公司人力資源管理與組織發展人力資源部公司人力資源管理與組織發展1與大家共同探討★人力資源管理的發展★人力資源管理在企業中的地位

★人力資源管理的主要事項及過程

★現行人力資源管理指導思想

★現行人力資源管理實務介紹與大家共同探討★人力資源管理的發展2時代的變化與人力資源管理十倍速的知識經濟時代智力資本的運營和管理是企業競爭力的核心人力資源管理的重心——知識型員工由業余選手到職業選手的轉化，由業務高手到管理者的轉化，由裁判員到教練員的轉化員工隊伍的職業化與經理人的職業化時代的變化與人力資源管理十倍速的知識經濟時代3第一階段：事務處理中心辦手續的部門。被動跟進的，瑣碎的次要的部門。容易被忽略的人事部。人力資源管理的發展階段（一）第一階段：事務處理中心人力資源管理的發展階段（一）4第二階段：績效管理中心人事管理的各個方面都以提高組織績效為目標，以評價人事規劃的形式來承擔組織上的經濟責任，這是一個需要時才覺得重要的人事部。人力資源管理的發展階段（二）第二階段：績效管理中心人力資源管理的發展階段（二）5第三階段：企業的業務伙伴從戰略規劃出發，形成企業價值觀，與各個部門的直線經理親密合作，以專業的及最有效的人力資源技術共同擔負起創造經濟效果的重要的人力資源部。人力資源管理的發展階段（三）第三階段：企業的業務伙伴人力資源管理的發展階段（三）6人力資源管理的演化：從優化到創新企業的戰略伙伴員工的支持者企業變革推動者事務處理專家HRM：卓越績效中心HRM：事務處理中心HRM：公司業務伙伴事務處理招聘與上崗培訓與開發總體報酬績效評價創新優化人力資源管理的演化：從優化到創新企業的戰略伙伴HRM：卓越績7人力資源管理的新定位人力資源是企業的戰略性資源人力資源管理的核心地位必須在組織上得到保證人力資源經理的角色定位與職業化人力資源管理是全體管理者的責任人力資源管理的新定位人力資源是企業的戰略性資源8滿足企業需要吸引合適的職工留住好的職工激勵職工人力資源管理的目標滿足企業需要人力資源管理的目標9滿足企業和員工雙重需要管理目標：多值目標，整體最優化取得最大的使用價值開發目標：提高智力，激發活力（潛力）發揮最大的主觀能動性個人目標與組織目標的一致培養全面發展的人（職業化）人力資源管理的目標滿足企業和員工雙重需要人力資源管理的目標10提高生產力和盈利能力提高工作—生活質量保證符合法律規章制度人力資源管理工作的目的提高生產力和盈利能力人力資源管理工作的目的11生理的需要安全的需要自我實現的需要受人尊敬的需要感情的需要（人際關系學說）復雜人假設（權變管理理論）以工作的合理安排滿足其需求以社會承認滿足其需求以金錢滿足其需求經濟人假設（X理論）社會人假設（參與管理理論）自我實現人假設（Y理論）人力資源管理理論的出發點生理的需要安全的需要自我實現的需要受人尊敬的需要感情的需要（12人力資源規劃系統

企業戰略規劃人力資源信息供給預測需求預測總體規劃行動規劃工作信息人員信息市場信息補充規劃晉升規劃分配規劃薪酬福利規劃發展規劃工作—生活質量規劃反饋控制與檢查人力資源規劃系統

企業戰略規劃人力資源信息供給預測需求預測13選人發展潛力，學習能力，創造性團隊精神，與人相處的能力忠誠度、踏實與責任健康心態人力資源管理的招聘職能人力資源管理的招聘職能14理念技能素質人力資源管理的開發職能育人企業理念與價值觀專業技能個人素質/文化理念技能素質人力資源管理的開發職能育人15評人根據職位說明書，按公平公開原則定期不定期評估員工，作為員工晉升依據。“有能者委以職，有功者授以祿”的職祿分離政策，能力、資力、潛力、合作性四者平衡。人力資源管理的評估職能評人人力資源管理的評估職能16留人

