淺談崗位管理徐學明

總裁助理2005.7.2淺談崗位管理徐學明總裁助理1崗位管理的一般過程三大層級的崗位素質和崗位任務崗位管理的一般過程2認識崗位技術崗位管理崗位混合崗位高級崗位中級崗位低級崗位有職有權（本應如此，是否普遍如此值得商榷）有職無權（宋代的樞密院、兵部例子；第一把手和二把手的關系）無職有權（鄧小平政治，后宮、宦官政治，退休高官的影響力）無職無權（陶淵明退隱例子：也未嘗不是一種生活形態）崗位分類：崗位職權(正確認識和理解不同崗位的人的表現)崗位：在特定組織中，責權利統一的一種穩定的生存方式。

崗位VS人崗位VS職位認識崗位技術崗位高級崗位有職有權（本應如此，是否普遍如此值得3崗位管理的一般過程崗位設置崗位評價崗位考核崗位管理的一般過程崗位設置崗位評價崗位考核4崗位管理的一般過程業務特點發展規劃領導意志領導意志：歷史是由少數精英創造的vs歷史是由人民群眾創造的（20/80）精英都是有性格和權謀的崗位管理的一般過程業務特點發展規劃領導意志領導意志：5定崗定編注意點崗位設置定崗定編注意點崗位設置6崗位說明書注意點崗位設置崗位說明書注意點崗位設置7崗位評價5W1H什么（WHAT）為什么（WHY）誰(WHO)何時(WHEN)何地(WHERE)如何（HOW）崗位評價5W1H8崗位考核對人的考核vs對事的考核根據考核結果分配獎金：C等獎金為平均獎，A等獎金上浮40%，B等獎金上浮20%，D等獎金下浮20%，E等獎金下浮40%。連續兩個季度考核為E或一年內有三個季度考核為E的予以辭退。

