地產項目運營管理系列課程企業不再——還昨天的債

救今天的火

埋明天的雷化繁為簡量體裁衣項目運營管理體系與管控(主講馬德斌)1項目開發計劃管理與實施(主講劉廣濟)2討論3主要內容項目運營管理體系與管控(主講馬德斌)1項目運營管理體系項目運營管理體系三令六會三級項目開發計劃(三級)各專業網絡圖計劃（一級）項目關鍵節點(12個)(二級)項目主項計劃策劃和設計網絡圖計劃工程網絡圖計劃營銷網絡圖計劃項目開工前主項計劃項目開工后主項計劃六會：啟動會、實施會、開工會、開盤會、入伙會、后評估會三令：籌備令、開發令、開工令計劃與六會的關系層級計劃名稱確定時點(與六會的關系)一級項目關鍵節點計劃(12個)工程開工前的關鍵節點計劃，與項目啟動會上正式確定。工程開工后的關鍵節點計劃，在項目開工會上正式確定。二級項目主項計劃項目開工前主項計劃在項目啟動會上正式確定項目開工后主項計劃在項目開工會上正式確定三級各專業三級網絡圖計劃策劃與設計網絡圖計劃在主項計劃確定后一周內完成首次編制，之后月度動態滾動工程網絡圖計劃營銷網絡圖計劃六會與三令的關系項目開發階段六會會議召開時機三令三令簽發時機投資決策項目策劃————————籌備令策劃之前項目策劃-概/方案設計項目啟動會在項目策劃報告通過審批之后，在概方案設計招標之前開發令啟動會之后概/方案設計擴/施工圖設計項目實施會在方案設計完成(內部報審通過)之后，在擴初/施工圖設計招標之前擴/施工圖設計基礎開工項目開工會在主體施工圖和工程量清單編制基本完成之后，在總包招標之前開工令開工會之后基礎開工開盤項目開盤會在首批開盤前1個月開盤交樓入伙項目入伙會在項目交樓入伙前45天交樓入伙后項目后評估會在完成首批集中交房3-6個月內六會與三令的關系圖開發令下達項目開工會議(指引)項目啟動會議(指引)“三級計劃”體系序號分類節點角色管理責任人(組織牽頭)配合/參與主要用戶一級項目關鍵節點計劃12各大節點總部項目運營端口總裁辦二級項目開工前主項計劃30左右總部設計端口總部投資端口/工程端口/成本端口/營銷端口；地區總經理地區總經理總部專業總監項目開工后主項計劃30左右地區工程部地區各業務部門三級設計網絡圖計劃概/方總部設計端口地區設計部總部設計端口擴/施地區設計部工程網絡圖計劃模版地區工程部地區工程部總部工程端口營銷網絡圖計劃模版地區營銷部地區營銷部總部營銷端口項目開發關鍵鍵節點1、項目開發計計劃管理：事事前溝通/提醒(項目開發事項項、計劃編制制、會稿等上上報開發節點點(項目關鍵節點點、二個主項項計劃)會議審批月月度度追蹤、統計計、支援考核。2、項目運營會會議管理：會會前準備充分分會會中檢視視徹底、會議議決議清晰會會后落實到到位。3、用技術管理理人：項目運運營管理IT平臺(待建)。項目策劃評審審階段附：項目開發發關鍵節點(12個)規劃及建筑方方案內審主體結構封頂頂開盤“示范區”完完工開放方案外部報審審批復施工圖內部審審圖工程程量量清清單單編編制制工程程開開工工(含總總包包簽簽約約)竣工工備備案案內部部驗驗收收與與內內部部交交接接交樓樓入入住住項目目計計劃劃管管理理的的框框架架策劃劃階階段段投資收益計劃會議組織管控維護護階階段段營銷銷階階段段施工工階階段段設計計階階段段經營營計計劃劃關鍵鍵節節點點主項項節節點點專項計劃部門月度計計劃里程碑會議議(含成果管理理)啟動會實實施施會開開工會開開盤會入入伙會總總結會會運營管理會會議公司運營管管理月會項項目目管理月會會部部門月會項目運營組組織、組織織績效考核核房地產企業業的集團管管控以前兩兩種模式為為主模式適用范圍/所處的階段總部的功能定位對子公司的管理目標子公司的角色典型案例關鍵點操作型

單一產業的集團管控的起步階段，進入較少的區域。

多項目經營開發；跨區域經營管理的開展。

銷售額、現金流、成本控制；項目開發能力的提升。

項目利潤實現中心；業務工程、營銷、客服管理環節的操作者。

大多數異地擴張的總部-項目公司。運營管控型

單一產業的集團管控的高速發展階段，進入較多區域。集團經營管理(戰略布局-資源配置-業務監控服務、決策)

