2004年4月成功實(shí)施績效管理理想版權(quán)2004年4月成功實(shí)施績效管理理想版權(quán)1績效管理概論績效管理概論2績效管理模型指標(biāo)目的激勵評估溝通企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化（教練）績效管理模型指標(biāo)目的激勵評估溝通企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化企3Aprocessforestablishingasharedunderstandingaboutwhatistobeachieved,andhowitistobeachieved,andanapproachtomanagingpeoplethatincreasestheprobabilityofachievingsuccess.一個對目標(biāo)及如何去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)形成共識的過程；一種通過對人的管理去提高成功概率的方法績效管理定義Aprocessforestablishingas4績效管理的目的站在管理者的角度來考慮問題推進(jìn)工作：目標(biāo)、現(xiàn)狀、推進(jìn)方法保持員工積極性：意愿、能力、路徑、信息如果不想放任自流，就要進(jìn)行績效考核績效管理的目的站在管理者的角度來考慮問題如果不想放任自流，5績效管理功能

績效管理監(jiān)控功能

個人績效監(jiān)控組織績效監(jiān)控人員規(guī)劃功能

人力資源規(guī)劃注重實(shí)績的人才甄選優(yōu)勝劣汰的內(nèi)部流動激勵功能

以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的薪酬分配反饋認(rèn)可針對性指導(dǎo)改進(jìn)與培訓(xùn)績效管理功能

績效管理監(jiān)控功能個人績效監(jiān)控人員規(guī)劃功能人6績效管理與不同管理機(jī)制相適應(yīng)不同的組織特性要求不同的管理機(jī)制與之相適應(yīng)功能型組織基于崗位及其目標(biāo)的管理機(jī)制流程型組織基于客戶導(dǎo)向下角色任務(wù)的流程管理機(jī)制時效型組織基于個人素質(zhì)及市場稀缺度的管理機(jī)制網(wǎng)絡(luò)型組織基于長期績效及利潤分享的管理機(jī)制以上組織分類是根據(jù)組織環(huán)境及因此而來的工作效率特性與相關(guān)人員的匹配方式來確定績效管理與不同管理機(jī)制相適應(yīng)不同的組織特性要求不同的管理機(jī)制7功能型組織的管理體制功能型組織是指直線職能制、體系穩(wěn)定的成熟企業(yè)，其管理體制以崗位（職位）為核心，采用崗位（職務(wù)）工資體系職位崗位職責(zé)明確層級關(guān)系清晰行為修正員工行為以符合特定崗位要求績效崗位目標(biāo)管理下的績效評價功能型組織的管理體制功能型組織是指直線職能制、體系穩(wěn)8流程型組織的管理體制

流程型組織是指面向客戶的流程化扁平型企業(yè)，強(qiáng)調(diào)職務(wù)在流程中的角色定位，采用寬帶式的角色工資體系，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)績效與個人績效的統(tǒng)一職位流程中的角色素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)行為關(guān)注團(tuán)隊(duì)中的角色轉(zhuǎn)移強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向績效團(tuán)隊(duì)績效與流程中的行為標(biāo)準(zhǔn)考核流程型組織的管理體制

流程型組織是指面向客戶的流程9網(wǎng)絡(luò)型組織的管理體制網(wǎng)絡(luò)型組織通常采用合伙制形式，往往是技術(shù)或知識密集型企業(yè)，強(qiáng)調(diào)利潤分享，當(dāng)前工資講究平均主義，預(yù)期收入方面強(qiáng)調(diào)差異職位強(qiáng)調(diào)公平性行為講究智力與資本的共同作用績效注重長遠(yuǎn)績效網(wǎng)絡(luò)型組織的管理體制網(wǎng)絡(luò)型組織通常采用合伙制形式，往10績效管理公式結(jié)果目標(biāo)(What)行為目標(biāo)(How)績效（）x有效激勵目標(biāo)管理績效管理

增加市場占有率客戶服務(wù)超前創(chuàng)新積極主動靈活機(jī)動團(tuán)隊(duì)合作行為目標(biāo)支撐結(jié)果目標(biāo)x績效管理公式結(jié)果目標(biāo)行為目標(biāo)績效（）x有效激勵目標(biāo)管理績效管11績效管理與人員管理人財人材人才人在個人素質(zhì)和能力工作實(shí)績+++培訓(xùn)指導(dǎo)+績效管理與人員管理人財人材人才人在個人素質(zhì)和能力工作實(shí)績++12績效管理流程制定績效目標(biāo)，起草績效協(xié)議審批并簽訂各個層面的績效協(xié)議

制定績效指標(biāo)確定指標(biāo)權(quán)重

確立績效目標(biāo)簽訂績效協(xié)議

實(shí)施績效考核衡量績效結(jié)果

溝通績效結(jié)果制定下期計劃

公司戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)單元職責(zé)績效考核結(jié)果管理制定關(guān)鍵績效指標(biāo)并層層分解至部門和員工根據(jù)對公司價值的驅(qū)動程度，設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重召開月度、季度、年度績效審核會議，實(shí)施績效考核對照績效目標(biāo)，確定績效完成情況溝通考核結(jié)果，上下達(dá)成共識總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，發(fā)掘失敗原因，調(diào)整行動計劃績效管理流程制定績效目標(biāo)，起草績效協(xié)議制定績效指標(biāo)確立績13績效管理與績效考核績效管理：是一個管理過程落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)化公司價值導(dǎo)向?yàn)閱T工改進(jìn)績效提供指導(dǎo)和激勵為報酬制度和人力資源管理提供依據(jù)績效計劃實(shí)施考核報酬宏觀績效管理微觀績效管理計劃輔導(dǎo)檢查反饋績效管理的過程及兩類循環(huán)：≠績效管理績效考核績效管理與績效考核績效管理：是一個管理過程落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)14主要方面由…領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績評估準(zhǔn)備和設(shè)計設(shè)計方案達(dá)成共識評估戰(zhàn)略評估組織確定新的組織架構(gòu)12345678910111812設(shè)計崗位績效考核階段確定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同確定薪酬方案試點(diǎn)/實(shí)施首席執(zhí)行官董事會+首席執(zhí)行官+業(yè)務(wù)單元總監(jiān)董事會+首席執(zhí)行官+業(yè)務(wù)單元總監(jiān)人力資源總監(jiān)總裁+業(yè)務(wù)單元總監(jiān)人力資源總監(jiān)清晰有序的計劃是實(shí)現(xiàn)績效管理的關(guān)鍵示意性月確定企業(yè)和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃確定崗位定義主要方面由…領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績評估準(zhǔn)備和設(shè)計設(shè)計方案評估戰(zhàn)略評估組織確15爭取高層的支持以推進(jìn)實(shí)施推進(jìn)小組1. 組織/人員配置2. 崗位定義3. 業(yè)績指標(biāo)4. 業(yè)績合同5. 薪酬體系6. 信息系統(tǒng)7. 人員培訓(xùn)啟動日期負(fù)責(zé)人推進(jìn)工作完成標(biāo)志2001年9月2001年9月2001年9月2001年10月2001年10月2001年9月2001年9月總裁人力資源總監(jiān)業(yè)務(wù)單元總監(jiān)人力資源總監(jiān)+財務(wù)總監(jiān)信息系統(tǒng)總監(jiān)人力資源總監(jiān)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整完成各部門負(fù)責(zé)人員到位崗位職責(zé)/工作章程明確詳細(xì)的人力資源評估流程具體的業(yè)績指標(biāo)及目標(biāo)值關(guān)鍵崗位業(yè)績合同薪資體制方案人員培訓(xùn)完成示意性爭取高層的支持以推進(jìn)實(shí)施推進(jìn)小組1. 組織/人員2. 崗位定16績效考核與傳統(tǒng)人事考核績效考核與傳統(tǒng)人事考核17績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別績效考核偏重于過程管理，它由多個環(huán)節(jié)所構(gòu)成。

傳統(tǒng)的人事考核更關(guān)注于考核本身?？冃Э己酥塾谖磥砜冃У奶岣摺?/p>

傳統(tǒng)的人事考核側(cè)重于過去工作表現(xiàn)的評價。強(qiáng)調(diào)主管和員工的共同參與，強(qiáng)調(diào)溝通和績效輔導(dǎo)。

傳統(tǒng)考核更強(qiáng)調(diào)考核者的職權(quán)，被考核者處于被動地位。績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別18績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別

傳統(tǒng)人事考核績效考核判斷式注重計劃評價表關(guān)注過程尋找錯處解決問題結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威懾性牽引性績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別傳統(tǒng)人事考核19績效目標(biāo)績效目標(biāo)20二一部門一部門二部門三流程組織的績效考核市場產(chǎn)品服務(wù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門績效考核流程績效考核個人績效評估績效管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)平衡積分法關(guān)鍵績效指標(biāo)法資質(zhì)模型法管理結(jié)構(gòu)的重要性二一部門一部門二部門三流程組織的績效考核市場產(chǎn)品服務(wù)公司戰(zhàn)略21戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動客戶愿景使命價值觀戰(zhàn)略定位管理結(jié)構(gòu)與流程績效管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動客戶愿景使命價值觀戰(zhàn)略定位績效管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)22戰(zhàn)略管理是績效管理流程的起點(diǎn)?。?！設(shè)立年度業(yè)績目標(biāo)；簽定業(yè)績合同個人業(yè)績目標(biāo)與激勵機(jī)制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達(dá)成

