領導心理學領導心理學1主要內容第一節組織及其作用第二節領導及作用第三節幾種流行的領導理論第四節領導藝術主要內容第一節組織及其作用2第一節組織及其作用一、組織（一）歷史（二）概念（三）兩類資源配置的形式（四）科層組織的特點二、組織的作用（一）降低人的行為不確定性（二）降低交易成本第一節組織及其作用一、組織3一、組織（一）歷史回顧管理實踐和人類歷史一樣悠久。家庭；部落；精密發達的政治和組織形式；人們和其他人一起實現了無數的共同目標，創造了輝煌的人類文明。古代整個民族的大遷徙；金字塔、廟宇、運河、城池的建造；對其他民族國家發動戰爭；一、組織（一）歷史回顧4（二）組織的概念政治學：組織是完成目標和目的的運載工具。社會學：組織是抵制破壞人類合作力量的機制。組織限制了個人可能采取的行為數量，增加了人際關系的穩定性，加強了人類行動的可預見性。經濟學：交易成本理論：“企業的顯著特征就是作為價格機制的替代”（R.H.Coase）。（1）價格機制：競爭性市場通過價格（看不見的手）來協調和配置資源,買賣雙方自愿交易；市場機制與激勵機制統一。結局；“人人為我，我為人人”。（2）替代：企業是代替市場機制配置資源的另一種方式。（二）組織的概念政治學：組織是完成目標和目的的運載工具。5（三）人類發明了兩類配置資源的形式人類在資源配置上存在兩種機制：市場和組織。市場機制：價格—看不見的手；協調與激勵統一；組織機制：命令—看得見的手；協調與激勵分離；軍隊是組織的極端形式（效率最高）。市場配置組織配置（三）人類發明了兩類配置資源的形式人類在資源配置上存在兩種機6（四）科層組織的特點科層制（官僚制）是特定權力的施用和服從關系的體現：（1）金字塔式的等級結構—看得見的手—組織生產要素（勞動、資本和自然資源）。（2）依靠權威和命令指揮來配置資源——科層機制與激勵可能不一致。（四）科層組織的特點科層制（官僚制）是特定權力的施用和服從關7二、作用（一）降低人的行為的不確定性。（二）降低交易成本1、交易成本：不直接發生于物質生產過程中的成本（信息，談判，擬定、實施合同，界定和控制產權，監督管理等）。2、交易成本是組織存在、規模的原因。當組織協調比市場協調更有效時，企業產生；企業規模擴展到企業內部交易成本等于市場交易成本時為止。成本高則縮，成本低則擴。3、企業是產權交易合同的紐結。交易過程是在權威和命令機制（科層）中進行。二、作用（一）降低人的行為的不確定性。8第二節領導及作用一、領導的概念二、領導的作用三、領導權力四、領導素質五、領導體制及發展歷史return第二節領導及作用一、領導的概念9一、領導的概念（一）有關領導的名言:夫有材而無勢,雖賢不能制不肖。故立尺材于高山之上,而下臨千仞之峪,非材長也,位高也。權力是建立、創造和改變歷史方向的機遇。（二）什么是領導（leadership）領導是以一定方式帶領、引導被領導者為實現一定目標而努力的實踐活動。問題:領導需要走在前面嗎?一、領導的概念（一）有關領導的名言:10二、領導的作用領導的作用指揮作用協調作用激勵作用毛主席：出主意選干部做表率二、領導的作用領導的作用11三、領導權力（一）職位權力1、法定權(職位的無形資產):來自領導者的職位、頭銜、資歷及傳統因素的影響。2、獎勵權:來自領導者對下屬物質、精神的獎勵和誘惑。3、懲罰權（強制權）:來自下屬對可能受到懲處的畏懼感。（二）個人權利（或非權力性影響力）1、個人影響權(個人的無形資產)模范權（個人影響權）——來自領導者良好的品德特征和模范行動。2、專長權（專家權）——來自領導者豐富的知識以及管理技能（技術、人際關系、概念技能）。3、職位權利和個人權力都不可缺少，但后者在領導影響力方面更長期與持久，對領導行為效果能產生重大影響。三、領導權力（一）職位權力12（三）有效發揮權力的九種方法1、創造有權印象：巧借上級權威樹自己威信。2、先使用代價較小的權力：3、使獎懲隨形勢而定：4、間斷地使用權力：奇正結合5、因人制宜：6、盡量少用直接控制：讓對方沒有感到你用權的權力最好。7、使用權力也應做成本分析：以少勝多。8、只使用自己擁有的權力：不越權。9、不斷評價自己使用權力的效果：用學習累計經驗（三）有效發揮權力的九種方法1、創造有權印象：巧借上級權威樹13領導權力:討論為什么人一走,茶就涼?濫用職位權力為什么鄧小平退不下來?巨大的非權力性影響力（個人權力：經驗、人格魅力）92年南巡講話，再次推動困境中的改革開放。領導權力:討論為什么人一走,茶就涼?14四、領導素質（一）領導者個人素質1、政治思想素質堅實的政治理論功底，高度的原則性和實事求是精神，強烈的事業心和政治責任感。2、道德品質素質為民服務情操，作風正派，民主謙虛的品質，謙讓容人的胸懷，嚴于律己的自我批評精神。3、文化專業素質（政工領導的心理學、醫學等知識）扎實的科學文化基礎，比較廣博的知識面，精通的專業知識，豐富的社會生活實際知識。4、組織能力素質統籌全局的戰略思維能力，突出重點、兼顧一般的籌劃能力，權衡利弊的決斷能力，科學選人用人能力，銳意進取的創新能力，人際交往能力，組織協調能力，心理自我調控能力，挫折應變能力。5、心理素質：得之不喜、失之不憂、處變不驚、臨危不亂四、領導素質（一）領導者個人素質15（二）領導者要有人格魅力外表:對樹立初始威信有幫助性別:男女性之比為98:2自信:沒有信心如何能領導別人自覺：用自覺端正態度自我實現:工作動力,大公無私的源泉冷靜的判斷力:管理就是決策；用冷靜掌控抉擇表達能力:對信息溝通有幫助才智:用中庸拒絕極端；真理往往在兩極之間－康德和藹寬容:產生親和力,但影響下決心金錢:對權力的欲望比金錢更大才對創新:創新是組織發展的保證

（二）領導者要有人格魅力外表:對樹立初始威信有幫助16（三）領導者的處事原則要平等待人；要以誠待人；要以理服人；要以身作則；要謹言慎行；要恪守信用；要豁達大度。（三）領導者的處事原則要平等待人；17（四）領導班子的結構結構是指一事物內部各個部分、各個要素在一定時間和一定條件下的組合方式和聯系方式。1、領導班子結構合理化的標準：整體性；互補性；平穩性；高效性班子劣化的標志：會而不議、議而不決、決而不行。2、領導班子結構合理化的主要內容：第一，專業結構；四野第二，智能結構；第三，年齡結構；第四，性格氣質結構。（四）領導班子的結構結構是指一事物內部各個部分、各個要素在一18五、領導體制及發展歷史（一）概念

