1《新任主管管理技巧》1《新任主管管理技巧》12四、如何激勵(lì)下屬三、基本的督導(dǎo)技巧二、主管的處境和沖突管理一、從員工到管理者2四、如何激勵(lì)下屬三、基本的督導(dǎo)技巧二、主管的處境和沖突管理23從員工到管理者什么是管理？管理定義：

管理就是獲取、調(diào)度、利用和開發(fā)各種資源來實(shí)現(xiàn)一個(gè)組織目標(biāo)的有效過程。3從員工到管理者什么是管理？3實(shí)例分析實(shí)例分析小張是一家醫(yī)藥器械公司的銷售經(jīng)理，他想完成一分所管轄的銷售地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)告，因此他布置下面的兩位銷售員去采集數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)要求真實(shí)可靠，這對(duì)公司的戰(zhàn)略決策制定有很大作用。盡管布置任務(wù)時(shí)已經(jīng)講解了非常清楚，銷售員們也樂于去做。月底當(dāng)他準(zhǔn)備整理這份報(bào)告時(shí)，發(fā)現(xiàn)銷售員們的采集的數(shù)據(jù)全然不是想象的那樣，他還不得不為了這份報(bào)告親自重新采集數(shù)據(jù)。為此小張不得不加班工作，報(bào)告提交的期限也延誤了，還被上司批評(píng)了。小張不想讓這種事情再發(fā)生。問題：銷售員的崗位說明書上寫有采集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)等職責(zé)，現(xiàn)在出了這事，責(zé)任在誰？小張錯(cuò)在哪里？小張應(yīng)該親自采集數(shù)據(jù)，還是讓這兩位銷售員來處理？實(shí)例分析實(shí)例分析4實(shí)例分析經(jīng)綜合分析，得出以下結(jié)論：

1、首先小張對(duì)待工作的態(tài)度不是積極行動(dòng)，而是消極應(yīng)付，工作丟給下屬就不管了，對(duì)待工作缺乏責(zé)任心，如果在采集的過程中能及時(shí)跟進(jìn)和監(jiān)督，就能避免錯(cuò)誤的發(fā)生，所以小張理應(yīng)承擔(dān)大部分責(zé)任。同時(shí)銷售員對(duì)自己崗位的失誤也要承擔(dān)一部分的責(zé)任。2、計(jì)劃性差3、不了解下屬的能力4、缺乏中間過程的跟進(jìn)5、自己親力親為6、制作工作樣本和模板7、缺乏激勵(lì)下屬8、沒有做到及時(shí)匯報(bào)9、讓銷售員采集數(shù)據(jù)的同時(shí)，自己應(yīng)積極跟進(jìn)事項(xiàng)的進(jìn)展實(shí)例分析經(jīng)綜合分析，得出以下結(jié)論：56主管的角色現(xiàn)實(shí)中你的角色？

管理角色：人際關(guān)系上1.掛名前腦象征性的首腦，履行法律和社會(huì)義務(wù)2.領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)激勵(lì)配備培訓(xùn)下屬3.聯(lián)絡(luò)者維護(hù)外部接觸和聯(lián)系，提供信息并核實(shí)信息傳遞上4.監(jiān)聽者尋求和獲取各種特定信息以求了解環(huán)境5.傳播者轉(zhuǎn)達(dá)信息和解釋組織重要人物的價(jià)值觀6.發(fā)言人向外界分布有關(guān)組織的計(jì)劃政策行為結(jié)果的信息

做出決策上7.企業(yè)家尋求機(jī)會(huì)，制定方案，監(jiān)督實(shí)施8.混亂的駕馭者果斷處理危機(jī)9.資源的分配者批準(zhǔn)各項(xiàng)組織決策10.談判者代表組織參加談判6主管的角色現(xiàn)實(shí)中你的角色？67主管的能力發(fā)展工作能力包括下列三個(gè)方面：專業(yè)知識(shí)

專業(yè)技能專業(yè)態(tài)度7主管的能力發(fā)展工作能力包括下列三個(gè)方面：78管理技能與管理層次：基層主管（業(yè)務(wù)技術(shù)能力）中層經(jīng)理（人際交往能力）高層經(jīng)理（概念化能力）8管理技能與管理層次：89主管的職責(zé)主管的職責(zé)：制定目標(biāo)從事策劃和組織工作從事激勵(lì)和信息交流建立各種衡量標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)人才（下屬和主管自己）9主管的職責(zé)主管的職責(zé)：910主管的處境和沖突管理管理者的處境：

想象中的情形現(xiàn)實(shí)情形管理的基本概念管理工作有權(quán)管理工作要依賴的人很多權(quán)力源泉正式職位包換正式職權(quán)以外的任何東西完成工作的必備條件下屬包括你正式管轄權(quán)以外的人主要管理方法基本管理方法、策劃、組織、配合、人員、給與指導(dǎo)廣泛運(yùn)用的系列有針對(duì)性的手段，包括調(diào)和強(qiáng)硬的直接的、間接的、具體的、永遠(yuǎn)性的、共同參與的和獨(dú)斷獨(dú)行的管理方法關(guān)鍵能力技術(shù)能力技術(shù)能力、人際能力、觀念希望的結(jié)果控制、服從承諾、授權(quán)10主管的處境和沖突管理管理者的處境：想象中的情形現(xiàn)實(shí)情形管10實(shí)例分析

實(shí)例分析

沈明在一家郵購服務(wù)社里分管郵件處理部門，他們專門為客戶把各種資料插入信封，在信封上填寫地址。這個(gè)公司剛剛收下一家大客戶的重大任務(wù)，這批郵件必須在下個(gè)星期里寄走。沈明于是張榜通知要求本部門全體員工下星期每天加夜班。同時(shí)，他還要求采購部門去加倍購入郵簽。可是到了星期三，沈明發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)任務(wù)還差了一大截。原因有兩條：第一、他最有力的兩名員工說自己家里有家急事，無法加夜班；第二、采購部告訴沈明，一直向他們供應(yīng)郵簽的那家廠商因?yàn)橛∷C(jī)壞了，無法加倍生產(chǎn)。

沈明對(duì)兩名不愿意加班的員工大發(fā)脾氣，他說：“如果你們還想要這只飯碗的話，這個(gè)星期就得加夜班！”而他們卻回答說：“家里有急事我們又沒有辦法，既然你這樣說了，那咱們現(xiàn)在就走。”沈明氣昏了，扭頭去找采購部經(jīng)理，對(duì)他說：“如果你這點(diǎn)小事都辦不了，公司應(yīng)該去另找一個(gè)采購部經(jīng)理！”問題：沈明在管理上存在哪些問題？實(shí)例分析

