標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)運營計劃解讀與借鑒——黃博文房地產(chǎn)計劃運營實戰(zhàn)培訓(xùn)課程目標(biāo)“運營管理”管什么？如何做好計劃運營管理？如何搭建匹配的運營管理體系？課程構(gòu)架第一部分：房地產(chǎn)企業(yè)運營管理解析

——什么是運營管理？運營管理管什么？在企業(yè)的不同發(fā)展階段選擇什么樣的運營管控模式最合適？第二部分：如何構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系

——結(jié)合案例分析，從房地產(chǎn)企業(yè)的計劃體系策劃、計劃的編制、執(zhí)行、監(jiān)控、評估等環(huán)節(jié)找到計劃管理的對策和方法。第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產(chǎn)項目管理體系

——以房地產(chǎn)開發(fā)流程為主線，系統(tǒng)地分析房地產(chǎn)項目運營管理過程中的重點、難點并提出一些相應(yīng)的解決方案。目錄第一部分：房地產(chǎn)企業(yè)運營管理解析

第二部分：如何構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系

第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產(chǎn)項目管理體系

2、國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)運營管控模式發(fā)展的歷程及特點；

3、房地產(chǎn)企業(yè)如何根據(jù)自身特點選擇合適的運營管控模式；

1、什么是運營管理？運營管理管什么？先從房地產(chǎn)項目的管理目標(biāo)談起房地產(chǎn)項目主要評價指標(biāo)財務(wù)緯度指標(biāo)收益類：凈利潤/結(jié)轉(zhuǎn)收入/結(jié)轉(zhuǎn)成本效率類：銷售凈利潤率/投資收益率IRR/成本利潤率資產(chǎn)類：NPV資金類：經(jīng)營性現(xiàn)金流/資金平衡時間客戶緯度指標(biāo)項目品牌：知名度/認(rèn)知度/美譽度客戶滿意度：規(guī)劃設(shè)計/銷售服務(wù)/工程質(zhì)量/物業(yè)服務(wù)/工程維修等的客戶滿意度運營緯度指標(biāo)進(jìn)度：關(guān)鍵節(jié)點的達(dá)成質(zhì)量：設(shè)計圖紙、工程質(zhì)量等安全：是否發(fā)生重大安全事故專業(yè)管理：銷售目標(biāo)的達(dá)成、成本目標(biāo)的達(dá)成能力緯度指標(biāo)人員的培養(yǎng)，人員能力的提高知識的貢獻(xiàn)程度，利于后續(xù)項目管理的提升項目開發(fā)、經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書案例——項目數(shù)值備注除地價外項目總成本目標(biāo)68052包括建安成本、管理費用、營銷費用、財務(wù)費用、營業(yè)稅和土地增值稅單位銷售面積建安成本4417銷售總收入173959稅后凈利潤17718銷售凈利率10.19%不同城市不同要求，但均需至少大于9％IRR18.63%不同城市不同要求，但均需至少大于15％NPV3381項目從拿地到開盤時間10個月項目月均去化速度80套可用月均去化（套/月，或平米/月）表示項目開發(fā)周期25個月參照集團(tuán)頒布之項目基準(zhǔn)開發(fā)周期項目設(shè)計周期150天從拿地－施工圖完成時間，參照集團(tuán)技術(shù)管理部相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)項目的基本經(jīng)濟指標(biāo)

什么是運營管理？

——從本質(zhì)上講，運營管理就是在一定資源條件下，“為達(dá)成項目目標(biāo)而采取的各種管理手段”。

房地產(chǎn)項目目標(biāo)（財務(wù)、客戶、運營、能力等目標(biāo)）

人+錢+土地運營管理帶來的疑問運營管理管什么？誰來管？如何選擇合適的運營管控模式？……先從項目管理學(xué)角度看一下一般項目管理“九大領(lǐng)域”管什么？知識領(lǐng)域管理目標(biāo)管理內(nèi)容項目整體管理保證項目有良好的整體計劃，并得到執(zhí)行和控制進(jìn)行整體規(guī)劃，執(zhí)行和控制項目范圍管理保證項目完整地做項目該做的事情明確定義項目該干哪些事情，并進(jìn)行控制項目時間管理保證項目按進(jìn)度計劃完成編制項目各類進(jìn)度計劃，并進(jìn)行控制項目費用管理保證項目按預(yù)算完成編制項目費用預(yù)算，并進(jìn)行控制項目質(zhì)量管理保證項目工作成果的質(zhì)量確定成果的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，檢驗工作項目人力資源管理保證人力資源最有效地被利用規(guī)劃項目的組織結(jié)構(gòu)和人員，組成團(tuán)隊并進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)項目溝通管理保證項目有良好的信息溝通規(guī)劃并進(jìn)行項目信息的收集、發(fā)布，評估項目的執(zhí)行狀況項目風(fēng)險管理保證項目受到的風(fēng)險損失最小識別、分析風(fēng)險，制定應(yīng)對措施，監(jiān)控風(fēng)險項目采購管理保證項目能以合理的價格取得質(zhì)量合格的產(chǎn)品或服務(wù)規(guī)范采購的全過程：采購計劃、采購管理、合同管理等房地產(chǎn)項目運營管理基于項目管理“九大知識領(lǐng)域”的管里內(nèi)容，更體現(xiàn)實戰(zhàn)性知識領(lǐng)域管理目標(biāo)管理內(nèi)容（運營管理范疇）項目整體管理保證項目有良好的整體計劃，并得到執(zhí)行和控制明確項目的總體目標(biāo)，并通過運營管理手段促使其順利達(dá)成項目范圍管理保證項目完整地做項目該做的事情建立權(quán)責(zé)手冊，明確項目的權(quán)則及各專業(yè)的分工項目時間管理保證項目按進(jìn)度計劃完成編制并確定項目各類進(jìn)度計劃，并通過計劃管理手段進(jìn)行有效控制項目費用管理保證項目按預(yù)算完成編制項目費用預(yù)算（營銷費用、管理費用），明確項目成本目標(biāo)，并進(jìn)行控制項目質(zhì)量管理保證項目工作成果的質(zhì)量明確各階段的成果，建立個階段成果質(zhì)量管理機制，并進(jìn)行有效控制項目人力資源管理保證人力資源最有效地被利用根據(jù)自身特點，選擇合適的運營管控模式及組織構(gòu)架項目溝通管理保證項目有良好的信息溝通建立項目報告及會議溝通機制并有效執(zhí)行項目風(fēng)險管理保證項目受到的風(fēng)險損失最小建立會議決策、風(fēng)險預(yù)警機制并有效執(zhí)行項目采購管理保證項目能以合理的價格取得質(zhì)量合格的產(chǎn)品或服務(wù)建立規(guī)范的招標(biāo)采購流程并有效執(zhí)行說明及圖圖例：、房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)業(yè)業(yè)務(wù)劃分分為七個個階段：：項目論論證、項項目策劃劃、設(shè)計計管理、、采購管管理、工程施工工管理、、銷售管管理和客客戶關(guān)系系管理。。：代表關(guān)關(guān)鍵里程程碑：代表某某個階段段的主導(dǎo)導(dǎo)的專業(yè)業(yè)任務(wù)，，即其輸輸出會成成為本階階段其他他專業(yè)開開展活動動的輸入入條件。。：配合專專業(yè)的任任務(wù)。房地產(chǎn)項項目主開開發(fā)流程程項目論證階段項目策劃階段設(shè)計管理階段工程管理階段項目立項主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售入伙竣工銷售管理階段客戶關(guān)系管理階段拓展?fàn)I銷設(shè)計工程組織項目論證初步產(chǎn)品定位規(guī)劃要點/規(guī)劃草案組織項目策劃/產(chǎn)品、市場及客戶定位研究概念規(guī)劃設(shè)計營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及銷售前準(zhǔn)備方案設(shè)計擴初設(shè)計施工圖設(shè)計設(shè)計配合、供應(yīng)商考察及招標(biāo)、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務(wù)管理成本估算測算預(yù)算、標(biāo)底、合同價進(jìn)度款、工程變更、招標(biāo)采購結(jié)算入伙事務(wù)管理客服報建建設(shè)用地規(guī)劃許可證、簽訂土地使用合同設(shè)計方案及施工圖報建、初步設(shè)計報建、基礎(chǔ)提前開工報建

辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證產(chǎn)權(quán)初始登記合同備案、按揭辦理工程施工配合設(shè)計配合銷售配合采購管理理房地產(chǎn)項項目開發(fā)發(fā)流程特特點：三三多（多多專業(yè)-7、多階段段-7、多關(guān)鍵鍵活動-超過50）房地產(chǎn)項項目的特特點：周期：項項目運作作時間長長繁雜性：：內(nèi)外部部接口多多方式：并并行、交交叉運作作多對象：以以人為主主，變數(shù)數(shù)多結(jié)果：一一次性，，遺憾多多很多房地地產(chǎn)公司司在咨詢詢公司的的幫助下下開始擴擴充和完完善運營營管理職職能——應(yīng)對項目目管理過過程中出出現(xiàn)的一一系列問問題一些房地地產(chǎn)企業(yè)業(yè)運營管管理職能能的設(shè)置置情況-1華遠(yuǎn)—運營管理部（06年的職能）

