績(jī)效管理與工作投入績(jī)效管理與工作投入人力資源管理人力資源規(guī)劃工作分析薪資與福利績(jī)效管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整勞動(dòng)關(guān)系處理人員招聘培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)選人用人育人留人人力資源管理的職能圖人力資源管理人力資源規(guī)劃工作分析薪資與福利績(jī)效管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)目錄一、績(jī)效管理簡(jiǎn)介二、工具介紹三、如何實(shí)施績(jī)效管理四、團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理最佳實(shí)踐五、工作投入與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系目錄一、績(jī)效管理簡(jiǎn)介績(jī)效管理簡(jiǎn)介為什么需要績(jī)效管理什么是績(jī)效什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理簡(jiǎn)介為什么需要績(jī)效管理FlyingaplaneManagingafirmFlyingaplaneManagingafir為什么組織需要績(jī)效管理？駕駛飛機(jī)所需的信息燃料飛行速度、高度方向目的地……管理組織所需要的信息........設(shè)計(jì)用于管理組織的儀表盤(pán)為什么組織需要績(jī)效管理？從管理學(xué)的角度看，績(jī)效是指一個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或一個(gè)工作單位完成預(yù)定任務(wù)的程度從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，績(jī)效與薪酬是員工和組織之間的對(duì)等承諾關(guān)系，績(jī)效是員工對(duì)組織的承諾，而薪酬是組織對(duì)員工作出的承諾從社會(huì)學(xué)的角度看，績(jī)效意味著每一個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)他或她的那一份職責(zé)不同視角下的績(jī)效從管理學(xué)的角度看，績(jī)效是指一個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或一個(gè)工作單位完成預(yù)定績(jī)效是結(jié)果(OUTCOME)績(jī)效是行為(BEHAVIOR)績(jī)效是能力(COMPETENCE)關(guān)于績(jī)效的三種觀點(diǎn)績(jī)效是結(jié)果(OUTCOME)關(guān)于績(jī)效的三種觀點(diǎn)素質(zhì)是在一項(xiàng)工作中，與達(dá)成優(yōu)良績(jī)效相關(guān)的知識(shí)、動(dòng)機(jī)、特征、自我形象、社會(huì)角色與技能的總和斯潘塞（1993）指出，素質(zhì)與一項(xiàng)工作中或一定條件下的績(jī)效存在一定的因果關(guān)系對(duì)完成績(jī)效的員工本身特征的關(guān)注績(jī)效是能力或素質(zhì)素質(zhì)是在一項(xiàng)工作中，與達(dá)成優(yōu)良績(jī)效相關(guān)的知識(shí)、動(dòng)機(jī)、特征、自KSA態(tài)度結(jié)果知識(shí)技術(shù)能力產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量客戶(hù)滿意度新技能的掌握速度轉(zhuǎn)化潛在績(jī)效行為績(jī)效結(jié)果績(jī)效KSA態(tài)度結(jié)果知識(shí)產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量轉(zhuǎn)化潛在績(jī)效行為績(jī)效結(jié)果績(jī)效個(gè)體績(jī)效(Individuallevel)團(tuán)隊(duì)績(jī)效(teamlevel)組織績(jī)效(organizationlevel)績(jī)效的層次個(gè)體績(jī)效(Individuallevel)績(jī)效的層次績(jī)效的特征1）多因性—受許多主客觀因素影響：能力、動(dòng)機(jī)、機(jī)會(huì)、環(huán)境P=f(A,M,O,E)績(jī)效機(jī)會(huì)：“運(yùn)氣”環(huán)境：企業(yè)內(nèi)部的客觀條件（氛圍）、合作者的個(gè)性。外因能力：?jiǎn)T工的工作技巧和能力水平。動(dòng)機(jī)：?jiǎn)T工的工作狀態(tài)，即工作的積極性?xún)?nèi)因績(jī)效的特征1）多因性—受許多主客觀因素影響：能力、動(dòng)機(jī)、機(jī)會(huì)2）多維性—員工的工作績(jī)效要從多方面考察，不能只看一個(gè)方面例：制造業(yè)員工-不僅考察工作數(shù)量，還要考察其工作質(zhì)量、原材料消耗、出勤狀況等。3）動(dòng)態(tài)性—員工的績(jī)效是發(fā)展變化的因此，應(yīng)對(duì)績(jī)效的考核必須多角度、多方位和多層次優(yōu)秀員工的衡量標(biāo)準(zhǔn)？2）多維性—員工的工作績(jī)效要從多方面考察，不能只看一個(gè)方面績(jī)效管理為什么需要績(jī)效管理什么是績(jī)效什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心績(jī)效管理為什么需要績(jī)效管理績(jī)效管理是一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)，其最終的結(jié)果是員工個(gè)人績(jī)效水平和組織整體績(jī)效水平的不斷提高，從而實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏”績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋績(jī)效管理績(jī)效管理：是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)管理人員和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過(guò)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績(jī)效，進(jìn)而提高整個(gè)企業(yè)績(jī)效的管理過(guò)程。企業(yè)績(jī)效不斷提升績(jī)效管理是一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)，其最終的結(jié)果是員工個(gè)人績(jī)效管理是包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋等四個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理的起點(diǎn)和最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解制定各崗位的目標(biāo)，保證全體員工的工作實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略制導(dǎo)”員工和直接上級(jí)共同制定績(jī)效計(jì)劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問(wèn)題達(dá)成一致，使員工對(duì)自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù)定期進(jìn)行績(jī)效面談，及時(shí)了解員工的工作進(jìn)展情況通過(guò)定期的報(bào)告、報(bào)表和有關(guān)記錄等，收集和積累員工的績(jī)效數(shù)據(jù)在必要的時(shí)候，直接上級(jí)給予員工指導(dǎo)或幫助對(duì)員工偏離目標(biāo)的行為及時(shí)進(jìn)行糾偏如有需要，進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的調(diào)整員工和直接上級(jí)共同回顧員工在績(jī)效期間的表現(xiàn)共同制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，幫助員工提高自己的績(jī)效表現(xiàn)直接上級(jí)依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)由于依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作進(jìn)行考評(píng)，從而減少了矛盾和爭(zhēng)議績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋績(jī)效管理是包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋等四個(gè)環(huán)績(jī)效考核不等同于績(jī)效管理，它只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)事后的評(píng)估事先的溝通與承諾只出現(xiàn)在特定的時(shí)期伴隨管理活動(dòng)全過(guò)程側(cè)重于判斷和評(píng)估側(cè)重于溝通與績(jī)效提高管理過(guò)程的局部環(huán)節(jié)和手段一個(gè)完整的管理過(guò)程績(jī)效考核績(jī)效管理績(jī)效考核重點(diǎn)在于考核，管理者的角色是“裁判”。而績(jī)效管理卻著眼于員工績(jī)效的改善，在績(jī)效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過(guò)管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，這樣的結(jié)果必然是實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人績(jī)效和組織整體績(jī)效共同提高的“雙贏”?？?jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別：績(jī)效考核不等同于績(jī)效管理，它只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)事后的評(píng)估績(jī)效管理簡(jiǎn)介什么是績(jī)效什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心績(jī)效管理簡(jiǎn)介什么是績(jī)效實(shí)施績(jī)效管理的意義123促進(jìn)公司的“戰(zhàn)略落地”，保障公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具促進(jìn)員工績(jī)效提升和自我發(fā)展的手段績(jī)效管理實(shí)施績(jī)效管理的意義123促進(jìn)公司的“戰(zhàn)略落地”，保障公司戰(zhàn)略績(jī)效管理能夠保證企業(yè)的戰(zhàn)略得到有效的貫徹執(zhí)行個(gè)人目標(biāo)公司目標(biāo)戰(zhàn)略部門(mén)目標(biāo)個(gè)人業(yè)績(jī)公司業(yè)績(jī)部門(mén)業(yè)績(jī)通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和績(jī)效計(jì)劃過(guò)程，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)部門(mén)和個(gè)人，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以層層傳遞和落實(shí)，從而保證個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致通過(guò)對(duì)員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過(guò)程的監(jiān)控以及績(jī)效考核，組織可以有效地了解目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的原因并采取相應(yīng)的措施，從而能夠有效地約束、引導(dǎo)和激勵(lì)員工行為，通過(guò)員工個(gè)體的績(jī)效持續(xù)改進(jìn)，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和業(yè)績(jī)的不斷提升企業(yè)需要將戰(zhàn)略目標(biāo)有效到分解給各個(gè)部門(mén)和每個(gè)員工，并使他們都積極為共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力企業(yè)要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題，并予以解決績(jī)效管理的作用：企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的要求目標(biāo)分解績(jī)效管理能夠保證企業(yè)的戰(zhàn)略得到有效的貫徹執(zhí)行個(gè)人目標(biāo)公司目標(biāo)績(jī)效管理是管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具通過(guò)績(jī)效計(jì)劃階段公司目標(biāo)的層層分解和同員工的充分溝通，使員工明確了工作要求以及自己工作對(duì)公司的意義，從而將組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性通過(guò)管理人員和員工的持續(xù)溝通，強(qiáng)化員工已有的正確行為和克服員工低效率的行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績(jī)效，也保證了管理者本人的績(jī)效不斷提高通過(guò)不斷地溝通和交流，促進(jìn)員工和管理者之間信任和合作關(guān)系的發(fā)展，從而創(chuàng)造良好的組織氛圍為晉升、工資、獎(jiǎng)金分配、人事調(diào)整等人力資源管理活動(dòng)提供可靠的決策依據(jù)實(shí)施績(jī)效管理可以達(dá)到以下目的管理者日常管理中的困惑員工工作質(zhì)量低下；員工們重復(fù)犯相同的錯(cuò)誤；員工不明白為什么要做這些工作；員工對(duì)誰(shuí)該做什么和誰(shuí)該負(fù)責(zé)有異議；問(wèn)題發(fā)現(xiàn)太晚，以致無(wú)法阻止它擴(kuò)大；考核員工時(shí)很為難，沒(méi)有明確的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)每到晉升、獎(jiǎng)金分配、人事調(diào)整時(shí)，組織氣氛就很緊張