一個例子崗位考核對人的考核vs對事的考核根據考核結果分配獎金：C等獎9三大層級崗位素質和崗位任務首席執行官中層主管具體執行人三大層級崗位素質和崗位任務首席執行官10淺談崗位管理課件11首席執行官崗位素質和崗位任務懂業務，會經營懂會計，會算賬懂管理，會用人制定發展策略主導年度計劃用好關鍵人才有效運用資源建設管理體系崗位素質崗位任務首席執行官崗位素質和崗位任務懂業務，會經營制定發展策略崗位素12①業務的基本流程怎樣？比如出版業，就有“選題-組稿-錄排-校對-終審-出片-制版-印刷-倉儲-發行-收款”這樣一個業務流程。②業務的贏利點在哪？贏利模式如何？比如大部分電影院的贏利模式為“電影票”收入，而美國有些電影院則以賣“爆米花”為其主要的利潤來源。③客戶是誰？是機構客戶還是個人客戶？它們的需求怎樣？變化趨勢如何？④業界競爭情況如何？業界前五強的優勢、劣勢和特點怎樣？⑤行業的壟斷度或集中度如何？行業的發展前景和趨勢如何？國家的產業政策如何？⑥產業鏈上下游商家情況怎樣？……只有對上述的業務情況有個基本了解，才能夠談得到以下的經營問題：①業務流程是否需要改變、重組、分拆或創新？②能否找到新的贏利點和贏利模式？③是否根據客戶需求的變化提供新的產品或服務？④針對競爭對手的優劣勢和動向，應該制定何種競爭策略？⑤根據行業的發展趨勢，打算采用何種新技術？根據行業趨勢和國家產業政策，采取業務收縮還是業務擴張策略？⑥是否受到供應商的威脅？是否要替換供應商或是要與供應商建立更緊密的關系？1、懂業務，會經營首席執行官崗位素質①業務的基本流程怎樣？比如出版業，就有“選題-組稿-錄排-校132、懂會計，會算賬“懂會計，會算賬”不僅是財會人員的事情，首先是首席執行官的事情。史玉柱在總結巨人集團失敗的教訓時候說，我失誤就失誤在那時侯不懂財務知識，將流動資金大量投入固定資產建設，結果使企業流動資金枯竭，企業也受此拖累，最后支持不下去了。懂會計要求首席執行官至少有以下技能：①懂得會計的基本原則、復式記賬原理、會計科目編制的基本規則等；②會編列或至少讀懂資產負債表、損益表和現金流量表這三張財務報表；③會進行財務比率的分析以便衡量企業的運行狀況。更高的“懂會計”還應該掌握：①資本結構優化，即能夠最優化地安排企業經營中的自有資金和負債資金的比例和構成；②會通過企業的財務現狀和業務前景估算一個企業的價值。③會進行資本市場的運作。會算賬的一個重要方面就是要在“懂會計”的基礎上，能根據企業的業務進展、管理資金進展，使資金的使用效率最高。2、懂會計，會算賬143、懂管理，會用人一個企業只要有超過2個以上的人就存在管理問題，這是因為管理是源于集體勞動，為了提高工作效率而產生的。管理體系是一個組織制定和實施的、要求員工必須遵守和執行的規章、制度和業務流程等行為規范的總和。首席執行官作為一個企業的高級管理人員，更應該是管理的專家里手，他至少要滿足2個管理方面的條件：①懂得管理的基本原理和內涵，掌握計劃、組織、領導、控制四大管理職能；②懂得如何在一個企業里實施一套管理體系，如目標管理體系，質量管理體系，財務管理體系，人力資源管理體系，行政后勤管理體系，母子公司管理體系等等。管理的核心是“用人”，一個管理者除了對業務進行管理外，關鍵是要“會用人”，至少有以下2點要求：①洞徹人性，掌握選人、用人、育人、留人的基本手法和工具；②會較高的領導藝術，能充分發揮動力油和潤滑油的作用，即要能夠鼓舞士氣，激勵全體員工朝目標前進，還能化解員工工作中的沖突和矛盾。3、懂管理，會用人15首席執行官崗位任務首席執行官崗位任務16制定發展策略區分策略的層次和適用范圍：公司策略、競爭策略和職能策略

制定企業策略的步驟：策略分析和策略選擇

策略的任務：做什么和為什么做計劃的任務：如何去做，做到什么地步誰來制定策略

策略必須由未來負執行之責的人員制定，并為他們擁有，才能發揮效果。幕僚人員可以透過搜集資料與運用分析工具參與協助，但是策略計劃的實質內容必須由事業的主管負責規劃。首席執行官在整個策略制定過程中負責發起、定框架、給予關鍵性意見、會議協調、策略成型定案等關鍵環節的工作，因此是企業發展策略的第一責任人和執行人。

制定發展策略應該注意的事項策略的基本要素只能少，不須多：一頁紙如何執行才是重點制定發展策略區分策略的層次和適用范圍：公司策略、競17主導年度計劃年度計劃的內涵年度計劃包括企業預定在一年內完成的各項方案，以便盈余、銷售、獲利率與現金流量等指標均能達到預定水準。這些方案涵蓋新產品上市、行銷計劃、把握市場優勢的銷售計劃、標明產出水準的制造計劃、改善效率的生產力計劃、配合業務進展的資金計劃等等。

制定年度計劃的一般過程年度計劃制定的一般過程是：根據策略限定的方向和業務領域，首先確認關鍵性目標，比如營業收入、營業利潤、現金流量、生產力、市場占有率等，然后編列企業實現這些目標的業務計劃（行動方案），再配套業務列出資金計劃，最后財務部門制訂出統一的預算。

誰來制定年度計劃制定年度計劃，首席執行官是第一責任人和執行人，但不僅只有首席執行官而已，所有負責執行年度計劃的人員都需要協助計劃的制定。畢竟﹐未來是由這些人負責推動計劃。首席執行官主導年度計劃的執行年度計劃制定后，要取得所有參與者的共識與結論，同時建立后續追蹤措施，以確保參與者能完成承諾，或在承諾無法實現時采行補救步驟。