實(shí)例分析11實(shí)例分析問題分析：1、沒有應(yīng)急預(yù)見案(缺乏后備力→供應(yīng)商)2、缺乏激勵(lì)（對(duì)待下屬一味壓制）3、沒有做到及時(shí)匯報(bào)（來爭(zhēng)取資源）4、部門間關(guān)系沒有處理好（缺乏協(xié)調(diào)，溝通）5、計(jì)劃性差（分工→進(jìn)度→檢查）綜合結(jié)論：

一、作為一個(gè)管理者不單單是要管理好自己的團(tuán)隊(duì),更要帶頭抓好各項(xiàng)工作.一，應(yīng)該熟悉公司的業(yè)務(wù)，并以一些業(yè)務(wù)上的合作者經(jīng)常取得聯(lián)系（包括供應(yīng)商的近況），也應(yīng)該有自己的一套預(yù)備方案，而不是等到問題出現(xiàn)時(shí)才想方法彌補(bǔ)。二、每個(gè)企業(yè)不是靠個(gè)人的能力就夠的，而是靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量，以上下屬要搞好關(guān)系，擺正心態(tài)，對(duì)下屬不要一味的謾罵，在飛揚(yáng)跋扈中濫用自己的權(quán)力.要帶動(dòng)下屬的積極向上的心態(tài)和營(yíng)造一個(gè)有氣氛的工作環(huán)境.安排工作時(shí)事先約定過程要求，讓下屬“獲得”主動(dòng)權(quán)，提出約定：凡影響到工作和計(jì)劃達(dá)成的過程問題，需第一時(shí)間尋求解決，不能解決的第一時(shí)間匯報(bào)；過程中階段性工作結(jié)果的匯報(bào)要求。這個(gè)約定，可以讓下屬獲得主動(dòng)尋求溝通和支持的權(quán)利。而且要了解過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不定時(shí)不定期的進(jìn)行檢查。

實(shí)例分析問題分析：1213封閉系統(tǒng)與開放系統(tǒng)：

任何社會(huì)組織都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)，但又是社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中的一個(gè)要素。任何部門都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)，但又是組織中的一個(gè)要素。經(jīng)理的兩項(xiàng)特殊使命：

1.追求1+1>2的總體效益；

2.贏得戰(zhàn)爭(zhēng)而不只是戰(zhàn)役。13封閉系統(tǒng)與開放系統(tǒng)：13贏得戰(zhàn)爭(zhēng)而不只是戰(zhàn)役戰(zhàn)爭(zhēng)是范圍較廣泛的,戰(zhàn)役是范圍相對(duì)較小的.從企業(yè)的角度來講:

1、作為企業(yè)的發(fā)展,直接面對(duì)市場(chǎng)一線，處于市場(chǎng)與企業(yè)，企業(yè)與員工之間信息溝通的中間環(huán)節(jié)，不僅起著傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)的信息，反饋員工意見和市場(chǎng)信息的作用，而且還必須深刻領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的指令并靈活地加以執(zhí)行，可謂責(zé)任重大。

2、在現(xiàn)代的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)中,作為企業(yè)誰能快速、全面掌握經(jīng)濟(jì)和科技信息，誰就能把握經(jīng)濟(jì)發(fā)展的脈搏。

3、企業(yè)的發(fā)展強(qiáng)大，擁有一只雄厚龐大的隊(duì)伍，要懂得培養(yǎng)人才、重用人才，相互尊重，從而提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 贏得戰(zhàn)爭(zhēng)而不只是戰(zhàn)役戰(zhàn)爭(zhēng)是范圍較廣泛的,戰(zhàn)役是范圍相對(duì)較小的1415感情帳戶（存款行為、取款行為）了解別人注意小節(jié)信守承諾明確并實(shí)現(xiàn)人們的期望誠懇正直勇于道歉15感情帳戶（存款行為、取款行為）1516個(gè)體沖突及其對(duì)策（利益共享→共贏）每個(gè)人的行為結(jié)果取決于另一個(gè)人的行為

強(qiáng)調(diào)個(gè)人后果和共同后果的差別——涉及到信用問題在多數(shù)情況下，雙方合作，比雙方背叛效果好，做的好關(guān)鍵不在于征服對(duì)方而在于引導(dǎo)合作的基礎(chǔ)上。16個(gè)體沖突及其對(duì)策1617171718回避：既不滿足自身的利益也不滿足對(duì)方的利益“雙輸”競(jìng)爭(zhēng)：只滿足自身利益，為達(dá)到目標(biāo)而無視他人的利益，常含有權(quán)力因素，是“我贏你輸”的策略和解：只考慮對(duì)方利益，或屈從對(duì)方意愿，代表一種利他行為“我輸你贏”妥協(xié)：雙方的目標(biāo)都可在現(xiàn)有條件下獲益最大，介于輸贏之間合作:盡可能地滿足雙方利益”雙贏”。能否成功，則取決于沖突的具體情況及雙方同樣獲利的可能。18回避：既不滿足自身的利益也不滿足對(duì)方的利益“雙輸”1819當(dāng)你想和你的下屬建立相互合作和信任時(shí)，記住主管語方中最重要的詞匯：We

我們Whatisyouropinion

你的意見呢？Thankyou謝謝Youdidagoodjob

干得好Let’sworktogether

讓我們一起來IadmitImadeamistake

我承認(rèn)是我的錯(cuò)19當(dāng)你想和你的下屬建立相互合作和信任時(shí)，記住主管語方中最重1920基本的督導(dǎo)技巧1、要有計(jì)劃2、分配工作給他人做3、改進(jìn)溝通技巧4、有技巧地批評(píng)下屬5、從雇員身上學(xué)習(xí)，了解他們的基本需求，讓他們自己推動(dòng)自己20基本的督導(dǎo)技巧1、要有計(jì)劃2021基本的督導(dǎo)技巧1、要有計(jì)劃

主管應(yīng)該知道自己每時(shí)每刻要做什么，對(duì)要發(fā)生的事情及早做好安排，避免倉促，員工希望自己的主管有條理。①每天早上或晚上寫下6件要做的事情②按照重要性，排出先后順序

