企業戰略管理講座

（精簡版）山東大學管理學院主講人：張雷一、樹立戰略

制勝的觀念

21世紀管理者的首要任務是什么精心設計而有效的戰略顧客滿意度和忠誠度領導能力優質產品和服務穩定而可觀的利潤一個“精心設計而有效的戰略”已成為全球管理者最關心的首要管理任務。卓越管理的標志

卓越的管理在本質上需要卓越的戰略思維和卓越的戰略管理。當今的管理者必須從戰略的角度思考公司的狀況，思考變化的環境對公司的影響。簡而言之，戰略管理的基本要義是從一個整體的長遠角度來管理一家公司。

與此相反的是：隨意即時的行動，憑感覺，碰運氣。

戰略是什么

企業為形成和維持競爭優勢，謀求長期生存和發展，在內外環境分析的基礎上，對企業的發展目標及其實現途徑、手段所做的一系列全局性、根本性和長遠性的謀劃。戰略的構成

產品與市場范圍成長方向競爭優勢資源整合與協同戰略管理的過程明確公司使命與目標戰略分析戰略制定與選擇戰略實施與控制企業確定其使命，根據內外環境設定企業的戰略目標，為保證目標的實現進行謀劃，并依靠內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。

二、明確企業使命與目標

有效的戰略管理工作開始于對公司應該做什么和不應該做什么在腦海中形成的基本觀念以及公司應該去向何方的戰略展望。（３）所采用的技術和開展的活動——采取什么樣的方式滿足顧客的需求。明確企業的業務使命

要想獲得一個在戰略角度上清晰明了的業務界定，必須包括三個要素：（１）顧客的需求，也就是盡力要滿足的需求是什么?（２）顧客群，也就是需要滿足的對象是誰?確定公司司的長期期戰略展展望戰略展望望的驅動動因素：：顧客的需需求和想想法；新的技術術發展態態勢；進入有吸吸引力的的外國市市場的機機會；業務成長長或衰退退的其他他重要信信號等。。戰略展望望與業務務使命要要具有鼓鼓動性的的作用是是：一方面可以樹立立為社會會、為大大眾服務務的良好好形象，，另一方面面，企業的的員工也也會產生生一種使使命感、、光榮感感和自豪豪感，從從而更自自覺地為為實現企企業使命命而努力力工作。戰略展望望與業務務使命要要具有鼓鼓動性公司的目目標體系系使公司司的管理理者作出出承諾：：在具體體的時間間框架下下，達到到具體的的業績目目標。建立公司司的目標標體系財務目標標1、收收入增長長2、收收益增長長3、提提高股東東的紅利利4、擴擴大利潤潤率5、提提高既有有投資資資本的回回報率7、強強大的證證券和信信用評價價8、提提高現金金流9、股股票價格格上升12、、提高公公司收入入的多元元化程度度戰略目標標1、提提高公司司的市場場份額2、更更短的從從設計到到市場的的周期3、公公司產品品的質量量比競爭爭對手更更高4、在在行業中中擁有低低成本優優勢5、產產品線比比競爭對對手的更更寬6、擁擁有比競競爭對手手更強大大的形象象7、卓卓越的顧顧客服務務8、地地理覆蓋蓋面比競競爭對手手更廣9、成成為技術術和產品品革新方方面的領領導者三、戰略略的形成成外部環境境：宏觀觀環境及及行業環環境分析析內部環境境：資源源、能力力及核心心競爭力力分析戰略分析析的思路路通過研究究外部環環境，公公司確定定：它們可能能會選擇擇做什么么通過研究究內部環環境，公公司確定定：它們能做什什么要想在21世紀競爭爭格局下取取得成功，，公司必須須積累自己己獨到的資資源和能力力，而這又又必須適應應不斷變化化的外部環環境。公司司能做什么么和要做什什么的契合合會促進公公司發展戰戰略意圖、、追求戰略略使命以及及形成戰略略。