主導年度計劃年度計劃的內涵制定年度計劃的一般過程誰來制18用好關鍵人才識別關鍵崗位（20/80）首席執行官所直接領導的副手、中層主管都是某一方面和領域的最高負責人，這些領導職位應該算是關鍵性崗位。還有些關鍵性崗位，層級未必一定很高。譬如，某項產品的醫療試驗主持人就是一個關鍵性崗位，因為這項產品能否獲得認可，事關未來三年的策略。

適人適所：陶朱公救子例子人才評價：活力曲線Top20Bottom10TheVital70四個E：有很強的精力（energy）；能夠激勵（energize）別人實現共同的目標；有決斷力（edge），能夠對是與非的問題做出堅決的回答和處理；最后堅持不懈地進行執行（execute）并實現他們的承諾。

B類員工是公司的主體，也是業務經營成敗的關鍵。B類員工與A類員工的區別在于一個P（激情，passion）。

C類員工使那些不能勝任自己工作的人。他們更多地是打擊別人，而不是激勵；使目標落空，而不是使目標實現。

A類員工得到的獎勵應當是B類的兩到三倍。對B類員工也要確認他們的貢獻，并提高工資。至于C類，則必須是什么獎勵也得不到。

培養領導崗位的儲備人才特別是外部人才：諸葛亮斬馬謖例子用好關鍵人才識別關鍵崗位（20/80）適人適所：陶朱公救19有效運用資源識別有效的資源通常執行官可以運用的資源包括以下幾類：①固定資產:工具、電腦、傳真機、打印機、庫房、辦公室、辦公用品……，能幫助管理者完成工作。②無形資產:公司的品牌、商譽、、在行業中的影響力、在客戶中的影響力……別小看這些無形資產，雖然公司沒有分配給管理者，卻是管理者可以使用的，開拓業務時必不可少。③財務:成本預算、費用支出、折扣、回款等等，這些都是管理者開展業務必不可少的，是公司按一定的限額給管理者的權力。③信息:公司有專門的部門向管理者提供行業信息、客戶信息和其他必要的信息。④客戶：對于業務部門來說，客戶關系、客戶檔案、客戶滿意度等等，都是十分重要的資源。對于職能部門來說，各類供應商，如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會計師事務所等等，都是保證工作順利進行的資源。⑤合作伙伴：合作伙伴是由于共同的利益而結成的事業同盟，是一個企業實現目標的重要資源。⑥時間：時間是最容易被忽視的資源。時間資源是可以平等分配，卻不可能平等使用的稀缺資源。當然除了上述資源外，還有人力資源這個最重要的資源可供首席執行官使用。與策略和業務相配合企業有效運用資源，必須與策略和業務相配合，才能產生很好的效益。這需要首席執行官針對市場需求，做好資源開發、資源利用，達到社會效益和經濟效益的“雙贏”。集中優勢兵力打殲滅戰的例子：宋神宗5路分兵楚兵戰遼例子有效運用資源識別有效的資源與策略和業務相配合20建設管理體系策略的制定、年度計劃的主導、人員的有效使用、資源的有效運用等都是由一個個具體的行為來實現的，這些行為何時、何地進行？什么樣的行為值得鼓勵、什么樣的行為必須禁止？為了保證企業的經營和員工的行為得到有序的安排和控制，顯然有必要建立用來規范行為的“管理體系”。由于管理體系的建設事關全體員工和企業經營的全局，因此作為企業最高負責人的首席執行官就成為管理體系建設的最重要發起人、實施者和監督人。管理體系是通過確定組織結構、規章制度和業務流程等內容來界定企業經營和員工行為的規范的總稱。

如財務管理體系、人力資源管理體系等。一個成型的、標準的、可復制的管理體系可以稱之為“管理模式”。試想，比如打少林拳，如果打10遍，每遍一個樣，少林拳怎么能夠學會，怎么能夠流傳？少林拳之所以能夠學會、能夠流傳，關鍵在于少林拳的每一招一式都有套路、有模式。

