競爭戰略南開大學國際企業管理系王迎軍戰略管理第四章本章內容第一節競爭戰略的本質第二節低成本戰略第三節差別化戰略第四節集中一點戰略第五節價值創新第六節競爭對策與動態競爭模型

第一節競爭戰略的本質一、競爭戰略的涵義二、戰略是一種取舍三、戰略建立在獨特的活動上四、重新認識戰略

本節內容主要選自波特“戰略是什么”一文。其中一些表述是波特的個人見解。戰略的基本界定公司為之活動的終點，實質是將一個公司與其環境建立聯系。采取進攻或防守性行動，在產業中建立起進退有據的地位，成功的對付五種競爭作用力，從而為公司贏得超常的收益。戰略就是要創造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。競爭戰略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨特的價值。戰略決定了企業活動的組成（configurationofactivities），及如何組合各個活動（coordinationofactivities）。

競爭優勢的涵義企業的競爭優勢，主要有兩種：一是低成本，二是產品的差異性。企業可以根據自己的產業特色、公司體質，選擇成本競爭，或特色競爭。不論競爭戰略如何，不斷創新、持續提高生產力，是企業維持競爭優勢的唯一途徑。

競爭優勢歸根結底產生于企業為客戶所創造的價值：或者在提供相同效益時采取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余。戰略定位的重要性經理人員已經學會用一套新的規則來進行競爭快速彈性的反應標桿瞄準以達到最佳業績大量資源外取以達成效率培育核心能力曾一度作為戰略核心的定位觀念（Positioning）被認為過于靜態而被拋棄。那些信念和做法是很危險的導致相互破壞性的競爭在很多產業中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是競爭的必然結果運營有效性：必要但不充分運營有效性和戰略對于組織卓越的績效來講，都很重要；但它們不一樣；組織整體的優勢或劣勢來自于組織全部的活動，而不是幾個或一些；運營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動，但比他們更好地完成；它包含但不局限于效率；戰略定位意味著做與對手不同的活動或以不同的方式做與對手相似的活動公司在運營有效性方面的差別是大眾化的；公司運營有效性是80年代日本公司挑戰西方公司的核心。它們能夠同時達到低的成本和高的質量。組織改進它的運營有效性，它就移向生產率邊界。運營有效性：必要但不充分當新技術和管理方法被開發出來，并且新的投入可以利用時，生產率邊界將不斷地向外移動；組織通過TQM、Benchmarking等改變完成活動的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達成最佳業績，希望能夠跟上生產率邊界的移動；資源外取和虛擬企業的盛行也正說明在所有的活動都追求高生產率是非常困難的。日本企業經營模式廣泛的產品特征和類型精益生產：全面質量管理（TQM）,持續改進（continuousimprovement）,適時制造（JIT：justintime）視雇員為資產終身雇傭制高質量和低成本發達的公司間網絡面向高增長行業的內部多角化投資與政府密切的工作關系日本企業經營模式（續）日本企業的競爭為運營有效性的競爭。推動了生產率邊界。隨著西方公司的學習和模仿日本企業在經營效率上失去了領導地位。經營效率競爭導致了競爭趨同，認為是缺乏戰略的競爭世界半半導體體公司司按銷銷售收收入的的評級級1998年年市場場份額額1NEC英特爾爾英英特特爾16.42東芝NECNEC6.03日立摩托羅羅拉摩摩托托羅拉拉5.04摩摩托托羅拉拉東東芝東芝4.45德德州州儀器器日日立立德德州州儀器器4.36富士通通德州儀儀器三三星星3.47英英特爾爾富富士通通日立3.48三菱三菱飛飛利浦浦3.39松下飛利浦浦ST微電電子3.110飛飛利浦浦松松下下富士通通2.8日本半半導體體廠商商的戰戰略細分市市場NEC東東芝日日立富富士通通三三菱菱英英特特爾德德州儀儀器摩摩托羅羅拉飛飛利浦浦二極管管晶體管管整流器器閘流晶晶體光聲設設備變阻器器CCDs集成電電路微處理理器門陣存儲設設備太陽能能電池池顯示設設備一點結結論日本的的所有有半導導體廠廠家都都提供供從晶晶體管管到微微處理理器整整條流流程線線的產產品，，服務務于所所有類類型的的顧客客，還還采用用同樣樣的垂垂直綜綜合模模式。。