非HR績效管理培訓績效管理非HR績效管理培訓績效管理第一部分第三部分第二部分績效管理概念及績效循環績效計劃與績效輔導績效評估與績效反饋目錄第四部分績效結果應用第一部分第三部分第二部分績效管理概念及績效循環績效計劃與績效績效管理概念與績效循環第一部分績效管理概念與績效循環第一部分獵狗的故事一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊人看到此種情景，譏笑獵狗說“你們兩個之間小的反而跑得快得多。”獵狗回答說：“你不知道我們兩個跑的目的是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”。這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒的吃。就這樣過了一段時間，問題又出現了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察，發現了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發現了這個竅門。獵人對獵狗說：最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？獵狗們說：反正沒有什么大的區別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢?……獵狗的故事一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有績效考核不受歡迎的原因抵觸績效考核被考核者的焦慮考核結果不理想不明目的而擔心害怕批評與懲罰害怕暴露弱點認為這件事無意義擔心與員工發生沖突管理者未對考核做好充分的準備考核者的焦慮管理者不了解實際工作的信息考核員工工作的標準不明確管理者在考核過程中不誠實管理者缺乏考核技能員工沒有得到反饋沒有及時獎勵工作優秀者績效考核不受歡迎的原因抵觸被考核者的焦慮考核結果不明目的害怕績效管理是企業管理不可或缺員工需要知道他們應當做什么,做到什么程度。員工需要知道哪些方面做得好，哪些方面做得不好，如何才能做得更好。員工需要知道他們的工作與部門以及企業整體目標之間的關系。員工需要他們什么時候能做出決策。員工需要他們成果被上司及同事認同，并得到有效的激勵。……員工完成本職工作需要什么經理需要掌握企業和部門運營狀況的基本信息;經理需要掌握有關員工工作狀況的信息;經理需要協調員工朝共同的目標努力.經理需要告訴員工工作期望是什么.經理需要正確有效地激勵員工.……經理需要什么績效管理是企業管理不可或缺員工需要知道他們應當做什么,做到什什么是績效管理羅伯特.巴克沃：績效管理是持續的溝通過程。績效管理是一個過程，即首先明確公司要做什么（公司戰略、年度經營計劃和管理改進目標），（將年度計劃分解為季度月度計劃，落實到部門、崗位），并設計衡量工作做得好壞的維度和標準（績效計劃），在實施績效計劃的過程中，考核者對被考核者進行監督和輔導（績效輔導），在一個考核期結束后對被考核者的工作成果或行為進行評價（績效考核），并就考核結果與被考核者進行溝通，指出優缺點，共同制定改進辦法（績效反饋），最后根據考核成績對被考核者進行獎懲（考核結果運用）。企業績效管理是對企業整體績效、部門績效、員工績效等進行系統考核、評估、診斷以及持續改進的管理過程。什么是績效管理羅伯特.巴克沃：績效管理是持續的溝通過程。績效管理與績效考核的區別績效管理績效考核是一個完整的系統只是這個系統中的一部分是一個過程，注重過程的管理是一個階段性的總結具有前瞻性，能幫助公司和經理前瞻性地看待問題，有效規劃公司和員工的未來發展是回顧過去的一個階段性的成果，不具備前瞻性有著完善的計劃、監督和控制的手段和方法只是提取績效信息的一個手段注重能力的培養只注重成績的大小能建立經理與員工之間的績效合作伙伴關系使經理與與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，甚至會制造緊張的氣氛和關系績效管理與績效考核的區別績效管理績效考核是一個完整的系統只是績效循環年度經營計劃績效計劃績效輔導績效考核績效改進循環績效反饋公司戰略考核結果運用績效循環年度經營計劃績效計劃績效輔導績效考核績效改進循環績效績效改進模型績效管理績效管理績效管理業績不斷提升反饋輔導考核計劃績效管理計劃反饋輔導考核計劃績效改進模型績效管理績效管理績效管理業績不斷提升反饋輔導考核績效計劃與輔導第一部分績效計劃與輔導第一部分績效計劃的來源年度經營計劃績效計劃績效輔導績效考核績效改進循環績效反饋公司戰略考核結果運用案例：某企業部門和員工績效很好但企業整體績效不好。績效計劃的來源年度經營計劃績效計劃績效輔導績效考核績效改進循旭輝績效管理現狀——績效管理體系體系完整性：集團層面缺少集團對職能部門的績效考核指標。戰略連接性：集團年度十大目標與下屬公司十大目標基本考慮到戰略目標分解，但員工績效考核基本沒有考慮到戰略連接。集團計劃管理體系很不完善。集團戰略目標年度十大目標公司十大目標部門目標考核管理辦法考核管理辦法員工績效評估管理辦法集團職能部門目標體系經營管理辦法計劃管理支持體系考核管理辦法員工目標已有,但需要完善暫無旭輝績效管理現狀——績效管理體系體系完整性：集團層面缺少集團某地產知名企業績效考核案例某地產知名企業績效考核案例績效計劃年度經營計劃績效計劃績效輔導績效考核績效改進循環績效反饋公司戰略考核結果運用績效計劃年度經營計劃績效計劃績效輔導績效考核績效改進循環績效績效計劃形式創業期成長期成熟期發展階段衰退期