確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格客觀的業(yè)績評估戰(zhàn)略規(guī)劃程序戰(zhàn)略計劃/預(yù)算程序績效管理程序業(yè)務(wù)單位經(jīng)理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負(fù)責(zé)的合同信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持

對管理層有重大影響并且可行的激勵機(jī)制

資料來源:麥肯錫分析輸入輸出戰(zhàn)略管理是績效管理流程的起點(diǎn)?。?！設(shè)立年度業(yè)績目標(biāo)；簽定業(yè)績23目標(biāo)制定流程目標(biāo)制定流程24戰(zhàn)略分析工具以往客戶當(dāng)前客戶潛在客戶競爭對手分析供應(yīng)商7S分析Back分析SWOT分析內(nèi)部分析規(guī)劃策略緊急策略戰(zhàn)略分析工具以往客戶當(dāng)前客戶潛在客戶競爭對手分析供應(yīng)商7S分25競爭市場分析波特分析模型現(xiàn)有競爭者之間的競爭客戶的能力供應(yīng)商能力新進(jìn)入者的威脅進(jìn)入市場的障礙替代產(chǎn)品的威脅競爭市場分析波特分析模型現(xiàn)有競爭者之間的競爭客戶的能力供26成本領(lǐng)先產(chǎn)品差別化市場專業(yè)化目標(biāo)一個廣闊的市場一個廣闊的市場狹小的市場，購買者偏好與大市場不同競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)比競爭者低的成本向購買者提供特殊物品的能力服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的低成本和提供特殊物品產(chǎn)品良好的基本產(chǎn)品可接受的質(zhì)量與有限的選擇余地多產(chǎn)品品種，選擇余地大強(qiáng)調(diào)可選擇不同特征按目標(biāo)市場需要而定制生產(chǎn)不損失可接受質(zhì)量和基本特征前提下不斷降低成本發(fā)明為購買者創(chuàng)造價值的方法按目標(biāo)市場的需要而設(shè)計波特的基本戰(zhàn)略對比分析營銷試圖利用每一個低成本的產(chǎn)品特征的優(yōu)點(diǎn)建立購買者愿意付出代價購買的產(chǎn)品特征傳遞公司滿足購買者特殊需要的獨(dú)特的能力管理策略戰(zhàn)略的每個環(huán)節(jié)以降低成本為目的強(qiáng)調(diào)不斷提高和使用發(fā)明領(lǐng)先于競爭者致力于為目標(biāo)市場提供比競爭者更好的服務(wù)，不進(jìn)入其他區(qū)域市場成本領(lǐng)先產(chǎn)品差別化市場專業(yè)化目標(biāo)一個廣闊的市場一個廣闊的市場27企業(yè)內(nèi)部分析結(jié)構(gòu)策略技巧人員類型體系共享觀念7S分析模型企業(yè)內(nèi)部分析結(jié)構(gòu)策略技巧人員類型體系共享7S分析模型28業(yè)務(wù)部門的綜合分析舉例業(yè)績分析-資產(chǎn)-回報-利潤-成本結(jié)構(gòu)-現(xiàn)金流-增長戰(zhàn)略分析主要事項(xiàng)分析分析和基于事實(shí)的目標(biāo)設(shè)立市場分析對競爭對手的分析比較分析-貸款規(guī)模-回報-營業(yè)利潤-成本利潤率-現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析-需求-供給客戶分析-市場細(xì)分的增長-需求-討價還價的能力外部因素-政府政策-技術(shù)-經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)部門的綜合分析舉例業(yè)績分析分析和基于事實(shí)的目標(biāo)設(shè)立市場分29人事戰(zhàn)略分析舉例企業(yè)發(fā)展階段面臨挑戰(zhàn)對應(yīng)戰(zhàn)略 期望結(jié)果大量、迅速招聘管理簡單實(shí)施擴(kuò)張把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人員管理流程結(jié)合如何保留核心員工Globalworkforce

引入薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計組織架構(gòu)明確崗位職責(zé)設(shè)定遠(yuǎn)景目標(biāo)進(jìn)行績效管理明確價值構(gòu)成分析人員變動HRservicedeliveryandinfrastructureassessment初創(chuàng)期成長期轉(zhuǎn)型期穩(wěn)定期Re-invention保持待遇的競爭力保持政策一致性容量擴(kuò)張，但防止缺損和重復(fù)明確績效目標(biāo)，確保與業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致努力成為最佳雇主Capacityforglobalexpansionandculturalintegration人事戰(zhàn)略分析舉例企業(yè)發(fā)展階段面臨挑戰(zhàn)30Sony公司案例

--建立業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略運(yùn)用SWOT分析確定索尼公司臺式立體聲音響系統(tǒng)

1。優(yōu)勢/劣勢分析2。機(jī)會/威脅分析3。根據(jù)分析，制定公司戰(zhàn)略Sony公司案例

--建立業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略運(yùn)用SWOT分析確31績效管理的目標(biāo)設(shè)計原則

描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)公司經(jīng)營業(yè)績清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計劃，與其它管理程序緊密相連如戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算計劃及人力資源管理等將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機(jī)制薪酬相結(jié)合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果設(shè)計原則以價值為驅(qū)動業(yè)績指標(biāo)透明性系統(tǒng)化/機(jī)構(gòu)化以激勵為導(dǎo)向目標(biāo)：建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理

資料來源:麥肯錫分析績效管理的目標(biāo)設(shè)計原則描述設(shè)計原則目標(biāo)： 32目標(biāo)設(shè)定依據(jù)1、價值樹分解2、崗位職責(zé)3、客戶4、企業(yè)成長指標(biāo)來源營銷收入營銷成本會計報告及時性設(shè)備完好率客戶滿意度市場份額新產(chǎn)品收益率勞動生產(chǎn)率舉例通過價值樹分解所得的指標(biāo)有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗位工作有關(guān)的指標(biāo)可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時激勵該人員的工作積極性體現(xiàn)以客戶(內(nèi)部客戶和外部客戶)為中心的經(jīng)營理念不僅關(guān)注短期財務(wù)效益，更注重中長期發(fā)展能力說明目標(biāo)設(shè)定依據(jù)指標(biāo)來源舉例通過價值樹分解所得的指33目標(biāo)設(shè)定依據(jù)指標(biāo)來源舉例說明5、流程6、短期重點(diǎn)指標(biāo)7、集體指標(biāo)8、防范性指標(biāo)

確保流程的正常運(yùn)行為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo)

各部門有責(zé)任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門共同分擔(dān)為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運(yùn)作，采用直接從總分中扣分方法加強(qiáng)管理力度協(xié)調(diào)開通及時率市場響應(yīng)及時率話務(wù)量增長用戶數(shù)增長凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率重大故障網(wǎng)絡(luò)安全重大投訴安全生產(chǎn)目標(biāo)設(shè)定依據(jù)指標(biāo)來源舉例說明5、流程確保流程34

目標(biāo)設(shè)計的思路

1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例

目標(biāo)設(shè)計的思路

1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司B35

2.內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法

企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價值樹分析關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析（KRA/CSF)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的確定目標(biāo)設(shè)計的思路

2.內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法

企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價值樹分析關(guān)36第一層關(guān)鍵績效指標(biāo)集團(tuán)客戶部公司貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤）公司收入增長公司營銷部門運(yùn)營部門其他部門１其他部門２集團(tuán)客戶部貢獻(xiàn)集團(tuán)客戶收入增長公司的貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤）公司的投資資本回報率第二層關(guān)鍵績效指標(biāo)第三層關(guān)鍵績效指標(biāo)商業(yè)客戶部……員工員工第四層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)行業(yè)客戶貢獻(xiàn)行業(yè)客戶收入增長價值樹--關(guān)鍵績效指標(biāo)自上而下地分解第一層關(guān)鍵集團(tuán)客戶部公司貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤）公司營銷部門運(yùn)營部門其37關(guān)鍵績效指標(biāo)總目標(biāo)部門目標(biāo)關(guān)鍵成功領(lǐng)域KRA部門任務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)總目標(biāo)關(guān)鍵成功領(lǐng)域部門任務(wù)38正確的事正確衡量關(guān)鍵區(qū)域KeyResultArea加強(qiáng)客戶管理力度關(guān)鍵指標(biāo)KeyPerformance