……績(jī)效管理是管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具通過(guò)績(jī)效計(jì)劃階段公司提高員工的績(jī)效水平，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展績(jī)效管理能夠促進(jìn)員工績(jī)效的提高和個(gè)人能力的不斷提高在績(jī)效計(jì)劃階段，一方面明確了上級(jí)對(duì)自己工作的要求和期望；另一方面，上級(jí)還會(huì)鼓勵(lì)員工制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)；在績(jī)效實(shí)施期間，管理會(huì)給予員工必要的指導(dǎo)和幫助；而在績(jī)效考評(píng)之后會(huì)伴隨員工績(jī)效改進(jìn)與提高的計(jì)劃和行動(dòng)；如此反復(fù)循環(huán)，必然能夠不斷提高員工的工作能力和改進(jìn)工作績(jī)效。更為重要的是：在績(jī)效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過(guò)管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)時(shí)，員工會(huì)更合作、更坦誠(chéng)。因而，在不斷進(jìn)行的績(jī)效管理循環(huán)中，員工個(gè)人能夠得到不斷地發(fā)展。促進(jìn)員工績(jī)效提升和自我發(fā)展的手段提高員工的績(jī)效水平，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展績(jī)效管理能夠促進(jìn)員工績(jī)效績(jī)效管理在人力資源管理中的作用戰(zhàn)略層面將員工活動(dòng)與組織的目標(biāo)聯(lián)系到一起界定結(jié)果及所需行為特征等反映企業(yè)文化薪資調(diào)整決策晉升決策保留、解雇決策提供具體的行為要求做為指導(dǎo)及時(shí)提供針對(duì)性的反饋，以改進(jìn)業(yè)績(jī)安排針對(duì)性的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)管理層面開(kāi)發(fā)層面績(jī)效管理在人力資源管理中的作用戰(zhàn)略層面將員工活動(dòng)與組織的目標(biāo)績(jī)效管理簡(jiǎn)介什么是績(jī)效什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心績(jī)效管理簡(jiǎn)介什么是績(jī)效保持管理者和員工之間持續(xù)和有效的溝通，是成功實(shí)施績(jī)效管理的核心績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋溝通也許有的管理人員會(huì)抱怨自己很忙，沒(méi)有那么多的時(shí)間與員工進(jìn)行溝通。但也許正是由于缺少及時(shí)的溝通，他們反而可能會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)“救火”?？?jī)效計(jì)劃溝通在績(jī)效管理中的作用員工管理者明確了自己的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)，并了解上級(jí)對(duì)其工作成果的期望將組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，引導(dǎo)員工的行為朝著實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的方向努力員工和直接上級(jí)共同制定績(jī)效計(jì)劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問(wèn)題達(dá)成一致溝通內(nèi)容績(jī)效實(shí)施向上級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)展情況尋求上級(jí)的指導(dǎo)或幫助定期進(jìn)行績(jī)效面談如有需要進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的調(diào)整績(jī)效考核由于依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，從而減少了矛盾和爭(zhēng)議績(jī)效反饋?zhàn)约旱膬?yōu)點(diǎn)和成績(jī)得到肯定自己工作中存在的問(wèn)題及時(shí)得到反饋，并明確了改進(jìn)措施肯定員工的成績(jī)，指出其不足幫助員工提高自己的績(jī)效水平員工和直接上級(jí)共同回顧員工在績(jī)效期間的的表現(xiàn)共同制定員工的個(gè)人績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃對(duì)員工的工作進(jìn)展情況了如指掌，并在必要的時(shí)候給予指導(dǎo)或幫助并能夠?qū)T工偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)的行為及時(shí)加以糾正保持管理者和員工之間持續(xù)和有效的溝通，是成功實(shí)施績(jī)效管理的核目錄一、績(jī)效管理簡(jiǎn)介二、工具介紹三、如何實(shí)施績(jī)效管理四、團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理最佳實(shí)踐五、工作投入與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系目錄一、績(jī)效管理簡(jiǎn)介關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1234產(chǎn)生并廣泛使用的基礎(chǔ)是20/80原則，即20%的關(guān)鍵原因，揭示了80%的結(jié)果（工作成果）用于溝通和評(píng)估被評(píng)價(jià)者績(jī)效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，定量化和行為化是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的兩個(gè)基本特征體現(xiàn)為對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有促進(jìn)作用的績(jī)效指標(biāo)，是連接個(gè)體績(jī)效與組織戰(zhàn)略的橋梁基于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，員工與管理人員可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)、未來(lái)發(fā)展等溝通關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1234產(chǎn)生并廣泛使用的基礎(chǔ)是20/80原則，即關(guān)于KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能：對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映能有效反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化情況由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并經(jīng)過(guò)被考核者認(rèn)同的有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)關(guān)于KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能：對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分KPI來(lái)源關(guān)鍵工作成果80%工作成果20%工作計(jì)劃公司戰(zhàn)略崗位職責(zé)KPI指標(biāo)核心流程KPI來(lái)源關(guān)鍵工作成果工作成果工作計(jì)劃公司戰(zhàn)略崗位職責(zé)KPI確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則：SMART原則明確的（Specific)可衡量性(Measurable)可實(shí)現(xiàn)性(Attainable)現(xiàn)實(shí)的(Realistic)有時(shí)間限制性(Time-bound)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則：SMART原則明確的（Specifi關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)基于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并反映關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素總體分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略反映關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素投資資本回報(bào)率提高營(yíng)運(yùn)效益減少資本占用創(chuàng)造持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)削減成本費(fèi)用提高資產(chǎn)利用率優(yōu)化投資方案擴(kuò)大收入保護(hù)資源改進(jìn)技術(shù)提高市場(chǎng)占有率優(yōu)化銷(xiāo)售區(qū)域配置優(yōu)化客戶(hù)合理定價(jià)總銷(xiāo)售收入生產(chǎn)成本制造費(fèi)用利潤(rùn)總額市場(chǎng)占有率、批零比、新客戶(hù)業(yè)務(wù)量產(chǎn)銷(xiāo)率現(xiàn)金收入回收率產(chǎn)品價(jià)格與進(jìn)口產(chǎn)品價(jià)格差異創(chuàng)造股東價(jià)值加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)吸引和激勵(lì)人才關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)基于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并反映關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)因戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)部門(mén)職責(zé)企業(yè)KPI企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人績(jī)效指標(biāo)部門(mén)KPI

部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效指標(biāo)一級(jí)KPI體系二級(jí)KPI體系策略目標(biāo)分解（平衡計(jì)分卡）中高層管理者的績(jī)效目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)部門(mén)職責(zé)企業(yè)KPI企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人績(jī)效指標(biāo)部門(mén)K戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)企業(yè)一級(jí)KPI部門(mén)二級(jí)KPI個(gè)人KPI個(gè)人行為指標(biāo)職業(yè)化行為要求行為標(biāo)準(zhǔn)任職資格崗位職責(zé)部門(mén)職責(zé)個(gè)人績(jī)效指標(biāo)基層員工績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)企業(yè)一級(jí)KPI部門(mén)二級(jí)KPI個(gè)人KPI個(gè)成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初－20世紀(jì)初）企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演進(jìn)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（約20世紀(jì)初－20世紀(jì)90年代）以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（20世紀(jì)90年代—）核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)成功的重要因素在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。平衡記分卡啟示：經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。卓別林電影《摩登時(shí)代》；福特汽車(chē)生產(chǎn)流水線的采用。工業(yè)化時(shí)代實(shí)物資產(chǎn)占據(jù)主導(dǎo)地位，對(duì)企業(yè)的影響較強(qiáng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立等理念指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初－20世紀(jì)初）企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體OKR（ObjectivesandKeyResults）

目標(biāo)關(guān)鍵成果法要設(shè)定一個(gè)“目標(biāo)”（Objective），這個(gè)目標(biāo)務(wù)必是確切的、可衡量的設(shè)定若干可以量化的“關(guān)鍵結(jié)果”（KeyResults），用來(lái)幫助自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。OKR（ObjectivesandKeyResultsObjectiveKeyResults有野心的、較激進(jìn)的令人感覺(jué)有點(diǎn)緊張而不舒適明確地使Objective可實(shí)現(xiàn)可量化的;導(dǎo)向Objective的評(píng)級(jí)時(shí)間界限OKR的元素ObjectiveKeyResults有野心的、較激進(jìn)的明02030401更加科學(xué)的思考

主要的目標(biāo)會(huì)更加突出更加高效的交流

每個(gè)人都知道什么是重要的建立衡量緊張的指標(biāo)

讓每個(gè)人清楚團(tuán)隊(duì)走了多遠(yuǎn)了集中所有人的力量

保持組織和個(gè)人的步伐一致為什么使用OKR02030401更加科學(xué)的思考主要的目目標(biāo)管理的發(fā)展OKR與SMART的區(qū)別：OKR仍然強(qiáng)調(diào)具體、可衡量、相關(guān)聯(lián)、有明確時(shí)間，但不強(qiáng)調(diào)可實(shí)現(xiàn)，而強(qiáng)調(diào)有雄心的。目標(biāo)管理的發(fā)展OKR與SMART的區(qū)別：OKR仍然強(qiáng)調(diào)具體、目標(biāo)：

制定一個(gè)可執(zhí)行的工作計(jì)劃模型，由以下幾個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)來(lái)衡量：關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：1.按時(shí)完成這次PPT分享2.介紹為期3個(gè)月的OKR樣例3.說(shuō)服管理層建立為期3個(gè)月的OKR系統(tǒng)進(jìn)行試驗(yàn)一個(gè)簡(jiǎn)單的例子目標(biāo)：一個(gè)簡(jiǎn)單的例子標(biāo)準(zhǔn)的OKR周期Q1Q2起草Q2的KR給Q1的KR打分最終的Q2KR確定Q2KR監(jiān)督Q2KR進(jìn)展Q3制定Q3的KR最終的Q3KR確定Q3KR給Q3的KR打分在員工會(huì)議上展示Q1KR得分以及新的Q2KR標(biāo)準(zhǔn)的OKR周期Q1Q2起草Q2的KR給Q1的KR打分最終最多5個(gè)目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)最多4個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)一頁(yè)完成最好，最多兩頁(yè)評(píng)級(jí)：60%-70%=好；

40%

≠差不是評(píng)估績(jī)效的武器所有目標(biāo)必須互相認(rèn)可同意—不能采用命令的形式一些基本的注意事項(xiàng)公開(kāi)透明 最多5個(gè)目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)最多4個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)一頁(yè)完成最好，最多兩頁(yè)Objective目標(biāo)：招募更多的司機(jī)

?