麥當勞建設管理模式例子建設管理體系策略的制定、年度計劃的主導、人員的有效使用、資源21制定部門計劃參與核心執行實施執行督導搞好團隊建設專業能力領悟能力解碼能力協調能力中層主管崗位素質和崗位任務崗位素質崗位任務制定部門計劃專業能力中層主管崗位素質和崗位任務崗位素質崗位任22實施執行督導中層主管是直接與一線的具體執行人打交道的主體，他必須時刻把握一線人員的心理狀態，督導員工們切實執行到位。

在接到職務說明書、目標任務、規章制度等后，具體執行人或多或少會考慮以下問題：（1）這是我應該做或達到的嗎，做到或做不到有什么獎勵或處罰，獎勵或處罰的程度是我希望或擔心的嗎？（2）我怎么能做到呢，有很清晰的步驟和方法或實操性的指導嗎，我具備這個能力嗎，公司能提供足夠的支持嗎？（3）做的過程中，配套部門能配合到位嗎？或者相關部門是否明確他們的配合內容、質量和時限？（4）可預期的綜合回報（收入、學習提高、心情、生活質量等）與潛在可選擇的其它公司相比如何？在執行任務的過程中，他們或多或少會遇到并考慮以下問題：（1）這個部門的配合為什么總不到位呢，再不改善，我的努力都白廢了；（2）我都不知道怎么能做的更好，上級又不能提供指導，目標任務似乎意義不大；（3）最好的員工都只能完成2/3，我盡力做也不會有多大成效；（4）主管帶頭遲到也沒受什么處理，找個理由多睡會兒；（5）客戶的這項投訴，我找了幾個部門領導，怎么大家都推來推去，好累；（6）收入不多、偏遠、壓力大，要不要學別人撈點外快呢，還是找個地方睡一覺，回去編一下報表，他們也不知道，或者到人才市場去看看？騎驢找馬，慢慢看；（7）頭一個月很辛苦，但基本完成了任務，等了二十天才發提成，但為什么這么少；（8）他做的比我差，為什么被調配到那么好的區域，提成比例還與我一樣。總之，中層主管作為一個部門的最高負責人，必須與具體執行人共同解決好以上可能存在的職責和作業內容不清，部門協作不到位，激勵措施不明確，目標任務太高，綜合回報預期不高，不公平，上級指導和支持不夠等問題。

實施執行督導在接到職務說明書、目標任務、規章制度等后，具體執23具體執行人崗位素質和崗位任務（一）“沒有任何借口”遠遠不夠1、具體執行人能否積極地執行，其執行能否真正創造出成果，很大程度上取決于高層構建的“執行力體系”，取決于中層的領悟能力和解碼能力。

2、如果具體執行人僅僅“沒有任何借口”去執行，卻由于不懂執行的方法而屢次失敗，這個執行人必然會產生很強的挫折感，反過來會嚴重挫傷上他的執行心態，進而影響他以后的執行行為，我們不能忽視心態和行為之間的這種相互作用關系。3、具體執行人即使嚴格按照“沒有任何借口”的指導思想來執行任務，如果不講究方法，執行的結果可能照樣不能讓人滿意。愛若和布若的故事具體執行人崗位素質和崗位任務（一）“沒有任何借口”遠遠不夠124（二）執行一定有方法“學習”和“實踐”！

呂不韋的執行故事（二）執行一定有方法“學習”和“實踐”！呂不韋的執行故事25淺談崗位管理徐學明

總裁助理2005.7.2淺談崗位管理徐學明總裁助理26崗位管理的一般過程三大層級的崗位素質和崗位任務崗位管理的一般過程27認識崗位技術崗位管理崗位混合崗位高級崗位中級崗位低級崗位有職有權（本應如此，是否普遍如此值得商榷）有職無權（宋代的樞密院、兵部例子；第一把手和二把手的關系）無職有權（鄧小平政治，后宮、宦官政治，退休高官的影響力）無職無權（陶淵明退隱例子：也未嘗不是一種生活形態）崗位分類：崗位職權(正確認識和理解不同崗位的人的表現)崗位：在特定組織中，責權利統一的一種穩定的生存方式。