手工作坊粗放式規范化精細化精益化沒有流程建立流程完善流程行為考核為主計劃任務職責為主KPI指標為主績效計劃形式創業期成長期成熟期發展階段衰退期手工作坊粗放故事：兩熊賽蜜—績效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養蜂為生。它們各有一個蜂箱，養著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產的蜜多。

黑熊想:蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統在它看來，蜜蜂所接觸的花的數量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。棕熊想:它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數量，并把測量結果張榜公布它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵問題：到底誰的蜜蜂產的蜜多？為什么？故事：兩熊賽蜜—績效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養蜂為生績效計劃制訂幾個相關要素績效指標與績效標準(目標)權重評分標準績效周期/考核周期考核者/被考核者（考核主體/考核對象）（發約人/受約人）數據來源績效計劃制訂幾個相關要素績效指標與績效標準(目標)概念區分——績效指標與績效標準績效指標指的是從哪些方面對工作產出進行衡量或評估績效指標解決的是我們需要評估“什么”的問題績效指標績效標準(目標)績效標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平績效標準解決的是要求被評估者做得“怎樣”或完成“多少”的問題績效指標績效標準月銷售額1200萬元稅前利潤率25%交貨及時率98%概念區分——績效指標與績效標準績效指標指的是從哪些方面對工BSC客戶我們的客戶如何看待我們？內部運營我們必須在什么方面有卓越表現？財務我們的股東如何看待我們？學習成長我們能否持續提高員工的技能，并為客戶持續創造價值？企業愿景和戰略指標間應有明確的因果關聯學習層次員工生產力員工滿意度信息環境的建立結果導向內部運營供應商管理改善生產流程改善客戶層次客戶滿意度品牌市場價值財務層次凈資產回報率銷售凈利率總資產周轉率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)(+)(+)BSC四個層面BSC客戶我們的客戶如何看待我們？內部運營我們必須在什么方面關鍵績效指標（KPI）關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator，KPI）是指公司戰略目標經過層層分解產生的具有可操作性的戰術目標，是公司戰略執行效果的監測指針。指標名稱指標定義權重績效標準實際值計分方式數據來源單項打分加權分數月度銷售額目標完成率實際銷售額/目標銷售額×100%10%100%每降低1%，扣5分；每超過1%，加5分；最高分不超過150分財務部月度利潤目標完成率實際利潤額/目標利潤額×100%10%100%每降低1%，扣5分；每超過1%，加5分；最高分不超過150分財務部銷售訂單按時完成率按時完成的產量/貿易部下達的訂單產量×100%30%100%每降低1%，扣5分貿易部制造成本耗費比例運營中心月度實際成本總額/月度定額成本總額×100%15%100%每增加1%，扣20分；每降低1%，加40分財務部退貨率退貨產品總量/發貨總量×100%15%0.3%每上升0.01%扣5分；每下降0.01%加5分；最高分不超過140分貿易部關鍵績效指標（KPI）關鍵績效指標（KeyPerforma計劃任務（目標管理）在2008年7月1日前開發5個新客戶、將稅前銷售額增加到20,000元，費用預算控制在5,000元之內。本月底前完成績效管理方案設計，以總經理批準為準。計劃內容計劃描述工程項目進度二期百合園公寓2月底交房；二期榆林園洋房3月底交付；三期樟林園洋房6月底交房；四期櫻花園Ⅰ、Ⅱ、標段春節前單體竣工，Ⅲ標段春節前單體完工。一期水電表移交，8月底前完成；主干道排污系統連接，設備安裝8月底完成；工程資料報送樟林園、槐樹園、香樟園工程備案資料年底前通過檔案館驗收；工程管理質量分部驗收，中間驗收，竣工驗收一次性合格率100％。工程質量業主滿意率（該年度業主滿意度調查工程質量評價為A級和B級的施工造成的業主投訴率（該年度因非正常施工原因造成投訴的業主數量/全年平均業主數量）≤5％計劃任務（目標管理）在2008年7月1日前開發5個新客戶、可衡量的計劃與不可衡量的計劃（目標）1、上季度回顧（肯定成績與指出不足）在做好辦公室工作的同時，還做了大量的與周邊居民、街道、居委會、小業主的協調工作。為解決外立面事件、居民自行車棚拆除問題等做了很多工作。