領導體制就是領導系統上下左右之間權力劃分，以及實施領導職能的組織形式和組織制度。領導體制的重要作用：第一，領導體制是領導正常活動的制度保證。第二，領導體制對領導活動具有全局性影響。第三，領導體制對領導活動長久起作用。Return五、領導體制及發展歷史（一）概念19（二）我國領導體制形成與發展1、黨對軍隊的絕對領導是歷史的選擇“黨指揮槍”是1927年大革命失敗后換來的覺悟。八.一南昌起義周恩來為書記的前敵委員會的重大問題決策權；明確提出：軍中黨的組織是一切組織的根源。毛澤東“三流改編”確立了黨對軍隊的絕對領導抗戰初期國共合作，我軍曾一度取消政委制。削弱了黨對軍隊的絕對領導；降低了政治工作地位；2、軍隊的這種領導方式，是新中國建立后各類組織領導體制的延續。（二）我國領導體制形成與發展1、黨對軍隊的絕對領導是歷史的選20第三節幾種流行的領導理論一、領導的特質理論（素質論）二、領導風格與行為理論二、領導行為權變理論return第三節幾種流行的領導理論一、領導的特質理論（素質論）21一、領導的特質論（素質論）（一）早期東西方領導特性論偏重個人先天素質，不少觀點帶有唯心色彩。《孫子·計篇》:將者，智、信、仁、勇、嚴也。古希臘亞里斯多德：人出生起就決定他是“治人”還是“治于人”。一、領導的特質論（素質論）（一）早期東西方領導特性論22（二）近代特質論1、偏重個人心理素質和外部特征吉普（Gibb）：領導者的七種心理特征：善言辭、外表英俊瀟灑、智力過人、心理健康、有支配他人的傾向、外向而敏捷。2、不足（1）領導是動態的社會過程，很多特質源于后天培養。（2）個人特征僅是領導的必要而非充分條件，是否可為領導者，取決環境和機遇。（3）組織性質不同，要求領導者人格不同。（4）缺乏有效的評價方法。（二）近代特質論1、偏重個人心理素質和外部特征23（三）現代領導特質論1、趨向結合組織環境，用系統與動態觀點，因地、時、人研究領導特質。如，美國學者提出領導工作的心理條件是：合作精神；決策才能；組織能力；精力與授權；善于應變；勇于負責；敢于求教；敢擔風險；尊重他人；品德超人2、突出領導者的品德、決策、創新、應變精神以及與上下級之間良好的人際關系。（三）現代領導特質論1、趨向結合組織環境，用系統與動態觀點，243、領導者的魅力不少學者認為：成功與領導者的魅力相關。如：羅斯福、馬丁·路德·金、鄧小平、曼德拉等，都屬有感召力和魅力的人物。現代學者崇尚“變革性”領導者，共同特點是：（1）自信（對于自身的能力充滿信心）（2）遠見卓識（3）對目標的堅定信念（承擔風險和奉獻精神）（4）清楚的表述能力（5）不循規蹈矩（6）追求變革（7）應變與求實3、領導者的魅力不少學者認為：成功與領導者的魅力相關。25二、領導風格與行為理論（一）領導的作風理論（二）領導行為理論二、領導風格與行為理論（一）領導的作風理論26（一）領導的作風理論側重領導者作風類型及不同作風對職工的影響。典型的作風理論包括：1.勒溫（K·Lewin）的作風理論（1）專制作風——權力在領導者個人手中（2）民主作風——權力在集體（3）放任自流作風——權力在員工個人事實證明，放任式的作風效率最低，民主作風最高，專制作風雖然有一定效率，但職工抵觸情緒大，士氣較低。（一）領導的作風理論側重領導者作風類型及不同作風對職工的影響272、利克特（R·Likert）領導作風論專制獨裁式：上級決定一切（權力高度集中，懲罰為主，自下而上的溝通）。仁慈獨裁式：授部分權于中下層，獎懲并用。協商式：次要問題下級有一定決策權，獎勵為主，雙向溝通。集體參與式：民主協商，職工參與管理，上下級平等，獎勵與支持。2、利克特（R·Likert）領導作風論專制獨裁式：28（二）領導行為理論1、俄亥俄大學（1954）密執安大學（1961）和管理方格理論。領導行為研究兩維度：員工導向行為（即關心人、處理與人的良好關系）職務導向行為（抓生產、抓組織，即工作行為）。領導行為四類型：（二）領導行為理論1、俄亥俄大學（1954）密執安大學（1929領導行為四分圖領導行為四分圖302、布萊克和莫頓的方格圖理論布萊克（Blake）莫頓（mouton）在上述二項研究基礎上提出管理方格理論。根據領導者“關心生產”與“關心人”的程度可以有81種模式，其中五種典型的模式分別是：1-1簡單式（貧乏式）；9-1任務式；1-9俱樂部式；5-5中間式；9-9團隊式（戰斗集體式）2、布萊克和莫頓的方格圖理論布萊克（Blake）莫頓（mou31高對人的關心程度低對生產的關心程度高

1.9鄉村俱樂部型

團隊型9.9

5.5中庸之道型

1.1貧乏型任務型9.1管理方格理論高對人的關心程度低32三、領導行為的權變理論領導是一種動態過程，且領導效能受諸多因素影響。領導有效性＝f（領導者，被領導者，環境）沒有適應一切情況的領導模式，領導行為是權變的。三、領導行為的權變理論領導是一種動態過程，且領導效能受諸多因33（一）領導行為連續統一體理論由坦南鮑姆（Tannenbaurn）和施米特（Schmidt）共同提出，他們認為，民主和專制是一個連續統一體理論兩個極點，領導者可以根據具體情況，選擇相應的領導行為。如下圖：（一）領導行為連續統一體理論由坦南鮑姆（Tannenbaur34以上級為中心以員工為中心(1)(2)(3)(4)(7)(6)(5)上級行使權力的范圍

下級運用權利的范圍（1）上級獨立決策（2）上級向下級說明決策（3）上級決策并征求下屬意見（4）上級提出決策，下級討論并修改（5）上級征求意見再做決策（6）上下級共同決策（7）在一定范圍內下級自行決策以上級為中心以員工為中心(1)(2)(3)(4)(7)(6)35（二）菲德勒權變模型有效領導取決于三個因素：１、領導者與下屬的關系；２、工作任務的結構：下屬擔任的工作明確程度３、領導者所處職位的固有權力。領導者獲得支持的程度。（二）菲德勒權變模型有效領導取決于三個因素：36最有利（1、2、3）和最不利的領導情境（8）任務中心的指令型領導模式；中間狀態（4，5，6，7）關系為中心的寬容型領導模式。最有利（1、2、3）和最不利的領導情境（8）37（三）領導方式生命周期理論１、由科曼提出，赫西和布蘭查德進一步發展。２、以四分圖和阿吉里斯“不成熟－成熟”理論為基礎，提出領導有效性三維模型。（三）領導方式生命周期理論１、由科曼提出，赫西和布蘭查德進一38（三）領導方式生命周期理論Ⅰ高工作低關系（命令式)Ⅳ低工作低關系（授權式）Ⅱ高工作高關系（說服式）低工作Ⅲ高關系（參與式）高關系行為低有效的領導行為低

工作行為

高成熟不成熟（三）領導方式生命周期理論ⅠⅣⅡ高工作低工作Ⅲ高39第四節領導藝術一、領導行為的性質—權謀性守諾行為二、管理困境中的領導藝術return第四節領導藝術一、領導行為的性質—權謀性守諾行為40一、領導行為的性質—權謀性守諾行為（一）什么是權謀(strategems)性守諾行為？（二）領導為什么采取權謀性守諾行為？一、領導行為的性質—權謀性守諾行為（一）什么是權謀(stra41（一）什么是權謀性守諾行為？1、眼光遠大胸襟開闊的政治智慧或策略行為；根據在預案執行途中獲得的信息而突然改變行動預案以求實現預定目的的行為。與程序性行為（不變性）相比：靈活、權變溫總理替民討債！2、權謀的作用：包涵表層和深層涵義的象征或信號作用（向下屬傳達領導守諾合作意愿的意圖信號）。用行政方式潛移默化地改變人們態度和情感；激勵成員獻身，超越短期自利行為。（一）什么是權謀性守諾行為？1、眼光遠大胸襟開闊的政治智慧或42（二）領導為什么采取守諾的權謀行為1.博弈結構中，領導的角色決定其守諾行為！領導人承擔著率先宣稱合作之責。否則，必然陷入“囚徒困境”。通過各種策略創造合作（規章制度、組織文化、講話、標語、口號等）。提高下屬合作互信和預期。（二）領導為什么采取守諾的權謀行為1.博弈結構中，領導的角色432.下屬決定領導人的權謀行為下屬：理性經濟人，信息不對稱，外部性－偷懶；“徙木立信”：“商鞅之法，良法也。......其法懲奸以保人民之權利，務耕織以增進國民之富力，尚軍功以樹國威，孥貧怠以絕消耗。此誠我國從來未有之大政策。民何憚而不信？乃必徙木以立信者，吾于是知執政者之具費苦心也”。結論：在沒有取得下屬信任前，下屬置疑領導行為是必然的。這是博弈結構中理性人的屬性決定的。2.下屬決定領導人的權謀行為下屬：理性經濟人，信息不對稱，外443.領導人的理性決定其行為的權謀性“故將有五危：必死，可殺也；必生，可虜也；忿速，可侮也；廉潔，可辱也；愛民，可煩也；凡此五者，將之過也，用兵之。《孫子·九變》”之要→權謀領導行為應該充滿策略3.領導人的理性決定其行為的權謀性“故將有五危：必死，可殺也45二、管理困境中的領導藝術領導藝術是對各種互信策略的靈活運用。協調、授權、激勵都是互信策略。（一）協調的藝術（二）授權的藝術（三）激勵的藝術（四）如何當好下屬return二、管理困境中的領導藝術領導藝術是對各種互信策略的靈活運用。46（一）協調藝術在日常領導工作中，協調十分重要。有一位名人說：領導工作有60%是用在各方面的協調上。協調要講方法，也就是要有協調的藝術。