崗位VS人崗位VS職位認識崗位技術崗位高級崗位有職有權（本應如此，是否普遍如此值得28崗位管理的一般過程崗位設置崗位評價崗位考核崗位管理的一般過程崗位設置崗位評價崗位考核29崗位管理的一般過程業務特點發展規劃領導意志領導意志：歷史是由少數精英創造的vs歷史是由人民群眾創造的（20/80）精英都是有性格和權謀的崗位管理的一般過程業務特點發展規劃領導意志領導意志：30定崗定編注意點崗位設置定崗定編注意點崗位設置31崗位說明書注意點崗位設置崗位說明書注意點崗位設置32崗位評價5W1H什么（WHAT）為什么（WHY）誰(WHO)何時(WHEN)何地(WHERE)如何（HOW）崗位評價5W1H33崗位考核對人的考核vs對事的考核根據考核結果分配獎金：C等獎金為平均獎，A等獎金上浮40%，B等獎金上浮20%，D等獎金下浮20%，E等獎金下浮40%。連續兩個季度考核為E或一年內有三個季度考核為E的予以辭退。

一個例子崗位考核對人的考核vs對事的考核根據考核結果分配獎金：C等獎34三大層級崗位素質和崗位任務首席執行官中層主管具體執行人三大層級崗位素質和崗位任務首席執行官35淺談崗位管理課件36首席執行官崗位素質和崗位任務懂業務，會經營懂會計，會算賬懂管理，會用人制定發展策略主導年度計劃用好關鍵人才有效運用資源建設管理體系崗位素質崗位任務首席執行官崗位素質和崗位任務懂業務，會經營制定發展策略崗位素37①業務的基本流程怎樣？比如出版業，就有“選題-組稿-錄排-校對-終審-出片-制版-印刷-倉儲-發行-收款”這樣一個業務流程。②業務的贏利點在哪？贏利模式如何？比如大部分電影院的贏利模式為“電影票”收入，而美國有些電影院則以賣“爆米花”為其主要的利潤來源。③客戶是誰？是機構客戶還是個人客戶？它們的需求怎樣？變化趨勢如何？④業界競爭情況如何？業界前五強的優勢、劣勢和特點怎樣？⑤行業的壟斷度或集中度如何？行業的發展前景和趨勢如何？國家的產業政策如何？⑥產業鏈上下游商家情況怎樣？……只有對上述的業務情況有個基本了解，才能夠談得到以下的經營問題：①業務流程是否需要改變、重組、分拆或創新？②能否找到新的贏利點和贏利模式？③是否根據客戶需求的變化提供新的產品或服務？④針對競爭對手的優劣勢和動向，應該制定何種競爭策略？⑤根據行業的發展趨勢，打算采用何種新技術？根據行業趨勢和國家產業政策，采取業務收縮還是業務擴張策略？⑥是否受到供應商的威脅？是否要替換供應商或是要與供應商建立更緊密的關系？1、懂業務，會經營首席執行官崗位素質①業務的基本流程怎樣？比如出版業，就有“選題-組稿-錄排-校382、懂會計，會算賬“懂會計，會算賬”不僅是財會人員的事情，首先是首席執行官的事情。史玉柱在總結巨人集團失敗的教訓時候說，我失誤就失誤在那時侯不懂財務知識，將流動資金大量投入固定資產建設，結果使企業流動資金枯竭，企業也受此拖累，最后支持不下去了。懂會計要求首席執行官至少有以下技能：①懂得會計的基本原則、復式記賬原理、會計科目編制的基本規則等；②會編列或至少讀懂資產負債表、損益表和現金流量表這三張財務報表；③會進行財務比率的分析以便衡量企業的運行狀況。更高的“懂會計”還應該掌握：①資本結構優化，即能夠最優化地安排企業經營中的自有資金和負債資金的比例和構成；②會通過企業的財務現狀和業務前景估算一個企業的價值。③會進行資本市場的運作。會算賬的一個重要方面就是要在“懂會計”的基礎上，能根據企業的業務進展、管理資金進展，使資金的使用效率最高。2、懂會計，會算賬393、懂管理，會用人一個企業只要有超過2個以上的人就存在管理問題，這是因為管理是源于集體勞動，為了提高工作效率而產生的。管理體系是一個組織制定和實施的、要求員工必須遵守和執行的規章、制度和業務流程等行為規范的總和。首席執行官作為一個企業的高級管理人員，更應該是管理的專家里手，他至少要滿足2個管理方面的條件：①懂得管理的基本原理和內涵，掌握計劃、組織、領導、控制四大管理職能；②懂得如何在一個企業里實施一套管理體系，如目標管理體系，質量管理體系，財務管理體系，人力資源管理體系，行政后勤管理體系，母子公司管理體系等等。管理的核心是“用人”，一個管理者除了對業務進行管理外，關鍵是要“會用人”，至少有以下2點要求：①洞徹人性，掌握選人、用人、育人、留人的基本手法和工具；②會較高的領導藝術，能充分發揮動力油和潤滑油的作用，即要能夠鼓舞士氣，激勵全體員工朝目標前進，還能化解員工工作中的沖突和矛盾。3、懂管理，會用人40首席執行官崗位任務首席執行官崗位任務41制定發展策略區分策略的層次和適用范圍：公司策略、競爭策略和職能策略