利潤、現金流；(多)項目經營開發能力的提升。

項目利潤規劃和實現中心；業務全程操作者。

龍湖集團戰略管控型

相關型產業領域；單一產業的集團管控成熟階段，進入多個區域。

新業務模式培育或主導/戰略協同。

利潤；城市公司的經營管理能力(戰略布局-資源配置-業務管理)。

投資中心、區域戰略發展平臺。正在向“戰略總部-管理區域-操作一線”轉型的萬科集團；總部-區域的管理關系。財務管控型多種不相關產業的投資運作。投資、監控和買賣各種獨立的業務資產。投資回報：投資凈收益和資產收益率。利潤中心型事業部。GIC等房地產投資基金對房地產投資項目的管理；華潤集團-華潤置地。關鍵節點操操作型(總總部與區域域的分工)運營管控型型(總部與與區域的分分工)標桿客戶的的主要管控控“決策點點”矩陣1.1立項評審(萬科)1.3產品定位決策、項目運營目標評審(中海)1.5概念/方案設計評審(萬科/中海/龍湖)1.6營銷策劃方案含價格1.2項目決策論證(萬科/z中海/龍湖)1.4項目啟動會成功評審(龍湖)2.1項目關鍵里程碑節點審批2.2目標成本審批(四個環節)2.3權限外戰略采購3.1新公司設計工作3.2戰略采購3.3工程例行檢查3.4銷售風險檢查4.1產品品類及標準化研究4.3標準化合同管理4.4工程技術標準研究4.5客戶服務標準4.6物業服務標準4.2成本數據庫，成本科目統一5.1成本考核5.2供方滿意度考核5.3工程檢查排名5.4客戶端滿意度排名5.5信息考核排名5.6資金計劃考核排名3+X評審點關鍵評審點點關鍵審批點點直接操作點點支持服務點點關鍵考核點點項目論證項目策劃建筑設計招標管理工程管理銷售管理客戶服務物業管理運營管理中中心挑起整整個集團項項目運營的的重擔運營監控型型的主要特特點目標牽引過程管理重重心激勵機制1、“集團戰戰略目標——城市公司戰戰略目標””清晰2、城市公司司有明確的的投資布局局意識、方方向和策略略1、集團總部部：投資收收益的確定定——項目利潤決決策運營過程監監控——對運營價值值的監控2、城市公司司：項目全全程運作和和管理對城市公司司的激勵兼兼顧長期發發展需要項目管理常常見的三種種模式職能型矩陣型項目公司型類型職責分工項目由部門按照職能展開完成，工程部門負責現場施工。項目部成為項目執行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監督主體。項目公司成為開發工作的全權或部分負責主體。優

點發揮專業化優勢；利于知識積累。對項目環境反應迅速，平衡效率與效果。1、提升開發效率；2、清晰的責任。缺

點對項目環境的反應較慢，需要高層協調工作多，容易形成決策堆積。員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓。項目執行風險較大。實施條件1、項目數量少，特定區域經營；2、公司高層介入項目協調工作。1、項目數量較多，需要人才共享；2、良好的內部溝通與文化，清晰的考核激勵機制。1、跨多個地域經營或客戶需求變化；2、多項目管理；3、項目負責人的綜合能力要求高/公司管理體系成熟。量化運營考考核確保執執行效率公司年度的的項目進度度考核指標標量化業務流程效效率的量化化考核集團對城市市公司的項項目進度年年度考核的的指標主要要為“關鍵鍵節點達成成、關鍵節節點調整率率”，占公公司年度平平衡計分卡卡9%的權重。關關鍵節點達達成的考核核中，“交房”節節點控制最最嚴，每延延誤1天，扣權重重的5%，且不保底底；“取得得施工許可可證、示范范區展示””節點控制次次之，并給給予一定激激勵，每提提前或延后后一天，增增減權重的的5%；其它關鍵鍵節點如延延誤10天以上，每每延遲1天，扣權重重的5%。集團在城市市的各項業業務流程中中，制定了了較細致的的時間效率率衡量標準準。例如金金科集團在在“地產ERP項目”實施施中，對一般的審審批工作流流程設置了了通用的、、嚴格的，，細化至每每個審批步步驟的時間間限制，審審核、會簽簽的審批時時限為16個工作小時時，最終審審批步驟的的時限為24各工作小時時。運營管理部部門的職能能定位部門職責職責說明戰略管理1.1收集內外部信息，開展企業戰略分析，研究公司發展戰略；1.2在公司發展戰略構架內，擬制公司戰略規劃(企業總體戰略、業務單元戰略、職能戰略)、戰略實施計劃并就公司戰略調整提出建議，必要時組織對戰略的修訂；1.3指導各部門制定職能戰略，如人才戰略、產品戰略、業務戰略等，并監督公司和各部門戰略規劃的實施情況。計劃管理2.1負責根據公司發展戰略編制3-5年度經營計劃；2.2負責編制公司年度經營計劃；2.3組織項目計劃的編制、修訂；對項目計劃進行審核；2.4負責按月度或季度對計劃的執行情況進行監督檢查評價；2.5監督檢查部門月度計劃以及項目節點計劃的完成情況，及時對發現的問題進行協調并提出處理意見；2.6編制公司月度運營簡報。運營體系管理3.1負責組織建立健全公司運營管理體系(多個子體系)；3.2組織執行運營流程及規范；3.3負責提出流程管理系統文件、質量管理體系文件的修改要求；3.4負責業務流程管理體系的執行情況的日常檢查和監督、提出改進意見；3.5組織定期審核業務流程管理體系，確保體系得以有效運行；3.6負責系統規劃公司信息系統和各系統之間的平衡；3.7向管理層提供管流程改善建議。信息管理4.1負責向集團提出公司信息化建設的建議，特別時與運營相關的業務系統；4.2負責向集團提出專業軟件系統的改善要求；4.3負責向集團提供軟件供方。其它各地區公司應根據部門人員的能力現狀，逐步承擔更多的運營管理職責。經營目標-指標結構構開發節點經營類財務類銷售類現金類銷售面積銷售金額回款金額結算面積結算金額主營業務收收入主營業務成成本毛利率凈利潤凈利率存貨周轉率率資產負債率率凈資產利潤潤率施工面積新開工面積積竣工面積拆遷面積經營活動凈凈流量籌資活動凈凈流量投資活動凈凈流量總凈現金流流其中：開發發成本合計計其中：新增增貸款合計計現金及銀行行存款年初初余額現金金及銀行存存款期末金金額年度經營計計劃的編制制基本步驟驟(參考)發展戰略集團下達經經營目標對比目標差差距市場分析新項目拓展展計劃①目標下達達②項目盤盤點③對比差差距④分析調調整⑤經營目目標、計計劃定稿稿現有項目目盤點財務預算算分析現有項目目調整經營計劃劃審批項目計劃劃管理對對績效管管理的支支撐績效管理理的三個個新觀念念1、管控工工具共共同同目標誤區：績績效管理理機制是是領導者者管理和和控制員員工的手手段和工工具。正確：績績效管理理關系到到每個員員工的利利益，是是組織員員工全員員的責任任和需求求。2、量化、、絕對精精確導導向明確確，可衡衡量誤區：用用絕對科科學、客客觀、量量化的方方式衡量量個人績績效。正確：績績效管理理是基于于組織目目標方向向牽引的的動態管管理過程程，過程程中的溝溝通和改改進比結結果的精精確性更更有價值值。3、個人績績效組組織織績效誤區：工工作量、、產值是是衡量個個人績效效的標準準。正確：衡衡量個人人績效關關鍵看其其產出對對組織的的價值大大小，看看個人對對整個組組織短期期業績和和長期成成長的貢貢獻。計劃管管理三三大難難題編制難調整難考核難現狀：