宏觀環境：：政治經濟技術社會文化公司資源、、能力與核心競爭力力行業及競爭環境公司所面臨的機會和威脅關鍵經理人員的個人志向、商業哲學及倫理標準共有價值觀及文化決定一家公公司戰略形形勢的因素素組合有關內外部因素的組合影響的結論，公司內外部因素的戰略意義備選戰略的確認和評價制定適應整體形勢的戰略戰略分析的的思路四、核心競競爭力—企業競爭爭優勢的源源泉資源企業生產過過程的投入入能力一組資源的的整合核心競爭力力一種戰略能能力一般能力一組非戰略略資源的整整合競爭優勢是否滿足四四重檢驗標標準是否企業競爭優優勢的來源源理解核心競競爭力為什么有些些企業的競競爭優勢相相當持久，，而另一些些企業只能能得到短期期的優勢？？普拉哈德和和哈默將這這個問題歸歸結為企業業是否具有有一種特殊殊的能力，，他們稱之之為核心競競爭力。核心競爭力力已經成為為當今最為為流行的概概念。核心競爭力力理論是美美國戰略管管理學家普普拉哈德、、哈默於1990年在《《哈佛商業業評論》上上發表的《《公司核心心競爭力》》一文中最最早提出的的，其后，，核心競爭爭力理論在在理論界和和工商界得得到廣泛應應用。核心競爭力力的含義核心競爭力力是識別和和提供競爭爭優勢的知知識體系。。這個體系系可以從四四個方面加加以衡量：：1)組織成成員所掌握握的知識和和技能，2)企業技技術系統之之中的知識識，3)管理系系統，企業業管理制度度、對創新新的獎勵、、有計劃的的員工教育育等，4)價值系系統，即企企業文化。。一種能力要要想成為核核心競爭力力，必須是是“從客戶戶的角度出出發，是有有價值并不不可替代的的；從競爭爭者的角度度出發，是是獨特并不不可模仿的的”。1、有價價值的能力力——核心心競爭力具具有市場價價值、能為為消費者帶帶來價值創創造或價值值附加。案例索尼的核心心競爭力是是微型化，，它給用戶戶的利益是是隨身攜帶帶。沃爾瑪的核核心競爭力力是其采購購、信息化化和強大的的物流管理理，它給用用戶的利益益是更低的的價格。核心競爭力力的識別：：核心競爭力力的識別：：2、稀有有能力———指那些極極少數現有有或潛在競競爭對手能能擁有的能能力。有價值而普普遍存在的的資源和能能力可能會會造成對等等的競爭只只有當企業業創造并發發展了那些些與競爭對對手共有能能力不一樣樣的能力時時，才會產產生競爭優優勢。。案例戴爾用來塑塑造并發展展商業模式式的能力。。3、難于于模仿的能能力——是是其他企業業不能輕易易建立的能能力。核心競爭力力是不同技技能的有機機融合一項項能力的模模仿成本和和難度越大大，它的潛潛在競爭價價值就越大大。案例：英特爾公司司的核心競競爭力是持持續不斷的的快速推出出新一代功功能更強大大的芯片。。許多競爭對對手、客戶戶、分析家家認為麥肯肯錫的文化化是其競爭爭優勢的首首要來源。。核心競爭力力的識別：：核心競爭力力的識別：：4、不可可替代的能能力——指指那些不具具有戰略對對等資源的的能力。一種能力越越難被替代代，它能產產生的戰略略價值就越越高競爭對對手就越難難模仿它的的戰略以產產生價值。。。案例企業的專有有知識以及及建立在經經理和員工工之間信任任基礎上的的工作關系系就是很難難被了解、、也很難被被替代的能能力。5、可轉轉移的能力力——核心心競爭力可可使企業擁擁有進入相相關市場的的潛力，衍衍生出一系系列新的產產品和服務務。案例寶潔公司在在產品開發發和營銷方方面的核心心競爭力；；佳能公司在在圖像顯示示技術方面面的核心競競爭力。核心競爭力力的識別：：資源和能力是否有價值資源和能力是否稀有資源和能力是否難于模仿資源和能力是否不可替代競爭后果業績評價否否否否競爭無優勢低于平均的回報是否否是/否競爭對等平均回報是否是/否是暫時性的競爭優勢平均回報至高于平均回報