Indicators按時交付率目標(biāo)Target95%KRA與KPI正確的事正確衡量關(guān)鍵區(qū)域加強(qiáng)客戶關(guān)鍵指標(biāo)按時交付率目標(biāo)95%39KPI在管理循環(huán)中的作用企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務(wù)KPI和非財務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系落實(shí)對接經(jīng)營檢討機(jī)制KPI在管理循環(huán)中的作用企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因40KPI在管理循環(huán)中的作用KPI提供了行動的基礎(chǔ)：流程職務(wù)描述組織架構(gòu)KPI有助于：盡早識別潛在問題監(jiān)控績效目標(biāo)的進(jìn)展確認(rèn)績效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個人提供反饋KPI有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計劃財務(wù)預(yù)算的績效目標(biāo)行動測量計劃KPI在管理循環(huán)中的作用KPI提供了行動的基礎(chǔ)：KPI有助于41精心設(shè)計并建立客戶數(shù)據(jù)庫最大限度地留住客戶達(dá)到最高的客戶滿意程度穩(wěn)定目前的經(jīng)營狀況提高客戶質(zhì)量能力提高獲利能力不斷提高服務(wù)能力建立核心能力后臺運(yùn)作風(fēng)險管理管理多種渠道組合保持服務(wù)水平，穩(wěn)住目前已有的客戶留住頂尖人才，使?fàn)I業(yè)部保持穩(wěn)定積極爭取新客戶樹立新品牌提高各營業(yè)部的利潤率嚴(yán)格控制運(yùn)營成本不斷改進(jìn)各營業(yè)部的服務(wù)工作提供增值服務(wù)，滿足客戶需求建立網(wǎng)上交易能力，抓住機(jī)遇為各個分行建立并管理最有效、最高效的銷售渠道組合在大陸各地及香港建立一體化后臺建立系統(tǒng)化的風(fēng)險管理結(jié)構(gòu)與流程最高管理層和業(yè)務(wù)單位之間業(yè)務(wù)單位和經(jīng)理之間短期成效核心技能長遠(yuǎn)成效從組織及其下屬單位的業(yè)績樹形圖中挑選管理的重點(diǎn)領(lǐng)域

某投資銀行舉例運(yùn)用價值樹與KPI建立精心設(shè)計并建立客戶數(shù)據(jù)庫穩(wěn)定目前的經(jīng)營狀況提高客戶質(zhì)量能力提42目標(biāo)設(shè)定-關(guān)鍵指標(biāo)與價值樹分解示例事業(yè)投資資本回報率各事業(yè)部息稅前利潤事業(yè)部平均占用營運(yùn)資本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤事業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費(fèi)用毛利率銷售收入銷量價格市場費(fèi)用銷售管理費(fèi)用倉儲運(yùn)輸費(fèi)其它擴(kuò)大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護(hù)渠道關(guān)系和數(shù)量優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長渠道數(shù)量，渠道收入增長產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率回傭后毛利策劃市場費(fèi)用的使用市場費(fèi)用占銷售收入比例使用銷售管理費(fèi)用銷售管理費(fèi)用占收入比例優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲次數(shù)單臺產(chǎn)的平均直接營運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲次數(shù)加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時報告應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運(yùn)信息準(zhǔn)確及時性加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)品銷售情況及時銷售庫存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率KRA對應(yīng)KPIXX+–+++++–+KRASTRATEGY目標(biāo)設(shè)定-關(guān)鍵指標(biāo)與價值樹分解示例事業(yè)投資資各事業(yè)部事業(yè)部平43KPI指標(biāo)舉例—采用相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)ＫＰＩ采用原因指標(biāo)定義考核期投資資本回報率自由現(xiàn)金流有效利用資本創(chuàng)造回報的能力創(chuàng)造現(xiàn)金流入的能力息稅前利潤X(1-所得稅率)固定資產(chǎn)凈值+營運(yùn)資本稅前利潤X(1-所得稅率)+折舊和攤銷-資本支出-營運(yùn)資本變化量納稅額相當(dāng)于總收入的比例衡量納稅額是否合理新業(yè)務(wù)銷售額占總銷售額的比例衡量業(yè)務(wù)的成長能力新業(yè)務(wù)銷售額總銷售額新產(chǎn)品銷售額占總銷售額比例衡量新產(chǎn)品對公司整體的貢獻(xiàn)

新產(chǎn)品銷售收入總銷售收入

納稅額／總收入季度／年（財務(wù)部）季度／年（財務(wù)部）年（財務(wù)部）季度／年（財務(wù)部）季度／年（財務(wù)部）KPI指標(biāo)舉例—采用相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)ＫＰＩ采用原因指標(biāo)定義考核期44KPI績效指標(biāo)設(shè)計原則KPI指標(biāo)含義KPI法符合管理原理--“二八法則”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。KPI績效指標(biāo)設(shè)計原則KPI指標(biāo)含義KPI法符合管理45KPI的設(shè)計原則設(shè)計原則2) 時間跨度3) 業(yè)績可衡量性推薦方案確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標(biāo)衡量個人業(yè)績，也衡量個人對集團(tuán)成果的貢獻(xiàn),以保證一致性4) 權(quán)重使用不同的權(quán)重，以保證把重點(diǎn)放在最重要的指標(biāo)上面5) 挑戰(zhàn)性朝著更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力，以驅(qū)動組織的業(yè)績改善1) 指標(biāo)類型對有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量，以全面評估總體業(yè)績建議位置可選范圍短期長期個人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的定量定性KPI的設(shè)計原則設(shè)計原則2) 時間跨度3) 業(yè)績可衡量性推薦46確定KPI權(quán)重的最準(zhǔn)確方法是敏感性分析各指標(biāo)增加10%帶來貢獻(xiàn)/凈運(yùn)營資產(chǎn)的變化大客戶流失率管線利用率個人用戶網(wǎng)絡(luò)成本用戶號線放裝數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)

大客戶流失率引起公司效益的較大比例的變化營銷部門總經(jīng)理舉例KPI的設(shè)計原則確定KPI權(quán)重的最準(zhǔn)確方法是敏感性分析各指標(biāo)增加10%帶來貢47權(quán)重的設(shè)置要考慮工作的性質(zhì)和內(nèi)容，扣分指標(biāo)沒有權(quán)重。財務(wù)/效益類服務(wù)/經(jīng)營類學(xué)習(xí)成長類總經(jīng)理營銷部門運(yùn)營部門職能部門** 各類權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門的具體工作而變化

KPI的設(shè)計原則

權(quán)重的設(shè)置要考慮工作的性質(zhì)和內(nèi)容，扣分指標(biāo)沒有權(quán)重48需要再次確認(rèn)的問題重大影響操作性平衡性性質(zhì)對價值的驅(qū)動力相關(guān)性有重點(diǎn)，優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能說明問題是否經(jīng)過平衡，避免過多強(qiáng)調(diào)業(yè)績的單個方面？是否會誤導(dǎo)追求短期成果，而非對成長的投資？是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？是否與各個職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致？測量是否與經(jīng)濟(jì)價值的創(chuàng)造相連？KPI是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的領(lǐng)域？KPI是否鼓勵了所期望的行為？通過努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？KPI否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？需要再次確認(rèn)的問題重大影響操作性平衡性性質(zhì)對價值的驅(qū)動力可控49

關(guān)鍵成功領(lǐng)域--KRA篩選原則為每個KRA開發(fā)的KPI不超過三個。KRA是定性概念，用語句描述如何計測目標(biāo)。不是定量的(如，不能提“滿意的客戶數(shù)目”，只能說“客戶滿意度”)。KRA不敘述某價值結(jié)果的方向應(yīng)該怎樣(如，不能說“高員工質(zhì)量”，只能說“員工質(zhì)量”)。關(guān)鍵績效指標(biāo)–KPI篩選原則Specific–清楚地說明要達(dá)成的成果以及實(shí)現(xiàn)的程Measurable–可進(jìn)行量的衡量Achievable–具有挑戰(zhàn)性但能實(shí)現(xiàn)Relevant–部門的KRA相聯(lián)系Timeframed–達(dá)成目標(biāo)的時間篩選原則

關(guān)鍵成功領(lǐng)域--KRA篩選原則篩選原則50篩選結(jié)果關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的原則所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)5-10個適合于該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)篩選結(jié)果關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)5-10個適合51

設(shè)定目標(biāo)是循環(huán)的流程

目標(biāo)基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動計劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管公司對目標(biāo)的期望確定業(yè)績目標(biāo)值最終確定行動計劃可行性與目標(biāo)達(dá)成分析小組領(lǐng)導(dǎo)個人三周二周二周二周溝通達(dá)成共識完成的目標(biāo)是什么？是否可以完成就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識完成目標(biāo)該怎么做？

設(shè)定目標(biāo)是循環(huán)的流程

目標(biāo)基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立52案例分析頂點(diǎn)制筆公司討論：闡述案例中存在的問題和造成的原因運(yùn)用價值樹和關(guān)鍵影響因素方法確定工作目標(biāo)案例分析頂點(diǎn)制筆公司53舉例定量和定性指標(biāo)KPI指標(biāo)什么是定量指標(biāo)?什么是定性*指標(biāo)?反映在一特定職位所需的“軟性”技能或能力（如，領(lǐng)導(dǎo)能力或溝通能力）需要采用詳細(xì)的業(yè)績分段描述來減少打分時的主觀性能力指標(biāo)+能被量化為“硬”數(shù)字或目標(biāo)的業(yè)績指標(biāo)反映關(guān)鍵價值驅(qū)動力，如財務(wù)價值創(chuàng)造(股本回報率)運(yùn)營效率或有效性(銷售、職員)戰(zhàn)略目標(biāo)(如，市場占有率)