2、下季度工作（計劃安排與建議）

繼續做好對外的協調工作，為順利交房創造條件。不可考核目標(不合格)可考核目標（合格）1、取得合理的利潤1、本年末實現12%的投資回報率2、改善交流與溝通2、從2002年7月1日起每月發行兩頁的新聞短訊（第一次發行準備后）每次發行準備時間不超過40個小時3、提高生產部門的生產率3、到2002年12月31日，在無額外費用并保持目前的質量水平的情況下產量增加5%4、培養優秀的管理者4、2002年10月1日前完成設計和實施一項40小時的有關管理基礎的室內培訓項目，參加培訓的100名管理人員至少有90%通過考試可衡量的計劃與不可衡量的計劃（目標）1、上季度回顧（肯定成績聰明的目標計劃Specific具體的Measurable能夠衡量Action-oriented以動作來表現的Realistic確實可行的Timeandresourceconstrained有時間和資源約束聰明的目標計劃Specific具體的多種形式相結合考核方式200

年度

(業務部門)年度績效考核表部門負責人:目標制定:200年月日直接上級:指標類型指標目標值挑戰值權重數據來源實際值評分標準考核得分備注業務相關KPI

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年度重點工作計劃計劃內容目標權重調整權重實際完成結果自評自評得分上級評分考核得分備注