協調藝術是指在矛盾沖突中，堅持原則性與靈活性的統一來處理協調矛盾的方法與技巧。（一）協調藝術在日常領導工作中，協調十分重要。有一位名人說：471、協調的意義

實現目標的重要條件謀求組織、人員之間思想統一與行動一致；團結統一的重要需求促進部門、人員之間密切配合與互相支持；提高效率的重要手段減少工作、人員之間推諉扯皮與摩擦內耗；調動積極性的重要方面

促成組織、人員之間和諧共處與心情舒暢。1、協調的意義實現目標的重要條件482、上行協調藝術

與上級的交往要適度

尊重而不恭維

尊重領導、支持工作和維護威信，不阿諛奉承服從而不盲從

意見不同時，下級也應服從上級，但在具體操作過程中應采取適當方式向領導者闡明問題的嚴重性或在實際行動上有所保留、修正和變通親近而不庸俗

上下級之間既保持經常接觸，又要保持一定距離。2、上行協調藝術與上級的交往要適度49上行協調藝術（續）盡職盡責盡力而不越位

（1）決策越位。不該自己決定的事情拍板決定；（2）表態越位。表了不該表的態；（3）工作越位。做了不該自己做的事；（4）場合越位。不按場合要求擺正自己的位置。

創造性地執行上級領導者的指示

領導所制定的工作方針、計劃、要求較籠統，下級必須在領會這些方針、計劃的基礎上，結合本單位的實際情況創造性地開展工作，這也是下級工作水平、能力的主要體現。

上行協調藝術（續）盡職盡責盡力而不越位50上行協調藝術（續）善于將自己的意見變成領導者的意見

（1）要掌握不同領導聽取意見的特點，采取相應方法反映意見；（2）要使自己意見有科學性、可行性，容易被領導采納；（3）要選擇適當的時間、地點和場合提出意見；（4）建議中要有幾種方案，留給領導者選擇余地；（5）點出問題的成敗利害，使領導者有緊迫感。上行協調藝術（續）善于將自己的意見變成領導者的意見513、平行關系協調互相尊重，平等相待。相互信任，坦誠相待。為人正直，光明正大。相互學習，彼此寬容。3、平行關系協調互相尊重，平等相待。524、對下協調藝術

圈子現象“黨內無黨，帝王思想，黨內無派，千奇百怪”遵循公正、平等、民主、信任原則對“親者”應保持距離

開明的領導應與“親者”保持一定距離， （1）有利于團結大多數； （2）有利于客觀地觀察問題，冷靜處理內部關系； （3）避免因容易遷就“親者”而陷入泥潭； （4）有利于與下屬保持深沉、持久、信任的關系。 成功的領導者都以超然的、不受感情影響的方式來看待同下屬的關系。領導者要提倡與下屬打成一片，赤誠相見，對下屬不分親疏，愛護團結，一視同仁。4、對下協調藝術圈子現象53對下協調藝術（續）對“疏者”當正確對待

“疏者”是指反對自己或有不同意見者。領導應該看到“疏者”往往是自己避免犯錯和使自己工作取得成功的重要因素，因此要客觀、公正對待“疏者”，應有將“疏者”當作治療自己各種弱點、缺點的良藥的氣魄。對下級須尊重以禮

體現在尊重下屬的人格，尊重下級的進取精神，維護下級的積極性、創造性和關心信任下屬。對糾紛要公平、公正處理，即“一碗水端平”對下協調藝術（續）對“疏者”當正確對待545、協調成功的要素

要有威信。協調工作的前提。領導威信高低，直接影響協調工作的開展，一個在群眾中沒有威信的領導能做好協調工作是難以想像的。要有能力。協調工作的關鍵。領導能力的強弱，直接影響協調工作的效果。能力主要包括辯別是非標準、處理實際問題、政策理論水平等。加強學習，提高修養。要有方法。協調工作的保證。協調方法的對錯，直接影響協調工作的結果。虛懷若谷、以誠相待、循循善誘、剛柔相濟、樸實無華。5、協調成功的要素要有威信。協調工作的前提。領導威信高低，55（二）授權藝術

一個成功的領導者，并不需要事事親為，而是通過適當的授權，讓下級充分發揮積極性和創造力，從而實現自己的目標。1、授權的定義授權是指領導者將自己一定的職權授予下屬去行使，使下屬在其所承擔的職責范圍內有權處理問題，作出決定，為領導者承擔相應的責任。通過授權進行領導稱之為“委托式領導”。授權是員工參與管理的最高形式，是員工實現自我領導的有效途徑。（二）授權藝術 一個成功的領導者，并不需要事事親為，而562、授權原因

間接性原因。由于領導行為與領導目標的間接性，領導只有授權下屬，才能調動下屬的積極性，有效地完成組織目標。專業性原因。由于組織活動的多樣性和專業化的特點，領導不可能事事精通，因此只有授權予具有管理能力的專才，才能完成組織目標。復合性原因。由于現代領導是下屬與領導者融為一體的參與型活動，領導者、執行者區分不明顯，因此必須通過授權，才能更好地完成組織目標。2、授權原因間接性原因。由于領導行為與領導目標的間接性，領573、授權類型

剛性授權：對所授權力、責任、完成任務的要則、時間均有明確規定與交代。被授權人必須嚴格遵守，不許有任何逾越。剛性授權適用于重大事項。柔性授權：只須出一個大綱或輪廓，讓被授權人有較大的自由做隨機應變的處理。柔性授權適用于領導不甚清楚、復雜多變事情，而且被授權人又精明強干。惰性授權：領導者將自己不愿也不必處理的繁雜事或領導者本人也不知如何處理的事務，交由下屬處理。模糊授權：與柔性授權相似，只是權力限度和權力容量比較模糊。3、授權類型剛性授權：對所授權力、責任、完成任務的要則、時584、授權原則（1）因事擇人，視能授權；（2）明確權責，適度授權；（3）授權留責，監督控制。4、授權原則（1）因事擇人，視能授權；595、授權應注意的問題

謹防“反授權”：下級把自己所承擔的責權反授給上級，即矛盾上交。防止“棄權”：領導者所擁有的決策權、獎懲權、監督權，在任何時候都不能放棄。防止“越權”：大權旁落，下屬行使上司職權。（1）先斬后奏。做了事才向領導匯報；（2）片面匯報，設好圈子讓上級鉆，出問題責任往上推；（3）斬而不奏，封鎖消息，自己說了算；（4）多頭或越級請示。5、授權應注意的問題謹防“反授權”：下級把自己所承擔的責權60（三）激勵藝術激勵也叫“動機激勵”，是刺激需求，引發行為，滿足需要，實現目標的一個動力過程，是一種從心理上激發人的積極性的藝術。激勵是領導者刺激下屬的動機需求，調動下屬的工作積極性的有效辦法。激勵的一般過程：需求或期望行為目標反饋（三）激勵藝術激勵也叫“動機激勵”，是刺激需求，引發行為，滿611、激勵的作用與效果

