開門紅渠道準(zhǔn)備開門紅渠道準(zhǔn)備為什么在開門紅前做渠道準(zhǔn)備工作？網(wǎng)點＝資源＝保費為什么在開門紅前做渠道準(zhǔn)備工作？網(wǎng)點＝資源＝保費現(xiàn)狀與問題（1/2）各條渠道總對總分對分關(guān)系到位資源支持到位，但由于中支與營業(yè)區(qū)層面的支行對接問題，造成支行與網(wǎng)點覆蓋率遠沒有達到預(yù)期在支行對接過程中未取得優(yōu)勢，分配的網(wǎng)點為相對邊緣的網(wǎng)點或資源相對匱乏的網(wǎng)點，造成投入與產(chǎn)出失衡在支行對接過程中與同業(yè)公司競爭處于劣勢，同業(yè)在網(wǎng)點的強勢擠壓了我們的生存空間新干部新員工開拓渠道缺乏足夠的資源支持基層干部開拓渠道存在等靠要等依賴問題現(xiàn)狀與問題（1/2）各條渠道總對總分對分關(guān)系到位資源支持到位現(xiàn)狀與問題（2/2）面對公司明年的開門紅目標(biāo)和全年目標(biāo)，1-3月份必須完成14-20億期繳保費,相當(dāng)于2010年全年期繳保費。要達成上述目標(biāo)，可以通過改善KPI指標(biāo)，或拉升現(xiàn)有網(wǎng)點人力產(chǎn)能，但最直接的方法是擴充網(wǎng)點和人力。在新支行網(wǎng)點的開拓上，中支與營業(yè)區(qū)面對著同業(yè)的攻擊，支行的阻力，新團隊與新網(wǎng)點的融入等幾方面問題的夾擊。如果不能迅速找到有效的解決方式，會嚴(yán)重制約公司的業(yè)務(wù)平臺與組織發(fā)展，進而影響開門紅與全年目標(biāo)的達成。現(xiàn)狀與問題（2/2）面對公司明年的開門紅目標(biāo)和全年目標(biāo)，1-渠道分析除極個別中小股份制銀行及地方銀行外，各銀行渠道經(jīng)過十年與保險公司的合作，已經(jīng)形成較為成熟的合作模式，對合作伙伴的選擇上有個性化要求。以工、農(nóng)、中、建、交、郵、招商等為代表的全國性商業(yè)銀行合作保險公司多達幾十家，在分行層面也達到十家以上，因此對合作保險公司的選擇上特別慎重。在雙方的合作上，既要求在主營業(yè)務(wù)保險代理上形成特色，又要求在資源互換上達成深度合作。渠道分析除極個別中小股份制銀行及地方銀行外，各銀行渠道經(jīng)過十渠道分析—信息收集誰說了算分行對支行的掌控力度具體工作誰負(fù)責(zé)支行的保險及其他業(yè)務(wù)開展情況與支行合作的同業(yè)公司的情況及關(guān)系各網(wǎng)點數(shù)量與資源情況領(lǐng)導(dǎo)的個人愛好領(lǐng)導(dǎo)的人際網(wǎng)絡(luò)渠道分析—信息收集誰說了算同業(yè)分析我們所面對的競爭對手--同業(yè)公司都明白銀保市場就是網(wǎng)點資源的爭奪，得網(wǎng)點者得天下，因此各家公司投入重金進行渠道的開發(fā)與維護，通過資源搶渠道，通過產(chǎn)品搶市場。同業(yè)分析我們所面對的競爭對手--同業(yè)公司都明白銀網(wǎng)點數(shù)量、產(chǎn)能、管理者如何進入支行的駐點人員的關(guān)系、能力在支行和網(wǎng)點的優(yōu)勢與劣勢同業(yè)分析—信息收集網(wǎng)點數(shù)量、產(chǎn)能、管理者同業(yè)分析—信息收集隊伍分析2010年以來，各分公司才進入組織大發(fā)展時期，人力從年初的2000人增長到目前的8000人，新管理干部在渠道的開拓和銜接上未跟上公司節(jié)奏，造成支行與網(wǎng)點對接脫節(jié)。