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年度新增重點工作計劃

年度考核總分:等級:多種形式相結合考核方式200年度績效計劃制訂方式與程序回顧公司戰略和經營計劃、部門或者單位計劃和目標；上一次績效評價和績效計劃；確定本職位工作目標并具體化；制定衡量標準；討論困難和需要的幫助；重要性級別和授權問題。程序自上而下自下而上協商式方式績效計劃制訂方式與程序回顧公司戰略和經營計劃、部門或者單位計目標分解方法——分解矩陣目標分解方法——分解矩陣如何進行目標分解將一級目標（總體目標）分解，就是將實現一級目標的手段作為二級目標，以此類推，一級一級的分解下去，從而形成一個“目標--手段”鏈。同時，自上而下又是逐級保證的過程，不但構成了目標體系，各級目標的實現也落實到實處。一級目標與二級目標轉換項目一級目標實現一級目標手段(二級目標)工程部成本部配套部設計部行政人事部目標項目開工時間總包單位進場總包合同簽訂開工許可證施工圖審批人員到位率80%時間2008-6-302008-6-52008-5-302008-6-282008-6-202008-5-30如何進行目標分解將一級目標（總體目標）分解，就是將實現一級目提高市場占有率3%將重點放在提高甲產品的市場份額上將甲產品市場份額提高5%對華東地區市場進行重點滲透華東地區小店覆蓋率提高10%營銷部經理的目標甲產品經理的目標手段手段華東區經理的目標提高市場占有率3%將重點放在提高甲產品的市場份額上將甲產品市績效輔導年度經營計劃績效計劃績效輔導績效考核績效改進循環績效反饋公司戰略考核結果運用績效輔導年度經營計劃績效計劃績效輔導績效考核績效改進循環績效績效輔導階段的主要工作之一——持續不斷的溝通績效輔導階段，溝通的目的主要有兩個：一個是員工匯報工作進展或就工作中遇到的障礙向主管求助，需求幫助和解決辦法；另一個是主管人員對員工的工作與目標計劃之間出現的偏差及時進行糾正。了解自己工作不足之處，以便改進、提高及時了解公司的目標調整、工作重點調整等信息，適時變更個人工作方向及時得到主管相應的資源和幫助，以便更好地達成目標對員工的意義幫助下屬提升能力傳達公司政策、計劃的變更情況全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性地提供資源及輔導掌握績效考核的依據，保證考核的客觀公正對主管的意義正式溝通書面報告、定期面談、小組會議非正式溝通非正式的交談、吃飯時的閑聊、出游或聚會時的談話，“走動式管理”、“開放式辦公”溝通方式績效輔導階段的主要工作之一——持續不斷的溝通績效輔導階段，溝績效輔導階段的主要工作之二——績效信息的收集和分析提供一份以事實為依據的員工工作情況的績效記錄，為績效考核及相關決策作基礎及時發現問題，提供解決方案對員工進行行為、態度的信息掌握，發現長處和短處，以便有針對性地提供培訓和再教育信息收集與分析的目的目標和標準達成（或未達到）的情況員工因工作或其他行為受到的表揚和批評情況證明工作績效突出或低下所需要的具體證據對你和員工找到問題（或成績）原因有幫助的其它數據你同員工就績效問題進行談話的記錄，問題嚴重時還應讓員工簽字信息收集的內容渠道公司中的所有員工、員工自身的匯報和總結、同事的共事與觀察、上級的檢查和記錄、下級的反映與評價、客戶的反映與評價方法觀察法、工作記錄法、他人反饋法，調查法信息收集的渠道和方法績效輔導階段的主要工作之二——績效信息的收集和分析提供一份績效考核與反饋第三部分績效考核與反饋第三部分績效輔導年度經營計劃績效計劃績效輔導績效考核績效改進循環績效反饋公司戰略考核結果運用績效輔導年度經營計劃績效計劃績效輔導績效考核績效改進循環績效考核基本流程匯總員工的相關績效數據檢查數據，確認數據的準確性、完整性計算匯總考核分數OK核對數據，重新收集數據NO考核基本流程匯總員工的相關檢查數據，確認數據的準確性、完整性績效考核常見誤差和改進方法暈輪誤差由于被考核者某一方面表現突出（或較差），導致考核者對被考核者的整體評價偏高（或偏低）改進方法：將績效考核指標界定清晰寬大化傾向考核成績普遍高于真實成績。產生的主要原因有：考核者為了保護下屬，避免留下不良績效的書面記錄，因此不愿意嚴格地評價部下；考核者對考核工作缺乏自信心、避免引起考核爭議；考核標準不明確。改進方法：強制比例法和比較法嚴格化傾向考核者對被考核者的評價過分嚴格。產生的原因：考核者對考核指標缺乏足夠的了解；為了懲罰一個頑固的或難以對付的員工；為一次有計劃的解雇制造一個有說服力的記錄。