人性激勵與績效管理人力系人性激勵與績效管理人力系1一、前言績效考核---HR管理的困惑2002年，Globalsources根據400家企業經理人和管理專家的投票統計和分析，總結出困擾企業的10大難題，其中首患是：如何建立有效的績效考核體系？一、前言績效考核---HR管理的困惑2002年，Glob績效考核成為管理首患的原因：考核者們未經過考評方面的專業訓練；考核的標準難以確定，評議人的打分標準不一；制定的目標艱難而粗略，優良績效不明確；觀點：即使不施行績效考核，也出不了大事；領者者未以身作則，未樹立榜樣；對人性的需求不了解未能有效激勵員工、發展員工績效考核成為管理首患的原因：第一講：企業為什么要研究人性人性對于人生的成功、企業的發展乃至國家的富強有著怎樣重大的意義。最終，您可以了解到，人，要做出一番事業，國家，要實現強國之夢，都必須從本質上研究真正的人性。第一講：企業為什么要研究人性1、為什么會有企業？

人們為什么不自己生產東西然后自己去買和賣，卻要組織在一起成為一家企業呢？一、古典經濟學派，以亞當˙斯為代表，認為企業是分工的必然結果。二、新制度經濟學派，以科斯等人為代表，認為企業是降低費用的產物。三、企業的存在不只是為了經濟的含義，盡管人是經濟人，但人畢竟有精神，企業的存在，應該有滿足人們精神上需要的東西。如果只是強調企業的分工、效率、費用，那就意味著不必去關心人、愛護人，而這與企業現代管理的思想顯然是不合拍的。

1、為什么會有企業？2、企業戰略：人性的提起人性是管理學的基礎，也是經濟學的基礎。人是理性人，人會追求利益的最大化。企業管理的主要問題：了解人性，滿足人的需求。企業要成功、國家要富強、民族要強大，一切的根源在于人性。2、企業戰略：人性的提起第二講：人為何物1、人能利用自己制造的工具殺動物人性來自人的本能。人性是人行為的指導。有什么樣的人性就有什么樣的行為。人是能制造工具并利用工具殺動物的動物。這個定義包含著以下判斷：第一，人是動物。第二，人能制造工具。第三，人能利用工具。第四，人能殺動物。第五，人殺動物用的是自己制造的工具。第二講：人為何物1、人能利用自己制造的工具殺動物2、人從哪里來？人到哪里去?一、猴子變成人？二、人是神造的？三、宇宙中的“神”四、人是自然的動物1.人來自于自然界。2.人是動物的一種。3.人有思維。2、人從哪里來？人到哪里去?第三講：人性本是常1、人之初，哭第一新生兒：純粹的人性1.初生疼痛性啼哭。2.饑餓性啼哭。3.口渴性啼哭。4.睡眠不足性啼哭。5.撒嬌性啼哭。6.外界刺激性啼哭.7.驚嚇性啼哭。8.病理性啼哭。以上八種哭的類型，其實可以歸納為以下三類：要吃喝。上述的第二、第三類即是。要舒適。上述的第一、第四、第六、第七、第八都是。要關懷。上述的第五類即是。

第三講：人性本是常1、人之初，哭第一2、人的兩大本性基本的人性——要吃喝：形成了人的第一大本性；貪婪（greedy）。要舒適：反映著人的一種本性，那就是：焦慮（uneasy）。完整的人性人性的基本結構就顯示出來：生存的本能（要吃喝、要舒適）——貪婪、焦慮。人的動物性（自然性）——個性。2、人的兩大本性人性圖：

自然進化論

自然性：周期、性人的來源

人的自然性 個性：度

神造人論

思維性：潛意識、顯意識

貪婪

財富最大化：貪婪、懶惰人的本能

自然性

人性：追求

認同度最大化：認同度（生存）

焦慮

消除焦慮：發泄與安神人性圖：第四講：認同度1、認同度

所謂認同度，就是指“認同的程度”。認同就是認可、同意。它可以是單一的，是一個人認同另外一個人（如下屬對上級的認同，臣民對皇帝的認同等）；也可以是雙向的，一個人與另外一個人互相認同如夫妻、朋友、搭檔、企業的聯盟等）；還可以是多向的，多個人同時認同（如一個人認同金錢，其他人也同時認同金錢），這個時候，就產生了群體，如家庭、組織（包括企業）、宗教、政黨、國家、社會等。自殺：認同度下降到極點認同度下降，甚至到0點附近，特別是認同度陡然大幅度下降，人會自殺。第四講：認同度1、認同度2、馬斯洛的需求

人的需要包括哪些呢？美國心理學家馬斯洛（AbrahamHaroldMaslow，1908年—1970年）提出了著名的需要層次理論。他認為，人的需要是分層次的，從低級到高級依次為：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現的需要。生理上的需要是人們最原始、最基本；安全的需要要求勞動安全、職業安全、生活穩定、未來有保障。社交的需要也叫歸屬與愛的需要，尊重的需要可分為自尊、他尊和權力欲三類。自我實現的需要是高等級的需要。2、馬斯洛的需求