·集團計劃實際管控與計劃系統的應用逐步形成了“兩張皮”

·績效管理與計劃管理對于分公司的管控形成了“兩個山頭”

·對于計劃管控的職能明顯弱化，與集團戰略定位有較大差距解決思思路：：計劃劃與績績效聯聯動總控計劃績效評分項目考考核部門考考核員工考考核城市公公司作作為““利潤潤中心心”分分享收收益的的年終終獎金金城市公公司年年終獎獎金總總額=本公司司調整后后的本本年度度凈利利潤*計提提系數數(10%)*(1-風險系系數)1、調整整后的的凈利利潤2、風險險系數數：由風險險管控控中心心制定定風險險事件件評級級標準準和系系數確確定的的規則則3、發放放規則則：①城市市公司司必須須要在在實現現總部部要求求的現現金凈凈流量量和賬賬目利利潤指指標的的情況下下，，才才能能分分享享收收益益；；②每年度度只發放放應發年年度獎金金總額的的80%，其余20%在結算后后發放。。4、新公司司：新成立的的公司，，成立未未滿一年年內，當當年如無無項目結結算，可可在新公公司全體體12月份崗位位薪金總總額X倍以內計計提年終終獎金。。如成立慢慢一年是是，仍位位實現項項目開盤盤，此后后不得按按照以上上計提任任何獎金金。內部利息考核激勵勵非承諾性收入可預見收入①基于項項目提成成的激勵勵；適用用于少項項目，暫暫不以利利潤和投投資回報報的城市市型和關關鍵點操操作型的的母子公公司②基于公公司利潤潤提成的的激勵：：適用于于運營監監控型集集團，或或對經營營層有項項目利潤潤回報要要求的公公司③基于公公司利潤潤和投資資回報率率提成的的激勵：：適用于于戰略管管控型集集團，或或對經營營層有投投資回報報要求的的公司年終獎金績效工作固定工資常規的績績效考核核(略)“年終獎獎金”與與開發節節點關聯聯基于項目目提出的的案例：：“以銷銷售收入入和內部部收益率率為核心心指標，，通過過過程獎勵勵提高激激勵和引引導效果果”項目進度獎金項目結利獎金獎金總量量發放方式式獎金總量量方法方式式預期項目目銷售額額的5-8‰‰超過8%項目內部部收益率率以上的的項目利利潤的5-8%取得項目開工工證+0平面主體封頂80%銷售完成項目全面結算算1.僅從“投資收益”考核2.內部收益率指標計算困難15%20%25%40%取得項目開工工證+0平面主體封頂80%銷售完成項目全面結算算項目獎金發放放思路(某關關鍵點操作型型案例)項目節點獎提提取作為年終終獎的來源項目節點獎基基數=項目獎金預提提總額*階段段提取比例(X)*50%*節點完成系數數(Y)階段提取比例(X)方案報批10%總體規劃方案報批，并取得政府部門的方案批復開工15%取得國有土地使用證、建設用地規劃許可證、建設工程規劃許可證、建設工程施工許可證(滿足融資要求)、工程正式開工開盤25%售樓處、示范區、樣板房通過總部營銷策劃部、設計管理部的聯合驗收并按計劃開放；按計劃獲得預售許可證，且在計劃時間正式開盤銷售主體結構封頂30%按規劃報建時劃分的開發范圍，每期開發范圍內最后一棟單體主體按計劃時間封頂(限高層)交付20%交房率達到95%注：開工、開盤節點，如遇跨年，可根據在第一個開工/開盤節點發放30%該階段節點獎，在最后一個開工/開盤節點發放70%該階段節點獎節點完成系數(Y)設Y=延遲天數，則Y=1/(1+Y/30)；延遲天數達30天以上，節點獎取消。成本與計劃的的聯動->動動態資金計劃劃項目目標成本項目動態成本項目計劃編制項目計劃調整合約規劃工作項付款計劃已簽合同1工作項1時間變化付款計劃付款計劃合約規劃2工作項2時間變化關聯工作項觸發調整通知知觸發調整通知知項目動態現金流項目銷售回款預算項目收益的PDCA閉環環管理項目運營動作決策改進(影響收益部分分基準版收益指指標月度(季度)項目收益回顧顧項目運營動作作(影響收益部分分)APDC項目運營管理理的分工集團地區公司項目公司管理部門(機構)職能●制定制度●知識管理和資資源共享●投資決策●集團關鍵節點點管控●階段性成果管管控●項目預案的審審核與控制●項目進度計劃劃的審核與控控制●項目目標成本本的審核與控控制●項目質量與階階段性成果的的審核與控制制●項目投資收益益監控與應付付●以計劃和成果果為導向，完完成各自的工工作●項目職責負責責人、項目專專員在項目接接受項目負責責人的領導職能定位策略略：■將項目經營營活動中心心放在地區區公司■項目層面決決策權通過過PMO體系下放到到地區公司司■新成立公司司管控層級級適當上升升■對所有項目目的管控要要點、標準準及方法不不變。