改進方法：強制比例法和比較法，加強了解被考核者的工作平均趨勢考核者不愿意或無法明確區分被考核者之間的實質差異，體現不出差異，也就沒有績效改進。改進方法：強制比例法和比較法績效考核常見誤差和改進方法暈輪誤差績效輔導年度經營計劃績效計劃績效輔導績效考核績效改進循環績效反饋公司戰略考核結果運用績效輔導年度經營計劃績效計劃績效輔導績效考核績效改進循環績效明確績效反饋面談的目的對績效考核的結果達成共識使員工認識到自己在本績效期間工作中取得的進步和存在的缺點，促進員工提升能力、改善績效使管理者也能認識到自身存在的不足，促進管理者能力的提升制定績效改進計劃修訂或協商下一個績效管理周期的績效計劃明確績效反饋面談的目的對績效考核的結果達成共識做好績效反饋面談的前期準備一、考核者需要做的準備1、選擇合適的面談時間2、選擇合適的面談地點和環境（1）面談時拒絕接聽任何電話，停止接待來訪的客人（2）安排好雙方在面談時的空間距離和位置3、設計面談的過程（1）如何進行開場白（2）設計好談話的順序4、收集、整理、熟悉面談中需要的信息資料包括績效考核表、員工日常工作情況的記錄等二、被考核者需要做的準備1、收集整理面談中需要的信息資料2、草擬個人發展計劃、績效改進計劃和下一績效周期的績效計劃等文件3、安排好個人的工作，騰出充足的時間進行績效反饋面談做好績效反饋面談的前期準備一、考核者需要做的準備在績效反饋面談過程中應注意的事項1、坦誠相見，把績效考核表展示在員工面前2、耐心解釋評價的結果3、給員工發表自己看法的時間和機會，避免單向溝通，60/40原則4、充分地激勵員工，多鼓勵，少批評，以解決問題為目的5、對事不對人，溝通集中在行為上或結果上6、不要怕承認錯誤7、避免對抗與沖突的出現，并以積極的方式結束面談8、形成書面記錄在績效反饋面談過程中應注意的事項1、坦誠相見，把績效考核表展績效考核結果的運用考核結果培訓開發崗位變動獎金分配績效工資績效改進工資調整績效考核結果的運用考核結果培訓開發崗位變動獎金分配績效工資績效能力高中低高中低失敗者淘汰出局表現尚可者保留原位有潛力者進一步挖掘潛力，制定績效提升計劃表現滿意者考慮發展關鍵員工規劃多種快速發展步驟，確保薪酬有足夠的吸引力中堅力量進一步提升能力，考慮發展九格圖能力強績效差者給予警告，提供有針對性的績效改進措施示例績效能力高中低高中低失敗者表現尚可者有潛力者表現滿意者關鍵員HR和直線經理在績效管理中的職責直線經理是績效管理的直接責任人，需要對屬管轄部門的績效及績效管理工作負最終責任：制定績效計劃。與被考核者共同設定績效指標和績效標準；進行績效輔導。隨時跟蹤、掌握被考核者的工作情況，提供指導幫助，并記錄被考核者的工作情況，收集考核數據信息；績效考核。在績效期間結束，應當以被考核者的實際績效為依據，依照績效計劃，對被考核者逐項評分并填寫綜合評價；績效面談。在評分完成之后，須要通過面談與被考核者就考核結果達成共識，并共同制定被考核者下個績效期間的績效改進計劃。起草、修改公司績效管理制度，并提供操作工具；各項績效管理工作的培訓與指導，協助制定、修訂各崗位的績效目標和標準；組織各部門實施公司的績效管理體系、制度；收集公司內部對績效管理工作的反饋意見，并加以分類、匯總、分析；組織考核數據收集，匯總、統計考核評分結果；受理各級人員提出的績效申訴；對考核過程中不規范行為進行督促、指導與糾正；依據考核結果，提出薪酬調整、職級調整、崗位調動、培訓和獎懲的建議。HR和直線經理在績效管理中的職責直線經理是績效管理的直接責任謝謝聆聽！2008年8月謝謝聆聽！2008年8月非HR績效管理培訓績效管理非HR績效管理培訓績效管理第一部分第三部分第二部分績效管理概念及績效循環績效計劃與績效輔導績效評估與績效反饋目錄第四部分績效結果應用第一部分第三部分第二部分績效管理概念及績效循環績效計劃與績效績效管理概念與績效循環第一部分績效管理概念與績效循環第一部分獵狗的故事一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊人看到此種情景，譏笑獵狗說“你們兩個之間小的反而跑得快得多。”獵狗回答說：“你不知道我們兩個跑的目的是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”。這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒的吃。就這樣過了一段時間，問題又出現了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察，發現了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發現了這個竅門。