③肯定先完成重要的工作④安排一定的空閑來處理突發(fā)事件21基本的督導(dǎo)技巧1、要有計(jì)劃21222、分配工作給他人做

①重要性說明②告知要求的結(jié)果，讓下屬自己提出解決方案，必要時(shí)提供幫助③說明你下屬工作權(quán)力的范圍④定出最后的期限⑤聽取下屬的反饋⑥過程中的跟進(jìn)及檢查Everythingyoualwayswantedtoknowaboutsupervision.基本的督導(dǎo)技巧222、分配工作給他人做基本的督導(dǎo)技巧22233、改進(jìn)溝通技巧

主管找下屬談話之前要有準(zhǔn)備，每一個(gè)問題都要想清楚

⑴計(jì)劃一下如何去溝通及其內(nèi)容⑵

準(zhǔn)備好方法、數(shù)字、事實(shí)、具體細(xì)節(jié)，選擇合適的時(shí)間、場(chǎng)合⑶

通過誠實(shí)、直接和誠懇地提問，引出問題——學(xué)會(huì)開放式提問（多角度）⑷用心傾聽，理解問題的原因，提出工作的重要性⑸

問題的嚴(yán)重性，肯定他的成績(jī)，聽取下屬的反饋，對(duì)方自己提出解決方案⑹

指出他的優(yōu)點(diǎn)，讓他信守諾言

基本的督導(dǎo)技巧233、改進(jìn)溝通技巧基本的督導(dǎo)技巧2324和上司的溝通:除非上司指定：一般需自己?jiǎn)为?dú)匯報(bào)，表明對(duì)本事情把控程度是可以的。①主動(dòng)報(bào)告情況

②著手控制事態(tài)③提出解決問題的方案

④尋求上級(jí)的反饋基本的督導(dǎo)技巧24和上司的溝通:基本的督導(dǎo)技巧24實(shí)例分析

吳經(jīng)理以前是某跨公司的職業(yè)經(jīng)理人，負(fù)責(zé)全國(guó)的技術(shù)支持工作，當(dāng)主管工作雖然不錯(cuò)，但總感覺才能沒有充分發(fā)揮，很苦惱。正好有個(gè)機(jī)會(huì)結(jié)識(shí)了民營(yíng)企業(yè)張總，經(jīng)過“甜蜜的戀愛”以后，被重金聘為技術(shù)部經(jīng)理。

吳經(jīng)理剛上任三個(gè)月，技術(shù)員小李，被客戶投訴在帳單上有問題，審計(jì)部去查，果真如此，帳單上面還有吳經(jīng)理的簽名。這件事，若得張總經(jīng)理很是惱火，于是他親自到技術(shù)部質(zhì)問此事。

“我不知道你是怎么當(dāng)經(jīng)理的，”張總對(duì)吳經(jīng)理說，“你手下的技術(shù)員，竟然膽敢貪污工程款項(xiàng)，這么長(zhǎng)時(shí)間了，你居然不知道？要等到客戶投訴到我這里，才知道，唉也不知道你是怎么做管理的。”

“我也知道了這件事，”吳經(jīng)理辯解道，“按照流程，小李是把帳單報(bào)到我的助理那里，她審一下，整理好，給我簽字，我的工作也多，可能沒有看清楚。”

“是沒有看清楚那么簡(jiǎn)單嗎？你的工作比我還多嗎？”張總懷疑地看著吳經(jīng)理。

吳經(jīng)理無奈地說道：“是我工作的疏忽，回頭我會(huì)和助理商量改進(jìn)，并要求公司處理她，也請(qǐng)?zhí)幚砦摇！?/p>

“處理助理能補(bǔ)回公司的損失嗎？這件事應(yīng)該負(fù)全責(zé)的是你！”張總對(duì)于吳經(jīng)理這種模糊的態(tài)度很氣憤。實(shí)例分析吳經(jīng)理以前是某跨公司的職業(yè)經(jīng)理人，負(fù)責(zé)全25實(shí)例分析

“是這樣的，”吳經(jīng)理繼續(xù)辯解道，“張總，你也知道我剛當(dāng)主管，這才三個(gè)月，技術(shù)部很多關(guān)系還沒有理順，我們都知道，這個(gè)助理很能干，在工作上是一吧好手。但她和我的關(guān)系，我感覺總存在問題，沒有理得很順，甚至有時(shí)，我要順著她的意思來簽署一些文件。畢竟我是新上任，要有適應(yīng)的價(jià)段，我保證今后，這樣的事情，一定不會(huì)發(fā)生了，你再給我一次機(jī)會(huì)吧。”

“本來我過來，是來了解一下事情的原因，并不是要處理你的，”張總說道，“不過現(xiàn)在得考慮一下了，你的能力問題。”討論：技術(shù)員小李在工程項(xiàng)目的帳單上的問題是誰的責(zé)任？吳經(jīng)理的能力問題有什么問題？如果你是吳經(jīng)理，你會(huì)怎么樣做？實(shí)例分析“是這樣的，”吳經(jīng)理繼續(xù)辯解道，“張總，26實(shí)例分析綜合結(jié)論1、長(zhǎng)時(shí)間沒有搞定（能力差，計(jì)劃性差）2、工作的重點(diǎn)沒有把握好3、簽字，缺乏審查“失職”4、不了解下屬工作情況“失查”5、狡辯（推卸責(zé)任）6、事后沒有了解情況→講不清做法：1、善于利用和控制自己的時(shí)間2、與下屬多溝通，發(fā)揮人之所長(zhǎng)3、工作的重點(diǎn)掌握，重視對(duì)工作的負(fù)責(zé)4、出了問題后，先搞清楚事情，及時(shí)匯報(bào)上司5、善后的工作實(shí)例分析綜合結(jié)論27284、有技巧地批評(píng)下屬①一對(duì)一面談②引出問題，給出事實(shí)和數(shù)據(jù)③提出問題的嚴(yán)重性及其后果④對(duì)問題的存在達(dá)成一致⑤對(duì)問題的解決達(dá)成一致⑥運(yùn)用溝通技巧取得承諾基本的督導(dǎo)技巧284、有技巧地批評(píng)下屬基本的督導(dǎo)技巧2829“熱爐”規(guī)則——開水燙傷“熱爐”規(guī)則（“Hotstove"rule）是一套被頻繁引用的規(guī)則，它能指導(dǎo)管理著有效地訓(xùn)導(dǎo)員工。訓(xùn)導(dǎo)技能的核心原則1、即時(shí)性2、事先警告3、一致性4、不針對(duì)具體人29“熱爐”規(guī)則——開水燙傷“熱爐”規(guī)則（“Hotstov29305、從雇員身上學(xué)習(xí)，了解他們的基本需求，讓他們自己推動(dòng)自己有那一些因素能驅(qū)動(dòng)下屬自己推動(dòng)?①獨(dú)立完成一件任務(wù)②讓下屬負(fù)責(zé)任③從事有挑戰(zhàn)性的工作