組織管理計劃管理資本運作與管理商業(yè)經(jīng)營管理

流程管理信息化管理首創(chuàng)—運營管理中心（05年的職能）

項目經(jīng)營計劃管理項目實施監(jiān)察管理合作供應(yīng)商管理業(yè)務(wù)流程管理信息化管理世茂—運營管理部（06年的職能）

綜合計劃管理部門績效評估流程管理公司制度管理華潤—運營管理部（07的職能）

戰(zhàn)略管理

項目計劃運營管理客戶滿意度管理銷售定價管理一些房地地產(chǎn)企業(yè)業(yè)運營管管理職能能的設(shè)置置情況-2運營管理

負(fù)責(zé)組織集團(tuán)層面的營運類會議的召開，并向參會人員報告項目開發(fā)運行情況；針對集團(tuán)項目運營過程情況和特點，整合（集團(tuán)、城市公司）資源支持和協(xié)調(diào)，推動項目開發(fā)計劃、任務(wù)的完成；負(fù)責(zé)組織對集團(tuán)公司所屬項目進(jìn)行聯(lián)合檢查，并督促檢查問題的落實；建立運營報告體系，定期撰寫集團(tuán)公司的運營報告并有針對性地發(fā)布（運營狀況、運營問題、運營風(fēng)險、面臨機會及重大事項的處理情況等內(nèi)容）；建立并完善運營風(fēng)險監(jiān)控體系，發(fā)現(xiàn)的運營風(fēng)險，提出應(yīng)對方案及措施，供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)參考決策；負(fù)責(zé)組織項目后評估，收集匯總項目總結(jié)報告；負(fù)責(zé)階段成果的管理；計劃管理

負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略組織編制集團(tuán)三年度經(jīng)營計劃，審核下屬公司的三年經(jīng)營計劃、年度經(jīng)營計劃；負(fù)責(zé)組織匯編集團(tuán)年度經(jīng)營計劃，并對計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控、檢查和考核；負(fù)責(zé)組織項目總體計劃的編制；負(fù)責(zé)檢查、協(xié)調(diào)項目總體開發(fā)計劃的執(zhí)行和考核；負(fù)責(zé)審核下屬公司的項目總體開發(fā)計劃及計劃關(guān)鍵節(jié)點變更；負(fù)責(zé)集團(tuán)各部門及下屬公司月度、年度計劃執(zhí)行情況的監(jiān)控、檢查和運營協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)對集團(tuán)各部門及下屬公司月度、年度計劃執(zhí)行進(jìn)度狀況的考核，參與集團(tuán)績效考評會；流程管理

負(fù)責(zé)建立集團(tuán)公司完善的管控體系及制度流程，并根據(jù)集團(tuán)公司變革需要進(jìn)行修訂；負(fù)責(zé)管理體系的建立與運行維護(hù)工作，指導(dǎo)集團(tuán)各部門及下屬公司的流程體系建立工作；負(fù)責(zé)檢查和監(jiān)督管理體系文件的執(zhí)行情況，組織流程的優(yōu)化工作；會議、信息管理

負(fù)責(zé)集團(tuán)公司重要會議的籌備和組織，撰寫相關(guān)會議紀(jì)要并對決議事項進(jìn)行督辦；負(fù)責(zé)組織集團(tuán)的信息傳遞及相關(guān)傳簽管理工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各類行政文件的擬制、審核、行文、機要流轉(zhuǎn)、文件登記、處理、存檔和上呈及下發(fā)等工作IT管理

集團(tuán)整體信息平臺的技術(shù)性規(guī)劃與實施；集團(tuán)/各城市/各項目辦公網(wǎng)絡(luò)和計算機的技術(shù)性維護(hù)與管；負(fù)責(zé)辦公自動化電子設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)施及配套易耗品的采購；負(fù)責(zé)公司信息安全和信息權(quán)限設(shè)定運營管理理管什么么？——通過“以始為終終”的管理理手段，，管理好好影響項項目開發(fā)發(fā)、經(jīng)營營目標(biāo)實實現(xiàn)的各各要素設(shè)定項目目基準(zhǔn)開開發(fā)、經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)運營管理管理范疇管理措施管理目標(biāo)項目投資決策及收益跟蹤參與投資決策，實施全過程項目收益跟蹤科學(xué)決策，降低投資風(fēng)險；項目收益控制項目成果管理項目各階段的成果管理+項目后評估成果降低運營風(fēng)險，提升項目質(zhì)量進(jìn)度計劃管理項目計劃、管理計劃的管理協(xié)調(diào)提升項目運營效率運營決策管理會議管理（項目例會、評審會、運營例會等）提高決策效率目標(biāo)成本管理目標(biāo)成本、動態(tài)成本的跟蹤與分析成本目標(biāo)的動態(tài)即時控制資金、預(yù)算管理預(yù)算的編制及滾動控制防范資金風(fēng)險，提高資金使用效率實現(xiàn)預(yù)定定項目基基準(zhǔn)開發(fā)發(fā)、經(jīng)營營目標(biāo)運營管理理管的重重點:——PTQC––PerformanceTimeQualityConferenceP：運營績績效（設(shè)設(shè)定—跟蹤—評估）T：時間節(jié)節(jié)點管理理（項目目進(jìn)度計計劃管理理）Q：質(zhì)量管管理（成成果管理理）C：決策管管理（運運營會議議管理））運營管理理職能設(shè)設(shè)置——與企業(yè)設(shè)設(shè)定項目目成功的的標(biāo)尺有有關(guān)（項目成功功—項目管理理成功—企業(yè)成功功）財務(wù)緯度指標(biāo)收益類：凈利潤/結(jié)轉(zhuǎn)收入/結(jié)轉(zhuǎn)成本效率類：銷售凈利潤率/投資收益率IRR/成本利潤率資產(chǎn)類：NPV資金類：經(jīng)營性現(xiàn)金流/資金平衡時間客戶緯度指標(biāo)項目品牌：知名度/認(rèn)知度/美譽度客戶滿意度：規(guī)劃設(shè)計/銷售服務(wù)/工程質(zhì)量/物業(yè)服務(wù)/工程維修等的客戶滿意度運營緯度指標(biāo)進(jìn)度：關(guān)鍵節(jié)點的達(dá)成質(zhì)量：設(shè)計圖紙、工程質(zhì)量等安全：是否發(fā)生重大安全事故專業(yè)管理：銷售目標(biāo)的達(dá)成、成本目標(biāo)的達(dá)成能力緯度指標(biāo)人員的培養(yǎng)，人員能力的提高知識的貢獻(xiàn)程度，利于后續(xù)項目管理的提升運營管理理職能設(shè)設(shè)置——根據(jù)企業(yè)業(yè)的管理理需求有有三個發(fā)發(fā)展階段段計劃管理型管理型運營體系專業(yè)型運營體系

計劃管理計劃管理運營績效管理關(guān)鍵決策管理流程管理階段成果管理關(guān)鍵決策管理信息與知識管理計劃管理運營績效管理關(guān)鍵決策管理流程管理階段成果管理關(guān)鍵決策管理信息與知識管理投資決策管理目標(biāo)成本管理資金預(yù)算管理企業(yè)運營營管理負(fù)負(fù)責(zé)人應(yīng)應(yīng)該具備備哪些主主要素質(zhì)質(zhì)？企業(yè)如何何選擇、、培養(yǎng)運運營管理理人才？？課題討論論——2、國內(nèi)房房地產(chǎn)企企業(yè)運營營管控模模式發(fā)展展的歷程程及特點點；3、房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)如如何根據(jù)據(jù)自身特特點選擇擇合適的的運營管管控模式式；1、什么是是運營管管理？運運營管理理管什么么？國內(nèi)房地地產(chǎn)企業(yè)業(yè)發(fā)展的的歷程——四個階段段第一階段段是單項項目管理理階段；；第二階段段是同城城市下的的多項目目管理階階段；第三階段段是多城城市下的的多項目目管理階階段；第四個階階段是多多城市多多項目區(qū)區(qū)域化管管理階段段；（這時候候，因為為城市公公司的數(shù)數(shù)量已經(jīng)經(jīng)超出了了集團(tuán)總總部的管管理幅度度，需要要將地緣緣靠近的的城市劃劃成片區(qū)區(qū)并成立立區(qū)域總總部進(jìn)行行區(qū)域化化管理））國內(nèi)大型型房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)發(fā)發(fā)展階段段解析□1988年1月20日，公司司正式注注冊營業(yè)業(yè)，名稱稱為“深圳市**工業(yè)業(yè)村建設(shè)設(shè)服務(wù)公公司”；