一個人能力的發揮，在很大程度上取決于激勵。哈佛大學維廉·詹姆士研究發現，采取激勵措施，能夠有效激發員工的工作能力。在沒有激勵措施下，員工一般僅能發揮工作能力的20－30％，采取有效激勵措施，工作能力可以提升到80－90％。詹姆斯提出激勵的兩個經典公式：工作績效＝F（能力，激勵）激發力量＝目標價值×期望概率1、激勵的作用與效果一個人能力的發揮，在很大程度上取決于激622、領導人必須做到3C企業管理顧問索羅頓（PaulThornton），曾在CEORefresher雜志撰文指出，領導人必須做到3C，以提升員工表現。 第一C是挑戰員工（challenge） 第二C是建立員工信心（confidence） 第三C是教導員工（coach）這三者之間息息相關。2、領導人必須做到3C企業管理顧問索羅頓（PaulThor633、激勵方法

目標激勵：通過目標的設置來激發動機，指導行為。目標必須與需要和動機掛鉤。評判激勵：對人的某些行為作出評判式反應，或獎勵、表揚或懲罰、批評等。榜樣激勵：通過樹立榜樣激發其他人向榜樣學習。榜樣是人的行動的參照系，榜樣的力量是無窮的。榮譽激勵：榮譽表現一個人的社會存在價值，它在人的精神生活中占有重要地位。給下屬授予榮譽是很好的激勵方法。3、激勵方法目標激勵：通過目標的設置來激發動機，指導行為。643、激勵方法

（續）逆反激勵：通過提示或暗示與目標相反的結果，使下屬義無反顧地向既定目標前進。許諾激勵：領導者通過許諾滿足下屬心理需要和心理預期。物質激勵：給予下屬物質的獎勵。感情激勵：通過對下屬予以關心、愛護，激發其工作動力。晉升激勵：對表現優秀者給予晉升。危機激勵：讓下屬知道面臨的困境，激發其危機感。3、激勵方法（續）逆反激勵：通過提示或暗示與目標相反的結果654、激勵原則

連續激勵：人的需求沒有頂點，激勵也沒有終點。分層激勵：分區、分步驟、分階段滿足下屬的需要。適用激勵：對下屬的需求應有準確的判斷，按下屬的要求給予激勵。及時激勵：對下屬良好表現要給予及時獎勵。4、激勵原則連續激勵：人的需求沒有頂點，激勵也沒有終點。665、如何獲得理想的激勵效果

關鍵在于了解和滿足下屬的心理需求：愿意保持一致的心理：在不涉及重大原則問題和切身利益時，下屬絕不愿與上級發生矛盾。因此領導者可能通過良好的行為和形象，激勵下屬自覺自愿地完成上級所交給的任務。希望得到承認的心理：下屬希望自己的勞動、成績、艱辛得到上級承認。因此領導者在下屬取得成績時要及時表揚，出現困難時，也要積極創造條件解決下屬困難。追求平等和公平的心理：下屬是希望領導能夠尊重人格，了解能力，采納意見，公正處事。因此領導者要平等待人，公平處事。5、如何獲得理想的激勵效果 關鍵在于了解和滿足下屬的心理需675、如何獲得理想的激勵效果（續）渴望獲得理解和信任的心理：理解與信任是每個人都希望得到的，領導者要運用各種方式，向下屬傳遞“充分信賴”的信號。愿意參與領導過程的心理：下屬是希望能夠參與領導過程的，因此領導者在制定政策或在執行、檢查、總結等領導過程中要充分依靠下屬，盡量吸收他們參加，采納合理建議。希望適度自由的心理：下屬希望管轄和約束不要過緊，要有適當自由。因此領導者不應統得過死，管得過嚴，在抓好大事的前提下，給予下屬適當的自由。5、如何獲得理想的激勵效果（續）渴望獲得理解和信任的心理：理68領導藝術舉例諸葛亮為什么要對劉備鞠躬盡瘁？因為尊重、理想、信任、授權。劉備三顧茅廬，諸葛亮感到被賞識和重視。劉備志向遠大，諸葛亮覺得可以實現抱負。劉備相信他能經天緯地，諸葛亮“士為知己者死”。劉備放手讓他運籌帷幄，諸葛亮“英雄有用武之地”。關張趙馬黃為何能團結在劉備周圍？領導藝術舉例諸葛亮為什么要對劉備鞠躬盡瘁？69（四）如何當好下屬當好下屬的重要性如何當好下屬上級比自已的能力差怎么辦（四）如何當好下屬當好下屬的重要性701.當好下屬的重要性被領導多于領導；只有一個有沒有領導；只有當好了被領導才有機會當領導；許多人不會當被領導造成了歷史悲劇；1.當好下屬的重要性被領導多于領導；712.如何當好被領導做好本質工作；對上級的忠誠:以不犯法為前提；適當的請示匯報；表示尊重使自己被了解領導決策之前據理力爭,領導決策之后堅決執行；2.如何當好被領導做好本質工作；723.上級比自己能力差怎么辦全面地分析上級自己的判斷客觀嗎?上級的能力在什么方面?上級在公司的地位如何?進攻策略向上上級告狀,需要同時具備三個條件上級地位不穩有明顯的劣績你有好方案3.上級比自己能力差怎么辦全面地分析上級73上級比自己差怎么辦(續)進攻策略(續)獲得上級同級的同情與支持一枝紅杏出墻來防守策略三十六計,走為上調換部門積極等待消極等待上級比自己差怎么辦(續)進攻策略(續)74謝謝各位！謝謝各位！75第五次戰役我整編180師被殲原因之一師長鄭其貴（師長已入南京軍事學院學習，由政委鄭其貴改任師長兼政委）性格優柔寡斷，面對嚴重危險出現驚惶失措，失去正確判斷、果斷指揮的信心。遲遲不能定下決心，一切等待上級指示。在發現部隊被圍后，又怕被美軍測向，指示參謀長銷毀密碼，破壞電臺，實行錯誤的無線電靜默。結果無法與上級聯系和接收上級指示。據洪學智回憶，當發現180師十分危險時，整個志司、3兵團、60軍所有電臺集中呼叫180師無果。無法為180師指出快速突圍的方法和路線。鄭在3天中都沒有定下決心，坐失突圍良機。180師最后定下分散突圍決心。實際表明，采取分散突圍，遺棄了大量傷員。最終全師只突出3000多人。而538團采取集中突圍，全團突出1000多人，是180師唯一保持建制完整的部隊。而27軍、12軍等突圍成功的部隊，也無一不是采取集中突圍，先向翼側轉移，再向北突圍的方法。第五次戰役我整編180師被殲原因之一師長鄭其貴（師長已入南京76第五次戰役我整編180師被殲原因之一指揮失當和決心錯誤是導致最終失利的重要原因。據180師突出的指揮員回憶，在發現全師有被美軍迂回包圍時，參謀長即向師長提出應收攏部隊，適時后撤，以防被圍，但由于師長決心猶豫，一直未置可否。總怕與上級指示不符。當發現美軍坦克到達師后方地域初時，如決心果斷，堅決突圍，全師完全能突出，因當時進入180師后方的美軍，只是李奇微試驗性少量坦克裝甲車組成的快速支隊。其目的只與志愿軍接觸，并沒發現也沒有真正形成對180師的合圍。而實際合圍是一天后，在美軍步兵主力到達后才真正封閉了包圍圈。因此，這時美軍部隊間隙很大。同時被隔斷敵后的并非只180師。27軍81師、12軍31師93團，均被隔在敵后。但這些部隊指揮員大膽沉著，決心正確果斷，部隊英勇頑強，行動堅決，均能在敵后縱橫數百里全軍成功突圍。返回

第五次戰役我整編180師被殲原因之一指揮失當和決心錯誤是導致77“Thejourneyisthereward（旅途本身就是收獲

）”