所有地區(qū)的司機(jī)基數(shù)提升20%

?

所有活躍地區(qū)司機(jī)的平均工作時(shí)長(zhǎng)提升至每周90小時(shí)

Objective目標(biāo)：提升地區(qū)覆蓋

?

上海的覆蓋率提升至100%

?

所有活躍城市的覆蓋率提升至75%

?

交通高峰期，所有覆蓋地區(qū)的每次接客時(shí)間將至10分鐘以下

Objective目標(biāo)：提升司機(jī)滿意度

?

定義并評(píng)估司機(jī)的滿意指數(shù)

?

提升此指數(shù)到75%以上Uber案例Objective目標(biāo)：招募更多的司機(jī)Uber案例YoutubeObjective目標(biāo)：提升每位用戶(hù)的平均觀看時(shí)間

?推出兩個(gè)新的操作系統(tǒng)的YouTube客戶(hù)端?降低5%的視頻加載時(shí)間YoutubeObjective目標(biāo)：提升每位用戶(hù)的平均觀落地OKR挑戰(zhàn)：1、如何明確目標(biāo)2、如何明確關(guān)鍵結(jié)果能直接對(duì)應(yīng)目標(biāo)2、如何知道是否選對(duì)了下一個(gè)目標(biāo)落地OKR挑戰(zhàn)：

財(cái)務(wù)的角度我們給股東帶來(lái)何種回報(bào)？客戶(hù)的角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶(hù)？

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的角度

我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的角度我們的員工感覺(jué)如何？《商業(yè)周刊》1000強(qiáng)中55％企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)考核時(shí)使用了平衡計(jì)分卡！平衡計(jì)分卡BSC財(cái)務(wù)的角度我們給股東帶來(lái)何種客戶(hù)的角度我們以何種員工滿意度培訓(xùn)計(jì)劃員工技能等作業(yè)質(zhì)量作業(yè)周期作業(yè)成本等客戶(hù)滿意度市場(chǎng)占有率等凈資產(chǎn)收益率利潤(rùn)率等平衡計(jì)分卡四個(gè)評(píng)價(jià)維度的因果關(guān)系戰(zhàn)略如果我們成功，我們呈現(xiàn)給股東的是什么？財(cái)務(wù)方面為實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們必須呈現(xiàn)給客戶(hù)什么？客戶(hù)方面為滿足客戶(hù)，我們必須在哪些流程上追求卓越？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)為實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和改進(jìn)？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)員工滿意度作業(yè)質(zhì)量客戶(hù)滿意度凈資產(chǎn)收益率平衡計(jì)分卡四個(gè)評(píng)價(jià)維短期績(jī)效指標(biāo)多為財(cái)務(wù)指標(biāo)，缺少非財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)注過(guò)去較多關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)傳統(tǒng)績(jī)效管理方法平衡短期績(jī)效指標(biāo)和長(zhǎng)期績(jī)效指標(biāo)平衡財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)平衡過(guò)去和未來(lái)平衡過(guò)程性指標(biāo)和結(jié)果性指標(biāo)實(shí)施公司戰(zhàn)略的有效工具平衡記分卡方法基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理體系的優(yōu)點(diǎn)短期績(jī)效指標(biāo)傳統(tǒng)績(jī)效管理方法平衡短期績(jī)效指標(biāo)和長(zhǎng)期績(jī)效指標(biāo)平提高資產(chǎn)總額、降低資產(chǎn)負(fù)債率完善適用的產(chǎn)品體系對(duì)客戶(hù)的價(jià)值體現(xiàn)按時(shí)交付使用品牌管理品牌知名度品牌美譽(yù)度市場(chǎng)研究提高項(xiàng)目決策準(zhǔn)確率質(zhì)量管理增加工程優(yōu)質(zhì)率銷(xiāo)售管理客戶(hù)落單率成本管理降低項(xiàng)目總成本項(xiàng)目過(guò)程控制房地產(chǎn)事業(yè)部財(cái)務(wù)中心對(duì)房地產(chǎn)事業(yè)部對(duì)外接項(xiàng)目?jī)?nèi)部結(jié)算體系財(cái)務(wù)中心預(yù)、決算體系房地產(chǎn)事業(yè)部財(cái)務(wù)中心提高效率及準(zhǔn)確率員工素質(zhì)的提高完善的內(nèi)部管理體系企業(yè)文化建設(shè)完善的項(xiàng)目支持財(cái)務(wù)客戶(hù)內(nèi)部學(xué)習(xí)和提高某公司BSC體系縮短資金使用周期降低風(fēng)險(xiǎn)增加銷(xiāo)售收入提高利潤(rùn)率提高資產(chǎn)總額、降低資產(chǎn)負(fù)債率完善適用的產(chǎn)品體系品牌管理品牌知目錄一、績(jī)效管理簡(jiǎn)介二、工具介紹三、如何實(shí)施績(jī)效管理四、團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理最佳實(shí)踐五、工作投入與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系目錄一、績(jī)效管理簡(jiǎn)介管理人員如何實(shí)施績(jī)效管理績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋管理人員如何實(shí)施績(jī)效管理績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，其結(jié)果是形成管理者和員工對(duì)員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致的一份績(jī)效契約員工在本次績(jī)效期間內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么？員工的各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重如何？如何判斷員工的工作目標(biāo)完成得怎么樣？達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量？評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)是什么樣？員工的工作績(jī)效好壞對(duì)整個(gè)公司或部門(mén)有什么影響？員工在完成工作時(shí)可以擁有哪些權(quán)力？可以得到哪些資源？員工在達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程中可能遇到哪些困難和障礙？管理人員會(huì)為員工提供哪些支持和幫助？員工在完成工作的過(guò)程中，如何去獲得有關(guān)他們的工作情況的信息？在績(jī)效期內(nèi)，經(jīng)理人員將如何與員工進(jìn)行溝通？作為成功的績(jī)效計(jì)劃，在績(jī)效計(jì)劃階段結(jié)束時(shí)，管理人員和員工就應(yīng)該能以同樣的答案回答下列的問(wèn)題：?jiǎn)T工管理者明確了自己的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)，并了解上級(jí)對(duì)其工作成果的期望將組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，引導(dǎo)員工的行為朝著實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的方向努力績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，其結(jié)果是形成管理者和員工績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)上下級(jí)溝通達(dá)成一致的過(guò)程，員工的參與和承諾是績(jī)效計(jì)劃成功的前提

績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，管理者與員工雙方都負(fù)有責(zé)任。不是管理者單方面向員工提出工作要求，也不是員工自發(fā)設(shè)定工作目標(biāo)。

在績(jī)效計(jì)劃階段，讓員工充分參與計(jì)劃的制定，并簽定非常正規(guī)的績(jī)效契約，讓員工感到自己對(duì)績(jī)效計(jì)劃中的內(nèi)容是做了很強(qiáng)的公開(kāi)承諾，會(huì)使員工更加傾向于堅(jiān)持這些承諾，履行自己的績(jī)效計(jì)劃。

組織的整體目標(biāo)是什么？為了完成這樣的整體目標(biāo)，我們所處的業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)的什么？為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，對(duì)員工的期望是什么？對(duì)員工的工作成果應(yīng)該制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？應(yīng)該如何衡量？

自己對(duì)工作目標(biāo)的認(rèn)識(shí)如何完成工作目標(biāo)的計(jì)劃對(duì)工作中的疑惑和不解之處在完成工作中可能遇到的問(wèn)題所需申請(qǐng)的資源管理人員需要向員工說(shuō)明的是：

員工應(yīng)該向管理者表達(dá)的是：管理者和員工充分的溝通績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)上下級(jí)溝通達(dá)成一致的過(guò)程，員工的參與和承諾是績(jī)績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程準(zhǔn)備階段溝通階段績(jī)效計(jì)劃的簽定管理者準(zhǔn)備相關(guān)信息公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度的經(jīng)營(yíng)或工作計(jì)劃部門(mén)的經(jīng)營(yíng)或工作計(jì)劃員工所處的團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和計(jì)劃員工個(gè)人的崗位說(shuō)明書(shū)員工上一個(gè)績(jī)效期間的績(jī)效考核結(jié)果管理者準(zhǔn)備溝通的方式、地點(diǎn)和安排管理人員和員工都應(yīng)該確定一個(gè)專(zhuān)門(mén)的時(shí)間用于績(jī)效計(jì)劃的溝通，在這個(gè)時(shí)間段，雙方都應(yīng)該放下手頭的工作專(zhuān)心致志地來(lái)做這件事情在溝通的時(shí)候最好不要有其他人來(lái)打打擾。在這個(gè)時(shí)間內(nèi)盡量避免第三者的進(jìn)入，而且也應(yīng)避免打斷談話去接聽(tīng)電話溝通時(shí)的氣氛盡可能的輕松，不要給人太大的壓力首先，回顧有關(guān)的信息在進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃溝通時(shí)，首先往往需要回顧一下已經(jīng)準(zhǔn)備好的各種信息，包括公司和部門(mén)的工作計(jì)劃、員工的工作職責(zé)和上一個(gè)績(jī)效期間的考核結(jié)果等。其次，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在公司或部門(mén)的工作目標(biāo)基礎(chǔ)上，每個(gè)員工需要制定自己的工作目標(biāo)或詳細(xì)的工作計(jì)劃。然后據(jù)此來(lái)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并決定通過(guò)何種方式來(lái)跟蹤和監(jiān)控這些指標(biāo)的實(shí)際表現(xiàn)。最后，討論管理人員能夠提供的幫助在績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中，管理人員需要了解員工完成計(jì)劃中可能遇到的困難和障礙。管理人員應(yīng)對(duì)員工遇到的困難提供可能的幫助。管理人員和員工就績(jī)效計(jì)劃達(dá)成一致，應(yīng)該明確：?jiǎn)T工的工作目標(biāo)與公司的總體目標(biāo)緊密相聯(lián)管理人員和員工對(duì)員工的主要工作任務(wù)、各項(xiàng)工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、員工在完成任務(wù)過(guò)程中享有的權(quán)限達(dá)成共識(shí)管理人員和員工都十分清楚在完成工作目標(biāo)的過(guò)程中可能遇到的困難和障礙，并且明確管理人員所能提供的支持和幫助