□1992年1月，公司司更名為為“深圳市福福田區(qū)**實業(yè)業(yè)開發(fā)公公司”□1993年1月，公司司取得房房地產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營權(quán)，，并獲取取第一個個房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)項項目□1993年3月，公公司總總部遷遷至福福田區(qū)區(qū)**大廈廈□□1993年5月，**物物業(yè)公公司成成立；；□□1993年7月，將將沙嘴嘴工業(yè)業(yè)村正正式定定名為為“**工工業(yè)區(qū)區(qū)”村辦企企業(yè)項目公公司□1994年1月，公公司更更名為為“深圳市市**實業(yè)業(yè)開發(fā)發(fā)總公公司”；同年年5月，公公司更更名為為“**實實業(yè)開開發(fā)總總公司司”□1994年，**集集團(tuán)第第一個個住宅宅小區(qū)區(qū)“**花花園”推向市市場；□1994年5月，公公司向向深圳圳市體體改辦辦提出出申請請，進(jìn)進(jìn)行“現(xiàn)代化化企業(yè)業(yè)制度度改革革試點點”，并得得到批批準(zhǔn)；；□□1996年，“**海海景花花園”公開發(fā)發(fā)售；□□1996年2月，公公司第第一批批員工工持股股認(rèn)購購工作作完成成；□□1996年2月，公公司完完成股股份制制改造造后，，定名名為“**（（集團(tuán)團(tuán)）股股份有有限公公司”國內(nèi)大大型房房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)業(yè)發(fā)展展階段段解析析項目公公司同城市市多項項目房房地產(chǎn)產(chǎn)公司司國內(nèi)大大型房房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)業(yè)發(fā)展展階段段解析析同城市市多項項目房房地產(chǎn)產(chǎn)公司司多城市市多項項目房房地產(chǎn)產(chǎn)公司司□1997年11月，公公司發(fā)發(fā)行新新股，，香港港深業(yè)業(yè)控股股有限限公司司認(rèn)購購5040萬股，，成為為公司司的第第二大大股東東；□□深深圳地地產(chǎn)開開發(fā)：：**海景景花園園、**海海灣花花園、、**翠園園銷售售勢頭頭良好好；1999年，深深圳市市**置業(yè)業(yè)顧問問有限限公司司正式式成立立□□2000年**集團(tuán)團(tuán)北京京分公公司注注冊成成立，，2001年北京公司司獲取2個項目。□2001年1月，**集集團(tuán)在上海海證券交易易所公開發(fā)發(fā)行人民幣幣普通A股股票9000萬股，同年年4月12日，正式在在上海證券券交易所掛掛牌上市。。□2002年上海公司司成立并獲獲取2個項目國內(nèi)大型房房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)發(fā)展階段段解析□2003年武漢、東東莞、珠海海公司成立立；東莞、、珠海公司司歸屬深圳區(qū)域公公司管理，武漢漢公司為集集團(tuán)直屬城城市公司；；□2004年增發(fā)1億股，募集集資金9億元□2005年天津公司司、廣州公公司、西安安公司、寧寧波公司成成立；天津津公司歸屬屬北京區(qū)域公公司管理，廣州州公司歸屬屬深圳區(qū)域域公司管理理，寧波公公司歸屬上上海區(qū)域公公司管理，，西安公司司為集團(tuán)直直屬城市公公司；□2006年佛山公司司、沈陽公公司成立；；佛山公司司歸屬深圳圳區(qū)域公司司管理，沈沈陽公司為為集團(tuán)直屬屬城市公司司；□2007年成立南京京公司和杭杭州公司，，均歸屬上海區(qū)域公司管理；□2007年增發(fā)1.7億股，募集集資金35億元；多城市多項項目房地產(chǎn)產(chǎn)公司多城市多項項目區(qū)域化化管理階段段房地地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)在在不不同同發(fā)發(fā)展展階階段段中中經(jīng)經(jīng)常常會會遇遇到到哪哪些些問問題題？？單項項目目管管理理階階段段———老板板不不滿滿意意，，員員工工很很無無奈奈核心心員員工工跳跳槽槽，，項項目目階階段段性性陷陷入入不不利利老板板的的意意志志與與職職業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)理理人人的的專專業(yè)業(yè)之之間間的的尷尷尬尬。。。。。。。。。。。房地地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)在在不不同同發(fā)發(fā)展展階階段段中中經(jīng)經(jīng)常常會會遇遇到到哪哪些些問問題題？？同城市多目管管理階段——管不不過過來來，，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)越越大大越越忙忙范過過的的錯錯誤誤繼繼續(xù)續(xù)范范，，感感覺覺不不會會出出問問題題的的地地方方老老出出問問題題多變變，，計計劃劃不不如如變變化化快快不知知道道的的事事情情越越來來越越多多。。。。。。。。。。。房地地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)在在不不同同發(fā)發(fā)展展階階段段中中經(jīng)經(jīng)常常會會遇遇到到哪哪些些問問題題？？多城城市市多多目目管管理理階階段段———異地地項項目目不不好好管管異地地項項目目水水土土不不服服，，突突發(fā)發(fā)事事件件多多管理理效效率率低低，，決決策策效效率率低低感覺覺能能人人太太少少管理理成成本本急急劇劇增增長長。。。。。。。。。。。房地地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)在在不不同同發(fā)發(fā)展展階階段段中中經(jīng)經(jīng)常常會會遇遇到到哪哪些些問問題題？？多城城市市多多項項目目區(qū)區(qū)域域化化管管理理階階段段———套路路不不統(tǒng)統(tǒng)一一，，各各自自為為戰(zhàn)戰(zhàn)能人不愿愿待集團(tuán)團(tuán)，業(yè)務(wù)務(wù)和管理理脫節(jié)執(zhí)行力下下降諸侯化、、官僚化化滋長。。。。。。。2、國內(nèi)房房地產(chǎn)企企業(yè)運營營管控模模式發(fā)展展的歷程程及特點點；3、房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)如如何根據(jù)據(jù)自身特特點選擇擇合適的的運營管管控模式式；1、什么是是運營管管理？運運營管理理管什么么？根據(jù)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展和實實際能力力水平選選擇匹配配的運營營管空模模式，運運營管空空模式要要體現(xiàn)企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略思想想和管理理思想，，要有穩(wěn)穩(wěn)定性和和可發(fā)展展性建議——主體詞——匹配參考：美美國VS中國管控控模式單項目公公司——近期不會會新增項項目總經(jīng)理副總/總助董事長設(shè)計工程部市場營銷部行政人事部成本財務(wù)部設(shè)計管理工程管理材料管理成本管理合約管理預(yù)結(jié)算管理市場研究項目策劃項目推廣客服管理銷售管理項目拓展報批報建行政總務(wù)人力資源計劃運營

品牌推廣財務(wù)管理資金管理稅務(wù)事務(wù)公司組織架構(gòu)圖特點：架架構(gòu)簡單單、管理理流程簡簡潔、管管理效能能高，在在合適的的管理部部門內(nèi)設(shè)設(shè)立計劃劃運營崗崗及職能能單項目公公司——近期會新新增項目目特點：職職能設(shè)置置清晰，，可發(fā)展展性強，，項目增增加時可可保持管管理的穩(wěn)穩(wěn)定和延延續(xù)性，，在項目目達(dá)到2-3個時也適適用；在在合適的的管理部部門內(nèi)設(shè)設(shè)立計劃劃運營崗崗位及職職能；總經(jīng)理副總/總助董事長設(shè)計部市場營銷部行政人事部成本部設(shè)計管理工程管理材料管理成本管理合約管理采購管理市場研究項目策劃項目推廣銷售管理客服管理項目拓展設(shè)計報建行政總務(wù)人力資源計劃運營