相對對而言言，美美國的的廠家家更加加清楚楚什么么是不不應該該做的的。日本的的經營營改進進實力力仍然然很重重要，，可要要是沒沒有戰戰略，，日本本式競競爭方方法是是很不不完善善的，，而且且用這這種方方法競競爭將將會非非常危危險。。二、戰戰略是是一種種取舍舍企業的的標竿竿學習習（branch-marketing）做得得越多多，彼彼此之之間就就會越越相像像。結結果變變成大大家都都在同同樣的的跑道道上賽賽跑。。在1970和1980年代期期間，，日本本公司司快速速起飛飛，但但是只只是互互相模模仿，，從不不做選選擇。。設限（limit）如果你你想要要抓住住所有有的顧顧客，，提供供所有有的服服務，，那你你根本本沒有有戰略略可言言。制制定戰戰略就就是要要限制制你想想要做做的事事情。。唯有當當你知知道你你的限限制之之后，，你才才能清清楚將將你的的企業業在產產業中中定位位。借著設設限，，你可可以知知道并并且設設計你你的企企業成成為一一個獨獨一無無二的的公司司，且且知道道你要要做什什么。。這就就是戰戰略。。你只只滿足足顧客客的某某一種種需求求，或或只服服務某某一群群顧客客。有人認認為，，成長長就必必須放放寬限限制。。實際際正相相反設設限之之后，，你選選擇了了戰略略，并并且依依此設設計活活動。。設限恰恰恰有有利于于成長長。戰略定定位需需要權權衡取取舍權衡取取舍源源于三三個原原因公司形形象或或聲譽譽的不不一致致性；；更為重重要的的，權權衡取取舍源源于活活動本本身，，不同同的定定位（（以及及它們們定制制的活活動））需要要不同同的產產品安安排、、不同同的設設備、、不同同的雇雇員行行為、、不同同的技技能和和不同同的管管理體體系；；最后，權衡衡取舍源于于對內部協協調和控制制的限制。。競爭戰略中中的“取舍舍”制定競爭戰戰略時需要要考慮哪些些“取舍””？明確目標顧顧客產品特征或或服務的范范圍核心能力關鍵資產需要自己做做或是別人人做的工作作保持顧客關關系的準則則供應商網絡絡，等等三、戰略建建立在獨特特的活動上上競爭性戰略略就是要做做到與眾不不同。它意意味著要仔仔細選擇一一組不同的的經營活動動來表達一一種獨特的的價值理念念戰略的本質質在于行動動—選擇與與眾不同的的方式、實實施行動或或者實施與與競爭對手手不同的經經營活動。。否則，戰戰略就只能能停留在營營銷口號的的層面上，，根本經不不起競爭的的考驗Ikea家家具零售商商的戰略定定位目標市場定定位于追求求風格又圖圖便宜的年年青人在傳統的家家具零售價價值鏈中，，顧客得到到了最大的的尊重，但但也所付出出的成本也也高；與之相反，，Ikea公司為那那些更喜歡歡低價位而而不需要提提供服務的的顧客提供供商品；具具體活動包包括：用清晰的展展示和標識識而不是銷銷售人員提提供信息居室模塊設設計備有標準組組裝配件、、包裝等倉倉庫店內嬰兒看看護延時服務Ikea公公司活動體體系圖有限的顧客服務顧客自選模塊式家具設計低廉的制造成本顧客自己運輸解釋性目錄信息展示標簽易于運輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易于生產配件多樣化有大面積停車場的郊外高速通行的儲存設計更多的即興購買庫存中大量商品年周轉庫存現場大量存儲全部來自長期合作的供應商有限銷售人員增加未來購買的可能性家庭設計成本降低戰略定位的的類型基于變化的的戰略定位位（Variety-basedpositioning）：：提供一個亞亞系列的產產品或服務務；JiffyLube國際際公司專營營汽車潤滑滑油而不提提供其他的的汽車修理理或保修服服務；戰略定位為為范圍廣泛的顧客客提供產品或或服務，但但這種產品品或服務只只能滿足顧顧客的部分需求；基于需求的的戰略定位位（needs-basedpositioning）即為特定顧客群群的大部分或全全部需求提供產品或或服務；Ikea公公司就是這這種定位的的典型例子子；需求差異并并不能轉變變成有意義義的定位，，除非滿足足需求的最最佳經營活活動也是有有差異的基于接近方方式的戰略略定位（Access-basedpositioning）即接近近顧客群的的方式不同同；接近方方式取決于于顧客地理理位置或顧顧客規模或或其它。