管理人員和員工雙方簽字?？?jī)效計(jì)劃的過(guò)程準(zhǔn)備階段溝通階段績(jī)效計(jì)劃的簽定管理者準(zhǔn)備相關(guān)信績(jī)效計(jì)劃溝通中管理人員應(yīng)堅(jiān)持的原則管理人員和員工在溝通中是一種相對(duì)平等的關(guān)系，他們是共同為了公司或部門(mén)的成功而做計(jì)劃。承認(rèn)員工是真正了解自己所從事工作的人，本人是自己工作領(lǐng)域的專(zhuān)家，因此在制定工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)該更多的發(fā)揮員工的主動(dòng)性，更多的聽(tīng)取員工的意見(jiàn)。管理人員主要作用是如何使員工個(gè)人工作目標(biāo)和公司的目標(biāo)結(jié)合在一起，以及協(xié)調(diào)員工如何同組織內(nèi)部其他人員進(jìn)行配合。管理人員應(yīng)該與員工一起做決定，而不是代替員工做決定。

績(jī)效計(jì)劃溝通中管理人員應(yīng)堅(jiān)持的原則員工的參與和承諾是績(jī)效計(jì)劃成功的前提績(jī)效計(jì)劃溝通中管理人員應(yīng)堅(jiān)持的原則管理人員和員工在溝通中是一管理人員如何實(shí)施績(jī)效管理績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋管理人員如何實(shí)施績(jī)效管理績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施中管理人員的誤區(qū)管理人員的誤區(qū)可能的后果誤區(qū)一：績(jī)效實(shí)施主要是員工自己的事情。誤區(qū)二：對(duì)員工績(jī)效的管理就是要監(jiān)督、檢查員工的工作，要時(shí)刻關(guān)注員工的工作過(guò)程。

誤區(qū)三：認(rèn)為花費(fèi)時(shí)間做記錄或收集員工的績(jī)效信息是一種浪費(fèi)。在績(jī)效考核時(shí)對(duì)工作表現(xiàn)的記憶不夠清晰，容易造成對(duì)事實(shí)的歪曲；在與員工進(jìn)行溝通時(shí)，沒(méi)有足夠的事實(shí)依據(jù)在手中，容易引起爭(zhēng)議?？?jī)效實(shí)施是績(jī)效管理四個(gè)環(huán)節(jié)中耗時(shí)最長(zhǎng)的活動(dòng)，而且績(jī)效計(jì)劃是否能夠落實(shí)和完成要依賴(lài)于績(jī)效實(shí)施與管理，績(jī)效考核的依據(jù)也來(lái)自于績(jī)效實(shí)施與管理的過(guò)程中，所以績(jī)效實(shí)施是一個(gè)重要的中間環(huán)節(jié)，這個(gè)過(guò)程做得怎么樣直接影響著績(jī)效管理的成敗。

保持管理人員和員工持續(xù)的績(jī)效溝通管理人員記錄和收集員工的績(jī)效表現(xiàn)在績(jī)效實(shí)施階段，管理人員主要需要做的事情有兩件：花費(fèi)管理者大量的時(shí)間和精力；員工會(huì)認(rèn)為自己被不被信任，產(chǎn)生心理對(duì)抗。問(wèn)題發(fā)現(xiàn)太晚，無(wú)法挽救；由于缺乏事實(shí)和依據(jù)，績(jī)效考核憑主觀印象；員工會(huì)認(rèn)為自己不被重視，或者孤立無(wú)援。績(jī)效實(shí)施中管理人員的誤區(qū)管理人員的誤區(qū)可能的后果誤區(qū)一：績(jī)效績(jī)效實(shí)施期間，管理人員和員工必須保持持續(xù)的溝通關(guān)于如何解決工作中的困難的指導(dǎo)和幫助。了解”自己工作做得怎么樣？”的信息，以及時(shí)揚(yáng)長(zhǎng)避短，而不是等到績(jī)效期結(jié)束的時(shí)候，在績(jī)效考核中管理人員列出一大堆缺點(diǎn)來(lái)數(shù)落他們。

原因一：?jiǎn)T工需要在執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程中了解到有關(guān)的信息及時(shí)掌握工作進(jìn)展情況的信息，了解員工在工作中的表現(xiàn)和遇到的困難，協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)中的工作。如果管理人員不能通過(guò)有效的溝通獲得必要的信息，那么也就無(wú)法在績(jī)效考核的時(shí)候?qū)T工作出評(píng)估了。可以避免發(fā)生意外事情時(shí)措手不及，可以在事情變得棘手之前進(jìn)行處理。

原因二：管理人員需要得知有關(guān)的信息原因三：對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化工作的進(jìn)展情況怎么樣？員工和團(tuán)隊(duì)是否在正確的達(dá)成目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的軌道上運(yùn)行？如果有偏離方向的趨勢(shì)，應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)扭轉(zhuǎn)這種局面？哪些方面的工作進(jìn)行得好？哪些方面遇到了困難或障礙？面對(duì)目前的情境，要對(duì)工作目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)做出哪些調(diào)整？管理人員可以采取哪些行動(dòng)來(lái)支持員工？

管理人員和員工在績(jī)效實(shí)施期間溝通的內(nèi)容：

必須保持持續(xù)溝通的原因：績(jī)效實(shí)施期間，管理人員和員工必須保持持續(xù)的溝通關(guān)于如何解決工管理人員和員工進(jìn)行持續(xù)溝通的形式書(shū)面報(bào)告會(huì)議溝通面談溝通內(nèi)容優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)員工使用文字或圖表的形式向管理人員報(bào)告工作的進(jìn)展情況定期的書(shū)面報(bào)告主要有：工作日記、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)等管理人員往往還會(huì)要求員工就某些問(wèn)題準(zhǔn)備不定期的專(zhuān)項(xiàng)書(shū)面報(bào)告。

培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)地考慮問(wèn)題，提高邏輯思考能力，鍛煉員工的書(shū)面表達(dá)能力在比較短的時(shí)間內(nèi)收集到大量的關(guān)于員工工作狀況的信息當(dāng)管理人員和員工由于某些客觀原因無(wú)法見(jiàn)面時(shí)，書(shū)面報(bào)告的形式非常實(shí)用等等書(shū)面報(bào)告的信息是從員工到經(jīng)理人員的單向傳遞，缺乏雙向的信息交流大量的文字工作，容易流于形式，導(dǎo)致員工的厭煩沒(méi)有在團(tuán)隊(duì)中實(shí)現(xiàn)信息共享提供面對(duì)面的交流機(jī)會(huì)可以提供更加直接的溝通形式，而且可以滿足團(tuán)隊(duì)交流的需要管理人員可以借助開(kāi)會(huì)的機(jī)會(huì)向全體下屬傳遞有關(guān)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化的信息

比較耗費(fèi)時(shí)間和精力，對(duì)管理人員的管理和溝通技能要求較高有些問(wèn)題不便于在團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行公開(kāi)討論與會(huì)者對(duì)會(huì)議需求不同，會(huì)對(duì)溝通中的信息進(jìn)行選擇性的過(guò)濾如果組織不好，也會(huì)使會(huì)議成為官僚的、繁瑣的、形式主義的東西

管理人員與員工進(jìn)行一對(duì)一談話的溝通方式

可以使管理人員與員工進(jìn)行比較深入的溝通面談的信息可以保持在兩個(gè)人的范圍內(nèi)，可以談?wù)摫容^不易公開(kāi)的信息會(huì)給員工一種受尊重和重視的感覺(jué)，比較容易建立管理人員與員工之間的融洽關(guān)系管理人員可以根據(jù)員工的處境和特點(diǎn)，因人制宜地給予幫助無(wú)法進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的溝通容易帶有個(gè)人感情色彩管理人員與員工通過(guò)會(huì)議的形式進(jìn)行的溝通方式

管理人員和員工進(jìn)行持續(xù)溝通的形式書(shū)面報(bào)告會(huì)議溝通面談溝通內(nèi)公平客觀的績(jī)效考核一定不會(huì)是憑感覺(jué)的，這些考核的依據(jù)來(lái)自于績(jī)效實(shí)施的過(guò)程中，因此在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中就一定要對(duì)員工的績(jī)效做一些觀察和記錄，收集必要的信息提供績(jī)效評(píng)估的事實(shí)依據(jù)

在績(jī)效考核時(shí)，我們將一個(gè)員工的績(jī)效評(píng)判為“優(yōu)秀”“良好”或者“不及格”，需要有一些證據(jù)做支持，也就是說(shuō)我們依據(jù)什么將員工的績(jī)效評(píng)判為“優(yōu)秀”“良好”或者“不及格”，這絕對(duì)不能憑感覺(jué)，而是要用事實(shí)說(shuō)話。提供改進(jìn)績(jī)效的事實(shí)依據(jù)

發(fā)現(xiàn)績(jī)效問(wèn)題和優(yōu)秀績(jī)效的原因

在爭(zhēng)議仲裁中的利益保護(hù)我們進(jìn)行績(jī)效管理的目的是改進(jìn)和改良員工的績(jī)效和工作能力，那么當(dāng)我們對(duì)員工說(shuō)，“你在這些方面做得不夠好”或“你在這方面還可以做得更好一些”時(shí)，需要結(jié)合具體的事實(shí)向員工說(shuō)明其目前的差距和需要如何改進(jìn)和提高。對(duì)績(jī)效信息的記錄和收集還可以使管理者積累一定的突出績(jī)效表現(xiàn)的關(guān)鍵事件，可以幫助我們發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績(jī)效背后的原因，然后可以利用這些信息幫助其他員工提高績(jī)效，使他們以?xún)?yōu)秀員工為基準(zhǔn)，把工作做得更好?；蛘呖梢园l(fā)現(xiàn)績(jī)效不良背后的原因，是工作態(tài)度還是工作方法的問(wèn)題，這樣有助于對(duì)癥下藥，改進(jìn)績(jī)效。