年輕人問：“智慧從哪里來？”智者說：“正確的判斷。”年輕人又問：“正確的判斷從哪里來？”智者說：“經驗。”年輕人進一步追問：“經驗從哪里來？”智者說：“錯誤的判斷。”“Thejourneyisthereward（旅途本78返回大學時光你的時間你修正自己的能力人生犯錯的代價返回大學時光你的時間你修正自己的能力人生犯錯的代價79用自覺端正態度沒有自覺的人：對自己判斷過高：浮躁、冒進，不善于和他人合作在事業遭到挫折時心理落差較大，難以平靜對待客觀事實對自己判斷過低：則會在工作中畏首畏尾、踟躕不前沒有承擔責任和肩負重擔的勇氣也沒有主動請纓的積極性有自覺的人：遇到挫折：不會輕言失敗取得成績：不會沾沾自喜返回用自覺端正態度沒有自覺的人：80用冷靜掌控抉擇遇到危機時，保持冷靜，尋找機會最壞的打算是什么？可以接受嗎？抉擇前“重重”思考，抉擇后“輕輕”放下不要一切非黑即白，用概率論看問題當你自估的成功概率達到40~70%，你就該去做這件事了。也許你會失敗，但拖延或等待的代價往往更大。” －美國國務卿鮑威爾用利弊對照表客觀分析返回用冷靜掌控抉擇遇到危機時，81利弊對照表

返回這樣哪樣利弊利弊利弊對照表

返回這樣哪樣利弊利弊82用中庸拒絕極端

成功的六種態度返回外圈：極端內圈：均衡懦弱盲從自負自卑霸道愚勇積極自信胸懷同理心自省勇氣用中庸拒絕極端

成功的六種態度外圈：極端內圈：均衡懦弱盲從自83有容乃大康熙年間大學士張英在京城做官時，有一天，安徽桐城老家來信，稱府上為蓋新宅與鄰居為地界發生爭執，相持不下，欲向老宰相求助。張英便寫了一首詩讓家人帶回：“千里修書只為墻，讓他三尺有何妨，長城萬里今猶在，不見當年秦始皇。”張家子弟讀了張英詩后，胸襟豁然開朗，毅然將地退縮了三尺。張家的這一舉動，深深地感動了鄰居，其鄰居也將地退后了三尺。于是就有了歷史上著名的“六尺巷”。有容乃大康熙年間大學士張英在京城做官時，有一天，安徽桐城老家84開口便笑

笑古笑今

凡事付之一笑大肚能容 容天容地 于人無所不容

南通市定慧禪寺return彌勒佛像之對聯開口便笑

笑古笑今

凡85苛希納定律：

人浮于事的結果要付出成倍的成本

哲理故事:西方管理學中有一條著名的苛希納定律：如果實際管理人員比最佳人數多2倍，工作時間就要2兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人員多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍。苛希納定律：超過最佳配置的后果是人浮于事，人浮于事的結果是要付出成倍的管理成本。return苛希納定律：