個人與公司同時成長完善及推進工資福利政策公司文化公司營運及前景個人發展空間（培訓人力資源管理的保持與發展職能留人人力資源管理的保持與發展職能17現行人力資源工作的指導思想緊緊圍繞公司經營目標，努力提高全公司對人力資源管理的認識和重視，以一流人才標準、多渠道、全員參與的方式確保優秀人才招聘到位，以國際化IT業大公司現代化管理方式及一流人才標準、有針對性、系統性地培訓管理干部和員工，以市場化的、有競爭力的薪酬福利回報員工，以“凝聚力工程”為主題地推動全公司企業文化建設，從而留住員工的心，把公司建成一個學習型組織，使員工的個人成長與企業發展緊密結合起來，為公司成為長壽企業打下扎實的人才基礎。現行人力資源工作的指導思想緊緊圍繞公司經營目標，努力提高全公18現行人力資源狀況和特點總量：知識型員工擁有知識資本，獨立性和自主性追求終身就業－終身就業能力忠于企業－忠于職業不斷提高的報酬需求與需求的多樣性價值評判的復雜性和不確定性領導與被領導角色的模糊現行人力資源狀況和特點總量：19人力資源管理之

職位分析與評價系統人力資源管理之

職位分析與評價系統201、定義：職位是組織機構的基本單位，職位存在的目的是因為他們是落實組織使命的具體承擔者，并為人與工作之間架設了橋梁。2、特點：－面向結果的：從外部看－－必須有輸出結果從內部看－－必須有應負責任－動態的：當機構發生變化時，職位也將發生變化。3、區別：目的和應負責任是職位的特征，而風格、方法和行為表現是人的特征。職位1、定義：職位是組織機構的基本單位，職位存在的目的是因為他們21職位族是指工作性質相同，工作內容相似的一組職位。職位族技術系列市場系列管理系列生產質量系列業務系列系統設計銷售高層管理現場管理財務會計開發開通維護中層管理（三層）生產工藝人力資源測試技術支持基層管理（四層）質量管理企管中試市場管理基層管理（五層）/行政外聯工藝結構、PCB///項目管理////宣傳、信息////商務、采購職位族是指工作性質相同，工作內容相似的一組職位。職位族技術系22職位分析職位分析，是指完整地確認職位整體，以便為企業管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列工作信息收集、分析和綜合的基礎性人力資源管理活動，是現代企業人力資源管理活動中的一項重要的常規性技術手段。工作分析為管理活動提供各種有關工作方面的信息，①用誰做（Who）②做什么（What）③何時做（When）④在哪里做（Where）⑤如何做（How）⑥為什么做（Why）⑦為誰做（Forwhom）

職位分析職位分析，是指完整地確認職位整體，以便為企業管理活動23職位分析的程序第一步：確認工作分析的目的，即確定所取得的工作資料用來做什么，解決什么管理問題，這對確定分析方法、分析規模及信息收集范圍等有重要意義；第二步：限定所要收集的情報類別和收集方法，以節約時間、精力和費用；第三步：選擇被分析的工作；第四步：建立職務分析小組，分配責任和權限；第五步：收集與工作有關的背景信息，如組織機構圖、工作流程圖和過去的工作說明書；第六步：對工作進行分類，以便選擇有代表性的工作進行分析；第七步：收集工作分析信息；第八步：審查收集到的信息，編寫職務說明書。職位分析的程序第一步：確認工作分析的目的，即確定所取得的工作24職務說明書職務說明書是用來表達工作目標、內容、任務、職責和環境、工具及任職者所需的資格要求，如技能、學歷、經驗、體能等職位特征的規范性文件職務說明書招聘分配考核培訓職位評價報酬職務說明書職務說明書是用來表達工作目標、內容、任務、職責和環25職位評價工作評價是在工作分析結果的基礎上，按照一定的標準，對工作性質、強度、責任、復雜性及所需資格條件等因素的程度差異，進行綜合評估的活動責任因素知識技能因素努力程度因素工作環境因素職位評價工作評價是在工作分析結果的基礎上，按照一定的標準，對26人力資源管理之