如如Carmike電電影公司只只在人口20萬以下下的小城鎮鎮經營電影影院的例子子。戰略建立在在獨特的活活動上定位并不僅僅僅是挖掘掘一個利基基（Niche）；；無論基于何何種形式的的定位都需需要定制的的一套活動動；現在來回答答什么是戰戰略的問題題戰略是創造造包含一系系列不同活活動的、獨獨特的、有有價值的定定位；如果果只有一種種理想定位位，那就沒沒有制定戰戰略的必要要；戰略定位的的本質是選擇與競競爭者不同同的活動；；如果一套相相同活動能能最佳地生生產所有類類型的產品品，滿足所所有的需求求，并能接接近所有的的顧客，那那么公司就就可以在其其中游刃有有余，這時時經營有效效性將會決決定公司的的績效讓戰略“動動”起來整合，就是是你所設計計的一連串串活動都能能夠相互支支持。即即是“戰略略，不只是是一連串的的活動”；；真正的戰戰略是“一一連串的交交互式活動動”。第一、整合合會帶來競競爭優勢；；第二、整整合也會增增加模仿的的困難度。。配合（fit）能創造出出一套每個個環節都很很強的價值值鏈來，企企業活動彼彼此互補，，產生了真真正的經濟濟價值。配合的類型型每項活動或或功能與總總戰略的簡簡單一致性性第二種配合合是在活動動之間加強強的時候出出現的；第三種配合合是超越了了活動之間間的加強而而達到波特特所稱的努努力最優化化（optimizationofeffort））跨活動間協協調和信息息交流消除除剩余和減減少浪費是是努力最優優化的最基基本的形式式；更高級的，，如通過產產品的設計計能夠消除除售后服務務或使顧客客自助服務務成為可能能配合與可持持續性大量經營活活動的戰略略配合，不不僅對競爭爭優勢是根根本的，對對優勢的可可持續性也也同樣是基基本的：一一個競爭對對手模仿一一系列鏈結結的活動要要比單純地地模仿一個個特殊的銷銷售方法、、一項加工工技術要難難，因此，，建立在一一系列經營營活動上的的戰略定位位要比建立立在單項經經營活動上上的戰略定定位更具持持續性一家公司越越是將戰略略定位建立立在第二種種和第三種種活動配合合上，它的的優勢就越越持續，因因為這種體體系通常很很難從公司司外部解開開，因而也也很難模仿仿；公司經營活活動配合產產生壓力和和刺激用以以提高了運運營的有效效性，從而而使模仿更更加困難。。四、重新認認識戰略戰略就是做做選擇，設設定限制、、選擇要跑跑的比賽，，并且根據據自己在所所屬產業的的位置，量量身訂做出出一整套活活動戰略就是要要創造出一一個獨特而而有價值的的位置，而而且這個位位置，有一一套與眾不不同的活動動。競爭戰戰略講究的的是與眾不不同，刻意意選擇一套套不同的活活動，提供供一套獨特特的價值。。什么樣的成成長方式能能夠保存并并且強化戰戰略？一個個概括的定定律，是集集中深化某某一個戰略略位置，而而不是擴大大或犧牲它它。尋找戰戰略的延伸伸，活用現現有的活動動系統，來來提供對競競爭對手來來說太難、、成本太高高而無法炮炮制的產品品特色和服服務。活動的配合合定位選擇不不僅決定一一家公司將將從事哪些些活動以及及如何安排排這些單項項的活動，，還決定各各項活動間間的相互關關系；運營營有效性是是在單項活活動或功能能上取得卓卓越，戰略略則是綜合合了這些活活動；西南航空公公司的成功功來自其全全部活動，，而不是其其中的一部部分。它的的競爭優勢勢來自其活活動的相互互配合以及及相互加強強配合通過創創造強有力力的鏈結把把模仿者關關在外面重新發現戰戰略選擇的失敗敗為什么眾多多公司沒有有戰略？為什么管理理者回避做做戰略選擇擇？為什么做過過的戰略選選擇卻經常常讓其衰弱弱或變得模模糊？戰略選擇失失敗的原因因一般認為，，對戰略的的威脅被看看作是來自自組織外部部，因為技技術和對手手的行為在在發生變化化。