目的管理方式式需進一步分分析目前運作方式式只是高科技技項目的投資資管理國投需要真正正的創業投資資板塊：不斷斷尋找、培育育新的投資項項目，優化資資產結構，提提高/維持較較高投資回報報率與實業經營相相并列，是國國投投資控股股的一個業務務方向評估意見注： (1)將有單獨獨部分討論有有關投資銀行行業務問題國投已將可長長期發展項目目歸入實業經經營，不良資資產劃入資產產管理，這是是正確的一步步收縮類平均(1)=0.2%經營類平均=1.3%2001年經經營類和收縮縮類(1)資產分行業資資產回報率(ROA)比較注： (1)只包括了了部分收縮類類項目(2)電力力的收縮類項項目中只包括括了新泰光明明（缺少數據據）、云南保保山和海南白白沙華鶯；其其中云南保山山的資產回報報率為5.0%來源：國投；；科爾尼公司司分析汽零電子藥業煤炭電力4018822109371145資產管理類項目數目量(1)經營類項目數量行業(2)港口實業經營和資資產管理的分分離，將有利利于國投專注注發展有前途途的項目和加加快退出不良良資產實業經營的目目標是給國投投帶來穩定的的收入實業經營的目目標是集中在在幾個行業中中的投資，將將項目做大做做強，尋找和和發揮項目之之間的協同效效益，增加國國投項目的競競爭力，使其其成為行業的的領先者，為為國投較長時時期提供穩定定的收入但實業經營的的項目同樣應應按“階段性性持股”的理理念來經營，，若有好的機機會，同樣可可出售給能為為其帶來更多多價值的控股股公司/投資資者資產管理的目目標是幫助政政府有效地退退出不良項目目資產管理的目目標是重組項項目，盡量減減少變現時國國有資產的貶貶值，并盡快快退出不良項項目這部分與實業業經營的分離離將有助于國國投“拋棄””歷史包袱，，用更高的經經營目標要求求自己，有效效地培育和發發展吸引力強強的項目但關鍵是要建建立有效的激激勵機制實業經營和資資產管理的分分離有助于經經營業績的考考核國投可以給實實業經營和資資產管理制定定不同的經營營目標，并根根據此目標進進行不同的考考核對實業經營的的考核應考核核所投資企業業在行業中的的地位，與同同行業績的比比較對資產管理的的考核主要是是資產變現的的項目數量、、金額和價值值折扣程度國投的創業投投資板塊應轉轉變成真正的的風險投資模模式，獨立地地運作，成為為國投未來新新的業務增長長點的源泉通常創業投資資企業需要有有…明確的定位……選擇其中幾個個階段種子階段：可可行性研究和和商業計劃啟動階段：產產品開發和市市場調研第一階段：產產品上市，提提高規模第二階段：銷銷售上升第三階段：市市場擴大第四階段：取取得市場競爭爭強勢投資風險/期望的回報高低第四階段第三階段第二階段第一階段啟動階段種子階段有效的運營模模式…例：基金管理：由由獨立的基金金管理團隊按按公司設定的的投資原則進進行運作基金管理人：：內部和外部部人員由創業業投資公司直直接招聘基金組成：全全部來源于內內部或關聯企企業，也可有有部分來源于于公司外部例子：Intel通訊基金、朗朗訊基金和清晰的管理理架構基金會創業投資公司司項目公司戰略項目商業發展每季度匯報投資審批每月匯報不間斷的溝通示意投資委員會就業務板塊而而言，國投的的業務實質上上由三個部分分組成，應制制定不同的管管理方法，配配備不同的運運作機制項目進入項目管理項目退出資金創業投資投資管理資產管理業務板塊評述目前運作方式式只是高科技技項目的投資資管理國投需要真正正的創業投資資板塊：不斷斷尋找、培育育新的投資項項目，優化資資產結構，提提高/維持較較高投資回報報率需建立獨