制定企業策略的步驟：策略分析和策略選擇

策略的任務：做什么和為什么做計劃的任務：如何去做，做到什么地步誰來制定策略

策略必須由未來負執行之責的人員制定，并為他們擁有，才能發揮效果。幕僚人員可以透過搜集資料與運用分析工具參與協助，但是策略計劃的實質內容必須由事業的主管負責規劃。首席執行官在整個策略制定過程中負責發起、定框架、給予關鍵性意見、會議協調、策略成型定案等關鍵環節的工作，因此是企業發展策略的第一責任人和執行人。

制定發展策略應該注意的事項策略的基本要素只能少，不須多：一頁紙如何執行才是重點制定發展策略區分策略的層次和適用范圍：公司策略、競42主導年度計劃年度計劃的內涵年度計劃包括企業預定在一年內完成的各項方案，以便盈余、銷售、獲利率與現金流量等指標均能達到預定水準。這些方案涵蓋新產品上市、行銷計劃、把握市場優勢的銷售計劃、標明產出水準的制造計劃、改善效率的生產力計劃、配合業務進展的資金計劃等等。

制定年度計劃的一般過程年度計劃制定的一般過程是：根據策略限定的方向和業務領域，首先確認關鍵性目標，比如營業收入、營業利潤、現金流量、生產力、市場占有率等，然后編列企業實現這些目標的業務計劃（行動方案），再配套業務列出資金計劃，最后財務部門制訂出統一的預算。

誰來制定年度計劃制定年度計劃，首席執行官是第一責任人和執行人，但不僅只有首席執行官而已，所有負責執行年度計劃的人員都需要協助計劃的制定。畢竟﹐未來是由這些人負責推動計劃。首席執行官主導年度計劃的執行年度計劃制定后，要取得所有參與者的共識與結論，同時建立后續追蹤措施，以確保參與者能完成承諾，或在承諾無法實現時采行補救步驟。

主導年度計劃年度計劃的內涵制定年度計劃的一般過程誰來制43用好關鍵人才識別關鍵崗位（20/80）首席執行官所直接領導的副手、中層主管都是某一方面和領域的最高負責人，這些領導職位應該算是關鍵性崗位。還有些關鍵性崗位，層級未必一定很高。譬如，某項產品的醫療試驗主持人就是一個關鍵性崗位，因為這項產品能否獲得認可，事關未來三年的策略。