招聘人力資源管理之

招聘27招聘標準以崗位（職務）說明書為招聘依據從全國68所知名學府中招聘應屆畢業生社會招聘本科生需3-5年工作經驗，碩士生需1-2年工作經驗五人面談，一票否決試用期考察招聘標準以崗位（職務）說明書為招聘依據28招聘－聯合作業，廣開渠道以用人部門為主，人事中心提供支持社會招聘、高校招聘與內部招聘三種渠道實行全員招聘，設立伯樂獎投入資金，與全國重點高校建立科研協作和人才推介關系開拓9條社會招聘渠道（①報刊廣告；②人才交流會；③三同推薦；④自薦；⑤來函傳真；⑥獵頭公司；⑦網絡招聘；⑧人才中介；⑨其他公司推薦）招聘－聯合作業，廣開渠道以用人部門為主，人事中心提供支持29人力資源管理之

培訓人力資源管理之

培訓30人力資源管理政策－培訓以一流的標準培訓員工培訓是一種投資，而不僅僅是福利分級實施，歸口管理以效果為導向，兼顧系統性與針對性，采用多種形式實施培訓項目人力資源管理政策－培訓以一流的標準培訓員工31培訓——以一流的標準培訓員工以國際化IT業大公司企業家標準組織公司領導的培訓與研討，以國際化大公司管理水平組織中層管理干部培訓，管理培訓與研討邀請國內著名高校的專家、教授講課邀請國內外專業咨詢師授課邀請內部資深專業人士授課培訓——以一流的標準培訓員工以國際化IT業大公司企業家標準組32培訓——分級實施，歸口管理分級實施人力資源中心培訓部：公司層次培訓管理事業部（中心）培訓助理：事業部層次部門培訓管理：部門層次歸口管理全公司培訓費用、培訓制度歸口培訓部管理培訓制度：培訓管理辦法、培訓費用管理辦法、培訓組織規范、員工學歷進修資助有關規定等培訓——分級實施，歸口管理分級實施33培訓——分級實施，歸口管理人事中心負責的培訓：新員工綜合培訓；高層管理干部研討班；中層管理干部培訓；客戶高級管理研討班公司的培訓管理培訓——分級實施，歸口管理人事中心負責的培訓：34培訓－以效果為導向培訓方式分為5類系統性、規模性、外請、外派、內部講座培訓內容分為8類企業文化、專業素質、公司產品、相關技術、管理理論技能、市場營銷、財務管理、生產質量培訓對象分為9類高層領導、中層干部、管理人員、研發人員、技術支持維護人員、銷售人員、普通職工、新員工、高級客戶培訓－以效果為導向培訓方式分為5類35培訓－管理干部的培訓角色管理干部是本部門培訓主管，是本部門培訓工作的第一責任人。負責本單位培訓計劃、監督培訓實施、培訓總結，對本單位培訓質量負責各單位培訓費用審核、審批人各級培訓管理員是管理干部的培訓助手根據工作與員工需要，每月25日前指導培訓管理員形成下月培訓計劃審核、審批培訓管理員填報的培訓計劃監督培訓項目的實施與進展督促培訓項目總結及時提交把培訓工作納入培訓管理員的考核之中培訓－管理干部的培訓角色管理干部是本部門培訓主管，是本部門培36人力資源管理之

考核與激勵人力資源管理之

考核與激勵37人事考核"綜合癥"忽視對組織的考核流于形式考核失真考核標準難于把握忽視平時考核數字化陷阱人事考核"綜合癥"忽視對組織的考核38評估考核的定義與目標考核不僅是上司對部下的評價，而且是一級組織對其成員，對其下屬所作的實事求是的評價，更是公司內部組織、部門以及個人目標關系的反映。考核是一個評價的過程，更是一個學習的過程，溝通的過程，改進的過程。結果考核到過程管理——績效管理循環評估考核的定義與目標考核不僅是上司對部下的評價，而且是一級組39考核關系圖人事部門組織監督高層直線管理者團隊（矩陣）領導中層直線管理者基層直線管理者基層員工高層直線管理者中層直線管理者基層直線管理者基層員工考核