品牌推廣財務(wù)管理資金管理稅務(wù)事務(wù)公司組織架構(gòu)圖工程部項目開發(fā)部報批報建財務(wù)部預(yù)結(jié)算管理同城市下下多項目目公司——3個及以上上項目，，推薦運運營管控控模式特點：矩矩陣式特特點，職職能設(shè)置置清晰，，可發(fā)展展性強，，專業(yè)能能力的培培養(yǎng)度高高，人工工效能高高總經(jīng)理副總/總監(jiān)/總助設(shè)計部市場營銷部行政人事部成本部設(shè)計管理工程管理材料管理成本管理合約管理采購管理市場研究項目策劃項目推廣銷售管理客服管理項目拓展設(shè)計報建行政總務(wù)人力資源品牌推廣財務(wù)管理資金管理稅務(wù)事務(wù)公司組織架構(gòu)圖工程部項目開發(fā)部報批報建財務(wù)部預(yù)結(jié)算管理計劃管理項目運營管理運營管理部流程制度管理信息與知識管理運營副總/總監(jiān)項目總經(jīng)理項目部同城市下下多項目目公司——3個及以上上項目，，為何不不推薦項項目制？？不推薦項項目制的的原因：：公司整體體人工效效能低；；公司職能能部門的的專業(yè)能能力不利利培養(yǎng)、、統(tǒng)一和和提高；；公司各項項目人為為影響因因素大，，差異性性大；很難找到到那么多多合適的的能人；；案例：某某公司項項目人員員配置變變遷**項目05年大項目目制管理理模式下下人員配配置報批報建項目經(jīng)理項目副經(jīng)理土建工程師電氣工程師造價工程師建筑設(shè)計師景觀設(shè)計師房產(chǎn)策劃師廣告策劃師銷售經(jīng)理室內(nèi)設(shè)計師文員兼資料7人，含結(jié)構(gòu)3人3人1人1人1/2人一共8人報批報建1/4人廣告策劃師房產(chǎn)策劃師室內(nèi)設(shè)計師建筑設(shè)計師景觀設(shè)計師造價工程師資料管理員土建工程師銷售經(jīng)理機電、結(jié)構(gòu)3人1.5人項目總助項目總經(jīng)理土建工程師暖通工程師文員兼資料部門秘書給排水工程師2人配套經(jīng)理工程經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理成本經(jīng)理營銷經(jīng)理1人0.5人不含銷售和行政人員，近40人的配置造價工程師建筑設(shè)計師景觀設(shè)計師房產(chǎn)策劃師廣告策劃師銷售經(jīng)理室內(nèi)設(shè)計師一共3人銷控人員策劃人員室內(nèi)設(shè)計師建筑設(shè)計師景觀設(shè)計師銷售經(jīng)理機電設(shè)計每增加16萬方增加1人總助/副總項目總經(jīng)理公司職能部門門管理1人結(jié)構(gòu)設(shè)計師1/5-1/3人1人每增加8萬方增加1人報批報建1人水電配套資料兼秘書土建工程師2人1人3人注：以10萬方在建面積積為基準(zhǔn)配置置，以8萬方增加值進(jìn)進(jìn)行人員補充充1人1人共8人每增加16萬方增加1人**項目07年小項目制管管理模式下人人員配置（矩矩陣式）數(shù)據(jù)1：房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)系統(tǒng)人均創(chuàng)創(chuàng)利能力比較較（2006年）單單位：萬萬元數(shù)據(jù)2：管理費用率率比較（2006年）2.39%2.87%3.10%3.96%4.04%4.05%4.08%4.54%4.77%5.18%6.00%6.65%7.29%0%1%2%3%4%5%6%7%8%棲霞保利雅居樂招商首創(chuàng)合生中海金融街萬科碧桂園復(fù)地世茂金地多城市下多項項目管理階段段建議運營管控控模式應(yīng)遵循循的幾個原則則與戰(zhàn)略匹配原原則——以夯實管理基基礎(chǔ)為根本，，提升專業(yè)化化、精細(xì)化管管理能力，在在適合現(xiàn)狀的的基礎(chǔ)上，符符合企業(yè)未來來3-5年的戰(zhàn)略發(fā)展展要求，逐步培養(yǎng)從操操作管控型向向運營管控型型轉(zhuǎn)變的能力力扁平化原則——縮短管理路徑徑，考慮業(yè)務(wù)務(wù)流程的簡單單、高效和順順暢，提高管管理績效提高運營效率率原則——考慮了房地產(chǎn)產(chǎn)行業(yè)的效益益和風(fēng)險把控控的特點，架架構(gòu)設(shè)置盡量量專業(yè)化和清清晰化，集團(tuán)團(tuán)和城市公司司之間采用分分層授權(quán)方式式，減少權(quán)責(zé)責(zé)重疊，縮短短決策周期，，提高整體運運作效率建議運營管空空模式——操作管控型集團(tuán)設(shè)立專門門的運營管理理部門，城市市公司在合適適的管理部門門設(shè)立運營管管理崗位及職職能集團(tuán)運營管理理部門職能：：計劃管理運營績效管理理關(guān)鍵決策管理理流程管理階段成果管理理關(guān)鍵決策管理理信息與知識管管理集團(tuán)城市公司集團(tuán)職能部部門與城市市公司之間間的管控關(guān)關(guān)系城市公司主主辦集團(tuán)職能部部門主辦概念規(guī)劃及及方案設(shè)計施工過程設(shè)設(shè)計配合設(shè)計總體計計劃及設(shè)計計費用預(yù)算算項目拓展及及報批報建建：項目信息收收集及調(diào)研研項目初篩項目目可可研研項目目獲獲取取報批批報報建建設(shè)計計：：擴初初設(shè)設(shè)計計施工工圖圖設(shè)設(shè)計計成本本：：采購購分分判判及及目目標(biāo)標(biāo)成成本本確確定定集團(tuán)團(tuán)采采購購城市市采采購購各階階段段測測算算及及成成本本分分析析結(jié)算算管管理理營銷銷：：項目目策策劃劃營銷銷策策劃劃活動動及及廣廣告告管管理理營銷銷類類采采購購管管理理銷售售管管理理客服服：：客戶戶服服務(wù)務(wù)工程程：：工程程管管理理銷控控管管理理客戶戶服服務(wù)務(wù)體體系系建建設(shè)設(shè)及及督督導(dǎo)導(dǎo)工程程維維修修建議議運運營營管管空空模模式式———運營營管管空空型型多城城市市區(qū)區(qū)域域化化管管理理階階段段———運營營管管空空模模式式建建議議當(dāng)集集團(tuán)團(tuán)下下屬屬的的異異地地城城市市公公司司超超過過三三個個，，且且單單個個城城市市公公司司平平行行開開發(fā)發(fā)的的項項目目多多于于3個時時，，建建議議集集團(tuán)團(tuán)應(yīng)應(yīng)由由操操作作管管控控型型向向運運營營管管控控型型逐逐步步轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變。。在在轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變的的過過程程中中可可以以根根據(jù)據(jù)各各城城市市公公司司能能力力的的成成熟熟度度分分步步實實施施。。此時時具具有有區(qū)區(qū)域域管管理理職職能能的的城城市市公公司司應(yīng)應(yīng)設(shè)設(shè)立立專專門門的的運運營營管管理理部部門門。。具具體體的的模模式式根根據(jù)據(jù)自自身身特特點點可可以以借借鑒鑒目目前前走走在在前前面面的的一一些些管管理理優(yōu)優(yōu)秀秀的的標(biāo)標(biāo)桿桿企企業(yè)業(yè)的的模模式式。。