馬斯洛只看到了人需求的表象，而沒有看到人性的本質需求?！梆I死事小，失節事大”。千年來，戰場上的士兵，首先沒有得到滿足的就是安全，但他們為了榮譽，一樣可以沖鋒陷陣。第一類：貪婪以求生。第二類：追求認同度以求從眾。第三類；消除焦慮，以達到鎮靜安神的效果。第一類包括馬斯洛所說的生理的需要。第二類則包括了馬斯洛所謂的社交、尊重和自我實現。第三類則相當于安全的需要。這三類需要其實也可歸為一類，本質上都是為了追求最大的認同度。可以餓死（比如一些人士的絕食抗議），可以凍死（如登山運動員），但他的追求卻不能放棄，因為追求，使他的認同度極大化了。

馬斯洛只看到了人需求的表象，而沒有看到第五講：把企業做成最好1、企業戰略主要就是賺錢

個人需要有人生戰略，投資需要投資戰略，企業要發展，也必須有一個戰略。投資戰略，就是“我怎樣賺錢”。人生戰略，就是“我怎樣度過一生”。企業戰略，就是“我怎樣發展下去”。也就是企業生存的理由、發展的理由。第五講：把企業做成最好1、企業戰略主要就是賺錢2、用人：定崗、考核與流程一、有人必有崗二、有崗必有責三、有責必考核

2、用人：定崗、考核與流程有崗位、有職責，但如果沒有考核，則崗位形同虛設?？己吮仨殧盗炕瑧邢鄬唵蔚目己藰藴剩屓艘荒苛巳?。最忌諱崗位考核的內容過于泛濫，讓人記不住，這樣，事到臨頭，也不知道自己應該做什么。職責考核，應確定基本的人性，要滿足人性的需求，切實起到激勵作用。如果不能如此，則激勵效果就達不到。千成不要以為員工一定能自覺行動。員工都是人，都有人的本性。因此，制度的設計，本原上應該是滿足人的需求，而不是抑制人的需要，是鼓勵人的發展，而不是限制人的進步。

績效考核方法與流程第六講：績效考核方法1、德能勤績考核法

優點：操作方便，一次性考完缺點：考核指標過于單一；考核主觀性較強；只為考核設計，不能與獎勵、升遷等有機的結合起來，其結果是流于形式。第六講：績效考核方法1、德能勤績考核法2、關鍵績效指標考核關鍵績效指標（KPI：KeyPerformanceIndex），是指用于溝通和評估被評價者主要績效的定量化或行為化的標準體系?；陉P鍵績效進行績效評估，就可以保證真正對企業有貢獻的行為受到鼓勵。關鍵績效指標的構成：一、企業關鍵指標：它是由企業的遠景、價值觀、和戰略目標決定的。例如：A公司：利潤第一B公司：市場占有率第一C公司：客戶滿意度優先2、關鍵績效指標考核二、部門關鍵績效指標：依據企業關鍵指標和部門職責來確定的。例如：研發部：核心技術的領導地位；產品多元化市場部：市場份額；企業品牌知名度人力資源部：員工滿意度；合格員工數量；離職率生產部：QCD

三、崗位關鍵績效指標：它是由部門關鍵指標落實到具體崗位的業績衡量指標。二、部門關鍵績效指標：依據企業關鍵指標和部門職責來確定的確定關鍵績效時：遵循SMART原則。優點：是一種目標式量化管理指標，把企業戰略目標分解為可操作的工作目標的工具；明確部門主管的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。缺點：很難確定客觀、量化的績效指標。確定關鍵績效時：遵循SMART原則。3、全視角（360度）績效考核法1．

通過不同的考核者（上級主管、同事、下屬、客戶等）從不同的角度考核，全方位、準確地考核員工的工作業績。2．

優點：綜合性強，它集中了多個角度的反饋信息；可減少偏見；強調團隊；員工極積。3．

缺點：考核成本高；成為某些人發泄私憤的途徑；考核培訓工作難度大；來自不同方面的意見可能會發生沖突。3、全視角（360度）績效考核法第七講：績效考核流程1、績效考核大流程的五個步驟：獲取對該系統的支持選擇適當的評估工具選擇評定者確定評估的時間安排保證評估的公平（管理層評審、上訴系統）第七講：績效考核流程1、績效考核大流程的五個步驟：2、績效考核小流程的四步驟：制訂標準記錄績效根據標準進行反饋結果的運用2、績效考核小流程的四步驟：3、HR和直接主管的角色分工HR：開發績效考核系統為評估者和被評估者提供培訓監督和評價該系統的實施參與考評結果的運用直線主管：設定績效目標提供績效反饋填寫評分參與結果的運用向人力資源部提供反饋3、HR和直接主管的角色分工第八講：常用績效考評法一、雇員比較系統法：1、排序法2、平行比較法3、硬性分布法（推薦）4、差額分布法（推薦）二、尺度評價法三、行為觀察量表法（推薦）四、關鍵事件法（推薦）五、目標管理法（推薦模式）第八講：常用績效考評法一、雇員比較系統法：MBO目標管理法實質：以目標來激勵目標管理法的程序：確定組織目標、確定部門目標討論部門目標、對預期成果的界定工作業績評價追，提供反饋目標管理的優點：有利于工作行為與組織整體目標一致為控制提供明確的標準更準確地判別什么是最需要解決的問題促進人才的發展與提高MBO目標管理法目標的層次體系社會經濟效益企業使命具體的企業目標部門目標車間和小組目標個人目標（績效，個人發展目標）董事會高層主管中層主管基層主管與員工BACK目標的層次體系社會企業使命具體的企業目標部門目標目標管理流程制定目標執行目標考核目標跟蹤反饋BACK目標管理流程制定目標執行目標考核目標跟蹤反饋BACK如何制訂目標（SSAMRT）S---STRETCH，延展與挑戰性S---SPECIFIC，特定而具體的M---MEASURABLE，量化的可量測的A---ACHIEVABLE，目標是可達到的R---RELEVANT，與整體目標相關聯的T---TIMEBOUND，有時限規定的