獵人對獵狗說：最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？獵狗們說：反正沒有什么大的區別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢?……獵狗的故事一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有績效考核不受歡迎的原因抵觸績效考核被考核者的焦慮考核結果不理想不明目的而擔心害怕批評與懲罰害怕暴露弱點認為這件事無意義擔心與員工發生沖突管理者未對考核做好充分的準備考核者的焦慮管理者不了解實際工作的信息考核員工工作的標準不明確管理者在考核過程中不誠實管理者缺乏考核技能員工沒有得到反饋沒有及時獎勵工作優秀者績效考核不受歡迎的原因抵觸被考核者的焦慮考核結果不明目的害怕績效管理是企業管理不可或缺員工需要知道他們應當做什么,做到什么程度。員工需要知道哪些方面做得好，哪些方面做得不好，如何才能做得更好。員工需要知道他們的工作與部門以及企業整體目標之間的關系。員工需要他們什么時候能做出決策。員工需要他們成果被上司及同事認同，并得到有效的激勵。……員工完成本職工作需要什么經理需要掌握企業和部門運營狀況的基本信息;經理需要掌握有關員工工作狀況的信息;經理需要協調員工朝共同的目標努力.經理需要告訴員工工作期望是什么.經理需要正確有效地激勵員工.……經理需要什么績效管理是企業管理不可或缺員工需要知道他們應當做什么,做到什什么是績效管理羅伯特.巴克沃：績效管理是持續的溝通過程。績效管理是一個過程，即首先明確公司要做什么（公司戰略、年度經營計劃和管理改進目標），（將年度計劃分解為季度月度計劃，落實到部門、崗位），并設計衡量工作做得好壞的維度和標準（績效計劃），在實施績效計劃的過程中，考核者對被考核者進行監督和輔導（績效輔導），在一個考核期結束后對被考核者的工作成果或行為進行評價（績效考核），并就考核結果與被考核者進行溝通，指出優缺點，共同制定改進辦法（績效反饋），最后根據考核成績對被考核者進行獎懲（考核結果運用）。企業績效管理是對企業整體績效、部門績效、員工績效等進行系統考核、評估、診斷以及持續改進的管理過程。什么是績效管理羅伯特.巴克沃：績效管理是持續的溝通過程。績效管理與績效考核的區別績效管理績效考核是一個完整的系統只是這個系統中的一部分是一個過程，注重過程的管理是一個階段性的總結具有前瞻性，能幫助公司和經理前瞻性地看待問題，有效規劃公司和員工的未來發展是回顧過去的一個階段性的成果，不具備前瞻性有著完善的計劃、監督和控制的手段和方法只是提取績效信息的一個手段注重能力的培養只注重成績的大小能建立經理與員工之間的績效合作伙伴關系使經理與與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，甚至會制造緊張的氣氛和關系績效管理與績效考核的區別績效管理績效考核是一個完整的系統只是績效循環年度經營計劃績效計劃績效輔導績效考核績效改進循環績效反饋公司戰略考核結果運用績效循環年度經營計劃績效計劃績效輔導績效考核績效改進循環績效績效改進模型績效管理績效管理績效管理業績不斷提升反饋輔導考核計劃績效管理計劃反饋輔導考核計劃績效改進模型績效管理績效管理績效管理業績不斷提升反饋輔導考核績效計劃與輔導第一部分績效計劃與輔導第一部分績效計劃的來源年度經營計劃績效計劃績效輔導績效考核績效改進循環績效反饋公司戰略考核結果運用案例：某企業部門和員工績效很好但企業整體績效不好。績效計劃的來源年度經營計劃績效計劃績效輔導績效考核績效改進循旭輝績效管理現狀——績效管理體系體系完整性：集團層面缺少集團對職能部門的績效考核指標。戰略連接性：集團年度十大目標與下屬公司十大目標基本考慮到戰略目標分解，但員工績效考核基本沒有考慮到戰略連接。集團計劃管理體系很不完善。集團戰略目標年度十大目標公司十大目標部門目標考核管理辦法考核管理辦法員工績效評估管理辦法集團職能部門目標體系經營管理辦法計劃管理支持體系考核管理辦法員工目標已有,但需要完善暫無旭輝績效管理現狀——績效管理體系體系完整性：集團層面缺少集團某地產知名企業績效考核案例某地產知名企業績效考核案例績效計劃年度經營計劃績效計劃績效輔導績效考核績效改進循環績效反饋公司戰略考核結果運用績效計劃年度經營計劃績效計劃績效輔導績效考核績效改進循環績效績效計劃形式創業期成長期成熟期發展階段衰退期