基本的督導(dǎo)技巧305、從雇員身上學(xué)習(xí)，了解他們的基本需求，讓他們自己推動(dòng)自3031工作的指導(dǎo)性不管什么行業(yè)，任何指導(dǎo)下屬的工作：①講給他聽②做給他看③讓他自己做④過程跟蹤（控制）31工作的指導(dǎo)性不管什么行業(yè)，任何指導(dǎo)下屬的工作：3132了解下屬的需求馬斯諾需求：生存→安全→被關(guān)愛→重要→自我實(shí)現(xiàn)32了解下屬的需求馬斯諾需求：32馬斯諾的需求馬斯諾需求說明：1、強(qiáng)調(diào)需要與激勵(lì)的關(guān)系。需要本身就是激發(fā)動(dòng)機(jī)和行為的原始驅(qū)動(dòng)力。一個(gè)人有所需求，也就存在著激勵(lì)的因素，如果一個(gè)人沒有需求，也就沒有動(dòng)力與活力。2、需要層次有低到高逐級(jí)上升。當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰玫綕M足后，才會(huì)有高一層次的需要。各個(gè)地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度不同，人們的需要層次也有差別。因此，采取的激勵(lì)策略，方式和手段應(yīng)適應(yīng)不同人的需要層次。3、越高層次的需要，實(shí)現(xiàn)的難度越大，滿足的可能越小。而需要實(shí)現(xiàn)的難度越大，則激勵(lì)力量也越強(qiáng)。馬斯諾的需求馬斯諾需求說明：3334主管自己應(yīng)該怎么做？從計(jì)劃開始一項(xiàng)工作；通過分配工作來控制下屬的行為；通過溝通技巧來獲得共識(shí)和理解；通過批評(píng)和警告來規(guī)范下屬的行為；關(guān)心下屬，通過安排下屬在能發(fā)揮其所長(zhǎng)的崗位上工作來調(diào)節(jié)下屬的行為。34主管自己應(yīng)該怎么做？3435主管形象“Out”lmage主管的“過時(shí)”形象脾氣差固執(zhí)堅(jiān)持己見高高在上的管理者不會(huì)主動(dòng)打開溝通的渠道極重階級(jí)觀念只相信從高層學(xué)習(xí)認(rèn)為大部分下屬都是“不可信任”，事事親力親為認(rèn)為下屬不訓(xùn)不干活認(rèn)為所有下屬都要接受地獄式磨練才能提升能力35主管形象“Out”lmage主管的“過時(shí)”形象3536

“In”Image主管的“新潮”形象和善平易近人懂得靈活變通團(tuán)體中領(lǐng)袖可接納多方面的意見及言論一視同仁，人人機(jī)會(huì)平等多方面學(xué)習(xí)認(rèn)為大部分屬下值得信任，將“權(quán)力下放”認(rèn)為大部分屬下都會(huì)主動(dòng)工作

認(rèn)為下屬可從自己的經(jīng)驗(yàn)及創(chuàng)造力提升自己的能力

36“In”Image主管的“新潮”形象3637員工激勵(lì)了解員工，并建立有效關(guān)系

工作職能發(fā)展員工發(fā)展計(jì)劃→關(guān)注構(gòu)架逐年提高自己的工作職責(zé)羅森塔爾效應(yīng)：?jiǎn)T工績(jī)效=f（管理者期待）

期待是什么？1、能力：完成某項(xiàng)工作的潛力2、激勵(lì)：人們朝向某一特定目標(biāo)行動(dòng)的傾向37員工激勵(lì)了解員工，并建立有效關(guān)系工作職能發(fā)展員37員工激勵(lì)引用神話故事語：

希臘→石頭→雕刻→帶領(lǐng)→感悟→石頭變成少女員工激勵(lì)引用神話故事語：3839工作表現(xiàn)是由那些方面決定?職位本身

技能的差異

個(gè)人性格工作態(tài)度周邊環(huán)境對(duì)工作的需要程度39工作表現(xiàn)是由那些方面決定?3940激勵(lì)有助于提高員工的績(jī)效不同的激勵(lì)方法，有不同的程序的激勵(lì)效果以個(gè)人間競(jìng)賽的精神激勵(lì)最有效，根據(jù)激勵(lì)為次，而組際間競(jìng)賽的激勵(lì)為第三的較有效的激勵(lì)方法激勵(lì)的效果安全圖表說明40激勵(lì)有助于提高員工的績(jī)效激勵(lì)的效果安全圖表說明4041激勵(lì)理論方法特點(diǎn)理論管理實(shí)例內(nèi)容型涉及引發(fā)行為的因素需求層次論成就激勵(lì)理論雙因素論三種需要理論通過滿足人們對(duì)金錢、地位、成就和工作條件的需要進(jìn)行激勵(lì)行為模式涉及行為的選擇期望理論強(qiáng)化理論公平理論通過弄清獎(jiǎng)勵(lì)所希望的行為來進(jìn)行激勵(lì)行為模式

:

需要→動(dòng)機(jī)→

行為→目標(biāo)