人浮于事的結果要付出成倍的成本哲理故事:86囚徒困境（一）西方學者表達復雜博弈問題的著名游戲。假想參與一樁犯罪案的兩個嫌犯被分別關在兩間屋中分別接受審訊。每個囚犯都有“招供”（牽連另一囚犯）和“拒拱”2個策略。（二）規則：若僅一犯“招供”，招供者免于刑事處罰，不招者處罰加倍，關押6個月；若兩犯皆“不招”則皆關押1月；若兩犯皆“招”則關押3月。囚徒困境（一）西方學者表達復雜博弈問題的著名游戲。假想參與一87（三）囚徒困境的收益矩陣囚徒甲囚徒乙招供（相互背叛）不招供（兩犯合作）招供（相互背叛）A－3，－3個體合理性B0，－6不招供（兩犯合作）C－6，0D－1，－1集體合理性（三）囚徒困境的收益矩陣囚徒甲囚徒乙招供不招供招供AB不招供88（三）實際博弈情形如何？1無論其同伙如何，每個嫌犯的最優策略是“招供”：若甲招供，則招供使乙從B格-6到A格-3，若甲不招供，招供使乙從D格-1到C格0；若乙招供，則招供使甲從C格-6到A格-3，若乙不招供，招供使甲從D格-1到B格0；2最佳結局是D，但兩人積極性都不高。因為，甲想B，乙想C。3實際結局兩人都得到A格。納什均衡指博弈的所有參與者的策略都是對其他參與者所用策略的最佳對策，沒有人能夠通過單單改變自己的策略而提高收益。只有在A點上，任何一人單方面改變選擇，他只會得到較差的結果。囚徒甲囚徒乙招供（相互背叛）不招供（兩犯合作）招供（相互背叛）A－3，－3個體理性B0，－6不招供（兩犯合作）C－6，0D－1，－1集體理性（三）實際博弈情形如何？1無論其同伙如何，每個嫌犯的最優策略89（四）囚徒困境的實質★從集體角度看，兩人都“招供（相互背叛）”（－3，－3），并不是集體最優選擇。無論對哪個人來說，兩人都“不招供（合作）”（－1，－1）要比都“背叛”好。★陷入悖論：最符合個體理性選擇的卻是集體非理性結局，換言之，集體理性的前提是個體非理性選擇。★個體理性與集體理性不兼容！這就是“囚徒困境”的實質！囚徒甲囚徒乙招供（相互背叛）不招供（兩犯合作）招供（相互背叛）A－3，－3個體理性B0，－6不招供（兩犯合作）C－6，0D－1，－1集體理性（四）囚徒困境的實質★從集體角度看，兩人都“招供（相互背叛）90（五）囚徒困境是廣泛的社會現象“社會兩難困境”：★個人困境。個人要么選擇追求自利，要么選擇可能帶來好處的合作。★集體困境。必然存在個人自主與集體效率間的互替。個人自由必須以集體效率損失為代價，反之亦然。集體必然陷入自由與效率對立的兩難困境并且必須做出選擇。（五）囚徒困境是廣泛的社會現象“社會兩難困境”：91第四野戰軍的領導班子林彪羅榮桓七律.吊羅榮桓同志毛澤東記得當年草上飛，紅軍隊里每相違。長征不是難堪日，戰錦方為大問題。斥鶠每聞欺大鳥，昆雞長笑老鷹非。君今不幸離人世，國有疑難可問誰？1963年12月第四野戰軍的領導班子林彪羅榮桓七律.吊羅榮桓同志92加強做責任心，責任到人，責任到位才是長久的發展。12月-2212月-22Thursday,December29,2022弄虛作假要不得，踏實肯干第一名。22:05:1222:05:1222:0512/29/202210:05:12PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。12月-2222:05:1222:05Dec-2229-Dec-22重于泰山，輕于鴻毛。22:05:1222:05:1222:05Thursday,December29,2022安全在于心細，事故出在麻痹。12月-2212月-2222:05:1222:05:12December29,2022加強自身建設，增強個人的休養。2022年12月29日10:05下午12月-2212月-22追求至善憑技術開拓市場，憑管理增創效益，憑服務樹立形象。29十二月202210:05:12下午22:05:1212月-22嚴格把控質量關，讓生產更加有保障。十二月2210:05下午12月-2222:05December29,2022重標準，嚴要求，安全第一。2022/12/2922:05:1222:05:1229December2022好的事情馬上就會到來，一切都是最好的安排。10:05:12下午10:05下午22:05:1212月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。12月-2212月-2222:0522:05:1222:05:12Dec-22務實，奮斗，成就，成功。2022/12/2922:05:12Thursday,December29,2022相信相信得力量，創造應創造的事情。12月-222022/12/2922:05:1212月-22謝謝大家！加強做責任心，責任到人，責任到位才是長久的發展。12月-2293領導心理學領導心理學94主要內容第一節組織及其作用第二節領導及作用第三節幾種流行的領導理論第四節領導藝術主要內容第一節組織及其作用95第一節組織及其作用一、組織（一）歷史（二）概念（三）兩類資源配置的形式（四）科層組織的特點二、組織的作用（一）降低人的行為不確定性（二）降低交易成本第一節組織及其作用一、組織96一、組織（一）歷史回顧管理實踐和人類歷史一樣悠久。家庭；部落；精密發達的政治和組織形式；人們和其他人一起實現了無數的共同目標，創造了輝煌的人類文明。古代整個民族的大遷徙；金字塔、廟宇、運河、城池的建造；對其他民族國家發動戰爭；一、組織（一）歷史回顧97（二）組織的概念政治學：組織是完成目標和目的的運載工具。社會學：組織是抵制破壞人類合作力量的機制。組織限制了個人可能采取的行為數量，增加了人際關系的穩定性，加強了人類行動的可預見性。經濟學：交易成本理論：“企業的顯著特征就是作為價格機制的替代”（R.H.Coase）。（1）價格機制：競爭性市場通過價格（看不見的手）來協調和配置資源,買賣雙方自愿交易；市場機制與激勵機制統一。結局；“人人為我，我為人人”。（2）替代：企業是代替市場機制配置資源的另一種方式。（二）組織的概念政治學：組織是完成目標和目的的運載工具。98（三）人類發明了兩類配置資源的形式人類在資源配置上存在兩種機制：市場和組織。市場機制：價格—看不見的手；協調與激勵統一；組織機制：命令—看得見的手；協調與激勵分離；軍隊是組織的極端形式（效率最高）。市場配置組織配置（三）人類發明了兩類配置資源的形式人類在資源配置上存在兩種機99（四）科層組織的特點科層制（官僚制）是特定權力的施用和服從關系的體現：（1）金字塔式的等級結構—看得見的手—組織生產要素（勞動、資本和自然資源）。（2）依靠權威和命令指揮來配置資源——科層機制與激勵可能不一致。（四）科層組織的特點科層制（官僚制）是特定權力的施用和服從關100二、作用（一）降低人的行為的不確定性。（二）降低交易成本1、交易成本：不直接發生于物質生產過程中的成本（信息，談判，擬定、實施合同，界定和控制產權，監督管理等）。2、交易成本是組織存在、規模的原因。當組織協調比市場協調更有效時，企業產生；企業規模擴展到企業內部交易成本等于市場交易成本時為止。成本高則縮，成本低則擴。3、企業是產權交易合同的紐結。交易過程是在權威和命令機制（科層）中進行。二、作用（一）降低人的行為的不確定性。101第二節領導及作用一、領導的概念二、領導的作用三、領導權力四、領導素質五、領導體制及發展歷史return第二節領導及作用一、領導的概念102一、領導的概念（一）有關領導的名言:夫有材而無勢,雖賢不能制不肖。故立尺材于高山之上,而下臨千仞之峪,非材長也,位高也。權力是建立、創造和改變歷史方向的機遇。（二）什么是領導（leadership）領導是以一定方式帶領、引導被領導者為實現一定目標而努力的實踐活動。問題:領導需要走在前面嗎?一、領導的概念（一）有關領導的名言:103二、領導的作用領導的作用指揮作用協調作用激勵作用毛主席：出主意選干部做表率二、領導的作用領導的作用104三、領導權力（一）職位權力1、法定權(職位的無形資產):來自領導者的職位、頭銜、資歷及傳統因素的影響。2、獎勵權:來自領導者對下屬物質、精神的獎勵和誘惑。3、懲罰權（強制權）:來自下屬對可能受到懲處的畏懼感。（二）個人權利（或非權力性影響力）1、個人影響權(個人的無形資產)模范權（個人影響權）——來自領導者良好的品德特征和模范行動。2、專長權（專家權）——來自領導者豐富的知識以及管理技能（技術、人際關系、概念技能）。3、職位權利和個人權力都不可缺少，但后者在領導影響力方面更長期與持久，對領導行為效果能產生重大影響。三、領導權力（一）職位權力105（三）有效發揮權力的九種方法1、創造有權印象：巧借上級權威樹自己威信。2、先使用代價較小的權力：3、使獎懲隨形勢而定：4、間斷地使用權力：奇正結合5、因人制宜：6、盡量少用直接控制：讓對方沒有感到你用權的權力最好。7、使用權力也應做成本分析：以少勝多。8、只使用自己擁有的權力：不越權。9、不斷評價自己使用權力的效果：用學習累計經驗（三）有效發揮權力的九種方法1、創造有權印象：巧借上級權威樹106領導權力:討論為什么人一走,茶就涼?濫用職位權力為什么鄧小平退不下來?巨大的非權力性影響力（個人權力：經驗、人格魅力）92年南巡講話，再次推動困境中的改革開放。領導權力:討論為什么人一走,茶就涼?107四、領導素質（一）領導者個人素質1、政治思想素質堅實的政治理論功底，高度的原則性和實事求是精神，強烈的事業心和政治責任感。2、道德品質素質為民服務情操，作風正派，民主謙虛的品質，謙讓容人的胸懷，嚴于律己的自我批評精神。3、文化專業素質（政工領導的心理學、醫學等知識）扎實的科學文化基礎，比較廣博的知識面，精通的專業知識，豐富的社會生活實際知識。4、組織能力素質統籌全局的戰略思維能力，突出重點、兼顧一般的籌劃能力，權衡利弊的決斷能力，科學選人用人能力，銳意進取的創新能力，人際交往能力，組織協調能力，心理自我調控能力，挫折應變能力。5、心理素質：得之不喜、失之不憂、處變不驚、臨危不亂四、領導素質（一）領導者個人素質108（二）領導者要有人格魅力外表:對樹立初始威信有幫助性別:男女性之比為98:2自信:沒有信心如何能領導別人自覺：用自覺端正態度自我實現:工作動力,大公無私的源泉冷靜的判斷力:管理就是決策；用冷靜掌控抉擇表達能力:對信息溝通有幫助才智:用中庸拒絕極端；真理往往在兩極之間－康德和藹寬容:產生親和力,但影響下決心金錢:對權力的欲望比金錢更大才對創新:創新是組織發展的保證

（二）領導者要有人格魅力外表:對樹立初始威信有幫助109（三）領導者的處事原則要平等待人；要以誠待人；要以理服人；要以身作則；要謹言慎行；要恪守信用；要豁達大度。（三）領導者的處事原則要平等待人；110（四）領導班子的結構結構是指一事物內部各個部分、各個要素在一定時間和一定條件下的組合方式和聯系方式。1、領導班子結構合理化的標準：整體性；互補性；平穩性；高效性班子劣化的標志：會而不議、議而不決、決而不行。2、領導班子結構合理化的主要內容：第一，專業結構；四野第二，智能結構；第三，年齡結構；第四，性格氣質結構。（四）領導班子的結構結構是指一事物內部各個部分、各個要素在一111五、領導體制及發展歷史（一）概念