保留詳實(shí)的員工績(jī)效表現(xiàn)記錄也是為了在發(fā)生爭(zhēng)議時(shí)有事實(shí)依據(jù)，一旦員工對(duì)績(jī)效考核或人事決策產(chǎn)生爭(zhēng)議時(shí)，就可以利用這些記錄在案的事實(shí)依據(jù)作為仲裁的信息來(lái)源，這些記錄一方面可以保護(hù)公司的利益，也可以保護(hù)當(dāng)事員工的利益。記錄和收集員工績(jī)效信息的重要性公平客觀的績(jī)效考核一定不會(huì)是憑感覺(jué)的，這些考核的依據(jù)來(lái)自于績(jī)?cè)诳?jī)效實(shí)施期間，管理者還必須注意記錄和收集員工績(jī)效表現(xiàn)的信息一、觀察法

觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)，并對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行記錄。

二、工作記錄法

員工的某些工作目的完成情況是通過(guò)工作記錄體現(xiàn)出來(lái)的。

三、他人反饋法

一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)員工的工作是為他人提供服務(wù)時(shí)或者與他人發(fā)生工作聯(lián)系時(shí)，就可以從員工提供服務(wù)對(duì)象或發(fā)生工作聯(lián)系的對(duì)象那里得到有關(guān)的信息。員工績(jī)效信息收集的方法工作目標(biāo)或任務(wù)完成情況的信息來(lái)自客戶(hù)的積極的和消極的反饋信息工作中“關(guān)鍵事件”信息工作績(jī)效突出的行為表現(xiàn)績(jī)效有問(wèn)題的行為表現(xiàn)管理人員不可能對(duì)所有的員工績(jī)效表現(xiàn)都有做出記錄，因些我們必須有選擇的收集，要確保所收集的信息與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)密切相關(guān)。

員工績(jī)效信息的收集內(nèi)容：

在績(jī)效實(shí)施期間，管理者還必須注意記錄和收集員工績(jī)效表現(xiàn)的信息員工績(jī)效信息收集中應(yīng)該注意的問(wèn)題作為管理人員，不可能每天8小時(shí)地盯著一個(gè)員工觀察，因此管理人員通過(guò)觀察得到的信息可能不完全或者具有偶然性，那么，讓員工自己做記錄則是解決這一個(gè)問(wèn)題的一個(gè)比較好的方法。績(jī)效管理是管理人員和員工雙方共同的責(zé)任，因此，員工參與到績(jī)效數(shù)據(jù)收集的過(guò)程中來(lái)就是體現(xiàn)員工責(zé)任的一個(gè)方面。員工自己記錄的績(jī)效信息比較全面，管理人員拿著員工自己收集的績(jī)效信息與他們進(jìn)行溝通時(shí)，他們會(huì)更容易接受。值得注意的是，員工在做工作記錄或收集績(jī)效信息的時(shí)候往往會(huì)存在選擇性的記錄或收集的情況，可能會(huì)“報(bào)喜不報(bào)憂”。因此，當(dāng)管理人員要求員工收集信息時(shí)，一定要非常明確地告訴他們收集哪些信息，最好采用結(jié)構(gòu)化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降到最小。讓員工參與收集信息的過(guò)程我們應(yīng)該收集那些事實(shí)的績(jī)效信息，而不應(yīng)收集對(duì)事實(shí)的推測(cè)。管理人員在與員工進(jìn)行績(jī)效溝通的時(shí)候，也是基于事實(shí)的信息，而不是推測(cè)得出的信息。所謂抽樣，就是從一個(gè)員工全部的工作行為中抽取一部分工作行為作出記錄。在收集信息之前,一定要弄清楚為什么要收集這些信息，如果收集來(lái)的信息最后發(fā)現(xiàn)并沒(méi)有什么用途，那么這將是對(duì)人力、物力和進(jìn)間的一大浪費(fèi)。要把事實(shí)與推測(cè)區(qū)分開(kāi)來(lái)可以采用抽樣調(diào)查的方法收集信息要注意有目的地收集信息員工績(jī)效信息收集中應(yīng)該注意的問(wèn)題作為管理人員，不可能每天8小績(jī)效管理的循環(huán)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋績(jī)效管理的循環(huán)績(jī)效計(jì)劃單純只進(jìn)行績(jī)效考核，往往會(huì)帶來(lái)負(fù)面效果單純只進(jìn)行績(jī)效考核，往往會(huì)帶來(lái)負(fù)面效果績(jī)效管理的循環(huán)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋績(jī)效管理的循環(huán)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效反饋的目的績(jī)效反饋目的對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法管理人員對(duì)員工的評(píng)估代表的是管理人員的看法，而員工可能會(huì)對(duì)自己的績(jī)效有另外的看法，因此，必須進(jìn)行溝通以達(dá)成一致的看法。使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)

績(jī)效反饋面談的一個(gè)很重要的目的就是使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就或優(yōu)點(diǎn)，從而對(duì)員工起到積極的激勵(lì)作用。指出員工有待改進(jìn)的方面員工的績(jī)效中可能存在一些不足之處，或者今后想要做得更好仍然有一些需要改進(jìn)的方面，這些都是在績(jī)效反饋面談的過(guò)程中應(yīng)該指出的。制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃在雙方對(duì)績(jī)效評(píng)定的結(jié)果達(dá)成一致意見(jiàn)后，員工和管理人員可以在績(jī)效反饋面談的過(guò)程中一同制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。員工可以提出自己的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃并向管理人員提出自己需要他提供怎樣的支持。管理人員則對(duì)員工如何改進(jìn)績(jī)效提供自己的建議。協(xié)商下一個(gè)績(jī)效周期的目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效管理是一個(gè)往復(fù)不斷的循環(huán)，因此上一個(gè)績(jī)效管理周期的績(jī)效計(jì)劃可以與下個(gè)績(jī)效管理周期的績(jī)效計(jì)劃面談并在一起進(jìn)行。并且，在下一個(gè)績(jī)效周期制定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候就可以參照上一個(gè)績(jī)效周期中的結(jié)果和存在的待改進(jìn)的問(wèn)題來(lái)制定，這樣既能有的放矢地使員工的績(jī)效管理得到改進(jìn)，又可以使績(jī)效管理活動(dòng)連貫的進(jìn)行?？?jī)效反饋的目的績(jī)效反饋對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法管理管理者應(yīng)該為績(jī)效反饋面談所做的準(zhǔn)備管理者的準(zhǔn)備工作選擇適宜的時(shí)間和場(chǎng)地選擇管理人員和員工雙方都有空閑的時(shí)間。盡量不要選擇接近下班的時(shí)間應(yīng)該計(jì)劃面談將要花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間，給績(jī)效考核反饋面談留下足夠的時(shí)間建議在一些小型的會(huì)議室或者是安靜的場(chǎng)所里進(jìn)行面談準(zhǔn)備面談的資料這些資料包括對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核所做的表格、員工日常工作表現(xiàn)的記錄等。在與員工進(jìn)行績(jī)效面談之前，管理人員必須對(duì)有關(guān)的各種資料十分熟悉，當(dāng)需要的時(shí)候隨時(shí)可以找到相關(guān)的內(nèi)容。

對(duì)準(zhǔn)備面談的對(duì)象有所準(zhǔn)備這種準(zhǔn)備是一種心理上的準(zhǔn)備，也就是要充分估計(jì)到被評(píng)估的對(duì)象在面談中可能表現(xiàn)出來(lái)的情緒和行為。要做好這種準(zhǔn)備，就必須很好的了解被考核對(duì)象的個(gè)性特征。尤其是要準(zhǔn)備好一旦被考核對(duì)象與管理人員的意見(jiàn)出現(xiàn)不一致時(shí)，將要如何解釋和對(duì)待。

準(zhǔn)備面談的程序要計(jì)劃好如何開(kāi)始，這取決于談話對(duì)象和情境。要計(jì)劃好面談的過(guò)程中要談哪些內(nèi)容，先后順序如何安排，各個(gè)部分所花費(fèi)的時(shí)間等等。最后，要計(jì)劃好在什么時(shí)候結(jié)束面談以及如何結(jié)束面談如果雙方就某些問(wèn)題爭(zhēng)執(zhí)不下，可建議雙方回去繼續(xù)思考，下次面談時(shí)繼續(xù)溝通，而不一定非得要在當(dāng)時(shí)得出結(jié)論。管理者應(yīng)該為績(jī)效反饋面談所做的準(zhǔn)備管理者選擇適宜的時(shí)間和場(chǎng)地員工應(yīng)該為績(jī)效反饋面談所做的準(zhǔn)備員工的準(zhǔn)備工作準(zhǔn)備表明自己績(jī)效的資料或證據(jù)績(jī)效反饋面談的過(guò)程中往往需要員工根據(jù)自己的工作目標(biāo)逐項(xiàng)陳述績(jī)效情況，因此員工需要充分的準(zhǔn)備好表明自己績(jī)效狀況的一些事實(shí)依據(jù)。對(duì)于完成得好的工作任務(wù)，需要以事實(shí)為依據(jù)說(shuō)明具體在哪些方面做得好，完成得不好的工作任務(wù)，也需要以事實(shí)為依據(jù)說(shuō)明理由。

準(zhǔn)備好個(gè)人發(fā)展計(jì)劃績(jī)效反饋面談注重現(xiàn)在的表現(xiàn)，更注重將來(lái)的發(fā)展。管理人員除了想聽(tīng)到員工對(duì)個(gè)人過(guò)去的績(jī)效的總結(jié)和評(píng)價(jià)，也希望了解到員工個(gè)人的未來(lái)發(fā)展計(jì)劃，特別是針對(duì)績(jī)效中不足的方面如何進(jìn)一步改進(jìn)和提高的計(jì)劃。因此，員工應(yīng)當(dāng)積極的準(zhǔn)備好個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃。準(zhǔn)備好想向管理提出的問(wèn)題績(jī)效反饋面談是一個(gè)雙向的交流過(guò)程，不但管理人員可以問(wèn)員工一些問(wèn)題，員工也可以主動(dòng)的向管理人員提出一些自己關(guān)心的問(wèn)題，因此員工可以準(zhǔn)備好一些與績(jī)效管理有關(guān)的問(wèn)題，以便在面談中向管理人員提出。