分公司開拓力量的與其說不足，更恰當(dāng)?shù)膩碚f應(yīng)該是如武林高手，一次性吸入內(nèi)功太多，還沒有消化吸收成為自己的真正實力。隊伍分析2010年以來，各分公司才進入組織大發(fā)展時期，人力從隊伍分析管理干部：內(nèi)部選拔、同業(yè)挖角、資源型干部引進基層團隊：新老結(jié)合，以老帶新，老員工最好是有同渠道經(jīng)驗的隊伍分析管理干部：內(nèi)部選拔、同業(yè)挖角、資源型干部引進渠道開拓之責(zé)任明確原則：下浮一級公關(guān)一把手牽頭，一把手督導(dǎo)

保險公司合作支行拜訪頻率分管總一把行長、分管行長每月一次（當(dāng)面、電話）部門經(jīng)理分管行長、個金科科長半個月一次區(qū)總監(jiān)分管行長、個金科科長每周一次營業(yè)部經(jīng)理個金科長、經(jīng)辦人員、網(wǎng)點主任每周二次客戶經(jīng)理網(wǎng)點主任、客戶經(jīng)理、柜員每天渠道開拓之責(zé)任明確原則：下浮一級公關(guān)保險公司合作支行拜訪頻率內(nèi)部專項運作問題描述解決途徑新團隊的打倒重來后的重建支公司經(jīng)理、營業(yè)區(qū)總監(jiān)要充分利用分公司領(lǐng)導(dǎo)在渠道的影響力，要政策支持，要關(guān)系協(xié)調(diào)，要基層公關(guān)迅速融入支行，提升自身在渠道的影響力基層管理干部的依賴性增強管理干部主動性，給予充分信任，賦予相應(yīng)的責(zé)權(quán)利，并給予人財物的支持建立有效督導(dǎo)體制，由分公司領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥督導(dǎo)最后一招：不換思想就換人管理干部渠道開拓與維護的技能問題專項培訓(xùn)以會代訓(xùn)解決專業(yè)性問題典范分享答疑解惑全程陪同領(lǐng)導(dǎo)渠道拜訪，從實踐上積累經(jīng)驗充分做好拜訪前的準(zhǔn)備，帶著目標(biāo)去溝通內(nèi)部專項運作問題描述解決途徑新團隊的打倒重來后的重建支公司經(jīng)支行層面問題解決問題描述產(chǎn)生原因解決途徑避而不見不認(rèn)可（公司、產(chǎn)品）不認(rèn)可人（在同業(yè)留下不好印象）一把手效應(yīng)，從上到下做公關(guān)由分行陪同拜訪工作督導(dǎo)感情攻勢公司領(lǐng)導(dǎo)個人魅力通過正式的啟動會、座談會溝通分配網(wǎng)點但卻是資源最差同業(yè)不要的同業(yè)處于霸主地位暫時難以撼動甚至不排除同業(yè)詆毀用好資源型人物先接受再出產(chǎn)能，通過產(chǎn)能調(diào)整直接引進同業(yè)重點網(wǎng)點人員要支持要存款要費用要綜合回報想以資源換資源投其所好,調(diào)配公司資源，給予適當(dāng)支持（工資戶、保費戶、網(wǎng)上銀行）轉(zhuǎn)移注意力，以主業(yè)換支持網(wǎng)點有意愿支行不準(zhǔn)基層工作做得好由下到上：網(wǎng)點向支行申請資源型人物至關(guān)重要推脫：黨委會研究、競標(biāo)、合作伙伴太多、近期不調(diào)整為了應(yīng)付分行的安排，但內(nèi)心排斥一把手效應(yīng)，從上到下做公關(guān)由分行直接點對點督導(dǎo)發(fā)揮“牛皮糖”精神，死纏爛打支行層面問題解決問題描述產(chǎn)生原因解決途徑避而不見不認(rèn)可（公司網(wǎng)點層面問題解決問題描述產(chǎn)生原因解決途徑不讓進與同業(yè)關(guān)系好、同業(yè)費用高、同業(yè)產(chǎn)品好銷售取