* 公司也有第三類在本年度推行的新舉措基礎(chǔ)上設(shè)計的指標(biāo)，叫做項(xiàng)目指標(biāo)舉例定量和定性指標(biāo)KPI指標(biāo)什么是定量指標(biāo)?什么是定性*指54定性能力指標(biāo)適用于支持性部門衡量在該崗位成功所需的技能,品質(zhì),和價值觀好的定性指標(biāo)應(yīng)…定性能力指標(biāo)更適用于不易定量衡量業(yè)績的崗位(人力,行政后勤)不是通用技術(shù)或管理能力，衡量獨(dú)特專業(yè)知識新業(yè)務(wù)（如風(fēng)險投資）最適用高低

定性指標(biāo)不太適用于有定量業(yè)績指標(biāo)的崗位（資產(chǎn)管理項(xiàng)目經(jīng)理）對業(yè)績有更高責(zé)任的高層管理人員（業(yè)務(wù)部經(jīng)理）個人業(yè)績更重要的崗位（銷售）12衡量難定量的業(yè)績組成3與業(yè)績指標(biāo)最少重復(fù)定義評價標(biāo)準(zhǔn),減少評估中的主觀因素4定義提拔到下一個崗位所需的業(yè)績指標(biāo)5定性能力指標(biāo)適用于支持性部門衡量在該崗位成功所需的技能,55

價值觀自我形象個性/人格內(nèi)驅(qū)力/社會動機(jī)行為：外在的行動和表現(xiàn)知識與技能：對特定領(lǐng)域了解和對實(shí)踐掌握價值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷自我形象：對自己看法，即內(nèi)在的自我認(rèn)同個性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征內(nèi)驅(qū)力；內(nèi)心自然持續(xù)而強(qiáng)烈的想法 或偏好，它將驅(qū)動、引導(dǎo)和 決定人的外在行動知識技能潛能行為冰山圖價值觀行為：外在的行動和表現(xiàn)56資質(zhì)洋蔥模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知識Attitude態(tài)度Value價值觀Traits/Motives個性/動機(jī)易于培養(yǎng)與評價難以評價與后天習(xí)得資質(zhì)洋蔥模型Skills技能Self-Image自我形57資質(zhì)影響行為目標(biāo)

資質(zhì)是在特定的工作崗位和組織環(huán)境中決定工作績效的個人特征。意愿行動結(jié)果個性、價值觀、內(nèi)驅(qū)力技能和知識產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量客戶滿意度新技能的掌握速度資質(zhì)資質(zhì)影響行為目標(biāo)意愿行動結(jié)果個性、價值觀、內(nèi)驅(qū)力技能和知識產(chǎn)58

個人資質(zhì)—團(tuán)隊(duì)素質(zhì)—組織文化

（知識，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊(duì)合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出潛在績效

行為績效結(jié)果績效個人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團(tuán)隊(duì)績效組織績效

個人資質(zhì)—團(tuán)隊(duì)素質(zhì)—組織文化

（知識，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知59資質(zhì)模型示例通用素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通用素質(zhì)營銷財務(wù)管理生產(chǎn)作業(yè)技術(shù)人力資源戰(zhàn)略IT專業(yè)素質(zhì)可遷移素質(zhì)A企業(yè)素質(zhì)模型B企業(yè)素質(zhì)模型C企業(yè)素質(zhì)模型D企業(yè)素質(zhì)模型

素質(zhì)詞典通用素質(zhì)：是核心價值觀、文化等的反映，為全體員工共有生產(chǎn)主管模型結(jié)果導(dǎo)向關(guān)注環(huán)境、健康與安全正直與信任關(guān)注技術(shù)運(yùn)營項(xiàng)目管理制定決策與解決問題激勵和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)質(zhì)量管理并關(guān)注顧客資質(zhì)模型示例通用素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通用素60戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)通過制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠(yuǎn)見運(yùn)用戰(zhàn)略分析框架評估競爭前景細(xì)類說明定性能力/資質(zhì)指標(biāo)從多方面來衡量總經(jīng)理能力指標(biāo)舉例能力評估指標(biāo)類型培養(yǎng)和發(fā)掘人才帶領(lǐng)、引導(dǎo)他人進(jìn)行變革建立團(tuán)隊(duì)培育多樣性執(zhí)行能力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果-制定并實(shí)現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)表現(xiàn)出以結(jié)果為導(dǎo)向，并有效地把握各方面的結(jié)果承擔(dān)經(jīng)計算的風(fēng)險以決心和行動為導(dǎo)向能平衡地管理資源溝通技能表現(xiàn)出良好的傾聽、理解能力并尊重他人公平公正地對待他人面對變化時有敏銳的洞察力與靈活性利用影響力和感召力來激勵他人，并產(chǎn)生影響

每個標(biāo)準(zhǔn)都有分類的定義，看學(xué)生手冊人員發(fā)展戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)通過制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠(yuǎn)見細(xì)類說明定性能力/資質(zhì)61對資質(zhì)的評價系統(tǒng)問題的提出：1、高素質(zhì)的員工是否一定能夠產(chǎn)生高績效2、資質(zhì)指標(biāo)與任職資格之間關(guān)系是什么3、任職資格管理與績效管理之間關(guān)系是什么對資質(zhì)的評價系統(tǒng)問題的提出：62資質(zhì)與任職資格評價資質(zhì)模型1-知識與經(jīng)驗(yàn)2-技能3-態(tài)度4-行為知識與經(jīng)驗(yàn)1技能2態(tài)度3行為4

個性

價值觀

內(nèi)驅(qū)力

行為模塊行為要項(xiàng)

知識結(jié)構(gòu)1-學(xué)歷背景2-廣度與深度

知識與經(jīng)驗(yàn)的互補(bǔ)性

技能結(jié)構(gòu)1-人際關(guān)系技能2-解決問題的能力(A)3-協(xié)作能力(A)4-信息管理能力5-學(xué)習(xí)能力(A)6-其他特殊技能深度廣度行為標(biāo)準(zhǔn)是完成某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)工作活動的成功行為的總和。相同或相似性資質(zhì)與任職資格評價資質(zhì)模型知識與1技能2態(tài)度3行為4個63任職資格管理區(qū)別任職資格績效考核基礎(chǔ)職類的劃分與行為標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注點(diǎn)側(cè)重于行為，同時關(guān)注結(jié)果側(cè)重于結(jié)果----任職者的貢獻(xiàn)，同時關(guān)注行為管理對象任職者在工作中體現(xiàn)的能力/技能任職者的績效改進(jìn)/實(shí)際貢獻(xiàn)管理過程標(biāo)準(zhǔn)建立/資格認(rèn)證/培訓(xùn)計劃/輔導(dǎo)/檢查/反饋結(jié)果達(dá)標(biāo)/不達(dá)標(biāo)優(yōu)秀/良好/正常/需改進(jìn)任職資格與績效考核：績效任職資格績效不佳的原因之一可能是技能需改進(jìn)資格認(rèn)證的主要依據(jù)是績效輸出任職資格管理區(qū)別任職資格績效考核基礎(chǔ)職類的劃分與行為標(biāo)準(zhǔn)考核64

任職資格水平的測定

專業(yè)技能必備知識技能標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)/成果行為標(biāo)準(zhǔn)評價會評價會知識考核評價方法績效考核任職資格等級知識積分技能等級業(yè)績積分技能得分評價結(jié)果

任職資格水平的測定

專業(yè)技能必備知識技能標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)/成果65任職資格等級定義級別角色定義一級（初做者）有限的知識和技能，主要是從事本專業(yè)工作所必須的一些基本知識或單一領(lǐng)域的某些知識點(diǎn)，這種知識往往未在工作中實(shí)踐過；在本專業(yè)領(lǐng)域僅有較少的經(jīng)驗(yàn)，這種經(jīng)驗(yàn)是不夠全面的，不能為獨(dú)立工作提供支持。在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的對整體了解局部，對整個體系各組成部分之間關(guān)聯(lián)不能清晰把握；只能在指導(dǎo)下從事一些單一的、局部的工作；

不能完全利用現(xiàn)有的方法/程序解決問題。二級（基層業(yè)務(wù)主體）具有基礎(chǔ)的和必要的知識、技能。這種知識、技能集中于本專業(yè)中的一個領(lǐng)域并且已在工作中多次得以實(shí)踐；能夠運(yùn)用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但這種問題不需要進(jìn)行分析或僅需要進(jìn)行不太復(fù)雜的分析，工作相對而言是程序化的；在有適當(dāng)指導(dǎo)情況下，能夠完成工作，例行情況下有多次獨(dú)立運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚶斫獗緦I(yè)領(lǐng)域中發(fā)生的改進(jìn)和提高；工作是在他人的監(jiān)督下進(jìn)行的，工作的進(jìn)度安排亦是給定的；能夠發(fā)現(xiàn)流程中一般的問題。任職資格等級定義級別角色定義有限的知識和技能，主要是從事本專66