將自己的工作安排好由于績(jī)效反饋面談可能要占用較長(zhǎng)的時(shí)間，這段時(shí)間內(nèi)員工無(wú)法在自己的工作崗位上，因此應(yīng)事先安排好工作時(shí)間，在這段時(shí)間內(nèi)避開(kāi)一些重要的事情。如果有非常緊急的事情，應(yīng)交待給同事，由同事幫忙處理一下。員工應(yīng)該為績(jī)效反饋面談所做的準(zhǔn)備員工準(zhǔn)備表明自己績(jī)效的資料或在績(jī)效反饋面談中，管理者還應(yīng)當(dāng)注意安排好面談雙方的空間距離和位置ABCDE管理人員員工采用A的方式，管理人員與員工圍繞圓桌成一定的角度而坐，使員工不會(huì)覺(jué)得心理壓力太大，同時(shí)氣氛也較為嚴(yán)肅；采用B的方式，管理人員與員工形成一定的角度而坐，避免目光過(guò)于直射，可以緩和心理緊張，避免心理沖突，同時(shí)也利于觀察對(duì)方的表情和非語(yǔ)言行為。采用C的方式，管理人員和員工面對(duì)面而坐，雙方距離較近，目光直射，容易給人造成心理壓力，使員工感覺(jué)自己好像在法庭上接受審判，使其緊張不安，以致無(wú)法充分表達(dá)出自己的想法。采用D的方式，雙方距離太遠(yuǎn)，不利于進(jìn)行交流，同時(shí)，空間距離過(guò)遠(yuǎn)也增大了人們的心理距離，不利于雙方更好的進(jìn)行溝通。采用E的方式，管理人員與員工坐在桌子的同一側(cè)，心理距離較近，也不容易造成心理壓力，但對(duì)于某些員工來(lái)說(shuō)，這樣近的距離反而會(huì)使他們感覺(jué)不自在、有壓力，而且也不利于觀察對(duì)方表情。因些，建議在通常的情況下最好采用A、B這兩種位置排列來(lái)進(jìn)行績(jī)效反饋面談。面談中雙方的位置在績(jī)效反饋面談中，管理者還應(yīng)當(dāng)注意安排好面談雙方的空間距離和績(jī)效反饋面談的原則

1、建立和維護(hù)彼此之間的信任

2、清楚地說(shuō)明面談的目的

3、鼓勵(lì)下屬說(shuō)話

4、認(rèn)真傾聽(tīng)

5、避免對(duì)立和沖突

6、集中在績(jī)效，而不是性格特征

7、集中于未來(lái)，而非過(guò)去

8、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并重

9、該結(jié)束時(shí)立即結(jié)束

10、以積極的方式結(jié)束面談績(jī)效反饋面談的原則

1、建立和維護(hù)彼此之間的信任

2、清楚績(jī)效管理成功實(shí)施的表現(xiàn)績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可、往復(fù)循環(huán)。管理者和員工的共同投入和參與是進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)。溝通是績(jī)效管理的核心，管理者和員工必須在這個(gè)績(jī)效管理的過(guò)程中保持持續(xù)和有效的溝通?？?jī)效管理不是瑣碎乏味的“文字工作”，是每個(gè)管理者必須掌握的日常管理工具?？?jī)效管理有效地將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工個(gè)人發(fā)展的“雙贏”?？?jī)效管理的著眼點(diǎn)是“績(jī)效”，每個(gè)管理者不僅僅是員工績(jī)效表現(xiàn)的“評(píng)價(jià)者”，更都應(yīng)該成為員工績(jī)效提高的有效“推動(dòng)者”。成功的績(jī)效管理：績(jī)效管理成功實(shí)施的表現(xiàn)績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績(jī)效計(jì)劃、績(jī)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理最佳實(shí)踐培養(yǎng)靈活且適應(yīng)能力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)成員制定大劇本：鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建應(yīng)對(duì)形形色色可能情況的戰(zhàn)術(shù)策略集合確保團(tuán)隊(duì)成員了解自身及工作環(huán)境讓團(tuán)隊(duì)知道什么時(shí)候常規(guī)的做法不是正確的做法發(fā)展自我學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)：訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)成員自己解決問(wèn)題揚(yáng)長(zhǎng)避短：充分利用團(tuán)隊(duì)的資源闡明和培育同時(shí)關(guān)注內(nèi)部和外部客戶(hù)的共同愿景使團(tuán)隊(duì)和目標(biāo)共同成長(zhǎng)：層層分別目標(biāo)、確保目標(biāo)在個(gè)人和團(tuán)隊(duì)層面富有延展性和靈活性將激勵(lì)納入績(jī)效管理過(guò)程：確保員工的行動(dòng)、評(píng)估與產(chǎn)出有清晰的關(guān)系團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理最佳實(shí)踐培養(yǎng)靈活且適應(yīng)能力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理最佳實(shí)踐團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須支持協(xié)調(diào)、溝通和合作理解“為什么”：失敗與成功均需考察明確界定衡量什么：開(kāi)發(fā)并維持一個(gè)系統(tǒng)化的績(jī)效模型揭開(kāi)“為什么”的面紗：開(kāi)發(fā)診斷式績(jī)效評(píng)估指標(biāo)持續(xù)評(píng)估團(tuán)隊(duì)的日常績(jī)效制定和執(zhí)行融合新成員的計(jì)劃選拔自律和具有組織能力的員工促進(jìn)信任：培養(yǎng)信息共享的文化團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理最佳實(shí)踐團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須支持協(xié)調(diào)、溝通和合作通過(guò)觀察可以判斷敬業(yè)度

WeWillKnowItWhenWeSeeIt敬業(yè)度是一種參與并投入情感和智慧的境界

Engagementisthestateofemotionalandintellectualinvolvementorcommitment.我們觀察到敬業(yè)度，當(dāng)人們：

Weseeengagementwhenpeople:留：具有一種強(qiáng)烈成為一名公司成員的愿望。

Stay—haveanintensedesiretobeamemberoftheorganization說(shuō)：一貫性與同事、潛在員工、更重要的是與當(dāng)前和潛在客戶(hù)以積極的方式談?wù)摴?/p>

Say—consistentlyspeakpositivelyabouttheorganizationtocoworkers,potentialemployees,andmostcritically,customers(currentandpotential)做：付出額外的努力并敬業(yè)的工作來(lái)幫助企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成功。

Serve—exertextraeffortandengageinworkthatcontributestobusinesssuccess通過(guò)觀察可以判斷敬業(yè)度

WeWillKnowItWh如何提升員工敬業(yè)度？

員工敬業(yè)

Engagement七要素機(jī)會(huì)Opportunity成長(zhǎng)/發(fā)展Growth/development進(jìn)步Advancement互相影響Interaction文化與目的CultureandPurpose使命感SenseofPurpose公司價(jià)值觀及行為Organizationalvaluesandbehaviors全面薪酬

TotalCompensation薪資/物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)

Pay/financialrecognition福利Benefits關(guān)系Relationships同事Coworkers經(jīng)理Managers客戶(hù)Customers領(lǐng)導(dǎo)Leadership可靠Credibility信任Trust生活質(zhì)量QualityofLife物質(zhì)條件Physicalenvironment時(shí)間/工作/生活Time/work/life工作內(nèi)容WorkActivities影響Impact挑戰(zhàn)/興趣Challenge/interest狀況/自豪Status/pride如何提升員工敬業(yè)度？

員工敬業(yè)

Engagement七要素機(jī)為何重視敬業(yè)度？員工敬業(yè)Employee

Engagement員工行為Employee

Behavior人員流動(dòng)Turnover員工推薦RecommendEmployees產(chǎn)品/服務(wù)推薦RecommendProducts/Services創(chuàng)造新產(chǎn)品/服務(wù)CreatenewProducts/Services客戶(hù)服務(wù)CustomerService生產(chǎn)率Productivity機(jī)會(huì)Opportunity生活質(zhì)量QualityofLife文化Culture全面薪酬TotalCompensation領(lǐng)導(dǎo)Leadership關(guān)系Relationships工作內(nèi)容WorkActivities為何重視敬業(yè)度？員工敬業(yè)員工行為人員流動(dòng)Turnover機(jī)敬業(yè)度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)系服務(wù)質(zhì)量

Service

Quality功能

Features解決問(wèn)題

Problem

Resolution價(jià)格/相關(guān)價(jià)值

Price/

Relative

Value員工行為

Employee

Behavior客戶(hù)推薦

Recom-

mendation客戶(hù)關(guān)系的維持

Retention客戶(hù)的增值

Expansion經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

Business

Performance客戶(hù)滿意價(jià)值Customer

Satisfaction/

Value客戶(hù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素：

CustomerValueDrivers：敬業(yè)度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)系服務(wù)質(zhì)量