但實際際上，更大大的威脅卻卻可能來自自組織內部部。一項好好的戰略會會被組織內內部的因素素削弱，這這些因素包包括：對競競爭的認識識、組織失失靈、尤其其是成長的的期望；管理者對于于戰略選擇擇的必要性性感到茫然然，尤其是是組織經營營良好的時時候，因為為他們認為為這時做出出戰略選擇擇或權衡取取舍是怯懦懦的表現；；對競爭嚴重重性的預期期所造成的的緊張使管管理者盡可可能模仿對對手。戰略選擇失失敗的原因因經營有效性性是很誘人人的它是實在的的和可行的的它是可見的的、可量化化的商務書籍和和咨詢的泛泛濫和誘導導存在一些傳傳統的認識識，如管理理者眼中的的“以顧客客為中心””是指必須須對所有顧顧客的需求求提供服務務或對流通通渠道的每每種要求都都做出反應應戰略選擇的的風險問題題成長的陷阱阱成長的欲望望也許對戰戰略有著最最壞的影響響，因為在在組織成長長的過程中中，戰略權權衡取舍及及戰略的定定位（局限限）卻可能能成為限制制性因素在追求成長長中，活動動的不一致致性將侵蝕蝕組織原有有的多樣化化或對目標標顧客的競競爭優勢強化戰略的的成長方式式成長的努力力模糊了獨獨特性，產產生了折衷衷，降低了了對配合的的要求，并并最終破壞壞了競爭優優勢，事實實上，增長長的緊迫性性對戰略是是有害的；；那么什么樣樣的增長方方式能夠保保持和強化化戰略呢？？籠統地說，，就是集中中精力加深深戰略定位位而不是擴擴展或折衷衷加深一個戰戰略定位，，就要使公公司的經營營活動更加加突出，就就要增強適適應性，就就要與這種種定位下的的顧客溝通通戰略全球化常常常帶來戰略略一致性的的增長第二節成成本領先先戰略一、含義二、戰略成成本管理三、成本驅驅動因素四、成本驅驅動因素與與價值鏈五、戰略的的形成六、決策誤誤區一、成本領領先的含義義目的：足以以說服大多多數對手，，不采取相相同的戰略略模式。范圍：在全全行業范圍圍內的成本本領先。如果幾十家家企業的成成本水平都都低于另外外幾十家企企業，則往往往意味著著新一輪競競爭的開始始。二、戰略成成本管理戰略成本管管理的首要要任務是關關注成本戰戰略空間、、過程、業業績，可表表述為“不不同戰略選選擇下如何何組織成本本管理”。。即將成本本信息貫穿穿于戰略管管理整個循循環過程之之中，通過過對公司成成本結構、、成本行為為的全面了了解、控制制與改善，，尋求長久久的競爭優優勢。戰略的成本本管理應該該服務于任任何一種戰戰略，對于于成本領先先戰略而言言，尤為重重要。戰略成本管管理的長期期性

-小小松公司的的例子1962年年推行質質量圈運動動，開展全全面質量管管理。1964年年獲““戴明質量量獎”。1965年年實施以以降低成本本為目標的的ＣＤ（CostDown）計劃。。1966年年實施全全面ＣＤ計計劃。1967-1970年成立立小松歐洲洲公司、小小松美國公公司，致力力于開拓國國際市場。。1972年年實施ＢＢ計劃，改改進大型推推土機的可可靠性并降降低成本。。1975年年實施ＶＶ－１０計計劃，在保保證質量的的前提下降降低成本10％，減減少零部件件數量20％。1977年年實施￥￥１８０計計劃，以未未來的匯率率為基準設設定降低成成本目標，，保證產品品的國際競競爭力。1979年年實施ＥＥ計劃，針針對石油危危機，制定定降低成本本的新目標標。戰略成本管管理的全局局性成本領先戰戰略著眼于于全局（整整個價值鏈鏈）的成本本最低，而而不是局部部的低成本本。成本領先戰戰略強調通通過成本結結構調整來來實現成本本領先，而而不是單純純憑借嚴格格的成本控控制。注意，嚴格格的成本控控制是企業業理應具備備的基礎，，但成本控控制是無法法保證企業業達到其成成本領先的的戰略目標標的。三、成本驅驅動因素為了實現成成本領先，，企業應該該識別出價價值鏈上每每一種活動動的成本驅驅動因素，，特別是結結構性驅動動因素。每一項活動動都有多種種成本驅動動因素，例例如，為了了降低采購購成本，可可以考慮擴擴大定貨量量（規模）），制定合合理的采購購政策（內內部政策）），減少中中間環節（（聯系）等等；有些可可能會對成成本有著顯顯著的影響響。波特列出了了10種成成本驅動因因素。