調控考核關系圖人事組織高層直線團隊中層直線基層直線基層員工高層直40考核組織：成立考核工作領導小組。負責考核細則的制訂和考核日程的安排、組織工作。考核原則：“公正、公平、公開”評價內容：德--道德素質、心理素質、價值觀能--職責內工作需要的技能和潛能績--工作成績和效益勤--事業心、責任心、服務意識考核組織、原則、內容考核組織：成立考核工作領導小組。負責考核細則的制訂和考核日程411、考核分為上級考核、同級評價和下級評價三部分。上級考核包括業績考核和素質考核，同級評價和下級評價都是素質考核。考核結構及各部分參考權重如下：

上級考核55%（其中業績考核占70%，素質考核占30%）同級評價15%下級評價30%2、先在本單位內進行排名，然后由系統考核領導小組在系統內進行排名并確定等級。其中S不超過20%，A約占70%，C不低于10%。管理干部考核管理干部考核42公司人力資源管理與組織發展人力資源部公司人力資源管理與組織發展43與大家共同探討★人力資源管理的發展★人力資源管理在企業中的地位

★人力資源管理的主要事項及過程

★現行人力資源管理指導思想

★現行人力資源管理實務介紹與大家共同探討★人力資源管理的發展44時代的變化與人力資源管理十倍速的知識經濟時代智力資本的運營和管理是企業競爭力的核心人力資源管理的重心——知識型員工由業余選手到職業選手的轉化，由業務高手到管理者的轉化，由裁判員到教練員的轉化員工隊伍的職業化與經理人的職業化時代的變化與人力資源管理十倍速的知識經濟時代45第一階段：事務處理中心辦手續的部門。被動跟進的，瑣碎的次要的部門。容易被忽略的人事部。人力資源管理的發展階段（一）第一階段：事務處理中心人力資源管理的發展階段（一）46第二階段：績效管理中心人事管理的各個方面都以提高組織績效為目標，以評價人事規劃的形式來承擔組織上的經濟責任，這是一個需要時才覺得重要的人事部。人力資源管理的發展階段（二）第二階段：績效管理中心人力資源管理的發展階段（二）47第三階段：企業的業務伙伴從戰略規劃出發，形成企業價值觀，與各個部門的直線經理親密合作，以專業的及最有效的人力資源技術共同擔負起創造經濟效果的重要的人力資源部。人力資源管理的發展階段（三）第三階段：企業的業務伙伴人力資源管理的發展階段（三）48人力資源管理的演化：從優化到創新企業的戰略伙伴員工的支持者企業變革推動者事務處理專家HRM：卓越績效中心HRM：事務處理中心HRM：公司業務伙伴事務處理招聘與上崗培訓與開發總體報酬績效評價創新優化人力資源管理的演化：從優化到創新企業的戰略伙伴HRM：卓越績49人力資源管理的新定位人力資源是企業的戰略性資源人力資源管理的核心地位必須在組織上得到保證人力資源經理的角色定位與職業化人力資源管理是全體管理者的責任人力資源管理的新定位人力資源是企業的戰略性資源50滿足企業需要吸引合適的職工留住好的職工激勵職工人力資源管理的目標滿足企業需要人力資源管理的目標51滿足企業和員工雙重需要管理目標：多值目標，整體最優化取得最大的使用價值開發目標：提高智力，激發活力（潛力）發揮最大的主觀能動性個人目標與組織目標的一致培養全面發展的人（職業化）人力資源管理的目標滿足企業和員工雙重需要人力資源管理的目標52提高生產力和盈利能力提高工作—生活質量保證符合法律規章制度人力資源管理工作的目的提高生產力和盈利能力人力資源管理工作的目的53生理的需要安全的需要自我實現的需要受人尊敬的需要感情的需要（人際關系學說）復雜人假設（權變管理理論）以工作的合理安排滿足其需求以社會承認滿足其需求以金錢滿足其需求經濟人假設（X理論）社會人假設（參與管理理論）自我實現人假設（Y理論）人力資源管理理論的出發點生理的需要安全的需要自我實現的需要受人尊敬的需要感情的需要（54人力資源規劃系統