營銷銷：：設(shè)計計：：成本本：：本地地項項目目區(qū)域域職職能能體體系系項目目策策劃劃營銷策劃劃廣告管理理銷售與服服務(wù)＊概念設(shè)計計方案設(shè)計計擴初設(shè)計計施工圖設(shè)設(shè)計施工過程程設(shè)計管理理區(qū)域招標(biāo)標(biāo)（入圍））區(qū)域招標(biāo)標(biāo)（定標(biāo)））項目招標(biāo)標(biāo)（入圍））項目招標(biāo)標(biāo)＊＊（定標(biāo)））成本控制制流程土地信息息獲取區(qū)域內(nèi)客客服體系系的建設(shè)設(shè)客服：土地拓展展：工程：工程技術(shù)術(shù)人員培培養(yǎng)技術(shù)管理理工程供應(yīng)應(yīng)商管理理現(xiàn)場質(zhì)量量管理工程進(jìn)度度管理工程成本本控制報批報建建報批報建建：客戶投訴訴升級處理理服務(wù)水平平監(jiān)控客戶關(guān)系系維護(hù)家天下客客戶會房屋保修修現(xiàn)場投訴訴處理可研報告告上報集團(tuán)團(tuán)案例——某企業(yè)區(qū)區(qū)域化管管理管控控權(quán)責(zé)億元營銷：設(shè)計：成本：異地項目目區(qū)域職職能體體系項目策策劃營銷策策劃廣告管管理銷售與與服務(wù)務(wù)概念設(shè)設(shè)計方案設(shè)設(shè)計擴初設(shè)設(shè)計施工圖圖設(shè)計計施工過過程設(shè)計管管理區(qū)域招招標(biāo)（入圍圍）區(qū)域招招標(biāo)（定標(biāo)標(biāo)）項目招招標(biāo)（入圍圍）項目招招標(biāo)（定標(biāo)標(biāo)）成本控控制流流程報批報報建報批報報建：：工程：：工程技技術(shù)人人員培培養(yǎng)技術(shù)管管理工程供供應(yīng)商商管理理現(xiàn)場質(zhì)質(zhì)量管管理工程進(jìn)進(jìn)度管管理工程成成本控控制區(qū)域內(nèi)內(nèi)客服服體系系的建建設(shè)客服：：客戶投投訴的升級級處理理服務(wù)水水平監(jiān)監(jiān)控客戶關(guān)關(guān)系維維護(hù)家天下下客戶戶會房屋保保修現(xiàn)場投投訴處處理土地信信息獲獲取土地拓拓展：：可研報報告上報集集團(tuán)案例——某企業(yè)業(yè)區(qū)域域化管管理管管控權(quán)權(quán)責(zé)第一部部分回回顧什么是是運營營管理理？——運營管管理就就是在在一定定資源源條件件下，，“為為達(dá)成成項目目目標(biāo)標(biāo)而采采取的的各種種管理手段段”——“人+錢+土地”運營管理理項目開發(fā)發(fā)/經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)運營管理理管什么么？——通過“以始為終終”的管理理手段，，管理好好影響項項目開發(fā)發(fā)、經(jīng)營營目標(biāo)實實現(xiàn)的各各要素；；——房地產(chǎn)項目目運營管理理的重點：：PTQCP：運營績效效（設(shè)定—跟蹤—評估）T：時間節(jié)點點管理（項項目進(jìn)度計計劃管理））Q：質(zhì)量管理理（成果管管理）C：決策管理理（運營會會議管理））第一部分回回顧如何選擇合合適的運營營管空模式式？——根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展和和實際能力力水平選擇擇匹配的運營管空空模式，運運營管空模模式要體現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略思想和和管理思想想，要有穩(wěn)穩(wěn)定性和可可發(fā)展性第一部分回回顧目錄第一部分：：房地產(chǎn)企企業(yè)運營管管理解析第二部分：：如何構(gòu)建建房地產(chǎn)企企業(yè)計劃管管理體系第三部分：：如何搭建建系統(tǒng)化的的房地產(chǎn)項項目管理體體系還是先從房房地產(chǎn)項目目的管理目目標(biāo)談起在所有的指指標(biāo)當(dāng)中，，“進(jìn)度”是最基本本的指標(biāo)之之一，也常常常被認(rèn)為為是最重要要、管理難難度最大的的指標(biāo)之一一因此，對于于大多數(shù)房房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)而言，運運營管理都都首先從““計劃管理理”開始財務(wù)緯度指標(biāo)收益類：凈利潤/結(jié)轉(zhuǎn)收入/結(jié)轉(zhuǎn)成本效率類：銷售凈利潤率/投資收益率IRR/成本利潤率資產(chǎn)類：NPV資金類：經(jīng)營性現(xiàn)金流/資金平衡時間客戶緯度指標(biāo)項目品牌：知名度/認(rèn)知度/美譽度客戶滿意度：規(guī)劃設(shè)計/銷售服務(wù)/工程質(zhì)量/物業(yè)服務(wù)/工程維修等的客戶滿意度運營緯度指標(biāo)進(jìn)度：關(guān)鍵節(jié)點的達(dá)成質(zhì)量：設(shè)計圖紙、工程質(zhì)量等安全：是否發(fā)生重大安全事故專業(yè)管理：銷售目標(biāo)的達(dá)成、成本目標(biāo)的達(dá)成能力緯度指標(biāo)人員的培養(yǎng)，人員能力的提高知識的貢獻(xiàn)程度，利于后續(xù)項目管理的提升房地產(chǎn)項目目的特點決決定了房地地產(chǎn)企業(yè)關(guān)關(guān)注“進(jìn)度度”，關(guān)注注“計劃管管理”由于項目開開發(fā)周期的的拖長，房房地產(chǎn)投資資的機會風(fēng)風(fēng)險會加大大進(jìn)度時間，，是影響管管理費用和和財務(wù)費用用高低的一一個決定因因素（一天一輛輛奧迪的故故事）進(jìn)度時間，，是影響項項目IRR的重要因素素之一，而而IRR是大部分企企業(yè)作為項項目投資決決策的重要要依據(jù)（根據(jù)某集集團(tuán)對典型型中型項目目的分析，，在地價占占開發(fā)成本本30-45%時，項目開開盤時間提提前1個月，項目目的IRR水平將提高高0.7-1%左右）房地產(chǎn)項目目內(nèi)外部接接口多，協(xié)協(xié)同與協(xié)調(diào)調(diào)非常繁雜雜計劃管理的的過程，是是房地產(chǎn)項項目系統(tǒng)分分析和風(fēng)險險分析的過過程計劃管理是是項目管理理人員的必必備工具項目計劃管管理是房地地產(chǎn)企業(yè)項項目運營管管理的重點點項目計劃管管理有多重重要？多項目運作的需求多項目的同時運作，需要有效的計劃管理體系為主要監(jiān)控手段的支持項目計劃管理體系是房地產(chǎn)企業(yè)整合、調(diào)動、高效利用資源的保證規(guī)范化／精細(xì)化管理的需求房地產(chǎn)開發(fā)中的并行、專業(yè)配合、內(nèi)外部接口多等特點，需要通過項目來進(jìn)行有效的組織和協(xié)調(diào)隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，管理層的決策、協(xié)調(diào)和監(jiān)控，主要通過項目計劃的管理來實現(xiàn)基于從人盯人的管理行為向基于計劃的目標(biāo)管理的轉(zhuǎn)變加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的需求好的項目計劃管理和執(zhí)行是保證較高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的主要手段項目計劃管管理是房地地產(chǎn)企業(yè)項項目運營管管理的難點點項目管理的現(xiàn)實中經(jīng)常遇到的問題干到哪算哪（沒有計劃）三拍計劃（拍腦袋、拍胸脯、拍大腿）計劃排不了（都給自己留足時間，不管別人能不能干）啊呀，忘了這事了（計劃漏項）工程部／營銷部急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)（上游計劃的拖延）不該干的干了，該干的還沒動（計劃不清晰，眉毛胡子一把抓）。。。。。。計劃管理的的根本是什什么？