41激勵(lì)理論方法特點(diǎn)理論管理實(shí)例內(nèi)容型涉及引發(fā)行為的因素需求4142強(qiáng)化理論（S-R）：

正強(qiáng)化：通過對(duì)某種行為給予肯定和獎(jiǎng)賞使之鞏固和強(qiáng)化

負(fù)強(qiáng)化：通過對(duì)某種行為給予否定和懲罰使之減弱和消退

懲罰：對(duì)某種行為采用帶有強(qiáng)制性、權(quán)威性的結(jié)果，

以示對(duì)該行為的否定

自然消退：對(duì)某種行為取消正強(qiáng)化，行為會(huì)逐漸失退42強(qiáng)化理論（S-R）：4243激勵(lì)的一般過程：行為模式需要、愿望或期望→行為→目標(biāo)反饋43激勵(lì)的一般過程：4344麥克利蘭理論的組成麥克利蘭（DavidMcClelland）的三種需要理論對(duì)權(quán)力的需要對(duì)歸屬或社交的需要對(duì)成就的需要44麥克利蘭理論的組成麥克利蘭（DavidMcClella44麥克利蘭理論的組成麥克利蘭（DavidMcClelland）的理論要點(diǎn)如下:1、具有強(qiáng)烈成就需要的人，希望面臨的是“難度”和“風(fēng)險(xiǎn)”。即任務(wù)艱巨，成功的概率較低，要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，迎接挑戰(zhàn)，才更具有刺激性和滿足感，取得成就才能顯示出自己的能力。2、管理者把具有強(qiáng)烈成就需要的人放到艱巨的崗位上，就會(huì)激發(fā)其成功的動(dòng)力，作出成就的期望。如果把這樣的人放在平凡的崗位上，就會(huì)使其精神受到壓抑、才能被埋沒。3、通過教育和培訓(xùn)可以造就出具有高成就需要的人。麥克利蘭理論的組成麥克利蘭（DavidMcClelland4546XY理論，及其在管理中的運(yùn)用X理論主要論點(diǎn)：1、人的本性是壞的，一般人都有盡可能逃避工作的特性。2、大多數(shù)人僅用獎(jiǎng)賞的辦法不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向，必須進(jìn)行強(qiáng)制和監(jiān)督，才能使他們付出足夠的努力，去完成給定的工作。3、一般人寧肯被領(lǐng)導(dǎo)，沒有抱負(fù)，怕負(fù)責(zé)任，要求安全高于一切。46XY理論，及其在管理中的運(yùn)用X理論主要論點(diǎn)：4647Y理論的主要論點(diǎn)：1、人并非天生厭惡工作。2、控制和懲罰不是使人們實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的唯一方法。3、對(duì)企業(yè)組織承擔(dān)多少義務(wù)，同工作取得多少報(bào)酬是一種函數(shù)關(guān)系。4、在正常情況下，一般人不僅學(xué)著承擔(dān)責(zé)任，而且尋求責(zé)任。5、相當(dāng)?shù)南胂罅徒鉀Q問題的創(chuàng)造力，廣泛存在于人群之中。47Y理論的主要論點(diǎn)：4748員工激勵(lì)積極的贊賞：1、贊賞的力量：每個(gè)人都希望自己的工作受到別人的贊賞人們?cè)诨撕艽蟮木笙Ｍ麖乃四抢锏玫劫p識(shí)2、尋找滿意行為：讓對(duì)方知道他的行為使你愉快贊揚(yáng)的負(fù)面效應(yīng)-------引起窘迫

被看成不真誠對(duì)贊揚(yáng)并不感激聽起來像屈尊俯就地被贊揚(yáng)者的地位下降了引起錯(cuò)誤的期望，贊揚(yáng)是一種花言巧語48員工激勵(lì)積極的贊賞：4849員工激勵(lì)贊揚(yáng)三原則：三原則：真誠、具體明確、表明自己的看法49員工激勵(lì)贊揚(yáng)三原則：4950ThankYou50ThankYou50演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！5152《新任主管管理技巧》1《新任主管管理技巧》5253四、如何激勵(lì)下屬三、基本的督導(dǎo)技巧二、主管的處境和沖突管理一、從員工到管理者2四、如何激勵(lì)下屬三、基本的督導(dǎo)技巧二、主管的處境和沖突管理5354從員工到管理者什么是管理？管理定義：

管理就是獲取、調(diào)度、利用和開發(fā)各種資源來實(shí)現(xiàn)一個(gè)組織目標(biāo)的有效過程。3從員工到管理者什么是管理？54實(shí)例分析實(shí)例分析小張是一家醫(yī)藥器械公司的銷售經(jīng)理，他想完成一分所管轄的銷售地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)告，因此他布置下面的兩位銷售員去采集數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)要求真實(shí)可靠，這對(duì)公司的戰(zhàn)略決策制定有很大作用。盡管布置任務(wù)時(shí)已經(jīng)講解了非常清楚，銷售員們也樂于去做。月底當(dāng)他準(zhǔn)備整理這份報(bào)告時(shí)，發(fā)現(xiàn)銷售員們的采集的數(shù)據(jù)全然不是想象的那樣，他還不得不為了這份報(bào)告親自重新采集數(shù)據(jù)。為此小張不得不加班工作，報(bào)告提交的期限也延誤了，還被上司批評(píng)了。小張不想讓這種事情再發(fā)生。問題：銷售員的崗位說明書上寫有采集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)等職責(zé)，現(xiàn)在出了這事，責(zé)任在誰？小張錯(cuò)在哪里？小張應(yīng)該親自采集數(shù)據(jù)，還是讓這兩位銷售員來處理？實(shí)例分析實(shí)例分析55實(shí)例分析經(jīng)綜合分析，得出以下結(jié)論：

1、首先小張對(duì)待工作的態(tài)度不是積極行動(dòng)，而是消極應(yīng)付，工作丟給下屬就不管了，對(duì)待工作缺乏責(zé)任心，如果在采集的過程中能及時(shí)跟進(jìn)和監(jiān)督，就能避免錯(cuò)誤的發(fā)生，所以小張理應(yīng)承擔(dān)大部分責(zé)任。同時(shí)銷售員對(duì)自己崗位的失誤也要承擔(dān)一部分的責(zé)任。2、計(jì)劃性差3、不了解下屬的能力4、缺乏中間過程的跟進(jìn)5、自己親力親為6、制作工作樣本和模板7、缺乏激勵(lì)下屬8、沒有做到及時(shí)匯報(bào)9、讓銷售員采集數(shù)據(jù)的同時(shí)，自己應(yīng)積極跟進(jìn)事項(xiàng)的進(jìn)展實(shí)例分析經(jīng)綜合分析，得出以下結(jié)論：5657主管的角色現(xiàn)實(shí)中你的角色？

管理角色：人際關(guān)系上1.掛名前腦象征性的首腦，履行法律和社會(huì)義務(wù)2.領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)激勵(lì)配備培訓(xùn)下屬3.聯(lián)絡(luò)者維護(hù)外部接觸和聯(lián)系，提供信息并核實(shí)信息傳遞上4.監(jiān)聽者尋求和獲取各種特定信息以求了解環(huán)境5.傳播者轉(zhuǎn)達(dá)信息和解釋組織重要人物的價(jià)值觀6.發(fā)言人向外界分布有關(guān)組織的計(jì)劃政策行為結(jié)果的信息

做出決策上7.企業(yè)家尋求機(jī)會(huì)，制定方案，監(jiān)督實(shí)施8.混亂的駕馭者果斷處理危機(jī)9.資源的分配者批準(zhǔn)各項(xiàng)組織決策10.談判者代表組織參加談判6主管的角色現(xiàn)實(shí)中你的角色？5758主管的能力發(fā)展工作能力包括下列三個(gè)方面：專業(yè)知識(shí)