任職資格等級定義（續(xù)）

級別角色定義三級（業(yè)務(wù)骨干）具有全面良好知識和技能，在主要領(lǐng)域是精通的，并對相關(guān)領(lǐng)域知識有相當(dāng)了解；能夠發(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在重大問題，并提出合理有效解決方案；能夠預(yù)見工作中的問題并能及時解決之；對體系有全面的了解，并能準(zhǔn)確把握各組成部分之間的相關(guān)性；能夠?qū)ΜF(xiàn)有的方法/程序進(jìn)行優(yōu)化，并解決復(fù)雜問題；可以獨(dú)立地、熟練地完成大多數(shù)的工作任務(wù)，并能有效指導(dǎo)他人工作。四級（專家）在本專業(yè)領(lǐng)域具有精通、全面的知識和技能，對與相關(guān)領(lǐng)域也有相當(dāng)程度的了解；對專業(yè)業(yè)務(wù)流程有全面深刻理解，能夠洞察深層問題并給出相應(yīng)方案；能縝密分析專業(yè)領(lǐng)域施加有效影響，從而推動和實(shí)施本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)重大的變革；能夠通過改革現(xiàn)有程序/方法解決本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)復(fù)雜的、重大的問題；可以指導(dǎo)本專業(yè)內(nèi)的一個子系統(tǒng)有效地運(yùn)行；能夠把握本專業(yè)發(fā)展趨勢，并使本專業(yè)發(fā)展規(guī)劃與發(fā)展趨勢相吻合。五級（高級專家、業(yè)務(wù)權(quán)威）具有博大精深的知識和技能；業(yè)務(wù)流程的建立者或重大流程變革發(fā)起者；調(diào)查并解決需要大量的復(fù)雜分析問題，解決方法往往需要創(chuàng)造新的程序/技術(shù)/方法；可以指導(dǎo)整個體系的有效運(yùn)作；能夠洞悉和準(zhǔn)確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并提出具有前瞻性的思想。

任職資格等級定義（續(xù)）

級別角色定義具有全面良好知識和技能67三級管理、四級管理、五級管理系統(tǒng)、軟件、硬件、IT、技術(shù)支援、制造...計劃、流程管理、人力資源、財經(jīng)、采購、項(xiàng)目管理、秘書...任職資格分類與職位分類保持一致，沒有資格標(biāo)準(zhǔn)的職位類別，參照職位說明書的任職要求進(jìn)行資格認(rèn)證任職資格體系管理類技術(shù)類營銷類操作類產(chǎn)品、銷售、營銷策劃、市場財經(jīng)、公共關(guān)系任職資格標(biāo)準(zhǔn)適用的職位管理職位技術(shù)族職位營銷族職位專業(yè)族職位專業(yè)類事務(wù)、司機(jī)、保安、基層管理、現(xiàn)場工程師、技術(shù)員、裝配、調(diào)測操作族職位任職資格體系舉例三級管理、四級管理、五級管理系統(tǒng)、軟件、硬件、IT、技術(shù)支援68任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)步驟職位分析資格分類分級級別角色定義確定標(biāo)桿人物總體工作分析提取關(guān)鍵工作要項(xiàng)定義關(guān)鍵工作要項(xiàng)的成功行為知識技能行為標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)典型職位評估典型職位等級非典型職位安插規(guī)范職位名稱職位定級：典型職位職級圖職位職級圖規(guī)范的職位職級圖任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)步驟職位分析資格分類級別角色確定標(biāo)桿總體工作69任職資格認(rèn)證程序個人申請申請審核技能測試知識考試行為認(rèn)證評審+結(jié)果反饋頒證主管推薦任職資格認(rèn)證程序個人申請申請審核技能測試知識考試行為認(rèn)證評審70

職位說明在績效管理中的應(yīng)用

部門目標(biāo)降低產(chǎn)成品運(yùn)輸費(fèi)用5%降低庫存量10%倉庫管理員描述職責(zé)：發(fā)料及時滿足領(lǐng)用需求送產(chǎn)成品確保產(chǎn)成品及時準(zhǔn)確到達(dá)客戶手中,降低費(fèi)用月度盤點(diǎn)和庫存控制盤點(diǎn)準(zhǔn)確無誤，及時遞交報告?zhèn)}庫清潔確保衛(wèi)生清潔直接落實(shí)----該指標(biāo)由工作崗位全責(zé)貢獻(xiàn)期望：及時滿足領(lǐng)用需求確保產(chǎn)成品及時準(zhǔn)確到達(dá)客戶手中,降低費(fèi)用盤點(diǎn)準(zhǔn)確無誤，降低庫存量確保衛(wèi)生清潔績效衡量：需求<3小時發(fā)貨?？蛻敉对V次數(shù)；產(chǎn)成品盤點(diǎn)抽查準(zhǔn)確率為99。9%。作出可行的庫存降低分析報告和行動措施檢查時達(dá)到‘特優(yōu)水平

職位說明在績效管理中的應(yīng)用

部門目標(biāo)降低產(chǎn)成品運(yùn)輸費(fèi)用5%71

職位說明在績效管理中的應(yīng)用

職位說明在績效管理中的應(yīng)用

72制訂您的KPIJOBJDKRAKPIObjectiveMinimumWeightKRAPlansProblems制訂您的KPIJOBJDKRAKPIObjectiveMi73

分解舉例

培訓(xùn)經(jīng)理組織安排培訓(xùn)編寫培訓(xùn)教材親自講授課程評估并反饋培訓(xùn)效果通知（溝通協(xié)調(diào)）準(zhǔn)備教具落實(shí)授課場所制作幻燈片講授開發(fā)課程

收集培訓(xùn)需求制定年度培訓(xùn)計劃實(shí)施培訓(xùn)分析、協(xié)調(diào)、制定計劃選擇培訓(xùn)機(jī)構(gòu)

分解舉例

培訓(xùn)經(jīng)理組織安排編寫培訓(xùn)親自講授評估并反饋通知準(zhǔn)74績效考核流程績效考核流程75根據(jù)需要加以修改明確公司戰(zhàn)略業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)分析目前衡量標(biāo)準(zhǔn)主要利弊利用價值樹，分析關(guān)鍵價值驅(qū)動因素找出關(guān)鍵的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素提出關(guān)鍵績效指標(biāo)初稿了解關(guān)鍵績效指標(biāo)所需數(shù)據(jù)制訂解決數(shù)據(jù)差距的計劃確定有關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)收集流程管理層一起進(jìn)行審核，獲得認(rèn)同，必要時加以調(diào)整建立高效的信息系統(tǒng)，為關(guān)鍵績效指標(biāo)體系在管理中的運(yùn)用提供支持關(guān)鍵績效指標(biāo)體系落實(shí)到日常管理中主要工作目前業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)及其存在問題形成新的符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)初稿所需數(shù)據(jù)可獲得性解決數(shù)據(jù)差距的計劃關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)收集流程關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重主要成果1.1列出目前的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)1.2確定關(guān)鍵績效指標(biāo)1.3找出數(shù)據(jù)要求1.4制訂關(guān)鍵績效目標(biāo)并請管理層加以審核1.5納入管理流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)1.制定績效指標(biāo)，確定指標(biāo)權(quán)重2.確立績效目標(biāo)，簽定績效協(xié)議3.實(shí)施績效考核，衡量績效結(jié)果4.溝通績效結(jié)果，制定下期計劃納入績效考核指標(biāo)體系績效考核流程根據(jù)需要加以修改明確公司戰(zhàn)略利用價值樹，分析關(guān)76溝通模式總經(jīng)理今年希望20%的利潤增長,你業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)“明白.我將發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)的辦法,并傳達(dá)給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)向業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)目標(biāo),并保證業(yè)務(wù)主管理解自己責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

理解總經(jīng)理目標(biāo)和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部舉例總經(jīng)理傳達(dá)目標(biāo),并細(xì)分到業(yè)務(wù)單位輸出業(yè)務(wù)部基于今年目標(biāo)的KPI目標(biāo)KPI1′KPI2′溝通模式總經(jīng)理今年希望20%的利潤增長,你業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成77確立績效目標(biāo)，簽定績效協(xié)議流程根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，制訂本地具體業(yè)績目標(biāo)將業(yè)績目標(biāo)層層分解到公司各層面通過坦誠地溝通討論，取得對目標(biāo)的共識將業(yè)績目標(biāo)報告高層領(lǐng)導(dǎo)，最終審批通過績效合同的制作公司內(nèi)層層簽定績效合同，以保證責(zé)任落實(shí)到人主要工作主要成果2.1制訂具體目標(biāo)2.2簽訂合同關(guān)鍵績效指標(biāo)的具體目標(biāo)績效合同的簽訂1.制定績效指標(biāo)，確定指標(biāo)權(quán)重2.確立績效目標(biāo)，簽定績效協(xié)議3.實(shí)施績效考核，衡量績效結(jié)果4.溝通績效結(jié)果，制定下期計劃確立績效目標(biāo)，簽定績效協(xié)議流程根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，制訂本地78通過績效合同實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)管控