單項活動的的成本驅動動因素1.規模模；2.學習習（低成本本學習曲線線）；3.生產產能力的利利用方式，，如豐田公公司的一分分鐘更換模模具“技術術”。1969年年豐田汽車車公司更換換1000噸級沖床床的模具要要花4個小小時，而德德國大眾汽汽車公司（（Volkswagen）只只用2個小小時。因此此，豐田制制造廠的經經理大原太太一下令要要求趕超德德國。信戶戶花了6個個月時間將將內部調試試從外部調調試中分離離出來，并并逐步改進進每一程序序中所有相相關操作，，最后成功功地將調試試時間縮短短到1個半半小時。接著，太一一又指示他他將調試時時間減少到到3分鐘。。一開始，，信戶覺得得根本不可可能，但很很快就想出出來新的方方法來縮短短調試時間間。3個月月后，他和和豐田的主主管們一起起實現了目目標。(見見文“一分分鐘更換模模具”，戰戰略管理子子目錄）價值鏈的聯聯系1.價值值鏈內價值值活動之間間的相互聯聯系和利用用程度，如如看板管理理。2.價值鏈的的縱向相互聯聯系、縱向一一體化；3.價值鏈的的橫向相互聯聯系。1.內部政政策：例如，，邯鋼的模擬擬市場價格。。2.時機的的選擇：率先先行動效益（（先入為主））和追隨效益益。1.地理位位置2.政府等等一般環境因因素內部政策和時時機的選擇可利用的外部部選擇邯鋼的模擬市市場價格由公司根據一一定時期內市市場上生鐵、、鋼坯、能源源及其他輔助助材料的平均均價格編制企企業內部轉移移價格，并根根據市場價格格變化的情況況每半年或一一年作一次修修訂，各分廠廠根據原材料料等的消耗量量和“模擬市市場價格”核核算本分廠的的產品制造成成本，也以““模擬市場價價格”向下道道工序“出售售”自己的產產品。邯鋼的模擬市市場價格（續續）銷售毛利還需需要作以下兩兩項扣除：一一是把公司管管理費分配給給分廠作銷售售毛利的扣除除項，一般采采用固定的數數額（根據管管理費年預算算確定）；二二是財務費用用由分廠負擔擔，一般根據據分廠實際占占用的流動資資金額參考國國家同期同類類利率確定。。作這兩項扣扣除后，就形形成了本分廠廠的“內部利利潤”。供應制制造造成成品物流銷銷售服服務將供應商產品品與企業生產產過程相連接接的系統大規模生產，，低成本的學學習曲線，適適合于規模生生產的高效率率的設備低成本的分銷銷程序，選擇擇價格低的的運輸方式。。小規模的訓練練有素的銷售售隊伍；能夠夠形成批量的的價格。四、成本驅動動因素與價值值鏈產品安裝有效效率，質量可可靠避免重復維修可降低成本的的信息系統，，較少的層級級，簡單的計計劃系統技術投入以降降低生產過程程的成本，模模仿或追隨型型的產品開發發強調效率和技技能薪酬制度度，突出成本本取向的人力力資源開發能夠發現廉價價原料的采購購程序，鼓勵勵供應商降低低成本的評估估方法利潤戰略的生成方方式實現成本領先先的途徑控制成本驅動動因素（不改改變活動的內內容，但改變變活動的方式式）重組價值鏈（（改變活動的的內容和方式式）五、成本領先先戰略的形成成1.識別價值值鏈，以及每每項活動的成成本驅動因素素；2.辨別競爭爭對手的價值值鏈，以及成成本差異的來來源；3.考慮每項項活動的改進進措施，形成成初步方案；；4.將所有措措施合成為一一個完整方案案，剔除其中中相互矛盾的的內容；5.檢驗方案案是否損害了了企業已有的的特色；6.檢驗戰略略的持久性。。六、成本領先先的決策誤區區單純追求低成成本而導致設設備過時，過于專注于低低成本而忽視視顧客需求變變化，犧牲質量和特特色，只關心生產成成本而忽視其其他環節-如如采購，無意中的交叉叉補貼。第三節差別別化戰略一、含義與類類型二、獨特性的的來源與驅動動因素三、顧客的購購買標準四、差別化戰戰略的形成五、決策誤區區一、差別化的的含義差別化：憑借借品牌特色、、產品功能特特色、服務特特色等來贏得得顧客認同，，而形成的競競爭優勢。范圍：全行業業范圍內的差差別化優勢。。功能差別化、、知覺差別化化與過程差別別化。消費鏈-最終終顧客的價值值鏈例：旅游的消消費鏈擬訂旅游計劃劃和選擇旅行行社乘車、船、飛飛機赴觀光地地餐飲、住宿游覽觀光購買紀念品返程最后一項應該該是什么？尋求差別的著著眼點差別是指與競競爭的差別，，但把競爭對對手作為尋求求差別的著眼眼點，卻未必必能夠設計出出有意義的差差別化戰略。。