專業(yè)技能專業(yè)態(tài)度7主管的能力發(fā)展工作能力包括下列三個(gè)方面：5859管理技能與管理層次：基層主管（業(yè)務(wù)技術(shù)能力）中層經(jīng)理（人際交往能力）高層經(jīng)理（概念化能力）8管理技能與管理層次：5960主管的職責(zé)主管的職責(zé)：制定目標(biāo)從事策劃和組織工作從事激勵(lì)和信息交流建立各種衡量標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)人才（下屬和主管自己）9主管的職責(zé)主管的職責(zé)：6061主管的處境和沖突管理管理者的處境：

想象中的情形現(xiàn)實(shí)情形管理的基本概念管理工作有權(quán)管理工作要依賴的人很多權(quán)力源泉正式職位包換正式職權(quán)以外的任何東西完成工作的必備條件下屬包括你正式管轄權(quán)以外的人主要管理方法基本管理方法、策劃、組織、配合、人員、給與指導(dǎo)廣泛運(yùn)用的系列有針對(duì)性的手段，包括調(diào)和強(qiáng)硬的直接的、間接的、具體的、永遠(yuǎn)性的、共同參與的和獨(dú)斷獨(dú)行的管理方法關(guān)鍵能力技術(shù)能力技術(shù)能力、人際能力、觀念希望的結(jié)果控制、服從承諾、授權(quán)10主管的處境和沖突管理管理者的處境：想象中的情形現(xiàn)實(shí)情形管61實(shí)例分析

實(shí)例分析

沈明在一家郵購服務(wù)社里分管郵件處理部門，他們專門為客戶把各種資料插入信封，在信封上填寫地址。這個(gè)公司剛剛收下一家大客戶的重大任務(wù)，這批郵件必須在下個(gè)星期里寄走。沈明于是張榜通知要求本部門全體員工下星期每天加夜班。同時(shí)，他還要求采購部門去加倍購入郵簽。可是到了星期三，沈明發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)任務(wù)還差了一大截。原因有兩條：第一、他最有力的兩名員工說自己家里有家急事，無法加夜班；第二、采購部告訴沈明，一直向他們供應(yīng)郵簽的那家廠商因?yàn)橛∷C(jī)壞了，無法加倍生產(chǎn)。

沈明對(duì)兩名不愿意加班的員工大發(fā)脾氣，他說：“如果你們還想要這只飯碗的話，這個(gè)星期就得加夜班！”而他們卻回答說：“家里有急事我們又沒有辦法，既然你這樣說了，那咱們現(xiàn)在就走。”沈明氣昏了，扭頭去找采購部經(jīng)理，對(duì)他說：“如果你這點(diǎn)小事都辦不了，公司應(yīng)該去另找一個(gè)采購部經(jīng)理！”問題：沈明在管理上存在哪些問題？實(shí)例分析

實(shí)例分析62實(shí)例分析問題分析：1、沒有應(yīng)急預(yù)見案(缺乏后備力→供應(yīng)商)2、缺乏激勵(lì)（對(duì)待下屬一味壓制）3、沒有做到及時(shí)匯報(bào)（來爭(zhēng)取資源）4、部門間關(guān)系沒有處理好（缺乏協(xié)調(diào)，溝通）5、計(jì)劃性差（分工→進(jìn)度→檢查）綜合結(jié)論：

一、作為一個(gè)管理者不單單是要管理好自己的團(tuán)隊(duì),更要帶頭抓好各項(xiàng)工作.一，應(yīng)該熟悉公司的業(yè)務(wù)，并以一些業(yè)務(wù)上的合作者經(jīng)常取得聯(lián)系（包括供應(yīng)商的近況），也應(yīng)該有自己的一套預(yù)備方案，而不是等到問題出現(xiàn)時(shí)才想方法彌補(bǔ)。二、每個(gè)企業(yè)不是靠個(gè)人的能力就夠的，而是靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量，以上下屬要搞好關(guān)系，擺正心態(tài)，對(duì)下屬不要一味的謾罵，在飛揚(yáng)跋扈中濫用自己的權(quán)力.要帶動(dòng)下屬的積極向上的心態(tài)和營(yíng)造一個(gè)有氣氛的工作環(huán)境.安排工作時(shí)事先約定過程要求，讓下屬“獲得”主動(dòng)權(quán)，提出約定：凡影響到工作和計(jì)劃達(dá)成的過程問題，需第一時(shí)間尋求解決，不能解決的第一時(shí)間匯報(bào)；過程中階段性工作結(jié)果的匯報(bào)要求。這個(gè)約定，可以讓下屬獲得主動(dòng)尋求溝通和支持的權(quán)利。而且要了解過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不定時(shí)不定期的進(jìn)行檢查。

實(shí)例分析問題分析：6364封閉系統(tǒng)與開放系統(tǒng)：

任何社會(huì)組織都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)，但又是社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中的一個(gè)要素。任何部門都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)，但又是組織中的一個(gè)要素。經(jīng)理的兩項(xiàng)特殊使命：

1.追求1+1>2的總體效益；

2.贏得戰(zhàn)爭(zhēng)而不只是戰(zhàn)役。13封閉系統(tǒng)與開放系統(tǒng)：64贏得戰(zhàn)爭(zhēng)而不只是戰(zhàn)役戰(zhàn)爭(zhēng)是范圍較廣泛的,戰(zhàn)役是范圍相對(duì)較小的.從企業(yè)的角度來講:

1、作為企業(yè)的發(fā)展,直接面對(duì)市場(chǎng)一線，處于市場(chǎng)與企業(yè)，企業(yè)與員工之間信息溝通的中間環(huán)節(jié)，不僅起著傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)的信息，反饋員工意見和市場(chǎng)信息的作用，而且還必須深刻領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的指令并靈活地加以執(zhí)行，可謂責(zé)任重大。

2、在現(xiàn)代的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)中,作為企業(yè)誰能快速、全面掌握經(jīng)濟(jì)和科技信息，誰就能把握經(jīng)濟(jì)發(fā)展的脈搏。

3、企業(yè)的發(fā)展強(qiáng)大，擁有一只雄厚龐大的隊(duì)伍，要懂得培養(yǎng)人才、重用人才，相互尊重，從而提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 贏得戰(zhàn)爭(zhēng)而不只是戰(zhàn)役戰(zhàn)爭(zhēng)是范圍較廣泛的,戰(zhàn)役是范圍相對(duì)較小的6566感情帳戶（存款行為、取款行為）了解別人注意小節(jié)信守承諾明確并實(shí)現(xiàn)人們的期望誠懇正直勇于道歉15感情帳戶（存款行為、取款行為）6667個(gè)體沖突及其對(duì)策（利益共享→共贏）每個(gè)人的行為結(jié)果取決于另一個(gè)人的行為