運營中心PMO項目團隊職能型運營營管理順暢暢的原因■良好的團隊隊協同文化化■產品標準化化程度高■開發經驗足足，管理體體系和運作作流程成熟熟度高■新公司的業業務骨干有有成熟的城城市公司派派出——文化認同、、熟悉產品品和項目運運作模式大多數職能型運作的房地產企業難以具備以上四個條件，尤其是高速擴張下人力資源被稀釋，難以保證“文化上的協同，對產品和運作模式的熟悉”項目開發計計劃管理與與實施(主講劉劉廣濟)2引子：從一一份項目全全景計劃開開始引子：從一一份項目主主項計劃開開始全景計劃的的主要特點點：精細化1、涵蓋全生生命周期2、基于WBS(主項計劃)工具編制3、精細化思思維、完整整羅列4、工程部分分計劃按標標段分別重重復構建5、工程部分分細化到子子分部項目目計劃的使用用場景決定定了計劃的的構成及細細化程度①項目啟動動②工作推進進③開會回顧顧④完成總結結這個項目究究竟什么時時候該干完完，能給我我項目創造造多少價值值？我這個工作作究竟在什什么時候完完成？會不不會影響其其他部門的的工作這個項目的的工作干的的究竟怎么么樣？有沒沒有風險？？快點、慢慢點會怎么么樣？這個項目干干完了，我我們的目標標達到沒有有？如何考考核？目標下達①經營計劃劃②②現金流③管控內容容執行承諾①承諾什么么②②哪個層面面協同③③業業務的靈活活性過程監控①回顧什么么②關注哪些些風險評價考核①考核誰？？②②什么時候候考核③③考核核依據項目開發計劃管理涉及項目計劃的規劃、組織、實施、檢查&監控、考核等幾大環節全景計劃應應該作為新新華字典使使用優點：①細分至崗位或工作小組，可滿足一線的協同需要；②任務關聯關系緊密，項目經理最理想的計劃排程模擬工具；③是企業日常業務工作的新華字典和工作指引工具書缺點：①不匹配管控要求(目標設定、上級監控、考核)②細化程度無統一標準，難以得到所有項目經理的認可。//項目經理的專業能力、項目管理能力。③實際使用中逐步明確。④觸一發而動全身，與項目管理實操不符。項目全景計計劃用法：：全景計劃是是新華字典典，用于查查缺補漏防防止漏項，，但是不能能直接用于于計劃過程程的PDCA循環，不具具有可執行行性。以分級計劃劃管理作為為工具實現現全景計劃劃集團領導導項目經理理項目職能能經理現場工程程師生存關聯關聯集團關鍵節點計劃項目主項計劃模版項目主項計劃專項計劃模版專項計劃樓棟施工計劃模版樓棟施工計劃部門月度工作計劃個人月度工作計劃四個級別別計劃的的目標★集團領導導關注★集團統一一定義★監控項目目主項計計劃的里里程碑事事件★項目經理理負責★項目全生生命周期期、覆蓋蓋各專業業的工作作計劃★各職能部部門的協協同工作作★項目職能能負責人人關注★主項計劃劃的按專專業口進進一步細細化★工程、配配套、報報建、設設計、營營銷等專專項崗位間、、流程圖圖的協同同★現場工程程師負責責★工程類各各項計劃劃細化到到單體樓樓棟形象進度度展示：：“涂灰灰法”集團關鍵鍵節點計計劃項目主項項計劃專項計劃劃樓棟施工工計劃1、關鍵節節點管““經營””實現2、主項計計劃管““任務””目標3、專項計計劃管““過程””操作傳統的關關鍵節點點計劃關關注項目目的“進進度”立項科研取得項目項目定位位規劃方案案初步設計計單體立項項總包/開工監理理預售條件件封頂集中入住住開盤結案項目獲取取項目策劃劃方案設計計施工圖設設計擴初開工工項目開發發與建設產品交付付項目銷售售部分企業業在關鍵鍵節點中中加入了了對“促促進銷售售”的管管理點企業在關關鍵節點點中按照照“管理理”需求求加入關注點◎1、取得土土地《中標通知知書》◎2、簽訂《土地出讓讓合同》◎3、辦理《國有土地地使用證證》◎4、節能專專篇審批批◎5、辦理項項目立項項◎6、辦理《建設用地地規劃許許可證》◎7、規劃方方案審批批◎8、土地出出讓合同同變更◎9、辦理建建設計劃劃◎10、辦理《建設工程程規劃許許可證》◎11、施工、、監理單單位招標標◎12、辦理《建筑工程程施工許許可證》◎13、目標成成本確定定◎14、產品定定位、概概念設計計◎15、規劃方方案設計計◎16、施工報報建圖完完成◎17、部品研究◎18、全套施工圖圖外審◎19、土方工程◎20、主體結構施施工◎21、外立面裝修修◎22、景觀園林工工程◎23、銷售示范工工程驗收◎24、辦理《預售許可證》◎25、開盤◎26、辦理《竣工備案表》◎27、內部專項模模擬驗收◎28、集中交付關鍵節點中加加入了“收益益控制點”關鍵節點分析析1——項目目策劃（一）項目策策劃評審通過過(籌備——策劃報告評審審通過)1、目前存在的主要問題1）專業工具開發發尚未全部完完成，造成項項目策劃基本本等于產品策策劃，而不是是商業計劃的的現象與問題題2）溝通不充分，，未充分進行行信息、資源源的整合(集團市場策劃劃/成本資源、投投資戰略銜接接、地區對市市場的看法等等)，導致評審往往往出現重大大修改意見或或地區認可程程度不高3）前置性不夠，，形成基礎意意見之后，由由于牽涉面廣廣、跨度大，，組織會議相相對困難。2、實現的目標或指導思想/原則1）目標：百分之之百實現有價價值策劃，并并按絕對工期期完成。2）指導思想/原則：銜接投投資戰略，通通過項目策劃劃力挖掘并創創造更大的項項目價值，形形成項目開發發完整的商業業計劃，并指指導項目開發發。關鍵節點分析析1——項項目策劃(續續)3、提高項目策劃能力的具體實施方法/措施1）項目策劃工作作盡量合理前前置(兩證獲取之后后再做微調)，并要求各相相關單位按最最新項目策劃劃模塊，各部部門按時間要要求各司其職職地完成各附附件中的準備備。