手工作坊粗放式規范化精細化精益化沒有流程建立流程完善流程行為考核為主計劃任務職責為主KPI指標為主績效計劃形式創業期成長期成熟期發展階段衰退期手工作坊粗放故事：兩熊賽蜜—績效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養蜂為生。它們各有一個蜂箱，養著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產的蜜多。

黑熊想:蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統在它看來，蜜蜂所接觸的花的數量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。棕熊想:它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數量，并把測量結果張榜公布它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵問題：到底誰的蜜蜂產的蜜多？為什么？故事：兩熊賽蜜—績效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養蜂為生績效計劃制訂幾個相關要素績效指標與績效標準(目標)權重評分標準績效周期/考核周期考核者/被考核者（考核主體/考核對象）（發約人/受約人）數據來源績效計劃制訂幾個相關要素績效指標與績效標準(目標)概念區分——績效指標與績效標準績效指標指的是從哪些方面對工作產出進行衡量或評估績效指標解決的是我們需要評估“什么”的問題績效指標績效標準(目標)績效標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平績效標準解決的是要求被評估者做得“怎樣”或完成“多少”的問題績效指標績效標準月銷售額1200萬元稅前利潤率25%交貨及時率98%概念區分——績效指標與績效標準績效指標指的是從哪些方面對工BSC客戶我們的客戶如何看待我們？內部運營我們必須在什么方面有卓越表現？財務我們的股東如何看待我們？學習成長我們能否持續提高員工的技能，并為客戶持續創造價值？企業愿景和戰略指標間應有明確的因果關聯學習層次員工生產力員工滿意度信息環境的建立結果導向內部運營供應商管理改善生產流程改善客戶層次客戶滿意度品牌市場價值財務層次凈資產回報率銷售凈利率總資產周轉率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)(+)(+)BSC四個層面BSC客戶我們的客戶如何看待我們？內部運營我們必須在什么方面關鍵績效指標（KPI）關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator，KPI）是指公司戰略目標經過層層分解產生的具有可操作性的戰術目標，是公司戰略執行效果的監測指針。指標名稱指標定義權重績效標準實際值計分方式數據來源單項打分加權分數月度銷售額目標完成率實際銷售額/目標銷售額×100%10%100%每降低1%，扣5分；每超過1%，加5分；最高分不超過150分財務部月度利潤目標完成率實際利潤額/目標利潤額×100%10%100%每降低1%，扣5分；每超過1%，加5分；最高分不超過150分財務部銷售訂單按時完成率按時完成的產量/貿易部下達的訂單產量×100%30%100%每降低1%，扣5分貿易部制造成本耗費比例運營中心月度實際成本總額/月度定額成本總額×100%15%100%每增加1%，扣20分；每降低1%，加40分財務部退貨率退貨產品總量/發貨總量×100%15%0.3%每上升0.01%扣5分；每下降0.01%加5分；最高分不超過140分貿易部關鍵績效指標（KPI）關鍵績效指標（KeyPerforma計劃任務（目標管理）在2008年7月1日前開發5個新客戶、將稅前銷售額增加到20,000元，費用預算控制在5,000元之內。本月底前完成績效管理方案設計，以總經理批準為準。計劃內容計劃描述工程項目進度二期百合園公寓2月底交房；二期榆林園洋房3月底交付；三期樟林園洋房6月底交房；四期櫻花園Ⅰ、Ⅱ、標段春節前單體竣工，Ⅲ標段春節前單體完工。一期水電表移交，8月底前完成；主干道排污系統連接，設備安裝8月底完成；工程資料報送樟林園、槐樹園、香樟園工程備案資料年底前通過檔案館驗收；工程管理質量分部驗收，中間驗收，竣工驗收一次性合格率100％。工程質量業主滿意率（該年度業主滿意度調查工程質量評價為A級和B級的施工造成的業主投訴率（該年度因非正常施工原因造成投訴的業主數量/全年平均業主數量）≤5％計劃任務（目標管理）在2008年7月1日前開發5個新客戶、可衡量的計劃與不可衡量的計劃（目標）1、上季度回顧（肯定成績與指出不足）在做好辦公室工作的同時，還做了大量的與周邊居民、街道、居委會、小業主的協調工作。為解決外立面事件、居民自行車棚拆除問題等做了很多工作。

2、下季度工作（計劃安排與建議）

繼續做好對外的協調工作，為順利交房創造條件。不可考核目標(不合格)可考核目標（合格）1、取得合理的利潤1、本年末實現12%的投資回報率2、改善交流與溝通2、從2002年7月1日起每月發行兩頁的新聞短訊（第一次發行準備后）每次發行準備時間不超過40個小時3、提高生產部門的生產率3、到2002年12月31日，在無額外費用并保持目前的質量水平的情況下產量增加5%4、培養優秀的管理者4、2002年10月1日前完成設計和實施一項40小時的有關管理基礎的室內培訓項目，參加培訓的100名管理人員至少有90%通過考試可衡量的計劃與不可衡量的計劃（目標）1、上季度回顧（肯定成績聰明的目標計劃Specific具體的Measurable能夠衡量Action-oriented以動作來表現的Realistic確實可行的Timeandresourceconstrained有時間和資源約束聰明的目標計劃Specific具體的多種形式相結合考核方式200

年度

(業務部門)年度績效考核表部門負責人:目標制定:200年月日直接上級:指標類型指標目標值挑戰值權重數據來源實際值評分標準考核得分備注業務相關KPI

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年度重點工作計劃計劃內容目標權重調整權重實際完成結果自評自評得分上級評分考核得分備注