——計劃管理的的根本不是是制訂計劃劃本身，而而是為了實實現(xiàn)有效管管理達(dá)成計劃管理的目標(biāo)的關(guān)鍵要素組織保障，責(zé)任明確項目關(guān)鍵節(jié)點導(dǎo)向及時地過程跟蹤與預(yù)警結(jié)果考核與績效驅(qū)動全員2、計劃體系系的策劃1、計劃體系系管理架構(gòu)構(gòu)的設(shè)計3、計劃的編編制4、計劃的監(jiān)監(jiān)控與預(yù)警警5、計劃執(zhí)行行狀況的評評估考核6、計劃管理理難點及對對策計劃體系管管理架構(gòu)與與企業(yè)所處處的發(fā)展階階段及選擇擇的運營管管空模式緊緊密相關(guān)單項目管理理階段——在管理部門門設(shè)置專門門的計劃運運營崗，賦賦予其合適適的職級，，在同城市市2個項目時也也可使用同城市多項項目管理階階段（項目目達(dá)到3個及以上時時）計劃類型計劃編制計劃實施計劃監(jiān)控計劃考評項目關(guān)鍵節(jié)點計劃運營管理部門+相關(guān)專業(yè)相關(guān)專業(yè)全體運營管理部門總經(jīng)理+運營管理部門項目總體進(jìn)度計劃運營管理部門+相關(guān)專業(yè)相關(guān)專業(yè)全體運營管理部門項目專項進(jìn)度計劃運營管理部門+責(zé)任部門責(zé)任部門運營管理部門部門上級領(lǐng)導(dǎo)+運營管理部門部門管理計劃部門負(fù)責(zé)人部門全體部門上級領(lǐng)導(dǎo)+運營管理部門總經(jīng)理+部門上級領(lǐng)導(dǎo)+運營管理部門——選擇操作管管控型模式式，設(shè)置運營管管理部門，根據(jù)部門門職責(zé)設(shè)置置崗位；部部門職責(zé)建建議：計劃劃管理、運運營績效管管理、關(guān)鍵鍵決策、管管理流程管管理、階段段成果管理理、關(guān)鍵決決策管理、、信息與知知識管理，，可根據(jù)企企業(yè)的管理理、戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向適當(dāng)增增減職能多城市多項項目管理階階段（操作作管空型））計劃類型計劃編制計劃實施計劃監(jiān)控計劃考評項目關(guān)鍵節(jié)點計劃運營管理部門+城市總經(jīng)理+相關(guān)專業(yè)城市公司+相關(guān)專業(yè)全體運營管理部門集團(tuán)總裁+運營管理部門項目總體進(jìn)度計劃運營管理部門+城市公司總經(jīng)理+相關(guān)專業(yè)城市公司+相關(guān)專業(yè)全體運營管理部門+城市計劃運營崗項目專項進(jìn)度計劃城市計劃運營崗+責(zé)任部門責(zé)任部門運營管理部門+城市計劃運營崗城市公司總經(jīng)理+運營管理部門+城市計劃運營崗城市公司管理計劃城市公司總經(jīng)理+城市公司計劃運營崗城市公司全體運營管理部門+城市計劃運營崗集團(tuán)總裁+運營管理部門城市公司部門管理計劃部門負(fù)責(zé)人部門全體城市公司計劃運營崗城市公司總經(jīng)理+部門上級領(lǐng)導(dǎo)+城市公司計劃運營崗——集團(tuán)設(shè)置運營管管理部門，根據(jù)部門門職責(zé)設(shè)置置崗位，城城市公司設(shè)置計劃運運營崗；集團(tuán)運營營管理部門門職責(zé)建議議：計劃管管理、運營營績效管理理、關(guān)鍵決決策、管理理流程管理理、階段成成果管理、、關(guān)鍵決策策管理、信信息與知識識管理，可可根據(jù)企業(yè)業(yè)的管理、、戰(zhàn)略導(dǎo)向向適當(dāng)增減減職能多城市多項項目區(qū)域化化管理階段段（運營管管控型）計劃類型計劃編制計劃實施計劃監(jiān)控計劃考評項目關(guān)鍵節(jié)點計劃集團(tuán)及區(qū)域運營管理部門+區(qū)域總經(jīng)理+項目負(fù)責(zé)人+相關(guān)專業(yè)區(qū)域公司全體集團(tuán)運營管理部門集團(tuán)總裁+集團(tuán)運營管理部門項目總體進(jìn)度計劃區(qū)域運營管理部門+區(qū)域公司總經(jīng)理+項目負(fù)責(zé)人+相關(guān)專業(yè)區(qū)域公司全體集團(tuán)運營管理部門+區(qū)域運營管理部門+項目負(fù)責(zé)人項目專項進(jìn)度計劃區(qū)域運營管理部門+項目負(fù)責(zé)人+責(zé)任部門責(zé)任部門區(qū)域運營管理部門+項目負(fù)責(zé)人項目負(fù)責(zé)人+區(qū)域運營管理部門區(qū)域公司管理計劃區(qū)域公司總經(jīng)理+區(qū)域運營管理部門區(qū)域公司全體集團(tuán)及區(qū)域運營管理部門集團(tuán)總裁+集團(tuán)運營管理部門區(qū)域公司部門管理計劃部門負(fù)責(zé)人部門全體區(qū)域運營管理部門+部門上級領(lǐng)導(dǎo)區(qū)域總經(jīng)理+部門上級領(lǐng)導(dǎo)+區(qū)域運營管理部門——集團(tuán)設(shè)置運營管管理部門，根據(jù)部門門職責(zé)設(shè)置置崗位；城城市公司設(shè)置運營管管理部門；運營管理理部門職責(zé)責(zé)：計劃管管理、運營營績效管理理、關(guān)鍵決決策、管理理流程管理理、階段成成果管理、、關(guān)鍵決策策管理、信信息與知識識管理，可可根據(jù)企業(yè)業(yè)的管理、、戰(zhàn)略導(dǎo)向向適當(dāng)增減減職能2、計劃體系系的策劃1、計劃體系系管理架構(gòu)構(gòu)的設(shè)計3、計劃的編編制4、計劃的監(jiān)監(jiān)控與預(yù)警警5、計計劃劃執(zhí)執(zhí)行行狀狀況況的的評評估估考考核核6、計計劃劃管管理理難難點點及及對對策策計劃體系策劃劃的目標(biāo)匹配性完整性層次性可控性與企業(yè)的管理思想和戰(zhàn)略導(dǎo)向匹配與管控模式匹配與企業(yè)管理水平、人員素質(zhì)匹配要覆蓋預(yù)定的各管理階段：中期規(guī)劃，年度，季/月度計劃等要覆蓋項目開發(fā)全過程的業(yè)務(wù)活動要全員覆蓋需要建立自上而下的層級逐級細(xì)分管理計劃支持項目計劃計劃的模版及工具可供參考的工作周期適用性案例：**集團(tuán)三級計計劃體系集團(tuán)級集集團(tuán)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃劃/3年經(jīng)營目標(biāo)計計劃層級項目計劃體系管理計劃體系一級項目總體經(jīng)營計劃（含關(guān)鍵節(jié)點計劃及經(jīng)營指標(biāo)）公司年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)二級項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃公司季度計劃三級項目專項計劃（工程、設(shè)計、招標(biāo)、營銷、示范區(qū)、樣板間等等）部門年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)+月度計劃案例：**集團(tuán)三級計計劃體系——簡單型層級項目計劃體系管理計劃體系一級項目總體經(jīng)營計劃（含關(guān)鍵節(jié)點計劃及經(jīng)營指標(biāo)）公司年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)二級項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃公司月度計劃三級項目專項計劃（工程、設(shè)計、招標(biāo)、營銷、示范區(qū)、樣板間等等）公司下部門月度計劃集團(tuán)級年年度經(jīng)營計劃劃／３年經(jīng)營營規(guī)劃計劃體系策劃劃的特點１個目標(biāo)——體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略及管理思思想２個體系——項目計劃體系系＋管理計劃劃體系３個層級——分級計劃管理理項目計劃分級級體系分析：：三層級＋四四要素項目總體經(jīng)營營開發(fā)計劃年度調(diào)整