Service

Qua績(jī)效管理與工作投入績(jī)效管理與工作投入績(jī)效管理與工作投入人力資源管理人力資源規(guī)劃工作分析薪資與福利績(jī)效管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整勞動(dòng)關(guān)系處理人員招聘培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)選人用人育人留人人力資源管理的職能圖人力資源管理人力資源規(guī)劃工作分析薪資與福利績(jī)效管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)目錄一、績(jī)效管理簡(jiǎn)介二、工具介紹三、如何實(shí)施績(jī)效管理四、團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理最佳實(shí)踐五、工作投入與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系目錄一、績(jī)效管理簡(jiǎn)介績(jī)效管理簡(jiǎn)介為什么需要績(jī)效管理什么是績(jī)效什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理簡(jiǎn)介為什么需要績(jī)效管理FlyingaplaneManagingafirmFlyingaplaneManagingafir為什么組織需要績(jī)效管理？駕駛飛機(jī)所需的信息燃料飛行速度、高度方向目的地……管理組織所需要的信息........設(shè)計(jì)用于管理組織的儀表盤(pán)為什么組織需要績(jī)效管理？從管理學(xué)的角度看，績(jī)效是指一個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或一個(gè)工作單位完成預(yù)定任務(wù)的程度從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，績(jī)效與薪酬是員工和組織之間的對(duì)等承諾關(guān)系，績(jī)效是員工對(duì)組織的承諾，而薪酬是組織對(duì)員工作出的承諾從社會(huì)學(xué)的角度看，績(jī)效意味著每一個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)他或她的那一份職責(zé)不同視角下的績(jī)效從管理學(xué)的角度看，績(jī)效是指一個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或一個(gè)工作單位完成預(yù)定績(jī)效是結(jié)果(OUTCOME)績(jī)效是行為(BEHAVIOR)績(jī)效是能力(COMPETENCE)關(guān)于績(jī)效的三種觀點(diǎn)績(jī)效是結(jié)果(OUTCOME)關(guān)于績(jī)效的三種觀點(diǎn)素質(zhì)是在一項(xiàng)工作中，與達(dá)成優(yōu)良績(jī)效相關(guān)的知識(shí)、動(dòng)機(jī)、特征、自我形象、社會(huì)角色與技能的總和斯潘塞（1993）指出，素質(zhì)與一項(xiàng)工作中或一定條件下的績(jī)效存在一定的因果關(guān)系對(duì)完成績(jī)效的員工本身特征的關(guān)注績(jī)效是能力或素質(zhì)素質(zhì)是在一項(xiàng)工作中，與達(dá)成優(yōu)良績(jī)效相關(guān)的知識(shí)、動(dòng)機(jī)、特征、自KSA態(tài)度結(jié)果知識(shí)技術(shù)能力產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量客戶(hù)滿意度新技能的掌握速度轉(zhuǎn)化潛在績(jī)效行為績(jī)效結(jié)果績(jī)效KSA態(tài)度結(jié)果知識(shí)產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量轉(zhuǎn)化潛在績(jī)效行為績(jī)效結(jié)果績(jī)效個(gè)體績(jī)效(Individuallevel)團(tuán)隊(duì)績(jī)效(teamlevel)組織績(jī)效(organizationlevel)績(jī)效的層次個(gè)體績(jī)效(Individuallevel)績(jī)效的層次績(jī)效的特征1）多因性—受許多主客觀因素影響：能力、動(dòng)機(jī)、機(jī)會(huì)、環(huán)境P=f(A,M,O,E)績(jī)效機(jī)會(huì)：“運(yùn)氣”環(huán)境：企業(yè)內(nèi)部的客觀條件（氛圍）、合作者的個(gè)性。外因能力：?jiǎn)T工的工作技巧和能力水平。動(dòng)機(jī)：?jiǎn)T工的工作狀態(tài)，即工作的積極性?xún)?nèi)因績(jī)效的特征1）多因性—受許多主客觀因素影響：能力、動(dòng)機(jī)、機(jī)會(huì)2）多維性—員工的工作績(jī)效要從多方面考察，不能只看一個(gè)方面例：制造業(yè)員工-不僅考察工作數(shù)量，還要考察其工作質(zhì)量、原材料消耗、出勤狀況等。3）動(dòng)態(tài)性—員工的績(jī)效是發(fā)展變化的因此，應(yīng)對(duì)績(jī)效的考核必須多角度、多方位和多層次優(yōu)秀員工的衡量標(biāo)準(zhǔn)？2）多維性—員工的工作績(jī)效要從多方面考察，不能只看一個(gè)方面績(jī)效管理為什么需要績(jī)效管理什么是績(jī)效什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心績(jī)效管理為什么需要績(jī)效管理績(jī)效管理是一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)，其最終的結(jié)果是員工個(gè)人績(jī)效水平和組織整體績(jī)效水平的不斷提高，從而實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏”績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋績(jī)效管理績(jī)效管理：是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)管理人員和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過(guò)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績(jī)效，進(jìn)而提高整個(gè)企業(yè)績(jī)效的管理過(guò)程。企業(yè)績(jī)效不斷提升績(jī)效管理是一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)，其最終的結(jié)果是員工個(gè)人績(jī)效管理是包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋等四個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理的起點(diǎn)和最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解制定各崗位的目標(biāo)，保證全體員工的工作實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略制導(dǎo)”員工和直接上級(jí)共同制定績(jī)效計(jì)劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問(wèn)題達(dá)成一致，使員工對(duì)自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù)定期進(jìn)行績(jī)效面談，及時(shí)了解員工的工作進(jìn)展情況通過(guò)定期的報(bào)告、報(bào)表和有關(guān)記錄等，收集和積累員工的績(jī)效數(shù)據(jù)在必要的時(shí)候，直接上級(jí)給予員工指導(dǎo)或幫助對(duì)員工偏離目標(biāo)的行為及時(shí)進(jìn)行糾偏如有需要，進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的調(diào)整員工和直接上級(jí)共同回顧員工在績(jī)效期間的表現(xiàn)共同制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，幫助員工提高自己的績(jī)效表現(xiàn)直接上級(jí)依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)由于依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作進(jìn)行考評(píng)，從而減少了矛盾和爭(zhēng)議績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋績(jī)效管理是包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋等四個(gè)環(huán)績(jī)效考核不等同于績(jī)效管理，它只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)事后的評(píng)估事先的溝通與承諾只出現(xiàn)在特定的時(shí)期伴隨管理活動(dòng)全過(guò)程側(cè)重于判斷和評(píng)估側(cè)重于溝通與績(jī)效提高管理過(guò)程的局部環(huán)節(jié)和手段一個(gè)完整的管理過(guò)程績(jī)效考核績(jī)效管理績(jī)效考核重點(diǎn)在于考核，管理者的角色是“裁判”。而績(jī)效管理卻著眼于員工績(jī)效的改善，在績(jī)效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過(guò)管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，這樣的結(jié)果必然是實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人績(jī)效和組織整體績(jī)效共同提高的“雙贏”。績(jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別：績(jī)效考核不等同于績(jī)效管理，它只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)事后的評(píng)估績(jī)效管理簡(jiǎn)介什么是績(jī)效什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心績(jī)效管理簡(jiǎn)介什么是績(jī)效實(shí)施績(jī)效管理的意義123促進(jìn)公司的“戰(zhàn)略落地”，保障公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具促進(jìn)員工績(jī)效提升和自我發(fā)展的手段績(jī)效管理實(shí)施績(jī)效管理的意義123促進(jìn)公司的“戰(zhàn)略落地”，保障公司戰(zhàn)略績(jī)效管理能夠保證企業(yè)的戰(zhàn)略得到有效的貫徹執(zhí)行個(gè)人目標(biāo)公司目標(biāo)戰(zhàn)略部門(mén)目標(biāo)個(gè)人業(yè)績(jī)公司業(yè)績(jī)部門(mén)業(yè)績(jī)通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和績(jī)效計(jì)劃過(guò)程，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)部門(mén)和個(gè)人，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以層層傳遞和落實(shí)，從而保證個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致通過(guò)對(duì)員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過(guò)程的監(jiān)控以及績(jī)效考核，組織可以有效地了解目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的原因并采取相應(yīng)的措施，從而能夠有效地約束、引導(dǎo)和激勵(lì)員工行為，通過(guò)員工個(gè)體的績(jī)效持續(xù)改進(jìn)，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和業(yè)績(jī)的不斷提升企業(yè)需要將戰(zhàn)略目標(biāo)有效到分解給各個(gè)部門(mén)和每個(gè)員工，并使他們都積極為共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力企業(yè)要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題，并予以解決績(jī)效管理的作用：企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的要求目標(biāo)分解績(jī)效管理能夠保證企業(yè)的戰(zhàn)略得到有效的貫徹執(zhí)行個(gè)人目標(biāo)公司目標(biāo)績(jī)效管理是管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具通過(guò)績(jī)效計(jì)劃階段公司目標(biāo)的層層分解和同員工的充分溝通，使員工明確了工作要求以及自己工作對(duì)公司的意義，從而將組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性通過(guò)管理人員和員工的持續(xù)溝通，強(qiáng)化員工已有的正確行為和克服員工低效率的行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績(jī)效，也保證了管理者本人的績(jī)效不斷提高通過(guò)不斷地溝通和交流，促進(jìn)員工和管理者之間信任和合作關(guān)系的發(fā)展，從而創(chuàng)造良好的組織氛圍為晉升、工資、獎(jiǎng)金分配、人事調(diào)整等人力資源管理活動(dòng)提供可靠的決策依據(jù)實(shí)施績(jī)效管理可以達(dá)到以下目的管理者日常管理中的困惑員工工作質(zhì)量低下；員工們重復(fù)犯相同的錯(cuò)誤；員工不明白為什么要做這些工作；員工對(duì)誰(shuí)該做什么和誰(shuí)該負(fù)責(zé)有異議；問(wèn)題發(fā)現(xiàn)太晚，以致無(wú)法阻止它擴(kuò)大；考核員工時(shí)很為難，沒(méi)有明確的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)每到晉升、獎(jiǎng)金分配、人事調(diào)整時(shí)，組織氣氛就很緊張