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年度新增重點工作計劃

年度考核總分:等級:多種形式相結合考核方式200年度績效計劃制訂方式與程序回顧公司戰略和經營計劃、部門或者單位計劃和目標；上一次績效評價和績效計劃；確定本職位工作目標并具體化；制定衡量標準；討論困難和需要的幫助；重要性級別和授權問題。程序自上而下自下而上協商式方式績效計劃制訂方式與程序回顧公司戰略和經營計劃、部門或者單位計目標分解方法——分解矩陣目標分解方法——分解矩陣如何進行目標分解將一級目標（總體目標）分解，就是將實現一級目標的手段作為二級目標，以此類推，一級一級的分解下去，從而形成一個“目標--手段”鏈。同時，自上而下又是逐級保證的過程，不但構成了目標體系，各級目標的實現也落實到實處。一級目標與二級目標轉換項目一級目標實現一級目標手段(二級目標)工程部成本部配套部設計部行政人事部目標項目開工時間總包單位進場總包合同簽訂開工許可證施工圖審批人員到位率80%時間2008-6-302008-6-52008-5-302008-6-282008-6-202008-5-30如何進行目標分解將一級目標（總體目標）分解，就是將實現一級目提高市場占有率3%將重點放在提高甲產品的市場份額上將甲產品市場份額提高5%對華東地區市場進行重點滲透華東地區小店覆蓋率提高10%營銷部經理的目標甲產品經理的目標手段手段華東區經理的目標提高市場占有率3%將重點放在提高甲產品的市場份額上將甲產品市績效輔導年度經營計劃績效計劃績效輔導績效考核績效改進循環績效反饋公司戰略考核結果運用績效輔導年度經營計劃績效計劃績效輔導績效考核績效改進循環績效績效輔導階段的主要工作之一——持續不斷的溝通績效輔導階段，溝通的目的主要有兩個：一個是員工匯報工作進展或就工作中遇到的障礙向主管求助，需求幫助和解決辦法；另一個是主管人員對員工的工作與目標計劃之間出現的偏差及時進行糾正。了解自己工作不足之處，以便改進、提高及時了解公司的目標調整、工作重點調整等信息，適時變更個人工作方向及時得到主管相應的資源和幫助，以便更好地達成目標對員工的意義幫助下屬提升能力傳達公司政策、計劃的變更情況全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性地提供資源及輔導掌握績效考核的依據，保證考核的客觀公正對主管的意義正式溝通書面報告、定期面談、小組會議非正式溝通非正式的交談、吃飯時的閑聊、出游或聚會時的談話，“走動式管理”、“開放式辦公”溝通方式績效輔導階段的主要工作之一——持續不斷的溝通績效輔導階段，溝績效輔導階段的主要工作之二——績效信息的收集和分析提供一份以事實為依據的員工工作情況的績效記錄，為績效考核及相關決策作基礎及時發現問題，提供解決方案對員工進行行為、態度的信息掌握，發現長處和短處，以便有針對性地提供培訓和再教育信息收集與分析的目的目標和標準達成（或未達到）的情況員工因工作或其他行為受到的表揚和批評情況證明工作績效突出或低下所需要的具體證據對你和員工找到問題（或成績）原因有幫助的其它數據你同員工就績效問題進行談話的記錄，問題嚴重時還應讓員工簽字信息收集的內容渠道公司中的所有員工、員工自身的匯報和總結、同事的共事與觀察、上級的檢查和記錄、下級的反映與評價、客戶的反映與評價方法觀察法、工作記錄法、他人反饋法，調查法信息收集的渠道和方法績效輔導階段的主要工作之二——績效信息的收集和分析提供一份績效考核與反饋第三部分績效考核與反饋第三部分績效輔導年度經營計劃績效計劃績效輔導績效考核績效改進循環績效反饋公司戰略考核結果運用績效輔導年度經營計劃績效計劃績效輔導績效考核績效改進循環績效考核基本流程匯總員工的相關績效數據檢查數據，確認數據的準確性、完整性計算匯總考核分數OK核對數據，重新收集數據NO考核基本流程匯總員工的相關檢查數據，確認數據的準確性、完整性績效考核常見誤差和改進方法暈輪誤差由于被考核者某一方面表現突出（或較差），導致考核者對被考核者的整體評價偏高（或偏低）改進方法：將績效考核指標界定清晰寬大化傾