強(qiáng)調(diào)個(gè)人后果和共同后果的差別——涉及到信用問題在多數(shù)情況下，雙方合作，比雙方背叛效果好，做的好關(guān)鍵不在于征服對(duì)方而在于引導(dǎo)合作的基礎(chǔ)上。16個(gè)體沖突及其對(duì)策6768176869回避：既不滿足自身的利益也不滿足對(duì)方的利益“雙輸”競(jìng)爭(zhēng)：只滿足自身利益，為達(dá)到目標(biāo)而無視他人的利益，常含有權(quán)力因素，是“我贏你輸”的策略和解：只考慮對(duì)方利益，或屈從對(duì)方意愿，代表一種利他行為“我輸你贏”妥協(xié)：雙方的目標(biāo)都可在現(xiàn)有條件下獲益最大，介于輸贏之間合作:盡可能地滿足雙方利益”雙贏”。能否成功，則取決于沖突的具體情況及雙方同樣獲利的可能。18回避：既不滿足自身的利益也不滿足對(duì)方的利益“雙輸”6970當(dāng)你想和你的下屬建立相互合作和信任時(shí)，記住主管語方中最重要的詞匯：We

我們Whatisyouropinion

你的意見呢？Thankyou謝謝Youdidagoodjob

干得好Let’sworktogether

讓我們一起來IadmitImadeamistake

我承認(rèn)是我的錯(cuò)19當(dāng)你想和你的下屬建立相互合作和信任時(shí)，記住主管語方中最重7071基本的督導(dǎo)技巧1、要有計(jì)劃2、分配工作給他人做3、改進(jìn)溝通技巧4、有技巧地批評(píng)下屬5、從雇員身上學(xué)習(xí)，了解他們的基本需求，讓他們自己推動(dòng)自己20基本的督導(dǎo)技巧1、要有計(jì)劃7172基本的督導(dǎo)技巧1、要有計(jì)劃

主管應(yīng)該知道自己每時(shí)每刻要做什么，對(duì)要發(fā)生的事情及早做好安排，避免倉促，員工希望自己的主管有條理。①每天早上或晚上寫下6件要做的事情②按照重要性，排出先后順序

③肯定先完成重要的工作④安排一定的空閑來處理突發(fā)事件21基本的督導(dǎo)技巧1、要有計(jì)劃72732、分配工作給他人做

①重要性說明②告知要求的結(jié)果，讓下屬自己提出解決方案，必要時(shí)提供幫助③說明你下屬工作權(quán)力的范圍④定出最后的期限⑤聽取下屬的反饋⑥過程中的跟進(jìn)及檢查Everythingyoualwayswantedtoknowaboutsupervision.基本的督導(dǎo)技巧222、分配工作給他人做基本的督導(dǎo)技巧73743、改進(jìn)溝通技巧

主管找下屬談話之前要有準(zhǔn)備，每一個(gè)問題都要想清楚

⑴計(jì)劃一下如何去溝通及其內(nèi)容⑵

準(zhǔn)備好方法、數(shù)字、事實(shí)、具體細(xì)節(jié)，選擇合適的時(shí)間、場(chǎng)合⑶

通過誠實(shí)、直接和誠懇地提問，引出問題——學(xué)會(huì)開放式提問（多角度）⑷用心傾聽，理解問題的原因，提出工作的重要性⑸

問題的嚴(yán)重性，肯定他的成績(jī)，聽取下屬的反饋，對(duì)方自己提出解決方案⑹

指出他的優(yōu)點(diǎn)，讓他信守諾言

基本的督導(dǎo)技巧233、改進(jìn)溝通技巧基本的督導(dǎo)技巧7475和上司的溝通:除非上司指定：一般需自己?jiǎn)为?dú)匯報(bào)，表明對(duì)本事情把控程度是可以的。①主動(dòng)報(bào)告情況

②著手控制事態(tài)③提出解決問題的方案

④尋求上級(jí)的反饋基本的督導(dǎo)技巧24和上司的溝通:基本的督導(dǎo)技巧75實(shí)例分析

吳經(jīng)理以前是某跨公司的職業(yè)經(jīng)理人，負(fù)責(zé)全國(guó)的技術(shù)支持工作，當(dāng)主管工作雖然不錯(cuò)，但總感覺才能沒有充分發(fā)揮，很苦惱。正好有個(gè)機(jī)會(huì)結(jié)識(shí)了民營(yíng)企業(yè)張總，經(jīng)過“甜蜜的戀愛”以后，被重金聘為技術(shù)部經(jīng)理。

吳經(jīng)理剛上任三個(gè)月，技術(shù)員小李，被客戶投訴在帳單上有問題，審計(jì)部去查，果真如此，帳單上面還有吳經(jīng)理的簽名。這件事，若得張總經(jīng)理很是惱火，于是他親自到技術(shù)部質(zhì)問此事。

“我不知道你是怎么當(dāng)經(jīng)理的，”張總對(duì)吳經(jīng)理說，“你手下的技術(shù)員，竟然膽敢貪污工程款項(xiàng)，這么長(zhǎng)時(shí)間了，你居然不知道？要等到客戶投訴到我這里，才知道，唉也不知道你是怎么做管理的。”

“我也知道了這件事，”吳經(jīng)理辯解道，“按照流程，小李是把帳單報(bào)到我的助理那里，她審一下，整理好，給我簽字，我的工作也多，可能沒有看清楚。”

“是沒有看清楚那么簡(jiǎn)單嗎？你的工作比我還多嗎？”張總懷疑地看著吳經(jīng)理。

吳經(jīng)理無奈地說道：“是我工作的疏忽，回頭我會(huì)和助理商量改進(jìn)，并要求公司處理她，也請(qǐng)?zhí)幚砦摇！?/p>

“處理助理能補(bǔ)回公司的損失嗎？這件事應(yīng)該負(fù)全責(zé)的是你！”張總對(duì)于吳經(jīng)理這種模糊的態(tài)度很氣憤。實(shí)例分析吳經(jīng)理以前是某跨公司的職業(yè)經(jīng)理人，負(fù)責(zé)全76實(shí)例分析