顧客就是差異異，購買同一一種產品的顧顧客，未必有有著完全相同同的需求，發發現顧客尚未未被滿足的需需求，就等于于發現差別。。企業與顧客之之間的多重聯聯系二、獨特性的的來源與驅動動因素差別化戰略就就是要讓顧客客感受到并接接受企業所提提供的特色。。價值鏈上的每每一項活動都都可能成本特特色的來源。。例如：--采購，--人力資源源開發差別化的驅動動因素（一）內部政政策與時機（二）價值鏈鏈之間的協同同——價值鏈內內的聯系；——縱向聯系系與縱向一體體化程度；——經營單位位之間的關系系。（三）價值鏈鏈特性學習；規模。。（三）政治性性因素與位置置。差別化戰略的的價值鏈三、顧客的采采購標準用戶采購標準準=用戶戶的使用標準準+用戶戶的信號標準準使用標準———用戶在實際際使用公司所所提供的產品品（或服務））的過程中，，對產品的實實際價值的評評價標準。信號標準：顧顧客用于判斷斷產品是否符符合使用標準準的一組信號號。案例

一種巧巧克力點心的的用戶采購標標準差別化戰略的的分析步驟四、差別化戰戰略的決策步步驟1.識別誰是是真正的買方方，2.確定買方方價值鏈（消消費鏈），3.確認顧顧客的采購標標準，4.分析企業業價值鏈中的的差別化驅動動因素。5.分析差差別化的現有有成本和潛在在成本。6.設計價價值鏈的新結結構。7.檢驗戰戰略的持久性性。8.降低成本本案例--海爾爾公司的“價價值戰”你跳水，我跳跳高。（技術術升級）你開閘，我開開發。已開發發300多種種新產品。你推，我拉。。（通過商家家把消費者的的想法和需求求吸納進來，，使產品的開開發有目的性性，從而拉近近了消費者。。你降價，我提提質。把質量量體系向外延延伸，從前端端的設計，到到周到的售后后服務。你國內，我全全球。國內打打價格戰，海海爾把相當的的精力放在開開拓全球市場場上，五、差別化戰戰略的誤區沒有意義的差差別化。把差別化混同同于高檔化。。只注意產品的的差別化而忽忽視了價值鏈鏈的其他環節節。成本過高。第四節集集中化戰略集中化戰略，，是指在一個個局部市場或或細分市場上上謀取競爭優優勢的戰略，，包括：----集中中的成本領先先戰略----集中中的差別化戰戰略一、集中的成成本領先戰略略例：一家食品品供應商的例例子為什么集中能能夠降低成本本？——使在顧客客最關注的產產品或環節上上形成規模效效益——學習，以以更高的效率率滿足目標顧顧客的需求。。一家服裝公司司的例子細分產業--城市的25-35歲的的職員產品--運動動裝廣告--請目目標顧客群最最歡迎的電影影明星為產品品做廣告戰略的實際效效果--影響響了其他的顧顧客群。二、集中的差差別化戰略三、波波及效效應一個細細分市市場的的顧客客如果果會受受到另另一個個細分分市場場消費費行為為的影影響，，戰略略就可可能會會產生生波及及效應應。環宇電電視機機的農農村包包圍城城市戰略的的波及及效應應有可可能使使集中中化的的戰略略成為為一種種積極極的進進攻戰戰略。。第五節節價價值值創新新一、價價值創創新的的界定定二、價價值創創新的的邏輯輯三、價價值創創新的的利基基四、價價值創創新的的途徑徑一、價價值創創新的的界定定法國歐歐洲工工商管管理學學院的的兩位位教授授金昌昌為（W.C.Kim）和莫泊泊奈（RenééeA.Mauborgne）對于全全球30種種行業業的30余余家高高成長長企業業的研研究，，揭示示了這這類企企業的的重要要特征征：高高成長長性不不受企企業主主體的的規模模或技技術裝裝備的的限制制，而而是更更多地地受到到企業業所遵遵從的的創新新邏輯輯的影影響。。價值創創新的的案例例—艾艾克公公司司艾克（（Accor）推推出Formule1新型型經營營模式式是價價值創創新的的一個個范例例。這這家公司的的前身身是由由PaulDubrule和GerardPelisson于1967年在在法國國創辦辦的SEIH公司，，公司司于同同年開開設了了自己己的第第一家家旅店店，并并以并并購的的方式式實現現了快快速擴擴張。。1982年SEIH公司與與JacquesBorel公司合合并，，并于于1983年正正式成成立Accor公司；；該公公司1985年年提出出的旅旅店業業的新新概念念—Formule1經濟型型旅店店，獲獲得了了巨大大成功功。