得支行政策支持對網(wǎng)點直接要求公司費用支持關(guān)鍵人物關(guān)鍵公關(guān)不接受不接受保險、不認(rèn)可公司和產(chǎn)品、出現(xiàn)過客戶糾紛培訓(xùn)溝通細節(jié)感化，融入到網(wǎng)點關(guān)系中，堅持到底就是勝利做好服務(wù)、強調(diào)品質(zhì)不愿賣柜員意愿低、接受度低、收入高、客戶經(jīng)理不適合網(wǎng)點溝通分支行政策專業(yè)化培訓(xùn)打消顧慮打感情牌更換客戶經(jīng)理網(wǎng)點層面問題解決問題描述產(chǎn)生原因解決途徑不讓進與同業(yè)關(guān)系好、案例一：農(nóng)行各支行開拓問題描述：分行溝通到位，協(xié)議簽訂完畢，合作支行確定，但支行一直打不開原因：對生命不認(rèn)同解決辦法：1、總公司資源支持：董事長親自拜訪農(nóng)分行行長2、積極配合農(nóng)行代理體制改革，抓住農(nóng)行行長和機構(gòu)處長全部換人，重新確定合作伙伴的機會大打上層公關(guān)牌3、農(nóng)行行政命令并加大考核力度4、打造標(biāo)桿支行，定點突破，通過以點帶面的示范支行效應(yīng)，為分行樹立信心，讓支行明白一步領(lǐng)先步步領(lǐng)先5、分公司一把手與分行行長溝通，得到分行持續(xù)關(guān)注，持續(xù)督導(dǎo)，持續(xù)推動案例一：農(nóng)行各支行開拓問題描述：分行溝通到位，協(xié)議簽訂完畢，案例二：郵政渠道區(qū)縣局問題描述：分對分協(xié)議簽訂后區(qū)縣局同意公司進入但無實際業(yè)務(wù)推動，造成分公司網(wǎng)點虛增但無產(chǎn)能，同時渠道對公司的業(yè)務(wù)推動產(chǎn)生懷疑，動搖合作基礎(chǔ)原因：前期渠道無基礎(chǔ)，互相不了解，只是通過前期上層公關(guān)下發(fā)文件，確定任務(wù)，擴張速度太快造成人財物的支持全部滯后解決辦法：1、找準(zhǔn)一個人，對郵政渠道相當(dāng)了解并且有上層人脈關(guān)系背景，同時郵政渠道對他也相當(dāng)了解，并且有豐富的同業(yè)經(jīng)驗，能夠在市局借力打通區(qū)縣局的關(guān)系。2、提供傻瓜式操作工具，讓區(qū)縣局在一次大型培訓(xùn)后就可進行產(chǎn)品銷售3、先配備基層管理干部和服務(wù)人員，提供后援支持，再配備專業(yè)銷售人力，解決后續(xù)推動力度不足的問題4、分片區(qū)巡回培訓(xùn)，解決前期基礎(chǔ)不牢的問題。案例二：郵政渠道區(qū)縣局問題描述：分對分協(xié)議簽訂后區(qū)縣局同意公祝大家：渠道開遍地開花祝大家：開門紅渠道準(zhǔn)備開門紅渠道準(zhǔn)備為什么在開門紅前做渠道準(zhǔn)備工作？網(wǎng)點＝資源＝保費為什么在開門紅前做渠道準(zhǔn)備工作？網(wǎng)點＝資源＝保費現(xiàn)狀與問題（1/2）各條渠道總對總分對分關(guān)系到位資源支持到位，但由于中支與營業(yè)區(qū)層面的支行對接問題，造成支行與網(wǎng)點覆蓋率遠沒有達到預(yù)期在支行對接過程中未取得優(yōu)勢，分配的網(wǎng)點為相對邊緣的網(wǎng)點或資源相對匱乏的網(wǎng)點，造成投入與產(chǎn)出失衡在支行對接過程中與同業(yè)公司競爭處于劣勢，同業(yè)在網(wǎng)點的強勢擠壓了我們的生存空間新干部新員工開拓渠道缺乏足夠的資源支持基層干部開拓渠道存在等靠要等依賴問題現(xiàn)狀與問題（1/2）各條渠道總對總分對分關(guān)系到位資源支持到位現(xiàn)狀與問題（2/2）面對公司明年的開門紅目標(biāo)和全年目標(biāo)，1-3月份必須完成14-20億期繳保費,相當(dāng)于2010年全年期繳保費。