2）高度開放，聽聽取市場及外外部專家的意意見，必須做做3各以上的開發發策劃的利弊弊分析供相關關部門談論。。3）保證策劃過程程在充分的調調研、溝通基基礎上集思廣廣益。4）完善決策基礎礎資料，優化化決策體系(方法<目標與策略的的一致性、協協調性>、時間<15天>、決策策人員員<項目總總、總總經理理、董董事長長、項項目策策劃評評審小小組最最后決決策>)。4、管理使用的相關工具工具名稱使用目的操作簡述籌備令模版項目啟動按指引進行策劃報告模版規范化按策劃要項完成分析并形成策劃結論標準工期(標尺)計劃進取、合理參照本標尺進行開發計劃編制關鍵節節點分分析2———工程程量清清單（五））工工程量量清單單編制制(施工圖圖內部部審圖圖通過過——工程量量清單單編制制完成成)1、目前存在的主要問題1）工程量量清單單編制制未成成為法法定工工作節節點，，沒有有預留留工作作時間間，上上下重重視不不夠，，基本本沒有有專業業能力力進行行編制制。2）工程量量編制制后，，缺乏乏上下下共識識，因因此很很難使使施工工單位位真正正認可可，導導致雙雙方差差距較較大，，有形形同虛虛設的的現象象。3）招投標標存在在心中中無數數、未未知成成本控控制的的關鍵鍵和重重點，，并未未能實實現成成本控控制目目標。。2、實現的目標或指導思想/原則1）目標：：估價價偏差差率在在3%以下，，并在在絕對對工期期內完完成工工作。。2）指導思思想/原則：：工程程量清清單編編制成成為法法定節節點，，組織織專業業部門門給予予落實實到位位，做做到成成本、、工程程量上上下心心中有有數，，統一一認知知，并并落實實到行行動中中。關鍵節節點分分析2———工工程量量清單單(續續)3、提高項目策劃能力的具體實施方法/措施1）列入集集團管管控的的工作作重點點。2）在設計管理中由地區和策略估價公司介入進行控制(設計合同事先約定)。3）重新梳理成本合約垂直管理的定義及方法，真正使地區成本合約部成為集團成本合約的前店，總部成本合約管理部成為管理與支援服務中心。4）實施分類管理的方法：即超大型項目三位一體由外部、地區、總部聯合編制，總部牽頭；大中型項目總部為主、地區配合；小型項目地區編制、集團審查。4、管理使用的相關工具工具名稱使用目的操作簡述工程量計價規范標準化/規范化按規范原則施工圖會審表模版規范化按模版說明使用關鍵節點分析析3——開盤盤（八）開盤盤(“示范區”完完工——開盤)1、目前存在的主要問題1）開盤前的部分分條件不充分分或支撐提升升價值的賣點點效果不突出出，影響價值值提升或去化化。2）目前各部門對對營銷更多的的是被動支持持，未達到眾眾星捧月的層層次。3）定價技巧不夠夠。2、實現的目標或指導思想/原則1）目標：達到預預售開盤銷售售目標，并在在絕對工期內內實現開盤。。2）指導思想/原則：圍繞銷銷售，聚焦開開盤，共同配配合高質量完完成工作，實現銷售目標標。關鍵節點分析析3——開開盤(續)3、提高項目策劃能力的具體實施方法/措施1）實施開盤百日日前動態管理理原則，由地地區營銷部列列出開盤前上上游或相關部部門需完成或或支持的事項項清單及質量量標準，并由由明確進入倒倒計時的百日日管理，每周周檢查一次進進度，如落后后由地區總負負責協調解決決(集團產研部需需接受總部的的協調)。2）按開盤會指引引，組織開好好開盤會，開開盤前全面檢檢視并形成會會議要求，落落實會議成果果文件。4、管理使用的相關工具工具名稱使用目的操作簡述開盤會會議指引檢視按指引進行工作檢視及決議相關事項百日工作計劃清單檢視開盤前100天工作內容，每周檢視關鍵節點———怎么做(怎怎么管)？關鍵節點目標下達關鍵節點計劃編制關鍵節點計劃監督與控制關鍵節點計劃調整時間△項目拓展(拿地前)△項目啟動(拿地后)每年初△項目開始時(拿地后)△項目方案后(開工前)制定定期(按月)的執行情況回顧與未來風險預警△年度/半年度經營計劃修訂；△項目延誤時由主項工作推進情況觸發職責運營部總編制，需要高層批準項目總經理高層批準項目負責人反饋通過會議/報告等手段控制高層決策或者審批依據△年度或2-3你啊經營目標△項目當前進度△資金供需△項目現實情況△資金供需△公司經營目標△項目當前進度△項目既定進度目標△項目當前進度△公司經營目標△市場形勢△資金供需問題/難點集團下達的目標，公司級、項目級達成難度極大△職責不清，制度不明，沒有強制約束△上下博弈(集團VS公司；公司VS項目)只報當前進度，不預斷風險與趨勢。只有自上而下的調整機制，很少沒有依據項目實際進行調整的機制。PDCA關鍵節點總結結：管什么如何管怎么操作管核心競爭力管收益管進度難點分析用工具找措施定目標PDCA龍湖主項計劃劃案例主項計劃是項目開發計計劃管理的主主要對象，是是進度基準定義：是項目開發過過程中所有工工作任務的““目標”計劃劃，它是項目目關鍵節點計劃劃的進一步深深化和細化