經(jīng)營目標(biāo)資金運作目標(biāo)成本目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)匯總經(jīng)營計劃銷售回款計劃費用支出計劃項目成本目標(biāo)項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃，關(guān)鍵節(jié)點計劃項目年度經(jīng)營營開發(fā)計劃項目運營策劃

經(jīng)營目標(biāo)資金運作目標(biāo)成本目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)匯總經(jīng)營計劃銷售回款計劃費用支出計劃項目成本目標(biāo)項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃，關(guān)鍵節(jié)點計劃項目月度／季季度經(jīng)營開發(fā)發(fā)計劃月／季度資金金計劃月／季度銷售售回款計劃月／季度進(jìn)度度計劃項目執(zhí)行計劃劃（管理計劃劃）月／季度動態(tài)態(tài)成本分析項目三級計劃劃管理體系應(yīng)應(yīng)用時應(yīng)注意意：在設(shè)定項目總總體經(jīng)營開發(fā)發(fā)計劃模版時時需要切實考考慮本企業(yè)的的管理基礎(chǔ)，，需先抓重點，而后由易而而難分步實施，也可通過分解動作來達(dá)到目標(biāo)。。項目開發(fā)經(jīng)營營目標(biāo)的設(shè)定定應(yīng)簡單明了。項目經(jīng)營開發(fā)發(fā)計劃計劃最最終要通過管管理計劃來實實現(xiàn)，重點要要抓好月／季度計劃劃的管理落實工工作。項目計劃的分分級管理原則則——項目計劃的分分級管理與企企業(yè)的管控模模式和管理的的成熟度有關(guān)關(guān)，但在管理理思路上遵循循的原則不會會變，即抓一級（主主導(dǎo)），管一一級（審批）），看一級（（知情）——某些時候，一一些經(jīng)常性滯滯后和重要的的專項計劃要要加強關(guān)注，，不必局限于于分級管理的的約束操作管控型項項目計劃分級級管理原則：：項目計劃集團(tuán)城市公司項目備注一級計劃項目總體經(jīng)營開發(fā)計劃項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃項目關(guān)鍵節(jié)點計劃組織編制，審批確定，全過程監(jiān)控督辦參與編制參與編制抓二級計劃項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃項目月度開發(fā)經(jīng)營計劃審批，過程監(jiān)控組織編制、調(diào)整參與編制管三級計劃項目專項計劃項目周計劃備案（知情）審批，過程監(jiān)控組織編制、調(diào)整看在特殊階段，，集團(tuán)可以加加強對項目總總體進(jìn)度計劃劃和項目專項項計劃的管理理運營管控型項項目計劃分級級管理原則：：項目計劃集團(tuán)城市公司項目備注一級計劃項目總體經(jīng)營開發(fā)計劃（項目一級節(jié)點計劃）項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃項目總體經(jīng)營開發(fā)計劃主導(dǎo)，項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃審批，過程監(jiān)控督辦編制項目總體經(jīng)營開發(fā)計劃，編制年度經(jīng)營開發(fā)計劃參與編制抓二級計劃項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃（項目二級計劃節(jié)點）項目季度開發(fā)經(jīng)營計劃審批，監(jiān)控組織編制、調(diào)整參與編制管三級計劃項目月度開發(fā)經(jīng)營計劃項目專項計劃項目周計劃備案（知情）審批，過程監(jiān)控組織編制、調(diào)整看項目節(jié)點分級級策劃如何確定項目目的關(guān)鍵節(jié)點點？——事實上沒有標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的項目關(guān)關(guān)鍵節(jié)點，項項目的關(guān)鍵節(jié)節(jié)點是根據(jù)項項目開發(fā)流程程和企業(yè)對于于項目管理的的需求來設(shè)置置的。——關(guān)鍵節(jié)點＝項項目里程碑節(jié)節(jié)點＋體現(xiàn)項項目管理思想想的節(jié)點——各房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)由于管控模模式的不同，，管理精細(xì)度度的差別，會會設(shè)定不同的的關(guān)鍵節(jié)點，，依據(jù)公司和和項目的特點點，一般會有有２０－５００個左右的項項目關(guān)鍵節(jié)點點項目的的里程程碑節(jié)節(jié)點——１２個個項目定定位規(guī)劃方方案單體方方案初步設(shè)計施工圖設(shè)計計總包監(jiān)理單單位確定開工達(dá)預(yù)售條件件結(jié)構(gòu)封頂竣工備案入住開始開盤體現(xiàn)管理管管理思想的的主要節(jié)點點項目的難點及進(jìn)度的過程控制點對財務(wù)／現(xiàn)流造成影響的節(jié)點為滿足管理需求而設(shè)置的節(jié)點為保證產(chǎn)品品質(zhì)和產(chǎn)品交付而設(shè)定的節(jié)點１、五證的取得２、景觀施工圖３、樁基施工圖４、施工報建圖５、綜合管網(wǎng)施工圖６、精裝修施工圖７、基礎(chǔ)提前施工８、正負(fù)０９、景觀、道路施工完成１、開工２、正負(fù)０３、結(jié)構(gòu)封頂４、銷售展示區(qū)開放５、展示樣板房開放６、外腳手架拆除７、竣工備案８、準(zhǔn)入證１、土地交付２、項目總體經(jīng)營開發(fā)目標(biāo)確定３、成本目標(biāo)確定４、招標(biāo)分判５、營銷策劃報告６、工程策劃７、項目后評估１、交樓樣板房２、內(nèi)部預(yù)驗收３、銷售代理公司選定４、入住工作方案５、內(nèi)部整改完成６、物業(yè)移交７、業(yè)主預(yù)驗收案例——某運營管控控型房地產(chǎn)產(chǎn)集團(tuán)公司司一級關(guān)鍵鍵節(jié)點計劃劃序號關(guān)鍵節(jié)點計劃完成時間實際完成時間負(fù)責(zé)人集團(tuán)重點控制１取得國土使用證發(fā)展部１２交地發(fā)展部３完成方案設(shè)計研發(fā)部４完成初步設(shè)計研發(fā)部５完成施工圖設(shè)計研發(fā)部６取得開工證工程部７項目開工工程部２８售樓處、樣板區(qū)開放工程部９取得預(yù)售許可證營銷部１０開盤營銷部３１１景觀施工進(jìn)場工程部１２竣工備案工程部４１３開始交付工程部５１４交房完成率９５％工程部案例——某操作管控控型房地產(chǎn)產(chǎn)集團(tuán)公司司關(guān)鍵節(jié)點點計劃項目開發(fā)周周期基準(zhǔn)分分析案例：＊＊＊公司項目目開發(fā)周期期基準(zhǔn)物業(yè)類型標(biāo)段規(guī)模前期工作施工周期總周期調(diào)整原則4層+1層地下2.5萬m27m/210d7.5m/225d14.5m/435d1、不帶地下室減少10d，地下室增加1層相應(yīng)增加20天。2、帶1層轉(zhuǎn)換層增加15d，帶2層裙房增加20d。3、11層以下，每增減1層相應(yīng)增減12-13d，11層以上，每增減1層相應(yīng)增減10-11d。4、精裝修項目不調(diào)增周期。6層+1層地下2.5萬m28.5m/255d15.5m/465d11層+1層地下5.0萬m210.5m/315d17.5m/525d24層+1層地下5.0萬m214.0m/425d21.0m/635d33層+2層地下5.0萬m218.0m/540d25.0m/750基準(zhǔn)的計算算起始點：：獲取土地地；結(jié)束點點：一期取取得竣工備備案證明，，以自然天天計算。二二期及以后后期的推進(jìn)進(jìn)，在滿足足項目經(jīng)營營目標(biāo)的條條件下，可可在此基準(zhǔn)準(zhǔn)基礎(chǔ)上做做適當(dāng)調(diào)增增，在總體體計劃或?qū)ｍ椨媱澲兄杏枰泽w現(xiàn)現(xiàn)。基準(zhǔn)的適用用規(guī)模是占占地５０００畝（約３３３萬平米米）以下的的項目，超超過此規(guī)模模的項目要要在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上對實施施方案階段段的基準(zhǔn)做做適當(dāng)調(diào)增增。基準(zhǔn)重點分分析關(guān)鍵線線路工作周周期，非關(guān)關(guān)鍵線路工工作周期要要服從并溶溶于關(guān)鍵線線路工作周周期。除春節(jié)和冬冬施外，基基準(zhǔn)已考慮慮了所有可可預(yù)見風(fēng)險險因素。原原則上，冬冬施可調(diào)增增30天，跨春節(jié)節(jié)施工可調(diào)調(diào)增30天，跨春節(jié)節(jié)前期工作作可調(diào)增15天。對于一期面面積超過建建議標(biāo)段面面積的情況況，可以采采取分區(qū)的的推進(jìn)策略略，分區(qū)間間隔時間宜宜控制在20-30天，但一期期的總體推推進(jìn)周期不不得超過基基準(zhǔn)值案例：＊＊＊公司項目目展示區(qū)開開放基準(zhǔn)周周期物業(yè)類型設(shè)計周期招標(biāo)周期開工證施工周期子總周期調(diào)整原則6層單體130d40d10d5m/150d11m/330d不帶地下室減15d，4層單體減15d高層單體130d40d10d5m/150d11m/330d帶1層地下室減15d原則上，示示范區(qū)開放放時點與項項目開盤時時點一致，，如有因特特殊原因，，兩者可以以不一致。。售樓處開開放時點比比項目開盤盤時點至少少提前30天對于6層及以下單單體，示范范區(qū)開放時時要求展示示立面整體體效果；對對于11層及以上單單體，示范范區(qū)開放時時不展示立立面整體效效果；對于于6-11層單體，示示范區(qū)開放放時是否展展示立面效效果，依具具體情況而而定考核基準(zhǔn)開始點結(jié)束點基準(zhǔn)值考核數(shù)據(jù)來源部門考核級別項目項目開盤獲取土地項目首次開盤330d營運中心Ⅰ利潤結(jié)轉(zhuǎn)獲取土地一期竣工備案詳見4.2.1款營運中心Ⅰ項目施工周期取得開工證竣工備案營運中心Ⅱ售樓處開放獲取土地售樓處本體及周邊環(huán)境施工完成、整改完成，營銷搬入開始正式辦公300