總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理員工直接通過績效合同(協(xié)議)管控直接通過績效合同(協(xié)議)管控直接通過績效合同(協(xié)議)管理在需要時了解細(xì)節(jié)在需要時了解細(xì)節(jié)優(yōu)點(diǎn)通過客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套績效完全透明企業(yè)內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的績效表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負(fù)責(zé)人對負(fù)面信息的隱瞞和對其下屬人員的庇護(hù)管控原則每個領(lǐng)導(dǎo)層直接通過績效合同（協(xié)議）監(jiān)控下一層的績效情況每個領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級了解下屬部門的績效指標(biāo)部門負(fù)責(zé)人通過績效合同實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)管控

總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理員工直接通過直79公司/部門的績效考核流程每月財務(wù)部提供財務(wù)指標(biāo)、營銷中心提供經(jīng)營指標(biāo)、監(jiān)察審計室提供服務(wù)指標(biāo)、相關(guān)部門提供重大事項(xiàng)等否決指標(biāo)報人力資源部人力資源部負(fù)責(zé)匯總各部門業(yè)績指標(biāo)完成情況后報績效考評組每月召開由綜合管理部、計劃財務(wù)部、人力資源部組成的績效績考評會議，對各部門業(yè)績指標(biāo)完成情況進(jìn)行綜合評定根據(jù)績效合同，比照各部門完成情況，對各職能管理部門、進(jìn)行考評比照KPI指標(biāo)完成情況對各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行百分制打分后報公司領(lǐng)導(dǎo)綜合考評年度討論對經(jīng)營計劃的修改年度討論對關(guān)鍵績效指標(biāo)的調(diào)整主要工作主要成果3.1進(jìn)行績效考評前的準(zhǔn)備工作3.2召開績效考評會議，評估業(yè)績，分析原因，提出方案頻度月度、半年度、年度審核月度、半年度、年度反映公司各類經(jīng)營指標(biāo)完成情況各級主管根據(jù)下屬績效合同完成情況，對員工進(jìn)行績效考核月度、半年度、年度1.制定績效指標(biāo)，確定指標(biāo)權(quán)重2.確立績效目標(biāo)，簽定績效協(xié)議3.實(shí)施績效考核，衡量績效結(jié)果4.溝通績效結(jié)果，制定下期計劃公司/部門的績效考核流程每月財務(wù)部提供財務(wù)指標(biāo)、營銷中心提供80業(yè)務(wù)部制定可行的目標(biāo)交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你分析中的XXX等假設(shè)可能稍低了一些，你怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認(rèn)為這個根據(jù)是合理的嗎？員工財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行這個分析時，我考慮到XXX等預(yù)計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因?yàn)椤澳氵@份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要…角色業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)員工財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)可行性分析報告討論分析目標(biāo)根據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元目標(biāo)在目標(biāo)訂立會上說明所定的目標(biāo)幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)可行性研究檢查每項(xiàng)分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論示意性輸出理由可行的目標(biāo)KPI1XXX業(yè)務(wù)部KPI1...KPIn基于遠(yuǎn)大抱負(fù)的目標(biāo)可行的目標(biāo)差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說明KPI的內(nèi)容及其原因

為初步KPI目標(biāo)準(zhǔn)備現(xiàn)用根據(jù)業(yè)務(wù)部制定可行的目標(biāo)交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你分析中的XXX81最終完成考核目標(biāo)的定稿角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)推動業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo)同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持提出問題并對業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的影響根據(jù)理由向總經(jīng)理提出質(zhì)疑并協(xié)商申請實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需支持示意性輸出KPI1...KPInNonKPI......目標(biāo)權(quán)重理由計算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由，我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少，對與第二條KPI,我認(rèn)為仍舊…“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對我們問題表示理解，對于第2條KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法我們考慮過這項(xiàng)

KPI目標(biāo)，我認(rèn)為如果我們…是會完成任務(wù)的?！白罱K完成考核目標(biāo)的定稿角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部推動業(yè)務(wù)單元82溝通模式總經(jīng)理“你認(rèn)為這足以使你達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1的目標(biāo)值?

我認(rèn)為你應(yīng)該做更多些，比如...”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)“請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及…”財務(wù)總監(jiān)建立策略行動計劃最終成果業(yè)務(wù)部KPI1...年度計劃實(shí)施安排活動同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理行動計劃角色總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)了解并測試業(yè)務(wù)單元行動計劃是否足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)調(diào)整計劃同意計劃并簽字收集最終的行動計劃年度計劃對每個目標(biāo)準(zhǔn)備以具體行動為基礎(chǔ)行動計劃調(diào)整行動計劃同意行動計劃并簽字示意性“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門支持…”溝通模式總經(jīng)理“你認(rèn)為這足以使你達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1的目標(biāo)值?83行動計劃包括相應(yīng)的支持和資源時間表主要活動同意的支持上季度完成情況本季度預(yù)期完成情況職務(wù)業(yè)務(wù)單元:有效期:簽署日期：業(yè)績財務(wù)經(jīng)營公司成本與收入之比公司股權(quán)回報率人員優(yōu)秀人才保留率KPI(舉例)簽署:合同簽署人2001年1月1日至10月31日行動計劃(2001年)–總經(jīng)理總經(jīng)理無戰(zhàn)略管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶客戶人均托管資產(chǎn)額目標(biāo)15%20%2000100295%行動計劃包括相應(yīng)的支持和資源時間表主要活動同意的支持上季度完8421職責(zé)財務(wù)部財務(wù)部業(yè)務(wù)部財務(wù)部業(yè)務(wù)部時間安排每月月初每季度（即一月、四月、七月、十月等，開會前一周時間）半年（即七月，至少在開會前3天）目的供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)傳閱，說明公司總體業(yè)績可用作持續(xù)的業(yè)績監(jiān)督供董事會、總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核公司和業(yè)務(wù)單元進(jìn)度可用作每季度審核和規(guī)劃供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核個人業(yè)績合同完成情況可用作個人業(yè)績考評和薪酬發(fā)放依據(jù)報告每月公司/部門報告每季公司/業(yè)務(wù)單元報告?zhèn)€人半年業(yè)績總結(jié)3績效考核/監(jiān)督報告21職責(zé)時間安排目的報告3績效考核/監(jiān)督報告85績效考核報告

業(yè)務(wù)部關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報告年度目標(biāo)本季完成年度累計達(dá)成率評估股權(quán)回報率成本與收入比管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶人均托管資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留率___業(yè)務(wù)部___季度總體的業(yè)績完成情況為(選擇下面之一)令人滿意達(dá)到要求需要改善急待改善____業(yè)務(wù)部本季度幾個業(yè)績指標(biāo)表現(xiàn)良好____業(yè)務(wù)部本季度需要注意的幾個業(yè)績指標(biāo)為；其中指標(biāo)(列舉)已經(jīng)持續(xù)__個月未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，需急切關(guān)注(對每一個需注意的關(guān)鍵指標(biāo))與原定目標(biāo)的差距大小，及對總目標(biāo)的影響造成差距的可能原因：業(yè)績總結(jié)業(yè)務(wù)部季度15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％績效考核報告業(yè)務(wù)部關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報告年度目標(biāo)本季完成年度累計86正式績效會議目的：對前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的經(jīng)營及財務(wù)計劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保計劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時修訂計劃，以適應(yīng)外部市場的變化以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行審核而不是對個人的指責(zé)參加人員：總經(jīng)理，財務(wù)總監(jiān)和各個業(yè)務(wù)部主管;其他財務(wù),會計,及人事部相關(guān)人員(列席)時間：季度考核：十二~十四小時年度考核：兩天會議議題財務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來源每個業(yè)務(wù)部逐一匯報上季度的業(yè)績目標(biāo)完成情況，可能舉措與下一季行動計劃調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參加人員逐一對各業(yè)務(wù)部的業(yè)績進(jìn)行質(zhì)詢，以揭示深層次問題，并責(zé)成解決財務(wù)總監(jiān)總結(jié)會議達(dá)成的需解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo)時間(小時)0.51.5X43-5總共12-14小時會議規(guī)則：考核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，旨在共同解決問題各業(yè)務(wù)部對差距的認(rèn)識及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表正式績效會議目的：參加人員：時間：時間(小時)會議規(guī)則：87績效評估績效評估88評估根據(jù)定量KPI和定性能力指標(biāo)定量指標(biāo)的完成情況–“完成了哪些目標(biāo)”定性指標(biāo)的完成情況–“怎樣完成的”