期，由項目開發參與各方的工作任務構成，是公司進行項目

開發進度“規劃、組織、實施、監督、控制、考核”的進度基準。構成：

集團關注和控制的重點事項工作城市公司或項目總經理關注的項目工作需要多單位協同完成的工作項需要進行工作質量控制的工作項(成果)意義：目標明確、責任明確，符合SMART原則協同、工作界面、效率提升經營支撐、知識沉淀、管理工具標準化主項計劃反饋饋/檢查的主主要做法督辦/檢查記錄：計劃的督辦、、檢查，有督督辦組織部門門按照上表中中的檢查時間間組織進行工工作檢查，并并形成《督辦/檢查記記錄》，列明明計劃劃的執執行情情況，，應包包括但但不局局限于于一下下內容容：——計劃執執行效效果綜綜合評評估；；——為達到到計劃劃情況況的原原因分分析；；——計劃延延遲或或變更更的糾糾正措措施；；——計劃執執行和和關聯聯部門門、責責任人人。反饋/檢查的的目標標：為了收收集信信息，，了解解項目目進展展更重要要的是是：橫向協協調，，預測測風險險，協調資資源，，為項項目解解決問問題管好主主項計計劃的的“前前置””要求求是模模版的的合理理性模版確定計劃編制計劃考核計劃變更計劃執行檢查評價計劃模模版沒沒有共共識重監控控輕反反饋計劃定定義導導向不不清不準變變更只只準自自上而而下主項計計劃工工作內內容確確定需需遵循循行業業特點點項目開開發運運營項目獲獲取項目策策劃項目設設計工程管管理營銷管管理產品交交付規劃要要點輸輸入概念規規劃設設計方案設設計擴初設設計施工圖圖設計計景觀設設計設計要要點輸輸入設計任任務書書方案設設計招招標方案設設計深方案評評審方案成成本測測算工程成本營銷采購拓展設計項目全全價值值鏈：：縱向到到崗橫向到邊公司職能縱深深:基于WBS分分解“精細化化”，先構建建全景節點項目設計景觀設計施工圖設計擴初設計概念方案設計方案溝通方案比選發出招標意向資格審查概念設計任務書概念方案招標概念中標方案評審會方案設計深化方案成本測算方案評審上會項目開發任務務識別任務細化精細化挑選的基本原原則應該體現現企業管理基基本訴求企業運營管理重點關鍵節點管理精細化業務難點進度瓶頸多部門協同重大費用構建主項計劃劃最好的方法法：歷史項目法建議：

1、5-10個項目：“50-80”個主項計劃；

2、1-3個項目：“<150”個主項計劃。將工作項完成成標志物作為為“知識財務”進行沉淀，，進行“強”管理A類：以政府部部門、外部單單位所簽發的的文件作為“階階段性成成果”，，并以此此文件的的簽發時時間作為為“確認認完成時時間依據據”的。。B類：：需需要要集集團團/城市市公公司司內內部部審審批批的的階段段性性成成果果文文件件，且且不不以以現現場場形形象象進進度度作作為為節節點點完完成成標標志志的的。。上上述述階階段段性性成成果果文文件件包包括括但但不不限限于于：：各各類類的的報報告告、、方方案案、、會會議議紀紀要要、、審審批批表表、、計計劃劃、、策策劃劃書書等等。。C類：：以以現場場形形象象進進度度作為為節節點點完完成成標標志志，，并并采采用用《節點點完完成成情情況況確確認認單單》或《開工工令令》作為為階階段段性性成成果果的的。。主項項計計劃劃總總結結是什么？如何管？怎么建？是項項目目目目標標任任務務，，是是進進度度基基準準，，是是管管理理主主線線，，關關注注協協同同做好好檢檢查查、、反反饋饋、、協協同同、、風風險險預預測測。。選好好工工作作項項；；界界定定完完成成標標志志。。地產產企企業業常常見見的的專專項項計計劃劃項目目現現金金計計劃劃人力力資資源源配配置置公司司年年度度經經營營目目標標項目目發發展展計計劃劃3~5年戰戰略略營銷銷推推廣廣計計劃劃施工工進進度度控控制制計計劃劃報建建計計劃劃配套套工工程程計計劃劃承建建商商、、材材料料進進場場計計劃劃承建建商商、、材材料料分分判判計計劃劃用圖圖、、樣樣板板確確認認計計劃劃出圖圖、、樣樣板板封封樣樣計計劃劃售樓樓賣賣場場計計劃劃各專專業業部部門門計計劃劃需要要的的其其它它計計劃劃(如：精裝裝修)一級計劃劃二級計劃劃三級計劃劃各企業普通表示專項計劃沒有意義專項計劃劃辨析“專項計計劃”是是為完成成某一方方面、某某一工作作項、某某一組工工作項的的工作內內容而設設定的細細化工作作推進計計劃，它它主要由由項目的的職能負負責人推推進。根根據目前前的了解解來看項項目的專專項計劃劃一般有有三大類類：一類是是按項項目職職能劃劃分的的，便便于項項目職職能負負責人人更好好地完完成本本職能能工作作，而而將主主項計計劃當當中工工作項項分解解到職職能下下各小小組或或各崗崗位的的計劃劃，稱稱為項項目職職能專專項計計劃，，如““設計計專項項計劃劃、營營銷專專項計計劃、、報建建專項項計劃劃、招招投標標專項項計劃劃、工工程施施工計計劃””等一類是是為““需要要項目目各職職能、、公司司縱向向、橫橫向密密切協協作才才能成成功完完成的的、失失敗成成本很很高、、對經經營目目標達達成直直接影影響的的工作作項””制定定的更更明細細的專專項計計劃，，如““開盤盤計劃劃、交交房計計劃””，主主要目目標是是站在在公司司層面面為實實現特特別重重要的的工作作任務務需要要短時時間內內重點點突破破的工工作任任務。。一類是是對風風險大大、難難度大大(受政府府部門門控制制的、、組織織內部部不易易主控控的)、或責責任人人能力力不足足的某某一工工作項項制定定的更更明細細的進進度計計劃，，如““施工工許可可證辦辦理專專項計計劃；；預售售許可可辦理理專項項計劃劃、方方案設設計專專項計計劃””。按項項目目職職能能劃劃分分的的影響響經經營營目目標標達達成成風險險大大難難度度大大工工作作類型型1：：職職能能級級的的專專項項計計劃劃定位困惑1、專專項項計計劃劃是是主主項項計計劃劃的的再再次次分分解解；；2、是是用用于于形形成成各各專專業業部部門門工工作作的的指指導導性性模模版版；；3、專專項項計計劃劃是是職職能能線線關關注注內內容容；；1、專專項項計計劃劃細細致致到到什什么么程程度度？？與與主主項項計計劃劃如如何何區區分分？？2、專專項項計計劃劃細細致致之之后后難難于于明明確確長長期期工工作作時時間間規規劃劃？？3、專專項項計計劃劃的的編編制制以以部部門門為為視視角角還還是是以以協協同同為為視視角角？？4、專專項項計計劃劃的的執執行行主主體體在在職職能能部部門門，，公公司司的的計計劃劃經經理理(專員)是否關注注了？類型2：：營銷專專項計劃劃舉例：工工程專項項計劃“喇叭狀狀”的專專項計劃劃完成擴初初設計審審核詳規批復復初步審查查專家評評審會人防設計計條件人防設計計文件及及圖紙擴初方案案初審及及修改工程地址址勘查報報告初步設計計文件及及圖紙項目概算算(2份)以關鍵事事項為視視角編制制的專項項計劃特定工作作完成標標志主項項任務完完成心得：