d營銷部Ⅱ示范區(qū)開放獲取土地示范區(qū)本體特別是立面、樣板間、環(huán)境施工完成、整改完成330

d營銷部Ⅱ設(shè)計總設(shè)計周期獲取土地施工圖內(nèi)外審?fù)瓿刹⑿薷某鰣D，取得外審意見140/170d項目中心工程、成本部Ⅱ方案設(shè)計獲取土地實施方案公司、集團(tuán)評審、調(diào)整定稿戶型、單體平立面確定技術(shù)應(yīng)用方案初步確定報建方案圖咨詢完成，正式方案報建圖內(nèi)審?fù)瓿尚薷某鰣D園林、交通、人防咨詢完成90d項目總經(jīng)理，集團(tuán)技術(shù)管理部，開發(fā)部Ⅱ擴初設(shè)計方案設(shè)計完成實施方案最終成果完成并集團(tuán)備案結(jié)構(gòu)、設(shè)備專業(yè)方案、部品設(shè)計方案確定園林、交通、人防規(guī)劃和擴初、消防、規(guī)證報建圖按邏輯關(guān)系完成出圖并公司內(nèi)部審核修改無誤20/30d集團(tuán)技術(shù)管理部，開發(fā)部Ⅱ施工圖設(shè)計擴初設(shè)計完成完成報外審圖出圖，出圖前內(nèi)審?fù)瓿?0/30d成本部Ⅱ擴初設(shè)計完成報外審圖內(nèi)外審?fù)瓿刹⑿薷某鰣D，取得外審意見30/50d項目中心工程、成本部Ⅱ營銷定位優(yōu)化獲取土地產(chǎn)品建議書公司評審?fù)ㄟ^且，建議書充分含蓋了概念、方案設(shè)計輸入條件30d項目總經(jīng)理，設(shè)計部Ⅱ項目策劃獲取土地項目策劃報告公司評審?fù)ㄟ^60d項目總經(jīng)理、設(shè)計部Ⅱ營銷策劃報告完成公司公司和集團(tuán)評審定稿開盤前3個月項目總經(jīng)理，集團(tuán)技術(shù)部Ⅱ價格方案完成公司評審和集團(tuán)備案開盤前15天項目總經(jīng)理，集團(tuán)技術(shù)部Ⅱ銷售周期銷建配合，項目銷售結(jié)案與項目竣工同期項目總經(jīng)理、營運中心Ⅱ開發(fā)總報建周期獲取土地取得建設(shè)工程規(guī)劃許可證140/150d營運中心Ⅱ施工許可辦理招標(biāo)手續(xù)完成具備施工許可證進(jìn)件條件取得施工許可證10/13d項目中心工程Ⅱ成本方案外部招標(biāo)取得立項批復(fù)外部招標(biāo)手續(xù)完成具備方案報件條件30開發(fā)部Ⅱ總包招標(biāo)完成報外審圖出圖，出圖前內(nèi)審?fù)瓿蓛?nèi)部定標(biāo)，外部招標(biāo)手續(xù)完成具備施工許可證進(jìn)件條件，從開標(biāo)到內(nèi)部定標(biāo)15天。40/47d開發(fā)部Ⅱ考核基準(zhǔn)分分為Ⅰ級和Ⅱ級，Ⅰ級基準(zhǔn)的調(diào)調(diào)整由項目目總經(jīng)理提提出，營運運副總審核核、總經(jīng)理理審批，Ⅱ級基準(zhǔn)的調(diào)調(diào)整由項目目各專業(yè)口口協(xié)調(diào)一致致后提出，，營運中心心經(jīng)理審核核、項目總總經(jīng)理審批批。審批以以O(shè)A形式進(jìn)行，，營運中心心備案。項目總體開開發(fā)計劃是是該基準(zhǔn)的的實施性工工具，營運運中心必須須按照該基基準(zhǔn)進(jìn)行編編制，按規(guī)規(guī)定流程進(jìn)進(jìn)行評審/審批。為維維護(hù)項目總總體開發(fā)計計劃的嚴(yán)肅肅性，同時時又充分實實現(xiàn)計劃的的動態(tài)性管管理，在Ⅰ級考核點（（即開盤時時點和利潤潤結(jié)轉(zhuǎn)時點點）不發(fā)生生實質(zhì)性變變化的情況況下，不調(diào)調(diào)整總體計計劃，而是是以階段性性專項計劃劃的形式進(jìn)進(jìn)行管理，，階段性專專項計劃由由項目計劃劃督辦負(fù)責(zé)責(zé)編制，營營運中心經(jīng)經(jīng)理審核、、項目總經(jīng)經(jīng)理審批。。階段性專專項計劃的的微觀層面面調(diào)整，在在項目月度度工作計劃劃中體現(xiàn)，，按月度計計劃管理流流程執(zhí)行。。基準(zhǔn)是門檻檻性指標(biāo)，，工作項不不滿足基準(zhǔn)準(zhǔn)要求，只只能評價B以下；對于于調(diào)增的基基準(zhǔn)，不論論是否滿足足調(diào)增后的的基準(zhǔn)，只只能評價A以下。營運中心負(fù)負(fù)責(zé)考核數(shù)數(shù)據(jù)的采集集并定期統(tǒng)統(tǒng)計公布，，為基準(zhǔn)的的優(yōu)化做好好基礎(chǔ)工作作。考核數(shù)數(shù)據(jù)來源部部門（下游游部門）負(fù)負(fù)責(zé)考核數(shù)數(shù)據(jù)的提供供，不能提提供者，按按不利于下下游部門原原則確定上上游部門工工作完成時時點。案例：＊＊＊公司項目目周期基準(zhǔn)準(zhǔn)考核2、計劃體系系的策劃1、計劃體系系管理架構(gòu)構(gòu)的設(shè)計3、計劃的編編制4、計劃的監(jiān)監(jiān)控與預(yù)警警5、計劃執(zhí)行行狀況的評評估考核6、計劃管理理難點及對對策□原則一：自自上而下、、自下而上上上級計劃是是下一級計計劃的編制制基準(zhǔn)，下下級計劃復(fù)復(fù)核上級計計劃的科學(xué)學(xué)、合理和和可實施性性下級計劃上級計劃編制項目計計劃的兩個個基本原則則指導(dǎo)復(fù)核□原則二：分分四步走流程計劃由上級計劃劃獲得目標(biāo)為了達(dá)成目目標(biāo)而應(yīng)完成成的各項任務(wù)分解為工作項設(shè)設(shè)定時間要求及資資源配置，形成計劃WBS分解WBS分解+管理思想如有必要，，將任務(wù)往往下繼續(xù)分分解，并通通過工作流程的建立，找找出各任務(wù)務(wù)之間的邏邏輯關(guān)系任務(wù)目標(biāo)自上而下（（目標(biāo)→任務(wù)）：根據(jù)上級招招標(biāo)計劃及及管理要求求確定的工工作目標(biāo)，，在09年9月30日前要完成成幕墻招標(biāo)標(biāo)。目標(biāo)分解成成任務(wù)：（第一次次WBS分分解）入圍單位資資格審查+編制招標(biāo)標(biāo)文件→標(biāo)前會→招標(biāo)→確確定幕墻單單位→合同同簽署自下而上（（任務(wù)→流程→計計劃）：（WBS分分解+邏輯輯關(guān)系建立立）入圍單位資資格審查：幕墻單位位資質(zhì)預(yù)審審，明確考考察單位→組織考察察→編制考考察報告，，提出入圍圍單位建議議；編制招標(biāo)文文件：編制技術(shù)術(shù)標(biāo)（明確確招標(biāo)范圍圍→明確設(shè)計計要求→明明確工程要要求→匯總總技術(shù)標(biāo)））→編制制經(jīng)濟標(biāo)→→匯總招標(biāo)標(biāo)文件；召開標(biāo)前會會，確定招招標(biāo)文件和和入圍單位位招標(biāo)過程：：組織發(fā)標(biāo)→投標(biāo)單位位編制投標(biāo)標(biāo)文件→組組織招標(biāo)答答疑→回回標(biāo)；確定幕墻單單位：組織招標(biāo)標(biāo)小組開標(biāo)標(biāo)會→技術(shù)標(biāo)評評審→經(jīng)濟濟標(biāo)評審→→招標(biāo)小組組評標(biāo)會議議，確定幕幕墻單位→→發(fā)中標(biāo)標(biāo)通知書。。組織合同簽簽署：合同文本本擬定→合同談判→合同審批→簽署合同□案例：編制制幕墻招標(biāo)標(biāo)計劃□案例：編制制幕墻招標(biāo)標(biāo)計劃任務(wù)的名稱稱——在表達(dá)充分分的情況下下，盡量采采用精干的的詞組來表表達(dá)，多采采用業(yè)內(nèi)的的一些慣例例用詞總時間——關(guān)鍵路徑，，在合理的的情況下，，盡量縮短短，并留出出適當(dāng)?shù)膹棌椥砸詰?yīng)付付未知因素素的影響，，以便于后后期管理可可控；用““一寸光陰陰一寸金””的態(tài)度來來看待時間間資源任務(wù)的起始始時間——是否合適，，或有其他他因素影響響任務(wù)之間的的邏輯關(guān)系系——要關(guān)注每項項任務(wù)的前前置任務(wù)，，一個計劃劃只設(shè)定一一個起始點點，便于后后期的計劃劃動態(tài)太管管理；該階段任務(wù)務(wù)完成得成成果標(biāo)準(zhǔn)——以便于評價價是否完成成責(zé)任部門/人——利于計劃的的執(zhí)行和跟跟蹤編制項目計計劃時還應(yīng)應(yīng)注意的幾幾個要素編制項目計計劃時幾種種邏輯關(guān)系系的表示方方法FS——完成-開始，有條條件開始/順序開始，，最早開始始，是一種種串聯(lián)關(guān)系系，也有FS+nd或FS-ndSS——開始-開始，同步步開始/共享一個起起點，是一一種并聯(lián)關(guān)關(guān)系，采用用得當(dāng)時，，會縮短關(guān)關(guān)鍵路徑，，也有SS+nd或SS-ndFF——完成-完成，同步步結(jié)束，也也有FF+nd或FF-ndSF——開始-完成，條條件倒退退型，也也有SF+nd或SF-nd如何編制制項目總總體進(jìn)度度計劃幾點點感感想——在項目進(jìn)進(jìn)度計劃劃管理范范疇，項項目總體體進(jìn)度計計劃起著著是承上上啟下作作用，可可以校核核關(guān)鍵節(jié)節(jié)點計劃劃設(shè)定的的合理性性，為項項目專項項計劃的的編制提提供參考考依據(jù)，，對項目目的整體體推進(jìn)起起著指導(dǎo)導(dǎo)作用項目總體體開發(fā)進(jìn)進(jìn)度計劃劃一定要要用專業(yè)業(yè)的計劃劃管理軟軟件來編編制（目目前用得得較多的的是Project軟件），，便于過過程的動動態(tài)管理理項目關(guān)鍵節(jié)點計劃項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃項目專項工作計劃項目總體體開發(fā)進(jìn)進(jìn)度計劃劃一定要要用專業(yè)業(yè)的計劃劃管理軟軟件來編編制（目目前用得得較多的的是Project軟件），，便于過過程的動動態(tài)管理理項目計劃劃是為了了預(yù)測和和演練項項目，通通過計劃劃過程更更好的理理解項目目，對各各種可能能出現(xiàn)的的變化提提前做好好準(zhǔn)備（（計劃））以便更更好的控控制計劃制定定：應(yīng)由由有決策策權(quán)、有有實施計計劃、有有經(jīng)驗的的人參與與計劃本身身沒什么么，計劃劃過程才才是重要要的幾點點感感想——目前對房房地產(chǎn)項項目總體體開發(fā)進(jìn)進(jìn)度計劃劃的編制制指導(dǎo)思思想有兩兩類：第一類是是：越細(xì)細(xì)越好第二類是是：適可可而止我個人比