要達成上述目標(biāo)，可以通過改善KPI指標(biāo)，或拉升現(xiàn)有網(wǎng)點人力產(chǎn)能，但最直接的方法是擴充網(wǎng)點和人力。在新支行網(wǎng)點的開拓上，中支與營業(yè)區(qū)面對著同業(yè)的攻擊，支行的阻力，新團隊與新網(wǎng)點的融入等幾方面問題的夾擊。如果不能迅速找到有效的解決方式，會嚴(yán)重制約公司的業(yè)務(wù)平臺與組織發(fā)展，進而影響開門紅與全年目標(biāo)的達成。現(xiàn)狀與問題（2/2）面對公司明年的開門紅目標(biāo)和全年目標(biāo)，1-渠道分析除極個別中小股份制銀行及地方銀行外，各銀行渠道經(jīng)過十年與保險公司的合作，已經(jīng)形成較為成熟的合作模式，對合作伙伴的選擇上有個性化要求。以工、農(nóng)、中、建、交、郵、招商等為代表的全國性商業(yè)銀行合作保險公司多達幾十家，在分行層面也達到十家以上，因此對合作保險公司的選擇上特別慎重。在雙方的合作上，既要求在主營業(yè)務(wù)保險代理上形成特色，又要求在資源互換上達成深度合作。渠道分析除極個別中小股份制銀行及地方銀行外，各銀行渠道經(jīng)過十渠道分析—信息收集誰說了算分行對支行的掌控力度具體工作誰負(fù)責(zé)支行的保險及其他業(yè)務(wù)開展情況與支行合作的同業(yè)公司的情況及關(guān)系各網(wǎng)點數(shù)量與資源情況領(lǐng)導(dǎo)的個人愛好領(lǐng)導(dǎo)的人際網(wǎng)絡(luò)渠道分析—信息收集誰說了算同業(yè)分析我們所面對的競爭對手--同業(yè)公司都明白銀保市場就是網(wǎng)點資源的爭奪，得網(wǎng)點者得天下，因此各家公司投入重金進行渠道的開發(fā)與維護，通過資源搶渠道，通過產(chǎn)品搶市場。同業(yè)分析我們所面對的競爭對手--同業(yè)公司都明白銀網(wǎng)點數(shù)量、產(chǎn)能、管理者如何進入支行的駐點人員的關(guān)系、能力在支行和網(wǎng)點的優(yōu)勢與劣勢同業(yè)分析—信息收集網(wǎng)點數(shù)量、產(chǎn)能、管理者同業(yè)分析—信息收集隊伍分析2010年以來，各分公司才進入組織大發(fā)展時期，人力從年初的2000人增長到目前的8000人，新管理干部在渠道的開拓和銜接上未跟上公司節(jié)奏，造成支行與網(wǎng)點對接脫節(jié)。分公司開拓力量的與其說不足，更恰當(dāng)?shù)膩碚f應(yīng)該是如武林高手，一次性吸入內(nèi)功太多，還沒有消化吸收成為自己的真正實力。隊伍分析2010年以來，各分公司才進入組織大發(fā)展時期，人力從隊伍分析管理干部：內(nèi)部選拔、同業(yè)挖角、資源型干部引進基層團隊：新老結(jié)合，以老帶新，老員工最好是有同渠道經(jīng)驗的隊伍分析管理干部：內(nèi)部選拔、同業(yè)挖角、資源型干部引進渠道開拓之責(zé)任明確原則：下浮一級公關(guān)一把手牽頭，一把手督導(dǎo)