目前，，Accor已經成成為在在88個國國家擁擁有3488家家旅店店的世世界第第三大大旅館館集團團，旗旗下擁擁有1－5星級級的所所有類類型旅旅店，，并有有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns和Ibis等多種種品牌牌，公公司的的經營營范圍圍還廣廣及汽汽車租租賃、、餐飲飲業等等領域域。Formule1—新新的服服務方方式法國的的經濟濟型旅旅店主主要由由一星星級和和二星星級旅旅店組組成。。這些些旅館館有著著固定定的但但卻是是傳統統的服服務標標準。。艾克克公司司推出出的新新服務務方式式，在在房間間內的的衛生生、床床的質質量和和安靜靜程度度等方方面超超過了了二星星級旅旅店，，但在在房間間大小小、房房內設設施等等方面面又低低于一一星級級旅店店，從從而把把價格格控制制在與與一星星級旅旅館相相近的的水平平。創新的的主軸軸———讓旅旅客以以低廉廉的價價格獲獲得一一夜良良好的的睡眠眠。從下面面的圖圖形中中，大大家可可以看看出艾艾克公公司所所做出出的““取舍”。旅店業業的創創新價值曲曲線高低飲食建筑美美感大堂房間大大小服務員員的水水平房間設設備和和舒適適度床的質質量衛生房間的的安靜靜程度度價格Formule.1計劃價值的的構成成與價價值創創新對于每每一類類顧客客（或或者說說在每每個領領域中中）而而言，，價值值都有有具體體的構構成要要素。。價值值創新新戰略略就是是要回回答：：顧客的的需求求是否否在發發生著著變化化？傳傳統的的細分分市場場的方方法是是否失失去了了意義義？在在更大大范圍圍內看看，是是否存存在著著尚未未被很很好滿滿足的的需求求？傳統的的滿足足顧客客需求求的方方式是是由哪哪些價價值要要素組組成？？哪些要要素是是應該該取消消的？？哪些要要素應應該削削減到到傳統統標準準之下下？哪些要要素應應該提提升到到傳統統標準準之上上？哪些要要素是是從未未提供供過而而應該該由企企業創創造的的？價值創創新改改變了了競爭爭規則則顧客群群的改改變顧客認認知質質量的的改變變功能增增加突出某某些功功能而而減少少其他他功能能降低顧顧客的的代價價創造價價值方方式的的改變變價值創創新的的途徑徑企業可可以透透過定定義新新目標標市場場（新新顧客客劃分分方式式、新新的地地理區區隔））來創創造產產品的的價值值優勢勢；企業可可以經經由重重新定定義顧顧客的的認知知質量量來達達到價價值創創新；；企業可可以經經由價價值鏈鏈的重重組與與價值值活動動的創創新等等方式式來增增加產產品的的價值值優勢勢；企業可可以透透過創創新商商品組組合，，包括括增加加功能能、增增加服服務、、改變變產品品定位位（屬屬性））、改改變交交易方方式等等不同同途徑徑，來來達到到價值值創新新；企業可可以透透過利利用引引進新新科技技或是是提升升產品品平臺臺來達達到價價值創創新。。二、價價值創創新的的戰略略邏輯輯傳統戰戰略邏邏輯關關心的的是““如何何擊敗敗競爭爭對手手”。。當企企業把把競爭爭對手手作為為設計計戰略略的唯唯一參參照時時，競競爭對對手之之間針針鋒相相對，，刻意意相互互模仿仿，以以求在在同樣樣游戲戲規則則下打打敗競競爭者者的行行為就就在所所難免免，而而價值值創新新所遵遵從的的是另另一種種戰略略邏輯輯。兩種邏邏輯的的差別別產業假假設認為產產業條條件是是固定定的戰略重重心企業應應該建建立其其競爭爭優勢勢，目目標即即在于于贏得得競爭爭競爭爭并非非其存存在的的標桿桿，顧客通過市市場細細分及及顧客客定制制來維維持及及擴充充其顧顧客群群，同同時企企業應應注重重顧客客價值值的差差異化化產業假假設認為產產業條條件可可以改改變戰略重重心企業應應該追追求價價值量量上的的飛躍躍以便便主控控市場場顧客以全體體消費費大眾眾的利利益為為目標標，并并且愿愿意犧犧牲部部分顧顧客的的利益益以提提供大大多數數顧客客利益益；注注重顧顧客價價值的的共同同性兩種邏邏輯的的差別別（續續）資產及及能力力公司應應會運運用杠杠桿原原理運運做其其現有有的資資產及及能力力產品與與服務務項目目產業傳傳統的的范圍圍決定定了一一家公公司所所能提提供的的產品品及服服務，，其目目標即即在于于創造造所提提供產產品及及服務務價值值的極極大化化資產及及能力力公司不不會受受限于于目前前已經經有的的資產產及能能力，，而應應該問問自己己，如如果我我們是是新進進入市市場的的競爭爭者，，我們們應該該如何何做？？