適人適所：陶朱公救子例子人才評價：活力曲線Top20Bottom10TheVital70四個E：有很強的精力（energy）；能夠激勵（energize）別人實現共同的目標；有決斷力（edge），能夠對是與非的問題做出堅決的回答和處理；最后堅持不懈地進行執行（execute）并實現他們的承諾。

B類員工是公司的主體，也是業務經營成敗的關鍵。B類員工與A類員工的區別在于一個P（激情，passion）。

C類員工使那些不能勝任自己工作的人。他們更多地是打擊別人，而不是激勵；使目標落空，而不是使目標實現。

A類員工得到的獎勵應當是B類的兩到三倍。對B類員工也要確認他們的貢獻，并提高工資。至于C類，則必須是什么獎勵也得不到。

培養領導崗位的儲備人才特別是外部人才：諸葛亮斬馬謖例子用好關鍵人才識別關鍵崗位（20/80）適人適所：陶朱公救44有效運用資源識別有效的資源通常執行官可以運用的資源包括以下幾類：①固定資產:工具、電腦、傳真機、打印機、庫房、辦公室、辦公用品……，能幫助管理者完成工作。②無形資產:公司的品牌、商譽、、在行業中的影響力、在客戶中的影響力……別小看這些無形資產，雖然公司沒有分配給管理者，卻是管理者可以使用的，開拓業務時必不可少。③財務:成本預算、費用支出、折扣、回款等等，這些都是管理者開展業務必不可少的，是公司按一定的限額給管理者的權力。③信息:公司有專門的部門向管理者提供行業信息、客戶信息和其他必要的信息。④客戶：對于業務部門來說，客戶關系、客戶檔案、客戶滿意度等等，都是十分重要的資源。對于職能部門來說，各類供應商，如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會計師事務所等等，都是保證工作順利進行的資源。⑤合作伙伴：合作伙伴是由于共同的利益而結成的事業同盟，是一個企業實現目標的重要資源。⑥時間：時間是最容易被忽視的資源。時間資源是可以平等分配，卻不可能平等使用的稀缺資源。當然除了上述資源外，還有人力資源這個最重要的資源可供首席執行官使用。與策略和業務相配合企業有效運用資源，必須與策略和業務相配合，才能產生很好的效益。這需要首席執行官針對市場需求，做好資源開發、資源利用，達到社會效益和經濟效益的“雙贏”。集中優勢兵力打殲滅戰的例子：宋神宗5路分兵楚兵戰遼例子有效運用資源識別有效的資源與策略和業務相配合45建設管理體系策略的制定、年度計劃的主導、人員的有效使用、資源的有效運用等都是由一個個具體的行為來實現的，這些行為何時、何地進行？什么樣的行為值得鼓勵、什么樣的行為必須禁止？為了保證企業的經營和員工的行為得到有序的安排和控制，顯然有必要建立用來規范行為的“管理體系”。由于管理體系的建設事關全體員工和企業經營的全局，因此作為企業最高負責人的首席執行官就成為管理體系建設的最重要發起人、實施者和監督人。管理體系是通過確定組織結構、規章制度和業務流程等內容來界定企業經營和員工行為的規范的總稱。

如財務管理體系、人力資源管理體系等。一個成型的、標準的、可復制的管理體系可以稱之為“管理模式”。試想，比如打少林拳，如果打10遍，每遍一個樣，少林拳怎么能夠學會，怎么能夠流傳？少林拳之所以能夠學會、能夠流傳，關鍵在于少林拳的每一招一式都有套路、有模式。

麥當勞建設管理模式例子建設管理體系策略的制定、年度計劃的主導、人員的有效使用、資源46制定部門計劃參與核心執行實施執行督導搞好團隊建設專業能力領悟能力解碼能力協調能力中層主