評估定性指標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施能力專業(yè)能力溝通技能人員培養(yǎng)價值觀評估目標(biāo)明確需要提高的能力與獎金相掛鉤與薪酬提高/提升相掛鉤KPI：1.2.3.4.5.定量指標(biāo)財務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略客戶人員評估目標(biāo)明確需要完成的業(yè)務(wù)目標(biāo)與獎金相掛鉤=績效評估即是定量與定性業(yè)績指標(biāo)的綜合評估+能力指標(biāo)：領(lǐng)域優(yōu)秀良好一般較差1.2.3.4.5.年度目標(biāo)年度完成情況評估評估根據(jù)定量KPI和定性能力指標(biāo)定量指標(biāo)的完成情況–“完89姓名期限業(yè)績指標(biāo)股權(quán)回報率利潤成本比例管理資產(chǎn)規(guī)模吸引的資本額每位客戶平均管理資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留預(yù)算目標(biāo)實(shí)際表現(xiàn)15%20%2000100295%12%25%1700802.2100%目標(biāo)達(dá)成率80%125%85%80%110105%權(quán)重20%10%20%20%10%20%100%16%12.5%17%16%11%21%93.5%加權(quán)表現(xiàn)職務(wù)評估日期定量關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報告舉例定量KPI評估100%+80%-99%60%-79%<59%4321定量業(yè)績評估關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評級加權(quán)表現(xiàn)姓名期限業(yè)績指標(biāo)股權(quán)回報率預(yù)算實(shí)際15%12%目標(biāo)80%90定性能力評估Overall3較差(1)定性能力指標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)溝通技巧人員培養(yǎng)專業(yè)能力實(shí)施能力價值觀優(yōu)秀(4)良好(3)一般(2)表現(xiàn)級等333232優(yōu)秀良好一般較差4321能力評級加權(quán)表現(xiàn)定性業(yè)績評估舉例得分3定性能力評估Overall3較差(1)定性能力指標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)91績效評估流程應(yīng)簡單易透明1.業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)2.業(yè)績考核合同3.業(yè)績評估報告4.與業(yè)績掛鉤的薪酬類型KPI目標(biāo)權(quán)重單位預(yù)算獎金業(yè)績評級KPI目標(biāo)完成率評估KPI指標(biāo)能力指標(biāo)總結(jié)業(yè)績報告績效評估流程應(yīng)簡單易透明1.業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)2.業(yè)績考核合同92綜合的績效評估總體評級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能力

總體評級（加權(quán)平均）評級評估方法1評估方法2評估方法330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最適用的部門/職位人力資源，行政后勤法律部門，運(yùn)營部信息技術(shù)經(jīng)理交易/運(yùn)營項(xiàng)目經(jīng)理風(fēng)險管理經(jīng)理內(nèi)部審計經(jīng)理財務(wù)/會計經(jīng)理策略發(fā)展風(fēng)險投資部門財務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)管理部客戶服務(wù)部資產(chǎn)管理部項(xiàng)目經(jīng)理總經(jīng)理資料來源：麥肯錫分析舉例綜合的績效評估總體評級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能力總體評級評級評估93績效薪酬系統(tǒng)相互影響績效考核體系薪酬體系任職資格體系績效薪酬系統(tǒng)相互影響薪酬體系任職資格體系94績效評估與薪酬流程 *在年初設(shè)訂業(yè)績目標(biāo)以使目標(biāo)和激勵獎金發(fā)放透明化進(jìn)行評估與評級

將業(yè)績與薪酬相掛鉤進(jìn)行反饋進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分向被評估人反饋評估和薪酬結(jié)果對需要發(fā)展的領(lǐng)域和提高的機(jī)會進(jìn)行建議簽署最終評估結(jié)果KPI能力2設(shè)訂薪酬與激勵水平KPIs獎金

年度提薪制定設(shè)計原則明確需要使用的激勵種類明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案建立基本薪金提高和獎金與業(yè)績關(guān)系表*業(yè)績審核會議上討論個人評估和激勵問題支付薪金與獎金根據(jù)崗位,調(diào)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估的權(quán)重確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤調(diào)整到市場水平提供改進(jìn)反饋,以便來年改進(jìn)工作能力績效評估與薪酬流程 *在年初設(shè)訂業(yè)95績效薪酬激勵體系

公司戰(zhàn)略固定薪資變動薪資職位分析/

能力分析職位評估主要業(yè)績指標(biāo)確認(rèn)等級架構(gòu)/

職位基準(zhǔn)設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)核心能力專業(yè)能力確認(rèn)績效評價系統(tǒng)人力資源策略績效策略與市場比較績效薪酬體系統(tǒng)績效薪酬激勵體系 公司戰(zhàn)略固定薪資變動薪資職位分析/

能力96

績效薪酬體系設(shè)計依據(jù)

Accountability（職責(zé)）依據(jù)職務(wù)對組織的價值付酬薪酬理念影響公司的長期展望和標(biāo)準(zhǔn)與有關(guān)職位市場相應(yīng)的薪酬靈活性強(qiáng)的績效驅(qū)動的薪酬職位價值與職業(yè)通道基于能力的報酬Market（市場）依據(jù)市場“價格”為相應(yīng)的技能、知識及經(jīng)驗(yàn)付酬CompetenciesandValues（能力）依據(jù)員工素質(zhì)與價值觀付酬P(guān)erformance（業(yè)績）依據(jù)員工的業(yè)績付酬我們?yōu)榈玫饺瞬哦Ц犊捎嬃康慕Y(jié)果我們發(fā)展和回報未來的領(lǐng)導(dǎo)者我們必須均衡地考慮結(jié)果—我們既評價“什么”也評價“如何做到”

績效薪酬體系設(shè)計依據(jù)

Accountability薪酬理念97績效薪酬體系工作分析職位說明書職位評估工資等級薪酬數(shù)據(jù)分析薪酬調(diào)查績效評估工資曲線調(diào)整績效薪酬結(jié)構(gòu)績效薪酬體系工作分析職位說明書職位評估工資等級薪酬數(shù)據(jù)分析薪98使關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)與薪酬掛鉤

模型1KPI獎金能力工資漲幅模型2模型3特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)KPI完成情況影響?yīng)劷鸨壤芰υu估影響年度工資提升

對KPI完成情況的重視超過對能力的重視(因?yàn)橥ǔ＊劷饡哂诠潭ǖ哪晷教嵘?KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤芰υu估也影響年薪提升和獎金發(fā)放KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升模型對KPI完成情況與能力的重視程度一致平衡對硬性與軟性指標(biāo)的側(cè)重計算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低計算相對較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系清晰客觀對能力的重視可能不夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI的懲罰很嚴(yán)厲確保對能力側(cè)重較為平衡，因?yàn)橐罁?jù)市場情況年薪的增加可能會很少KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低KPI獎金能力工資漲幅KPI獎金能力工資漲幅使關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)與薪酬掛鉤

模型1KPI獎金能力工99鼓勵“超額”績效模式設(shè)定業(yè)績的最低標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)員工將盡全力達(dá)到目標(biāo)易于計算無限額遞增的激勵機(jī)制易于計算鼓勵實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)提供差別巨大的激勵機(jī)制(陰影部分)對支付額有上限全額獎金或一無所有現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)100按比率增長100S-曲線基本目標(biāo)優(yōu)勢劣勢適用于特點(diǎn)如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無法達(dá)到，員工的士氣和進(jìn)取心會挫傷存在不公平可能在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進(jìn)因素員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可信和可實(shí)現(xiàn)不存在明確的超額目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)的激勵措施沒有明確的支付上限在企業(yè)文化中，獎懲都強(qiáng)調(diào)公平性極少側(cè)重于實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)難于計算如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標(biāo)準(zhǔn)(例如，超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)持續(xù)業(yè)績改善和超額目標(biāo)對大多數(shù)員工來說，超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性獎金獎金獎金現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)示意性鼓勵“超額”績效模式設(shè)定業(yè)績的最低標(biāo)準(zhǔn)無限額遞增的激勵機(jī)制100S曲線實(shí)例現(xiàn)金薪酬50100150200基本工資基本工資+200%預(yù)計業(yè)績獎金基本工資+100%預(yù)計業(yè)績獎金業(yè)績合同分?jǐn)?shù)實(shí)際業(yè)績分?jǐn)?shù)高于140，業(yè)績獎金為預(yù)計業(yè)績獎金二倍如實(shí)際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)在80與140之間，業(yè)績獎金=預(yù)計業(yè)績獎金X(1+2.5%X(實(shí)際業(yè)績分?jǐn)?shù)-100))如實(shí)際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)低于80，無業(yè)績獎金資料來源：麥肯錫分析S曲線實(shí)例現(xiàn)金薪酬50100150200基本工資基本工資+101案例討論五星啤酒的績效工資體系1。在哪些方面對你有所啟發(fā)2。你有什么樣的建議案例討論五星啤酒的績效工資體系102績效評估結(jié)果控制各部門員工的月度績效考核結(jié)果呈正態(tài)分布，分布指導(dǎo)圖如下≥1%≤20%95分員工每月考核成績將作為年度考核的參考依據(jù)，年度考核結(jié)果將分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職4個等級，具體比例如下考核等級優(yōu)秀稱職基本稱職不稱職比例≤20%不限定不限定≥1％60分≤1％90分70分績效評估結(jié)果控制各部門員工的月度績效考核結(jié)果呈正態(tài)分布，分布103杰出員工