產品與與服務務項目目價值創創新者者會設設法超超過傳傳統產產業的的范圍圍，企企圖一一次解解決整整套特特定要要求價值創創新的的著力力點價值創創新不不是一一味地地求新新求奇奇，否否則就就會是是創新新失去去意義義。價值創創新的的著力力點是是在較較大范范圍內內（而而不是是在傳傳統的的細分分市場場中））發現現并努努力滿滿足顧顧客尚尚沒被被滿足足的需需求，，向顧顧客提提供更更大的的價值值。人民捷捷運公公司和和雅高高公司司在““創新新”上上有著著相似似的著著力點點。價值創創新的的系統統性價值創創新不不是對對產品品的簡簡單改改進，，它會會對企企業的的整個個經營營系統統都提提出一一定的的要求求，需需要有有經營營模式式（BusinessModel）的支持持。也也可以以說，，價值值創新新的深深層是是經營營模式式創新新，這這種創創新可可以為為企業業帶來來競爭爭對手手難以以模仿仿的優優勢，，并為為持續續的創創新提提供一一個良良好的的基礎礎。三、價價值創創新的的利基基從顧客客角度度看，，價值值創新新的利利基源源自顧顧客需需求。。這些些利基基至少少包括括以下下三類類：顧客的的需求求層次次顧客需需求的的變化化顧客獲獲取價價值的的過程程顧客需需求層層級該有的的都有！！就是……..對!對對!!對!!!這就是是我要要的哇!帥帥呆了了!!連這個個也做做得到!期望的的需求求(Expects)能說出出的需需求(Spokens)未說說出出的的需需求求(Unspokens)驚喜喜的的需需求求(Exciters)顧客客價價值值層層次次（（以以圖圖書書館館為為例例））轉介介專專家家或或其其他他機機構構；；經經由由電電腦腦連連線線取取得得所所需需資資訊訊想要要的的資資料料可可以以透透過過館館際際互互借借由由其其他他圖圖書書館館取取得得；；館館員員態態度度和和氣氣、、樂樂於於提提供供協協助助有館館員員可可以以幫幫忙忙找找尋尋圖圖書書資資料料，，有有整整潔潔、、吸吸引引人人的的環環境境收藏藏印印刷刷和和視視聽聽資資料料的的建建筑筑未預預期期的的Unanticipated基本本的的Basic期望望的的Expected想要要的的Desired顧客客價價值值管管理理（（CVM））透過過歷歷史史資資料料的的分分析析，，有有效效區區分分出出各各種種顧顧客客的的類類型型，，然然後後規規劃劃行行銷銷戰戰略略，，將將公公司司有有限限資資源源投投資資在在最最有有價價值值的的顧顧客客上上，，讓讓「「有有效效潛潛在在顧顧客客」」與與「「可可能能買買主主」」經經由由「「初初次次購購買買者者」」、、「「重重復復購購買買者者」」一一路路晉晉升升至至「「忠忠實實顧顧客客」」甚甚至至「「品品牌牌鼓鼓吹吹者者」」;同同時時在在這這個個過過程程中中，，盡盡可可能能去去避避免免形形成成所所謂謂的的沉沉寂寂顧顧客客。。四、、價價值值創創新新的的途途徑徑1．．增增加加產產品品或或服服務務的的功功能能屬屬性性2．．提提升升產產品品平平臺臺，，推推出出功功能能和和質質量量顯顯著著不不同同于于以以往往的的產產品品3．．降降低低顧顧客客的的代代價價4．．重重新新定定義義產產品品價價值值（（Formule1））康柏柏公公司司的的價價值值創創新新——延延伸伸價價值值曲曲線線低高價值創新1低高價值創新2安全性適用性存儲性管理能力可配置性可靠性價格表現文件/打印兼容性一般兼容性要素擴展性低高價值創新3塞佛佛拉拉Sephora化裝裝品品連連鎖鎖店店的的價價值值創創新新傳統塞佛拉售貨員提取傭金是否購物贈送禮品是否每專柜陳列一種品牌是否制造商控制商品陳列是否易于適用產品否是購物不受干擾否是容易比較不同產品否是顧客有控制權否是第六六節節競競爭爭對對策策與與模模型型我們們把把對對策策與與戰戰略略的的差差別別解解釋釋為為，，前前者者是是企企業業可