“是這樣的，”吳經(jīng)理繼續(xù)辯解道，“張總，你也知道我剛當(dāng)主管，這才三個(gè)月，技術(shù)部很多關(guān)系還沒有理順，我們都知道，這個(gè)助理很能干，在工作上是一吧好手。但她和我的關(guān)系，我感覺總存在問題，沒有理得很順，甚至有時(shí)，我要順著她的意思來簽署一些文件。畢竟我是新上任，要有適應(yīng)的價(jià)段，我保證今后，這樣的事情，一定不會(huì)發(fā)生了，你再給我一次機(jī)會(huì)吧。”

“本來我過來，是來了解一下事情的原因，并不是要處理你的，”張總說道，“不過現(xiàn)在得考慮一下了，你的能力問題。”討論：技術(shù)員小李在工程項(xiàng)目的帳單上的問題是誰的責(zé)任？吳經(jīng)理的能力問題有什么問題？如果你是吳經(jīng)理，你會(huì)怎么樣做？實(shí)例分析“是這樣的，”吳經(jīng)理繼續(xù)辯解道，“張總，77實(shí)例分析綜合結(jié)論1、長(zhǎng)時(shí)間沒有搞定（能力差，計(jì)劃性差）2、工作的重點(diǎn)沒有把握好3、簽字，缺乏審查“失職”4、不了解下屬工作情況“失查”5、狡辯（推卸責(zé)任）6、事后沒有了解情況→講不清做法：1、善于利用和控制自己的時(shí)間2、與下屬多溝通，發(fā)揮人之所長(zhǎng)3、工作的重點(diǎn)掌握，重視對(duì)工作的負(fù)責(zé)4、出了問題后，先搞清楚事情，及時(shí)匯報(bào)上司5、善后的工作實(shí)例分析綜合結(jié)論78794、有技巧地批評(píng)下屬①一對(duì)一面談②引出問題，給出事實(shí)和數(shù)據(jù)③提出問題的嚴(yán)重性及其后果④對(duì)問題的存在達(dá)成一致⑤對(duì)問題的解決達(dá)成一致⑥運(yùn)用溝通技巧取得承諾基本的督導(dǎo)技巧284、有技巧地批評(píng)下屬基本的督導(dǎo)技巧7980“熱爐”規(guī)則——開水燙傷“熱爐”規(guī)則（“Hotstove"rule）是一套被頻繁引用的規(guī)則，它能指導(dǎo)管理著有效地訓(xùn)導(dǎo)員工。訓(xùn)導(dǎo)技能的核心原則1、即時(shí)性2、事先警告3、一致性4、不針對(duì)具體人29“熱爐”規(guī)則——開水燙傷“熱爐”規(guī)則（“Hotstov80815、從雇員身上學(xué)習(xí)，了解他們的基本需求，讓他們自己推動(dòng)自己有那一些因素能驅(qū)動(dòng)下屬自己推動(dòng)?①獨(dú)立完成一件任務(wù)②讓下屬負(fù)責(zé)任③從事有挑戰(zhàn)性的工作

基本的督導(dǎo)技巧305、從雇員身上學(xué)習(xí)，了解他們的基本需求，讓他們自己推動(dòng)自8182工作的指導(dǎo)性不管什么行業(yè)，任何指導(dǎo)下屬的工作：①講給他聽②做給他看③讓他自己做④過程跟蹤（控制）31工作的指導(dǎo)性不管什么行業(yè)，任何指導(dǎo)下屬的工作：8283了解下屬的需求馬斯諾需求：生存→安全→被關(guān)愛→重要→自我實(shí)現(xiàn)32了解下屬的需求馬斯諾需求：83馬斯諾的需求馬斯諾需求說明：1、強(qiáng)調(diào)需要與激勵(lì)的關(guān)系。需要本身就是激發(fā)動(dòng)機(jī)和行為的原始驅(qū)動(dòng)力。一個(gè)人有所需求，也就存在著激勵(lì)的因素，如果一個(gè)人沒有需求，也就沒有動(dòng)力與活力。2、需要層次有低到高逐級(jí)上升。當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰玫綕M足后，才會(huì)有高一層次的需要。各個(gè)地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度不同，人們的需要層次也有差別。因此，采取的激勵(lì)策略，方式和手段應(yīng)適應(yīng)不同人的需要層次。3、越高層次的需要，實(shí)現(xiàn)的難度越大，滿足的可能越小。而需要實(shí)現(xiàn)的難度越大，則激勵(lì)力量也越強(qiáng)。馬斯諾的需求馬斯諾需求說明：8485主管自己應(yīng)該怎么做？從計(jì)劃開始一項(xiàng)工作；通過分配工作來控制下屬的行為；通過溝通技巧來獲得共識(shí)和理解；通過批評(píng)和警告來規(guī)范下屬的行為；關(guān)心下屬，通過安排下屬在能發(fā)揮其所長(zhǎng)的崗位上工作來調(diào)節(jié)下屬的行為。34主管自己應(yīng)該怎么做？8586主管形象“Out”lmage主管的“過時(shí)”形象脾氣差固執(zhí)堅(jiān)持己見高高在上的管理者不會(huì)主動(dòng)打開溝通的渠道極重階級(jí)觀念只相信從高層學(xué)習(xí)認(rèn)為大部分下屬都是“不可信任”，事事親力親為認(rèn)為下屬不訓(xùn)不干活認(rèn)為所有下屬都要接受地獄式磨練才能提升能力35主管形象“Out”lmage主管的“過時(shí)”形象8687

“In”Image主管的“新潮”形象和善平易近人懂得靈活變通團(tuán)體中領(lǐng)袖可接納多方面的意見及言論一視同仁，人人機(jī)會(huì)平等多方面學(xué)習(xí)認(rèn)為大部分屬下值得信任，將“權(quán)力下放”認(rèn)為大部分屬下都會(huì)主動(dòng)工作

認(rèn)為下屬可從自己的經(jīng)驗(yàn)及創(chuàng)造力提升自己的能力

36“In”Image主管的“新潮”形象8788員工激勵(lì)了解員工，并建立有效關(guān)系

工作職能發(fā)展員工發(fā)展計(jì)劃→關(guān)注構(gòu)架逐年提高自己的工作職責(zé)羅森塔爾效應(yīng)：?jiǎn)T工績(jī)效=f（管理者期待）

期待是什么？1、能力：完成某項(xiàng)工作的潛力2、激勵(lì)：人們朝向某一特定目標(biāo)行動(dòng)的傾向37員工激勵(lì)了解員工，并建立有效關(guān)系工作職能