企業戰略規劃人力資源信息供給預測需求預測總體規劃行動規劃工作信息人員信息市場信息補充規劃晉升規劃分配規劃薪酬福利規劃發展規劃工作—生活質量規劃反饋控制與檢查人力資源規劃系統

企業戰略規劃人力資源信息供給預測需求預測55選人發展潛力，學習能力，創造性團隊精神，與人相處的能力忠誠度、踏實與責任健康心態人力資源管理的招聘職能人力資源管理的招聘職能56理念技能素質人力資源管理的開發職能育人企業理念與價值觀專業技能個人素質/文化理念技能素質人力資源管理的開發職能育人57評人根據職位說明書，按公平公開原則定期不定期評估員工，作為員工晉升依據。“有能者委以職，有功者授以祿”的職祿分離政策，能力、資力、潛力、合作性四者平衡。人力資源管理的評估職能評人人力資源管理的評估職能58留人

個人與公司同時成長完善及推進工資福利政策公司文化公司營運及前景個人發展空間（培訓人力資源管理的保持與發展職能留人人力資源管理的保持與發展職能59現行人力資源工作的指導思想緊緊圍繞公司經營目標，努力提高全公司對人力資源管理的認識和重視，以一流人才標準、多渠道、全員參與的方式確保優秀人才招聘到位，以國際化IT業大公司現代化管理方式及一流人才標準、有針對性、系統性地培訓管理干部和員工，以市場化的、有競爭力的薪酬福利回報員工，以“凝聚力工程”為主題地推動全公司企業文化建設，從而留住員工的心，把公司建成一個學習型組織，使員工的個人成長與企業發展緊密結合起來，為公司成為長壽企業打下扎實的人才基礎。現行人力資源工作的指導思想緊緊圍繞公司經營目標，努力提高全公60現行人力資源狀況和特點總量：知識型員工擁有知識資本，獨立性和自主性追求終身就業－終身就業能力忠于企業－忠于職業不斷提高的報酬需求與需求的多樣性價值評判的復雜性和不確定性領導與被領導角色的模糊現行人力資源狀況和特點總量：61人力資源管理之

職位分析與評價系統人力資源管理之

職位分析與評價系統621、定義：職位是組織機構的基本單位，職位存在的目的是因為他們是落實組織使命的具體承擔者，并為人與工作之間架設了橋梁。2、特點：－面向結果的：從外部看－－必須有輸出結果從內部看－－必須有應負責任－動態的：當機構發生變化時，職位也將發生變化。3、區別：目的和應負責任是職位的特征，而風格、方法和行為表現是人的特征。職位1、定義：職位是組織機構的基本單位，職位存在的目的是因為他們63職位族是指工作性質相同，工作內容相似的一組職位。職位族技術系列市場系列管理系列生產質量系列業務系列系統設計銷售高層管理現場管理財務會計開發開通維護中層管理（三層）生產工藝人力資源測試技術支持基層管理（四層）質量管理企管中試市場管理基層管理（五層）/行政外聯工藝結構、PCB///項目管理////宣傳、信息////商務、采購職位族是指工作性質相同，工作內容相似的一組職位。職位族技術系64職位分析職位分析，是指完整地確認職位整體，以便為企業管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列工作信息收集、分析和綜合的基礎性人力資源管理活動，是現代企業人力資源管理活動中的一項重要的常規性技術手段。工作分析為管理活動提供各種有關工作方面的信息，①用誰做（Who）②做什么（What）③何時做（When）④在哪里做（Where）⑤如何做（How）⑥為什么做（Why）⑦為誰做（Forwhom）