保險公司合作支行拜訪頻率分管總一把行長、分管行長每月一次（當(dāng)面、電話）部門經(jīng)理分管行長、個金科科長半個月一次區(qū)總監(jiān)分管行長、個金科科長每周一次營業(yè)部經(jīng)理個金科長、經(jīng)辦人員、網(wǎng)點主任每周二次客戶經(jīng)理網(wǎng)點主任、客戶經(jīng)理、柜員每天渠道開拓之責(zé)任明確原則：下浮一級公關(guān)保險公司合作支行拜訪頻率內(nèi)部專項運作問題描述解決途徑新團隊的打倒重來后的重建支公司經(jīng)理、營業(yè)區(qū)總監(jiān)要充分利用分公司領(lǐng)導(dǎo)在渠道的影響力，要政策支持，要關(guān)系協(xié)調(diào)，要基層公關(guān)迅速融入支行，提升自身在渠道的影響力基層管理干部的依賴性增強管理干部主動性，給予充分信任，賦予相應(yīng)的責(zé)權(quán)利，并給予人財物的支持建立有效督導(dǎo)體制，由分公司領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥督導(dǎo)最后一招：不換思想就換人管理干部渠道開拓與維護的技能問題專項培訓(xùn)以會代訓(xùn)解決專業(yè)性問題典范分享答疑解惑全程陪同領(lǐng)導(dǎo)渠道拜訪，從實踐上積累經(jīng)驗充分做好拜訪前的準(zhǔn)備，帶著目標(biāo)去溝通內(nèi)部專項運作問題描述解決途徑新團隊的打倒重來后的重建支公司經(jīng)支行層面問題解決問題描述產(chǎn)生原因解決途徑避而不見不認(rèn)可（公司、產(chǎn)品）不認(rèn)可人（在同業(yè)留下不好印象）一把手效應(yīng)，從上到下做公關(guān)由分行陪同拜訪工作督導(dǎo)感情攻勢公司領(lǐng)導(dǎo)個人魅力通過正式的啟動會、座談會溝通分配網(wǎng)點但卻是資源最差同業(yè)不要的同業(yè)處于霸主地位暫時難以撼動甚至不排除同業(yè)詆毀用好資源型人物先接受再出產(chǎn)能，通過產(chǎn)能調(diào)整直接引進同業(yè)重點網(wǎng)點人員要支持要存款要費用要綜合回報想以資源換資源投其所好,調(diào)配公司資源，給予適當(dāng)支持（工資戶、保費戶、網(wǎng)上銀行）轉(zhuǎn)移注意力，以主業(yè)換支持網(wǎng)點有意愿支行不準(zhǔn)基層工作做得好由下到上：網(wǎng)點向支行申請資源型人物至關(guān)重要推脫：黨委會研究、競標(biāo)、合作伙伴太多、近期不調(diào)整為了應(yīng)付分行的安排，但內(nèi)心排斥一把手效應(yīng)，從上到下做公關(guān)由分行直接點對點督導(dǎo)發(fā)揮“牛皮糖”精神，死纏爛打支行層面問題解決問題描述產(chǎn)生原因解決途徑避而不見不認(rèn)可（公司網(wǎng)點層面問題解決問題描述產(chǎn)生原因解決途徑不讓進與同業(yè)關(guān)系好、同業(yè)費用高、同業(yè)產(chǎn)品好銷售取得支行政策支持對網(wǎng)點直接要求公司費用支持關(guān)鍵人物關(guān)鍵公關(guān)不接受不接受保險、不認(rèn)可公司和產(chǎn)品、出現(xiàn)過客戶糾紛培訓(xùn)溝通細節(jié)感化，融入到網(wǎng)點關(guān)系中，堅持到底就是勝利做好服務(wù)、強調(diào)品質(zhì)不愿賣柜員意愿低、接受度低、收入高、客戶經(jīng)理不適合網(wǎng)點溝通分支行政策專業(yè)化培訓(xùn)打消顧慮打感情牌更換客戶經(jīng)理網(wǎng)點層面問題解決問題描述產(chǎn)生原因解決途徑不讓進與同業(yè)關(guān)系好、案例一：農(nóng)行各支行開拓問題描述：分行溝通到位，協(xié)議簽訂完畢，合作支行確定，但支行一直打不開原因：對生命不認(rèn)同解決辦法：1、總公司資源支持：董事長親自拜訪農(nóng)