規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬工作業(yè)績低中高高低中能力潛力使用排名，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比杰出員工 2-5%優(yōu)秀員工 10-20%稱職員工 40-60%基本稱職 10-20%不稱職員工 2-5%不稱職員工淘汰出局基本稱職員工給予建議，提供有針對性的工作指導(dǎo)基本稱職員工保留原位優(yōu)秀員工提出特殊發(fā)展指導(dǎo)，進(jìn)一步提升業(yè)績優(yōu)秀員工更多的學(xué)習(xí)機(jī)會，進(jìn)入下一個發(fā)展機(jī)會稱職員工考慮發(fā)展績效評估模型杰出員工工作業(yè)績低中高高低中能力潛力使用排名，以使每個分類都104設(shè)計激勵表格，考核透明化獎金表格占基本工資％能力123KPI4150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度能力10%

注重獎勵KPI和能力的分?jǐn)?shù)達(dá)到4的“明星”

注S－曲線示意30%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%KPI設(shè)計激勵表格，考核透明化獎金表格能力123KPI4150%0105績效評估用于員工發(fā)展的決策能力12123關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)344主要帶頭人提升到高一級超級明星迅速提升保證足夠的激勵手段主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動準(zhǔn)備下一步業(yè)務(wù)扎實(shí)不動考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動提供有針對性發(fā)展支持業(yè)績一般（差）警告提供有針對性發(fā)展支持失敗者咨詢退出失敗者咨詢退出失敗者警告咨詢退出業(yè)績一般（差）提供有針對性發(fā)展支持業(yè)績一般（差）警告提供有針對性發(fā)展支持業(yè)績一般（差）警告提供有針對性發(fā)展支持績效評估用于員工發(fā)展的決策能力12123關(guān)344主要帶頭人超106績效評估后的工作

提升、淘汰、輪換干部和員工,對干部和員工負(fù)責(zé)。提升對職位要求進(jìn)行審核發(fā)掘合適人選，加強(qiáng)競爭，使選擇更公平根據(jù)考評情況，決定最后人選根據(jù)績效、工作態(tài)度，進(jìn)行全方位的分析，決定淘汰名單衡量淘汰執(zhí)行情況。制定所需輪換崗位要求對干部條件及個人發(fā)展需要進(jìn)行分析討論、決定干部輪換名單定期檢查干部輪換執(zhí)行情況對關(guān)鍵職位要求進(jìn)行分析，確定崗位后備名單對后備干部提出發(fā)展方向定期對后備干部進(jìn)行追蹤、評審淘汰輪換后備績效評估后的工作

提升、淘汰、輪換干部和員107待崗流程舉例連續(xù)三年為“基本稱職”的員工試崗待崗中心競爭不合格試崗不合格競爭上崗重新上崗試崗合格競爭合格“不稱職”的員工（3－6個月）轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)待崗協(xié)議期限最長不得超過一年，且不超過勞動合同的期限待崗流程舉例連續(xù)三年為試崗待崗中心競爭不合格試崗不合格競爭重108淘汰流程舉例觀察后再考核建立明確目標(biāo)用硬性排名方法，根據(jù)比例找出排名最低的員工分析具體情況無需進(jìn)一步行動轉(zhuǎn)入觀察期根據(jù)績效/態(tài)度/能力進(jìn)行分析有高潛力或原因不清，再給一次機(jī)會因?yàn)椴块T優(yōu)秀，全體員工合格調(diào)換部門能力及潛力不適合現(xiàn)部門降級/職能力不夠立即離開能力低下、績效差、素質(zhì)不好或留下會對中國電信有明顯負(fù)面影響處理方法衡量淘汰執(zhí)行情況將明顯不需淘汰的個案減去按總量%控制分析人數(shù)發(fā)現(xiàn)不合格員工淘汰流程舉例觀察后再考核建立明確目標(biāo)用硬性排名方法，根據(jù)109人力資源部員工績效結(jié)果通知書認(rèn)可考核結(jié)果不認(rèn)可考核結(jié)果運(yùn)用及存檔直接上級調(diào)查核實(shí)調(diào)查結(jié)果反饋無法協(xié)商解決可以協(xié)商解決績效管理委員會仍有異議最終裁決間接上級仍有異議投訴流程人力資源部員工績效結(jié)果通知書認(rèn)可考核結(jié)果不認(rèn)可考核結(jié)果運(yùn)用及110績效評估與發(fā)展綜合地、有針對性地使用各種人員發(fā)展杠桿評估個人的優(yōu)缺點(diǎn)能力/測評說明個人的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo),為個人的發(fā)展制訂行動計劃，側(cè)重最重要需求發(fā)展與職業(yè)規(guī)劃教練/指導(dǎo)在工作過程中予以反饋和指導(dǎo)，提高工作業(yè)績綜合發(fā)展杠桿培訓(xùn)方案從課堂、計算機(jī)、書本等多種形式具體獲取何種知識或技能予以正式指導(dǎo)高潛質(zhì)員工方案崗位輪換確定高潛質(zhì)員工重視并加強(qiáng)支持力度，確保最大程度的發(fā)展并做好招攬人才、發(fā)揮人才、留住人才等工作通過工作崗位輪換和特殊安排實(shí)現(xiàn)明確的發(fā)展目標(biāo)績效評估與發(fā)展綜合地、有針對性地使用各種人員發(fā)展杠桿評估個人111員工發(fā)展計劃舉例后備人才評價報告

總結(jié)：優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)

業(yè)績評價：

能力評價：

態(tài)度評價：此系統(tǒng)讓人力資源委員會成員更好地了解每個后備人才表現(xiàn)，為部門招聘、干部選撥、人員配置、評價人才提供科學(xué)依據(jù)，為企業(yè)后備人才的選撥提供方案員工發(fā)展主管對個人發(fā)展計劃作追蹤，并將執(zhí)行情況向管理委員會匯報優(yōu)秀后備人才個人發(fā)展執(zhí)行情況后備人才人力資源部人力資源委員會個人發(fā)展計劃具體方案，改進(jìn)項(xiàng)目完成時間完成質(zhì)量需要參加培訓(xùn)項(xiàng)目完成時間完成質(zhì)量

人力資源委員會對后備人才作出評估報告，明確指出優(yōu)、缺點(diǎn)和能力/工作態(tài)度強(qiáng)弱根據(jù)人力資源委員會指定方向，員工發(fā)展主管和后備人才本人制訂具體個人發(fā)展計劃和改進(jìn)方案人力資源委員會綜合員工業(yè)績、履職態(tài)度、素質(zhì)、能力具備度、能力潛質(zhì)、面談等對員工個人進(jìn)行綜合評估，建立人力資源庫員工發(fā)展計劃舉例后備人才評價報告

此系統(tǒng)讓人力資源委員會成112績效評估與培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)課程體系講師隊(duì)伍教材體系培訓(xùn)評估與反饋培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)需求與計劃職業(yè)化行為評價

任職資格標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)潛能評價

高績效的素質(zhì)模型基礎(chǔ)職類、職種績效考核

部門KPI體系

個體KPI體系產(chǎn)生績效的潛在依據(jù)產(chǎn)生績效的行為依據(jù)素質(zhì)要項(xiàng)素質(zhì)測評結(jié)果確定培訓(xùn)需求依據(jù)開發(fā)分層分類的課程體系依據(jù)能力評價與行為評價結(jié)果培訓(xùn)需求績效考核結(jié)果確定培訓(xùn)需求戰(zhàn)略績效評估與培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)課程體系培訓(xùn)評估培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)需求職113員工職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)課程體系講師隊(duì)伍教材體系培訓(xùn)評估與反饋培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)需求與計劃提供職業(yè)生涯發(fā)展學(xué)習(xí)平臺職業(yè)化行為評價

任職資格等級制度提供任職資格管理辦法任職資格等級進(jìn)入資深工程師一級工程師任職資格評審員工發(fā)展任職資格晉升員工發(fā)展職業(yè)生涯牽引職業(yè)生涯規(guī)劃薪酬管理

薪酬制度薪薪酬變動的依據(jù)員工職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)課程體系培訓(xùn)評估培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)需求提供114績效評估中的政治

研究數(shù)據(jù)顯示，組織活動中政治的需要經(jīng)常影響期望達(dá)到的準(zhǔn)確性和誠實(shí)性的目標(biāo)；政治是組織活動的現(xiàn)實(shí)：（1）政治考慮幾乎總是領(lǐng)導(dǎo)者績效評估過程的一部分；（2）政治體現(xiàn)在績效評估中是因?yàn)椋?-領(lǐng)導(dǎo)者考慮到日常他們和其下屬的人際關(guān)系；--正式評價結(jié)果會永久性寫在文件上（記錄在案）；--正式評價結(jié)果會相當(dāng)程度上影響下屬的職業(yè)發(fā)展和進(jìn)步績效評估中的政治研究數(shù)據(jù)顯示，組織活動中政治的需要經(jīng)115研究表明過高評價的情況A管理者以提高評分來有效地維持或增加下屬的工作表現(xiàn)水平B相對于單個評價項(xiàng)目，高評首先發(fā)生在整體工作表現(xiàn)上；C管理者認(rèn)為高評有理：---最大化下屬能夠獲得的價值增長，特別是當(dāng)這個價值頂線相當(dāng)?shù)蜁r，以此來維護(hù)或鼓勵一個由于私