1、以任務完成為目標

2、以職能經理工作經驗的寶貴沉淀

3、實現“滾動”編制

4、對有現實的指導意義哪些任務務做專項項計劃更更合適①影響經經營指標標達成的的專項：：◆開盤計劃劃（強調調多部門門協同））◆交房計劃劃（強調調多部門門協同））②跨層級級、跨部部門密切切協同：：◆報批報建建◆示范區設設計及施施工計劃劃部門月度度計劃分分析項目開發發直接部部門月度度工作計計劃包含含于以下下幾個部部分：1）、有本本部門負負責的項項目主項項計劃工工作項(本月內)；2）、由本本部門負負責的專專項計劃劃工作項項；3）、公司司會議決決議應該該由本部部門完成成的工作作；4）、本部部門日常常其他工工作項。。部門計劃劃“承接接”開發發計劃的的原理項目開發發計劃部門月度度計劃前提口徑關鍵節點點計劃主項計劃劃專項計劃劃1、工作項項都要責責任人、、責任部部門2、工作項項都要有有計劃開開始時間間3、每個工作項項都要有計劃劃完成時間1、所有未完成成工作2、所有計劃完完成的工作3、所有計劃開開始的工作計劃經理的樞樞紐定位時間軸(月度單位)落實實部部門門計計劃劃的的作作用用將項項目目計計劃劃分分解解到到各各部部門門月月度度計計劃劃，，確確保保部部門門目目標標與與項項目目目目標標一一致致，，有有效效支撐撐項目目開開發發計計劃劃落落實實計劃劃經經理理有有權權無無法法用用，，或或者者責權權不不對對等等的境況，緩解解工作難開展展的問題能夠及時、真真實的反饋工工作情況，避避免報喜不報憂。副產品：解解決了部門計計劃難于及時時收上來的問問題對于各業務部部門績效的考考評，也有了了相對量化的數據承諾責權真實績效四要素促進項項目計劃落地地責權：公司對計劃經經理授權；能力：對項目開發發過程的全程程把握，是業業務性的人才才審視：計劃經理對專專業部門月度度計劃編制進進行檢查，確確保各部門計計劃吻合項目目開發計劃的的要求；核實：計劃經理在各各部門完成自自我評估后，對各部部門計劃反饋饋進行核實，確確保真實反饋項目推進進的情況。制度：明確專業部部門績效考評以系統統數據作為重要參考；部門自評：月末對計劃達達成情況進行行自我評分；；計劃經理評分分：對各業務部門門涉及項目計計劃部分進行行評分；會議總總評分分：在“計計劃型型”運運營管管理會會議上上由經經營管管理團團隊評評分為為準。。自動化化：通過過系統統輔助助將應該完完成工工作列列入各各部門門，作為部部門月月度計計劃編編制主主要依依據；；協助檢檢查：：系統輔輔助計計劃經經理快快速檢檢查，，防止止遺漏漏；協助核核實：：系統輔輔助計計劃經經理快快速核核實項項目計計劃執執行反反饋真真實性性；流程合合規：：系統強強制流流程確確保月月度計計劃合合規，，并用用權限限保證證私密密性。。計劃經理信息系統績效考核計劃機制數據模模型總控計劃個人月度績效項目月度績效部門月度績效績效評分部門評評分方方法進度分分（50%）:--項目計計劃部部分：：項目目總+運營專專員--其它工工作：：成果果使用用部門門負責責人+運營專專員質量分分（50%）：--項目計計劃部部分：：項目目總；；--其它工工作：：成果果使用用部門門負責責人；；--工程施施工質質量：：集團團工程程部打打分部門月月度計計劃總總結