職位分析職位分析，是指完整地確認職位整體，以便為企業管理活動65職位分析的程序第一步：確認工作分析的目的，即確定所取得的工作資料用來做什么，解決什么管理問題，這對確定分析方法、分析規模及信息收集范圍等有重要意義；第二步：限定所要收集的情報類別和收集方法，以節約時間、精力和費用；第三步：選擇被分析的工作；第四步：建立職務分析小組，分配責任和權限；第五步：收集與工作有關的背景信息，如組織機構圖、工作流程圖和過去的工作說明書；第六步：對工作進行分類，以便選擇有代表性的工作進行分析；第七步：收集工作分析信息；第八步：審查收集到的信息，編寫職務說明書。職位分析的程序第一步：確認工作分析的目的，即確定所取得的工作66職務說明書職務說明書是用來表達工作目標、內容、任務、職責和環境、工具及任職者所需的資格要求，如技能、學歷、經驗、體能等職位特征的規范性文件職務說明書招聘分配考核培訓職位評價報酬職務說明書職務說明書是用來表達工作目標、內容、任務、職責和環67職位評價工作評價是在工作分析結果的基礎上，按照一定的標準，對工作性質、強度、責任、復雜性及所需資格條件等因素的程度差異，進行綜合評估的活動責任因素知識技能因素努力程度因素工作環境因素職位評價工作評價是在工作分析結果的基礎上，按照一定的標準，對68人力資源管理之

招聘人力資源管理之

招聘69招聘標準以崗位（職務）說明書為招聘依據從全國68所知名學府中招聘應屆畢業生社會招聘本科生需3-5年工作經驗，碩士生需1-2年工作經驗五人面談，一票否決試用期考察招聘標準以崗位（職務）說明書為招聘依據70招聘－聯合作業，廣開渠道以用人部門為主，人事中心提供支持社會招聘、高校招聘與內部招聘三種渠道實行全員招聘，設立伯樂獎投入資金，與全國重點高校建立科研協作和人才推介關系開拓9條社會招聘渠道（①報刊廣告；②人才交流會；③三同推薦；④自薦；⑤來函傳真；⑥獵頭公司；⑦網絡招聘；⑧人才中介；⑨其他公司推薦）招聘－聯合作業，廣開渠道以用人部門為主，人事中心提供支持71人力資源管理之

培訓人力資源管理之

培訓72人力資源管理政策－培訓以一流的標準培訓員工培訓是一種投資，而不僅僅是福利分級實施，歸口管理以效果為導向，兼顧系統性與針對性，采用多種形式實施培訓項目人力資源管理政策－培訓以一流的標準培訓員工73培訓——以一流的標準培訓員工以國際化IT業大公司企業家標準組織公司領導的培訓與研討，以國際化大公司管理水平組織中層管理干部培訓，管理培訓與研討邀請國內著名高校的專家、教授講課邀請國內外專業咨詢師授課邀請內部資深專業人士授課培訓——以一流的標準培訓員工以國際化IT業大公司企業家標準組74培訓——分級實施，歸口管理分級實施人力資源中心培訓部：公司層次培訓管理事業部（中心）培訓助理：事業部層次部門培訓管理：部門層次歸口管理全公司培訓費用、培訓制度歸口培訓部管理培訓制度：培訓管理辦法、培訓費用管理辦法、培訓組織規范、員工學歷進修資助有關規定等培訓——分級實施，歸口管理分級實施75培訓——分級實施，歸口管理人事中心負責的培訓：新員工綜合培訓；高層管理干部研討班；中層管理干部培訓；客戶高級管理研討班公司的培訓管理培訓——分級實施，歸口管理人事中心負責的培訓：76培訓－以效果為導向培訓方式分為5類系統性、規模性、外請、外派、內部講座培訓內容分為8類企業文化、專業素質、公司產品、相關技術、管理理論技能、市場營銷、財務管理、生產質量培訓