……績(jī)效管理是管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具通過(guò)績(jī)效計(jì)劃階段公司提高員工的績(jī)效水平，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展績(jī)效管理能夠促進(jìn)員工績(jī)效的提高和個(gè)人能力的不斷提高在績(jī)效計(jì)劃階段，一方面明確了上級(jí)對(duì)自己工作的要求和期望；另一方面，上級(jí)還會(huì)鼓勵(lì)員工制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)；在績(jī)效實(shí)施期間，管理會(huì)給予員工必要的指導(dǎo)和幫助；而在績(jī)效考評(píng)之后會(huì)伴隨員工績(jī)效改進(jìn)與提高的計(jì)劃和行動(dòng)；如此反復(fù)循環(huán)，必然能夠不斷提高員工的工作能力和改進(jìn)工作績(jī)效。更為重要的是：在績(jī)效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過(guò)管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)時(shí)，員工會(huì)更合作、更坦誠(chéng)。因而，在不斷進(jìn)行的績(jī)效管理循環(huán)中，員工個(gè)人能夠得到不斷地發(fā)展。促進(jìn)員工績(jī)效提升和自我發(fā)展的手段提高員工的績(jī)效水平，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展績(jī)效管理能夠促進(jìn)員工績(jī)效績(jī)效管理在人力資源管理中的作用戰(zhàn)略層面將員工活動(dòng)與組織的目標(biāo)聯(lián)系到一起界定結(jié)果及所需行為特征等反映企業(yè)文化薪資調(diào)整決策晉升決策保留、解雇決策提供具體的行為要求做為指導(dǎo)及時(shí)提供針對(duì)性的反饋，以改進(jìn)業(yè)績(jī)安排針對(duì)性的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)管理層面開(kāi)發(fā)層面績(jī)效管理在人力資源管理中的作用戰(zhàn)略層面將員工活動(dòng)與組織的目標(biāo)績(jī)效管理簡(jiǎn)介什么是績(jī)效什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心績(jī)效管理簡(jiǎn)介什么是績(jī)效保持管理者和員工之間持續(xù)和有效的溝通，是成功實(shí)施績(jī)效管理的核心績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋溝通也許有的管理人員會(huì)抱怨自己很忙，沒(méi)有那么多的時(shí)間與員工進(jìn)行溝通。但也許正是由于缺少及時(shí)的溝通，他們反而可能會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)“救火”?？?jī)效計(jì)劃溝通在績(jī)效管理中的作用員工管理者明確了自己的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)，并了解上級(jí)對(duì)其工作成果的期望將組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，引導(dǎo)員工的行為朝著實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的方向努力員工和直接上級(jí)共同制定績(jī)效計(jì)劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問(wèn)題達(dá)成一致溝通內(nèi)容績(jī)效實(shí)施向上級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)展情況尋求上級(jí)的指導(dǎo)或幫助定期進(jìn)行績(jī)效面談如有需要進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的調(diào)整績(jī)效考核由于依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，從而減少了矛盾和爭(zhēng)議績(jī)效反饋?zhàn)约旱膬?yōu)點(diǎn)和成績(jī)得到肯定自己工作中存在的問(wèn)題及時(shí)得到反饋，并明確了改進(jìn)措施肯定員工的成績(jī)，指出其不足幫助員工提高自己的績(jī)效水平員工和直接上級(jí)共同回顧員工在績(jī)效期間的的表現(xiàn)共同制定員工的個(gè)人績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃對(duì)員工的工作進(jìn)展情況了如指掌，并在必要的時(shí)候給予指導(dǎo)或幫助并能夠?qū)T工偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)的行為及時(shí)加以糾正保持管理者和員工之間持續(xù)和有效的溝通，是成功實(shí)施績(jī)效管理的核目錄一、績(jī)效管理簡(jiǎn)介二、工具介紹三、如何實(shí)施績(jī)效管理四、團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理最佳實(shí)踐五、工作投入與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系目錄一、績(jī)效管理簡(jiǎn)介關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1234產(chǎn)生并廣泛使用的基礎(chǔ)是20/80原則，即20%的關(guān)鍵原因，揭示了80%的結(jié)果（工作成果）用于溝通和評(píng)估被評(píng)價(jià)者績(jī)效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，定量化和行為化是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的兩個(gè)基本特征體現(xiàn)為對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有促進(jìn)作用的績(jī)效指標(biāo)，是連接個(gè)體績(jī)效與組織戰(zhàn)略的橋梁基于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，員工與管理人員可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)、未來(lái)發(fā)展等溝通關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1234產(chǎn)生并廣泛使用的基礎(chǔ)是20/80原則，即關(guān)于KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能：對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映能有效反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化情況由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并經(jīng)過(guò)被考核者認(rèn)同的有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)關(guān)于KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能：對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分KPI來(lái)源關(guān)鍵工作成果80%工作成果20%工作計(jì)劃公司戰(zhàn)略崗位職責(zé)KPI指標(biāo)核心流程KPI來(lái)源關(guān)鍵工作成果工作成果工作計(jì)劃公司戰(zhàn)略崗位職責(zé)KPI確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則：SMART原則明確的（Specific)可衡量性(Measurable)可實(shí)現(xiàn)性(Attainable)現(xiàn)實(shí)的(Realistic)有時(shí)間限制性(Time-bound)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則：SMART原則明確的（Specifi關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)基于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并反映關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素總體分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略反映關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素投資資本回報(bào)率提高營(yíng)運(yùn)效益減少資本占用創(chuàng)造持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)削減成本費(fèi)用提高資產(chǎn)利用率優(yōu)化投資方案擴(kuò)大收入保護(hù)資源改進(jìn)技術(shù)提高市場(chǎng)占有率優(yōu)化銷(xiāo)售區(qū)域配置優(yōu)化客戶(hù)合理定價(jià)總銷(xiāo)售收入生產(chǎn)成本制造費(fèi)用利潤(rùn)總額市場(chǎng)占有率、批零比、新客戶(hù)業(yè)務(wù)量產(chǎn)銷(xiāo)率現(xiàn)金收入回收率產(chǎn)品價(jià)格與進(jìn)口產(chǎn)品價(jià)格差異創(chuàng)造股東價(jià)值加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)吸引和激勵(lì)人才關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)基于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并反映關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)因戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)部門(mén)職責(zé)企業(yè)KPI企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人績(jī)效指標(biāo)部門(mén)KPI

部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效指標(biāo)一級(jí)KPI體系二級(jí)KPI體系策略目標(biāo)分解（平衡計(jì)分卡）中高層管理者的績(jī)效目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)部門(mén)職責(zé)企業(yè)KPI企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人績(jī)效指標(biāo)部門(mén)K戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)企業(yè)一級(jí)KPI部門(mén)二級(jí)KPI個(gè)人KPI個(gè)人行為指標(biāo)職業(yè)化行為要求行為標(biāo)準(zhǔn)任職資格崗位職責(zé)部門(mén)職責(zé)個(gè)人績(jī)效指標(biāo)基層員工績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)企業(yè)一級(jí)KPI部門(mén)二級(jí)KPI個(gè)人KPI個(gè)成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初－20世紀(jì)初）企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演進(jìn)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（約20世紀(jì)初－20世紀(jì)90年代）以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（20世紀(jì)90年代—）核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)成功的重要因素在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。平衡記分卡啟示：經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。卓別林電影《摩登時(shí)代》；福特汽車(chē)生產(chǎn)流水線的采用。工業(yè)化時(shí)代實(shí)物資產(chǎn)占據(jù)主導(dǎo)地位，對(duì)企業(yè)的影響較強(qiáng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立等理念指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初－20世紀(jì)初）企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體OKR（ObjectivesandKeyResults）

目標(biāo)關(guān)鍵成果法要設(shè)定一個(gè)“目標(biāo)”（Objective），這個(gè)目標(biāo)務(wù)必是確切的、可衡量的設(shè)定若干可以量化的“關(guān)鍵結(jié)果”（KeyResults），用來(lái)幫助自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。OKR（ObjectivesandKeyResultsObjectiveKeyResults有野心的、較激進(jìn)的令人感覺(jué)有點(diǎn)緊張而不舒適明確地使Objective可實(shí)現(xiàn)可量化的;導(dǎo)向Objective的評(píng)級(jí)時(shí)間界限OKR的元素ObjectiveKeyResults有野心的、較激進(jìn)的明02030401更加科學(xué)的思考

主要的目標(biāo)會(huì)更加突出更加高效的交流

每個(gè)人都知道什么是重要的建立衡量緊張的指標(biāo)

讓每個(gè)人清楚團(tuán)隊(duì)走了多遠(yuǎn)了集中所有人的力量

保持組織和個(gè)人的步伐一致為什么使用OKR02030401更加科學(xué)的思考主要的目目標(biāo)管理的發(fā)展OKR與SMART的區(qū)別：OKR仍然強(qiáng)調(diào)具體、可衡量、相關(guān)聯(lián)、有明確時(shí)間，但不強(qiáng)調(diào)可實(shí)現(xiàn)，而強(qiáng)調(diào)有雄心的。目標(biāo)管理的發(fā)展OKR與SMART的區(qū)別：OKR仍然強(qiáng)調(diào)具體、目標(biāo)：

制定一個(gè)可執(zhí)行的工作計(jì)劃模型，由以下幾個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)來(lái)衡量：關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：1.按時(shí)完成這次PPT分享2.介紹為期3個(gè)月的OKR樣例3.說(shuō)服管理層建立為期3個(gè)月的OKR系統(tǒng)進(jìn)行試驗(yàn)一個(gè)簡(jiǎn)單的例子目標(biāo)：一個(gè)簡(jiǎn)單的例子標(biāo)準(zhǔn)的OKR周期Q1Q2起草Q2的KR給Q1的KR打分最終的Q2KR確定Q2KR監(jiān)督Q2KR進(jìn)展Q3制定Q3的KR最終的Q3KR確定Q3KR給Q3的KR打分在員工會(huì)議上展示Q1KR得分以及新的Q2KR標(biāo)準(zhǔn)的OKR周期Q1Q2起草Q2的KR給Q1的KR打分最終最多5個(gè)目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)最多4個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)一頁(yè)完成最好，最多兩頁(yè)評(píng)級(jí)：60%-70%=好；

40%

≠差不是評(píng)估績(jī)效的武器所有目標(biāo)必須互相認(rèn)可同意—不能采用命令的形式一些基本的注意事項(xiàng)公開(kāi)透明 最多5個(gè)目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)最多4個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)一頁(yè)完成最好，最多兩頁(yè)Objective目標(biāo)：招募更多的司機(jī)

?

所有地區(qū)的司機(jī)基數(shù)提升20%

?

所有活躍地區(qū)司機(jī)的平均工作時(shí)長(zhǎng)提升至每周90小時(shí)

Objective目標(biāo)：提升地區(qū)覆蓋

?

上海的覆蓋率提升至100%

?

所有活躍城市的覆蓋率提升至75%

?

交通高峰期，所有覆蓋地區(qū)的每次接客時(shí)間將至10分鐘以下

Objective目標(biāo)：提升司機(jī)滿意度

?

定義并評(píng)估司機(jī)的滿意指數(shù)

?

提升此指數(shù)到75%以上Uber案例Objective目標(biāo)：招募更多的司機(jī)Uber案例YoutubeObjective目標(biāo)：提升每位用戶(hù)的平均觀看時(shí)間

?推出兩個(gè)新的操作系統(tǒng)的YouTube客戶(hù)端?降低5%的視頻加載時(shí)間YoutubeObjective目標(biāo)：提升每位用戶(hù)的平均觀落地OKR挑戰(zhàn)：1、如何明確目標(biāo)2、如何明確關(guān)鍵結(jié)果能直接對(duì)應(yīng)目標(biāo)2、如何知道是否選對(duì)了下一個(gè)目標(biāo)