專職計劃經理跟蹤項目計劃，并負責計劃的協同能有效促進計劃運營的有效落地。

在過程中由計劃經理進行“審視”部門計劃的編制情況，并核實“部門計劃執行情況，能確保部門”承諾“項目計劃”。

構建聯動的“項目月度績效”+“部門月度績效”能夠有效推動計劃的推進。但要注意其對管理能力的要求。人機制績效基于運運營決決策的的需要要規劃劃會議議PMO預案決策會(拿地前)PMO項目啟動會(取得土地15日內)階段成果審查會(各項目階段：含項目總結會)PMO關鍵決策會(根據需要)半年總結會(6月15日/12月15日)PMO月度運營會（每月頭３個工作日）項目周例會(每周五)1234567項目啟動““鎖定”項項目經營目目標市場定位產品定位風險顯化價價值挖掘體驗區選址址定位成本測算一二級計劃劃項目成功標尺(產品成功、管理成功)項目啟動會會指引1、啟動會是是通過多次次會議、短短時間、高高強度、高高效率、群群策群力完完成度對項項目第一次次也是最重重要的一次次決策，實實現項目高高周轉。2、項目啟動動會的“邏邏輯圖”投資測算按照項目運運營的里程程碑節點規規劃會議項目啟動會會①方案設計計招標前②開發令③二級計劃劃(前段)④集團項目目運營負責責⑤集團總裁裁項目開工會會①總包招標標之前②開工令③總包及主主要分包④地區項目目運營負責責⑤集團工程程副總項目入伙會會①首批入伙伙前45天②質量評價價和整改③危機預案案④地區項目目運營負責責⑤集團營銷銷副總項目實施會會①方案報審審通過后②向地區公公司交底③二級計劃劃(后段)④集團項目目運營負責責⑤集團總裁裁項目開盤會會①首批開盤盤前1個月②產品及示示范區檢視視③價格策略略④地區項目目運營負責責⑤集團營銷銷副總項目后評估估①首批交房房6個月內②項目后評評估報告③集團項項目運營營負責④集團總總裁1234566會具體體內容剖剖析會前準備會議議程會后跟蹤會議牽頭頭人對上上會資料料的完備備性和質質量把關關，橫向向對資料料進行意意見會稿稿：·集團主責責部門準準備的資資料；·集團關聯聯部門準準備的資資料；·地區公司司主責部部門準備備的資料料強調合規規性：·會議決議議的單個個事項使使用固化化流程審審批固化會議議議程：：·階段成果果回顧與與檢視(反饋)·投資收益益檢視·下階段工工作安排排及計劃劃布置·需花錢的的事項決決策及費費用計劃劃·經驗總結結與知識識沉淀交交流——管理工具具標準化化6會管理理的主要要目標成果質量量收益監控控工作系統統性管理標準準化創造價值值強化階段段性成果果管理，，并在此此基礎上上推動集集團知識識沉淀，，流程優優化；結合新的的成本形形勢，新新的銷售售形勢，，對銷售售額、內內部考核核核銷貨貨成本、、總成本本、毛利利潤、毛毛利率、、凈利潤潤、凈利利率等盈盈利性關關鍵指標標的重新新測算強化工作作的系統統性和前前瞻性；；管理工具具標準化化工作的的開展前置決策策，為一一線創造造價值，，貫徹““現場、、現在””原則，，總部現現場辦公公。基于里程程碑規劃劃會議(10級級)，，并進行行決策分分級項目立項會項目分期期總結會會定價會項目決策會產品定位位決策會會入住前準準備會開盤前準準備會規劃方案案決策會會項目經營營計劃會會概念方案案介紹會會總經理層層產品決策策委員會營銷決策策委員會會事業部/客戶關系系中心啟動總結1：：1、構建里里程碑類類決策會會議，用用于重要要節點的的群體決決策；2、構建日日常周期期性的運運營會議議，用于于過程決決策3、使用會議卡卡片實現會議議決策管理的的規范化、工工具化關鍵事項把關決策工具化會議決策規范化決策有效分級總結2項目運營會議議體系里程碑會議日常運營會議議預案決策會項目啟動會階段性成果審審查會項目關鍵決策策會項目后評估會會項目雙周會項目專題會議議月度運營例會會半年運營總結結會年度運營總結結會聚焦項目進程程聚焦日常會議議總結3立足企業現狀狀和管理水平平區分項目和非非項目會議價值鏈的里程程碑決策會議議會后決策跟蹤蹤檢查會中輕匯報重重決策會前資料意見見準備開什么會怎么開會高效項目決策策會議體系從體系上解決決會議低效從工具上提升升會議效率合理規劃會議議通過會議卡片片提升會議效效率計劃運營管理理實施的困惑惑●計劃運營管理理看起來很好好，但是該如如何實現呢？？●我們已經開始始構建了，但但是推動起來來非常困難，，該怎么辦？？●我們意見按按照要求再再做了，但但是好像看看不到效果果？實施目標團隊管理診斷基礎建設藍圖流程化化藍圖勾勒宣講傳遞問題收集優化梳理試點選擇上會確認業務表單啟動&準備執行&優化規劃要點1：管管理診斷102435框架完整性保障有效性模版適用性表單易用性流程合理性流程完整性組織匹配性找差距定目標附：項目管理理診斷要點框架完整性保障有效性模版適用性組織匹配性流程完整性流程合理性表單易用性與計劃管理的的目標有密切切關系，目標標決定了框架架的范圍考查“企業集集分權管控傾傾向”、“項項目管理組織織形式”、““運營管理組組織的職責、、定位”考查框架內流流程是否完備備，考查流程程在集團、公公司、項目三三個層級的完完備性考查各流程能能否以業務場場景相吻合考核各流程是是否配制了相相應業務表單單，表單是否否便于使用各級計劃參考考模版是否吻吻合公司管理理的要求考查計劃管理理在“組織、、規劃、實施施、監控、考考核”等方面面是否有相匹匹配的資源和和保障多層級的“調研問卷”和“業務訪談”是主要手段要點2：藍圖圖勾勒(常見見藍圖)項目指標和計劃年度考核項目指標和計劃調整項目回顧與監監控公司運營會議議項項目運營營會議項項目目運營報告項目各專項計劃項目主項計劃部門月度工作計劃崗位月度計劃項目指標項目開發計劃項目資金計劃各部門年度職能計劃公司戰略規劃項目運營目標書公司年度經營與管理設計優化固化簡化P&ACA要點3：基礎礎建設·全景計劃(可選)·關鍵節點·主項計劃(可分地區、業業態)·專項計劃(部分)·階段性成果模模版要點4：業務務表單·項目各級計劃劃各種過程表表單

·編制

·調整

·審批

·節點完成確認·各級計劃報告格式表單

·部門向公司(月報)

·項目向公司(月報)

·地區向集團(月報、季報)要點5：問題題收集·建立針對體系系的問題回饋饋機制·反饋的渠道·反饋的方式·反饋的回復·定期分析反饋饋優化討論3討論話題：1、如何建立項項目運營體系系？2、如何對項