高于平均回報是是是是持久性的競爭優勢持久性競爭爭優勢四種種標準結合合的結果作為戰略能能力的核心競爭力力

來源

能力一組資源的整合是否滿足四重標準YESNO

能力一組非戰略資源的整合資源企業生產過過程的投入入核心競爭力力一種戰略能能力案例：柯達達公司的核核心能力核心能力：：柯達將核心心能力集中中于技術核核心能力，，稱之為““戰略技術”，它們構構成競爭優優勢的來源源，在此技技術上柯達達的目標是是必須保持持世界領先先。例如，，鹵化銀材材料技術就就是柯達的的戰略技術術。鹵化銀銀是照相中中的關鍵物物質，是成成像過程有有效的光敏敏催化劑。。柯達通過過開發新型型鹵化劑，，有效提高高了彩照清清晰度。另一類技術術柯達稱之之為“可行技術”（enablingtechnologies）。。這些技術術是競爭獲獲勝必須的的技術，但但并不構成成競爭優勢勢，因此在在此方面柯柯達的目標標是不比競競爭者差，，也不必自自控。例如如，測量鹵鹵化銀顆粒粒上少量染染料的技術術，此技術術是制造可可再生鹵化化劑的重要要技術，但但不是競爭爭優勢的來來源。核心能力與與核心產品品核心產品核心能力最終產品最終產品最終產品最終產品核心產品核心能力核心能力案例：佳能能公司的核核心能力與與產品核心能力精精密機加工工光光學微微電子技技術照相機□□□□□□傳真機□□□□□□光學儀器□□□□激光打印機機□□□□···普雷哈德和和哈默認為為，佳能公公司的十幾幾種很有競競爭力的產產品都是憑憑借該公司司的三種核核心能力生生產的。核心競爭力力的表現在實踐中，，各個公司司所表現出出來的核心心競爭力多多種多樣：：生產高質量量產品的技技能創造和操作作一個能夠夠快速而準準確地處理理客戶定單單的系統訣訣竅新產品的快快速開發提供很好的的售后服務務的能力選擇良好的的零售地點點的技能開發受人歡歡迎的產品品革新能力力采購和產品品展銷的技技能在重要技術術上的特有有知識研究客戶需需求和品位位以及準確確尋找市場場變化趨勢勢的良好方方法體系同客戶就產產品的新用用途和使用用方式進行行合作的技技能綜合使用多多種技術創創造一個全全新的產品品的能力。。五、企業發發展戰略成長的方向向與手段：：方向集中于單一一產品或服服務的成長長垂直一體化化多元化經營營手段：內部成長外部交易型型成長密集型成長長戰略———集中于單單一產品或或服務的成成長市場滲透戰戰略市場開發戰戰略產品開發戰戰略垂直一體化化戰略只有在垂直直一體化能能顯著加強強公司競爭爭地位的情情況下，垂垂直一體化化戰略才有有吸引力。。后向整合：：*降低采購購成本*加強對生生產過程的的控制，以以塑造差別別化優勢。。前向整合*在行業業價值鏈中中，離最終終銷費者越越近，越易易取得產產品的的差別化。。*降低銷售售成本多元化戰略略多元化戰略略的類型：：相關多元化化戰略非相關多元元化戰略多元化戰略略的實施：：正確選擇多多元化成長長的方向正確選擇進進入新業務務的途徑多元化之后后的重組戰戰略一家企業通通過購買另另一個企業業全部或部部分的資產產或產權，，從而達到到控制和影影響被購并并企業的目目的。兼并：吸收收合并，存存續性A+B=A合并：新設設合并，重重組A+B=C收購：經營營控制權A+B=A+B購并戰略六、競爭戰戰略競爭的目的的就是通過過比競爭對對手更好的的提供顧客客想要的東東西，使公公司能夠贏贏得某種競競爭優勢，，從而擊敗敗競爭對手手。基本競爭戰戰略：1、低成本本領先戰略略2、差別別化戰略3、聚焦或或集中戰略略低成本領先先戰略成功的關鍵鍵：尋求整個價價值鏈上的的成本節約約，形成成成本控制的的制度和文文化。在提倡節約約的同時，，注意投資資建立能夠夠降低總體體運作成本本的關鍵資資源和能力力。案例：松下電器豐豐田田汽車沃沃爾瑪連連鎖店差別化戰略略差別化的核核心：取得某種獨獨特性，并并對購買者者有價值容容易被復制制的差別化化不能產生生持久的競競爭優勢。。。差別化的來來源：采購活動：：從原材料料入手技術開發：：新產品、、新性能、、新設計、、周期快生產制造活活動：質量量、壽命、、經濟性、、外觀廣告與促銷銷：提升用用戶的感知知價值獨特的銷售售渠道滿意的售后后服務案例：伊利牛奶索索尼公公司海海爾秦秦池白酒IBM差別化與顧顧客價值品質只是一一種吸引顧顧客的手段段，而不是是目標，顧顧客的眷顧顧才是利潤潤的來源。。一、製成品品質（一致致質量）：：遞交所承承諾的品質質，符合標標準。二、顧客滿滿意度：提提供顧客需需求，回應應顧客抱怨怨。三、顧客忠忠誠度：留留住我們的的顧客，讓讓顧客推薦薦我們。四、顧客價價值：符合合目標顧客客的關鍵需需求，比競競爭對手表表現優異，，創造嶄新新獨特利益益。顧客需求層層級該有的都有！就是…..對!對!!對!!!這就就是是我我要要的的哇!帥帥呆呆了了!!連這這個個也也做做得到到!期望望的的需需求求能說說出出的的需需求求未說說出出的的需需求求驚喜喜的的需需求求聚焦焦戰戰略略目的的：：比競競爭爭對對手手更更好好的的服服務務于于目目標標細細分分市市場場的的購購買買者者。。戰略略基基礎礎：：1、、服服務務小小市市場場的的成成本本比比競競爭爭對對手手的的成成本本低低。。2、、能能夠夠為為小小市市場場的的購購買買者者提提供供更更具具差差別別化化的的東東西西。。案例例：：勞斯斯萊萊斯斯汽汽車車強強生生嬰嬰兒兒洗洗滌滌用用品品美國國住住宿宿行行業業七、、戰戰略略實實施施戰略略實實施施就就是是將將戰戰略略規規劃劃轉轉變變為為行行動動，，以以實實現現公公司司的的戰戰略略意