領導體制就是領導系統上下左右之間權力劃分，以及實施領導職能的組織形式和組織制度。領導體制的重要作用：第一，領導體制是領導正常活動的制度保證。第二，領導體制對領導活動具有全局性影響。第三，領導體制對領導活動長久起作用。Return五、領導體制及發展歷史（一）概念112（二）我國領導體制形成與發展1、黨對軍隊的絕對領導是歷史的選擇“黨指揮槍”是1927年大革命失敗后換來的覺悟。八.一南昌起義周恩來為書記的前敵委員會的重大問題決策權；明確提出：軍中黨的組織是一切組織的根源。毛澤東“三流改編”確立了黨對軍隊的絕對領導抗戰初期國共合作，我軍曾一度取消政委制。削弱了黨對軍隊的絕對領導；降低了政治工作地位；2、軍隊的這種領導方式，是新中國建立后各類組織領導體制的延續。（二）我國領導體制形成與發展1、黨對軍隊的絕對領導是歷史的選113第三節幾種流行的領導理論一、領導的特質理論（素質論）二、領導風格與行為理論二、領導行為權變理論return第三節幾種流行的領導理論一、領導的特質理論（素質論）114一、領導的特質論（素質論）（一）早期東西方領導特性論偏重個人先天素質，不少觀點帶有唯心色彩。《孫子·計篇》:將者，智、信、仁、勇、嚴也。古希臘亞里斯多德：人出生起就決定他是“治人”還是“治于人”。一、領導的特質論（素質論）（一）早期東西方領導特性論115（二）近代特質論1、偏重個人心理素質和外部特征吉普（Gibb）：領導者的七種心理特征：善言辭、外表英俊瀟灑、智力過人、心理健康、有支配他人的傾向、外向而敏捷。2、不足（1）領導是動態的社會過程，很多特質源于后天培養。（2）個人特征僅是領導的必要而非充分條件，是否可為領導者，取決環境和機遇。（3）組織性質不同，要求領導者人格不同。（4）缺乏有效的評價方法。（二）近代特質論1、偏重個人心理素質和外部特征116（三）現代領導特質論1、趨向結合組織環境，用系統與動態觀點，因地、時、人研究領導特質。如，美國學者提出領導工作的心理條件是：合作精神；決策才能；組織能力；精力與授權；善于應變；勇于負責；敢于求教；敢擔風險；尊重他人；品德超人2、突出領導者的品德、決策、創新、應變精神以及與上下級之間良好的人際關系。（三）現代領導特質論1、趨向結合組織環境，用系統與動態觀點，1173、領導者的魅力不少學者認為：成功與領導者的魅力相關。如：羅斯福、馬丁·路德·金、鄧小平、曼德拉等，都屬有感召力和魅力的人物。現代學者崇尚“變革性”領導者，共同特點是：（1）自信（對于自身的能力充滿信心）（2）遠見卓識（3）對目標的堅定信念（承擔風險和奉獻精神）（4）清楚的表述能力（5）不循規蹈矩（6）追求變革（7）應變與求實3、領導者的魅力不少學者認為：成功與領導者的魅力相關。118二、領導風格與行為理論（一）領導的作風理論（二）領導行為理論二、領導風格與行為理論（一）領導的作風理論119（一）領導的作風理論側重領導者作風類型及不同作風對職工的影響。典型的作風理論包括：1.勒溫（K·Lewin）的作風理論（1）專制作風——權力在領導者個人手中（2）民主作風——權力在集體（3）放任自流作風——權力在員工個人事實證明，放任式的作風效率最低，民主作風最高，專制作風雖然有一定效率，但職工抵觸情緒大，士氣較低。（一）領導的作風理論側重領導者作風類型及不同作風對職工的影響1202、利克特（R·Likert）領導作風論專制獨裁式：上級決定一切（權力高度集中，懲罰為主，自下而上的溝通）。仁慈獨裁式：授部分權于中下層，獎懲并用。協商式：次要問題下級有一定決策權，獎勵為主，雙向溝通。集體參與式：民主協商，職工參與管理，上下級平等，獎勵與支持。2、利克特（R·Likert）領導作風論專制獨裁式：121（二）領導行為理論1、俄亥俄大學（1954）密執安大學（1961）和管理方格理論。領導行為研究兩維度：員工導向行為（即關心人、處理與人的良好關系）職務導向行為（抓生產、抓組織，即工作行為）。領導行為四類型：（二）領導行為理論1、俄亥俄大學（1954）密執安大學（19122領導行為四分圖領導行為四分圖1232、布萊克和莫頓的方格圖理論布萊克（Blake）莫頓（mouton）在上述二項研究基礎上提出管理方格理論。根據領導者“關心生產”與“關心人”的程度可以有81種模式，其中五種典型的模式分別是：1-1簡單式（貧乏式）；9-1任務式；1-9俱樂部式；5-5中間式；9-9團隊式（戰斗集體式）2、布萊克和莫頓的方格圖理論布萊克（Blake）莫頓（mou124高對人的關心程度低對生產的關心程度高

1.9鄉村俱樂部型

團隊型9.9

5.5中庸之道型

1.1貧乏型任務型9.1管理方格理論高對人的關心程度低125三、領導行為的權變理論領導是一種動態過程，且領導效能受諸多因素影響。領導有效性＝f（領導者，被領導者，環境）沒有適應一切情況的領導模式，領導行為是權變的。三、領導行為的權變理論領導是一種動態過程，且領導效能受諸多因126（一）領導行為連續統一體理論由坦南鮑姆（Tannenbaurn）和施米特（Schmidt）共同提出，他們認為，民主和專制是一個連續統一體理論兩個極點，領導者可以根據具體情況，選擇相應的領導行為。如下圖：（一）領導行為連續統一體理論由坦南鮑姆（Tannenbaur127以上級為中心以員工為中心(1)(2)(3)(4)(7)(6)(5)上級行使權力的范圍

下級運用權利的范圍（1）上級獨立決策（2）上級向下級說明決策（3）上級決策并征求下屬意見（4）上級提出決策，下級討論并修改（5）上級征求意見再做決策（6）上下級共同決策（7）在一定范圍內下級自行決策以上級為中心以員工為中心(1)(2)(3)(4)(7)(6)128（二）菲德勒權變模型有效領導取決于三個因素：１、領導者與下屬的關系；２、工作任務的結構：下屬擔任的工作明確程度３、領導者所處職位的固有權力。領導者獲得支持的程度。（二）菲德勒權變模型有效領導取決于三個因素：129最有利（1、2、3）和最不利的領導情境（8）任務中心的指令型領導模式；中間狀態（4，5，6，7）關系為中心的寬容型領導模式。最有利（1、2、3）和最不利的領導情境（8）130（三）領導方式生命周期理論１、由科曼提出，赫西和布蘭查德進一步發展。２、以四分圖和阿吉里斯“不成熟－成熟”理論為基礎，提出領導有效性三維模型。（三）領導方式生命周期理論１、由科曼提出，赫西和布蘭查德進一131（三）領導方式生命周期理論Ⅰ高工作低關系（命令式)Ⅳ低工作低關系（授權式）Ⅱ高工作高關系（說服式）低工作Ⅲ高關系（參與式）高關系行為低有效的領導行為低

工作行為

高成熟不成熟（三）領導方式生命周期理論ⅠⅣⅡ高工作低工作Ⅲ高132第四節領導藝術一、領導行為的性質—權謀性守諾行為二、管理困境中的領導藝術return第四節領導藝術一、領導行為的性質—權謀性守諾行為133一、領導行為的性質—權謀性守諾行為（一）什么是權謀(strategems)性守諾行為？（二）領導為什么采取權謀性守諾行為？一、領導行為的性質—權謀性守諾行為（一）什么是權謀(stra134（一）什么是權謀性守諾行為？1、眼光遠大胸襟開闊的政治智慧或策略行為；根據在預案執行途中獲得的信息而突然改變行動預案以求實現預定目的的行為。與程序性行為（不變性）相比：靈活、權變溫總理替民討債！2、權謀的作用：包涵表層和深層涵義的象征或信號作用（向下屬傳達領導守諾合作意愿的意圖信號）。用行政方式潛移默化地改變人們態度和情感；激勵成員獻身，超越短期自利行為。（一）什么是權謀性守諾行為？1、眼光遠大胸襟開闊的政治智慧或135（二）領導為什么采取守諾的權謀行為1.博弈結構中，領導的角色決定其守諾行為！領導人承擔著率先宣稱合作之責。否則，必然陷入“囚徒困境”。通過各種策略創造合作（規章制度、組織文化、講話、標語、口號等）。提高下屬合作互信和預期。（二）領導為什么采取守諾的權謀行為1.博弈結構中，領導的角色1362.下屬決定領導人的權謀行為下屬：理性經濟人，信息不對稱，外部性－偷懶；“徙木立信”：“商鞅之法，良法也。......其法懲奸以保人民之權利，務耕織以增進國民之富力，尚軍功以樹國威，孥貧怠以絕消耗。此誠我國從來未有之大政策。民何憚而不信？乃必徙木以立信者，吾于是知執政者之具費苦心也”。結論：在沒有取得下屬信任前，下屬置疑領導行為是必然的。這是博弈結構中理性人的屬性決定的。2.下屬決定領導人的權謀行為下屬：理性經濟人，信息不對稱，外1373.領導人的理性決定其行為的權謀性“故將有五危：必死，可殺也；必生，可虜也；忿速，可侮也；廉潔，可辱也；愛民，可煩也；凡此五者，將之過也，用兵之。《孫子·九變》”之要→權謀領導行為應該充滿策略3.領導人的理性決定其行為的權謀性“故將有五危：必死，可殺也138二、管理困境中的領導藝術領導藝術是對各種互信策略的靈活運用。協調、授權、激勵都是互信策略。（一）協調的藝術（二）授權的藝術（三）激勵的藝術（四）如何當好下屬return二、管理困境中的領導藝術領導藝術是對各種互信策略的靈活運用。139（一）協調藝術在日常領導工作中，協調十分重要。有一位名人說：領導工作有60%是用在各方面的協調上。協調要講方法，也就是要有協調的藝術。

協調藝術是指在矛盾沖突中，堅持原則性與靈活性的統一來處理協調矛盾的方法與技巧。（一）協調藝術在日常領導工作中，協調十分重要。有一位名人說：1401、協調的意義

實現目標的重要條件謀求組織、人員之間思想統一與行動一致；團結統一的重要需求促進部門、人員之間密切配合與互相支持；提高效率的重要手段減少工作、人員之間推諉扯皮與摩擦內耗；調動積極性的重要方面

促成組織、人員之間和諧共處與心情舒暢。1、協調的意義實現目標的重要條件1412、上行協調藝術

與上級的交往要適度

尊重而不恭維

尊重領導、支持工作和維護威信，不阿諛奉承服從而不盲從

意見不同時，下級也應服從上級，但在具體操作過程中應采取適當方式向領導者闡明問題的嚴重性或在實際行動上有所保留、修正和變通親近而不庸俗

上下級之間既保持經常接觸，又要保持一定距離。2、上行協調藝術與上級的交往要適度142上行協調藝術（續）盡職盡責盡力而不越位

（1）決策越位。不該自己決定的事情拍板決定；（2）表態越位。表了不該表的態；（3）工作越位。做了不該自己做的事；（4）場合越位。不按場合要求擺正自己的位置。

創造性地執行上級領導者的指示

領導所制定的工作方針、計劃、要求較籠統，下級必須在領會這些方針、計劃的基礎上，結合本單位的實際情況創造性地開展工作，這也是下級工作水平、能力的主要體現。

上行協調藝術（續）盡職盡責盡力而不越位143上行協調藝術（續）善于將自己的意見變成領導者的意見

（1）要掌握不同領導聽取意見的特點，采取相應方法反映意見；（2）要使自己意見有科學性、可行性，容易被領導采納；（3）要選擇適當的時間、地點和場合提出意見；（4）建議中要有幾種方案，留給領導者選擇余地；（5）點出問題的成敗利害，使領導者有緊迫感。上行協調藝術（續）善于將自己的意見變成領導者的意見1443、平行關系協調互相尊重，平等相待。相互信任，坦誠相待。為人正直，光明正大。相互學習，彼此寬容。3、平行關系協調互相尊重，平等相待。1454、對下協調藝術

圈子現象“黨內無黨，帝王思想，黨內無派，千奇百怪”遵循公正、平等、民主、信任原則對“親者”應保持距離

開明的領導應與“親者”保持一定距離， （1）有利于團結大多數； （2）有利于客觀地觀察問題，冷靜處理內部關系； （3）避免因容易遷就“親者”而陷入泥潭； （4）有利于與下屬保持深沉、持久、信任的關系。 成功的領導者都以超然的、不受感情影響的方式來看待同下屬的關系。領導者要提倡與下屬打成一片，赤誠相見，對下屬不分親疏，愛護團結，一視同仁。4、對下協調藝術圈子現象146對下協調藝術（續）對“疏者”當正確對待

“疏者”是指反對自己或有不同意見者。領導應該看到“疏者”往往是自己避免犯錯和使自己工作取得成功的重要因素，因此要客觀、公正對待“疏者”，應有將“疏者”當作治療自己各種弱點、缺點的良藥的氣魄。對下級須尊重以禮

體現在尊重下屬的人格，尊重下級的進取精神，維護下級的積極性、創造性和關心信任下屬。對糾紛要公平、公正處理，即“一碗水端平”對下協調藝術（續）對“疏者”當正確對待1475、協調成功的要素

要有威信。協調工作的前提。領導威信高低，直接影響協調工作的開展，一個在群眾中沒有威信的領導能做好協調工作是難以想像的。要有能力。協調工作的關鍵。領導能力的強弱，直接影響協調工作的效果。能力主要包括辯別是非標準、處理實際問題、政策理論水平等。加強學習，提高修養。要有方法。協調工作的保證。協調方法的對錯，直接影響協調工作的結果。虛懷若谷、以誠相待、循循善誘、剛柔相濟、樸實無華。5、協調成功的要素要有威信。協調工作的前提。領導威信高低，148（二）授權藝術

一個成功的領導者，并不需要事事親為，而是通過適當的授權，讓下級充分發揮積極性和創造力，從而實現自己的目標。1、授權的定義授權是指領導者將自己一定的職權授予下屬去行使，使下屬在其所承擔的職責范圍內有權處理問題，作出決定，為領導者承擔相應的責任。通過授權進行領導稱之為“委托式領導”。授權是員工參與管理的最高形式，是員工實現自我領導的有效途徑。（二）授權藝術 一個成功的領導者，并不需要事事親為，而1492、授權原因

間接性原因。由于領導行為與領導目標的間接性，領導只有授權下屬，才能調動下屬的積極性，有效地完成組織目標。專業性原因。由于組織活動的多樣性和專業化的特點，領導不可能事事精通，因此只有授權予具有管理能力的專才，才能完成組織目標。復合性原因。由于現代領導是下屬與領導者融為一體的參與型活動，領導者、執行者區分不明顯，因此必須通過授權，才能更好地完成組織目標。2、授權原因間接性原因。由于領導行為與領導目標的間接性，領1503、授權類型

剛性授權：對所授權力、責任、完成任務的要則、時間均有明確規定與交代。被授權人必須嚴格遵守，不許有任何逾越。剛性授權適用于重大事項。柔性授權：只須出一個大綱或輪廓，讓被授權人有較大的自由做隨機應變的處理。柔性授權適用于領導不甚清楚、復雜多變事情，而且被授權人又精明強干。惰性授權：領導者將自己不愿也不必處理的繁雜事或領導者本人也不知如何處理的事務，交由下屬處理。模糊授權：與柔性授權相似，只是權力限度和權力容量比較模糊。3、授權類型剛性授權：對所授權力、責任、完成任務的要則、時1514、授權原則（1）因事擇人，視能授權；（2）明確權責，適度授權；（3）授權留責，監督控制。4、授權原則（1）因事擇人，視能授權；1525、授權應注意的問題

謹防“反授權”：下級把自己所承擔的責權反授給上級，即矛盾上交。防止“棄權”：領導者所擁有的決策權、獎懲權、監督權，在任何時候都不能放棄。防止“越權”：大權旁落，下屬行使上司職權。（1）先斬后奏。做了事才向領導匯報；（2）片面匯報，設好圈子讓上級鉆，出問題責任往上推；（3）斬而不奏，封鎖消息，自己說了算；（4）多頭或越級請示。5、授權應注意的問題謹防“反授權”：下級把自己所承擔的責權153（三）激勵藝術激勵也叫“動機激勵”，是刺激需求，引發行為，滿足需要，實現目標的一個動力過程，是一種從心理上激發人的積極性的藝術。激勵是領導者刺激下屬的動機需求，調動下屬的工作積極性的有效辦法。激勵的一般過程：需求或期望行為目標反饋（三）激勵藝術激勵也叫“動機激勵”，是刺激需求，引發行為，滿1541、激勵的作用與效果

一個人能力的發揮，在很大程度上取決于激勵。哈佛大學維廉·詹姆士研究發現，采取激勵措施，能夠有效激發員工的工作能力。在沒有激勵措施下，員工一般僅能發揮工作能力的20－30％，采取有效激勵措施，工作能力