目標管理（MBO---MANAGEMENTBYOBJECT）是根據重成果的思想，先由企業確定提出在一定時期內期望達到的理想總目標，然后由各部門和全體員工根據總目標確定各自的分目標并積極主動想辦法使之實現的一種管理方法。

------彼得、德魯克如何制訂目標（SSAMRT）MBO目標管理法實施中應注意的問題讓員工進行自我控制管理者應充分授權目標應明確且有關聯性避免目標討論成為“舌戰”較耗費時間附：見參考表單績效考核方法與流程第九講：考評中的常見誤區像我光環效應政治壓力相比錯誤中心化傾向近期行為偏見從眾心里個人偏見寬嚴誤差第九講：考評中的常見誤區像我第十講績效考核的反饋1、反饋的必要性反饋---績效考核的點睛之筆面談---績效反饋的黃金途徑2、面談十大技巧：確定最恰當的時間事先通知員工確定面談的最佳場所營造融洽的氣氛計劃好一個好的開場白清楚地說明面談的問題洗耳恭聽、避免沖突善于給員工下臺階以積極的方式結束面談第十講績效考核的反饋1、反饋的必要性3、如何批評員工從觀點一致的問題談起批評也要讓下屬保住面子適當的沉默是金因人而異對事不對人不翻舊帳批評下屬，也批評自己要批評，也要表揚以理服人，不可以權壓人批評以信任為本3、如何批評員工如何“批評”人的兩個金點子：一、漢堡原理：先表揚特定的成就，給予真心肯定然后提出需改進的“特定”的行為表現最后以肯定和支持結束二、BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達后果）Solicitinput（征求意見）Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來）如何“批評”人的兩個金點子：4、績效考核與激勵之道財富最大化：加薪、獎金、分紅、股票期權認同度：晉升、表揚、發獎狀或勛章、授權消除焦慮：生活福利、培訓、出國旅游、娛樂4、績效考核與激勵之道綜合激勵理論模型：

激勵個人對獲獎的期望概率個人從事特定工作的能力員工努力工作績效個人對任務的認識對獎酬的公平感內在獎酬外在獎酬獎酬對個人的價值滿足感綜合激勵理論模型：激勵個人對獲獎的期望概率個人從事特定員1、制訂發展計劃員工與主管進行績效評估溝通、會談共同就員工績效方面找出差距，分析原因員工和主管人員根據未來的工作目標制訂計劃改進工作能力、方法和習慣的具體行動方案列出員工發展項目所需的資源，并指出需要主管人員提供的幫助。第十一講員工發展規劃1、制訂發展計劃第十一講員工發展規劃2、誰來負責員工的規劃直接主管：確保員工已受良好培訓來做現在的工作和員工共同確定員工的發展規劃控制并支持員工發展需要和目標雇員的職責：對自已的發展負主要責任幫助建立符合現在的工作目標與主管討論發展計劃和目標跟蹤自已的發展計劃HR的職責：提供培訓課程分析技能需要給員工與主管以建議和咨詢2、誰來負責員工的規劃3、成功型員工塑造一、學習型員工：相對而言不以工資收入和職務、名份為重，但重視公司提供的學習成長平臺。二、事業型員工：具備了一定的行業經驗或功能職位經驗，相對收入而言，主要是看重公司所提供的發展空間。三、金錢型員工：沖著錢而去！四、成功型員工：追求金錢、又追求事業。（內部實干型、外部機遇型、自已創業型）Thankyou!3、成功型員工塑造Thankyou!謝謝12月-2211:37:1411:3711:3712月-2212月-2211:3711:3711:37:1412月-2212月-2211:37:142022/12/2711:37:14謝謝12月-2202:18:0502:1802:1812人性激勵與績效管理人力系人性激勵與績效管理人力系42一、前言績效考核---HR管理的困惑2002年，Globalsources根據400家企業經理人和管理專家的投票統計和分析，總結出困擾企業的10大難題，其中首患是：如何建立有效的績效考核體系？一、前言績效考核---HR管理的困惑2002年，Glob績效考核成為管理首患的原因：考核者們未經過考評方面的專業訓練；考核的標準難以確定，評議人的打分標準不一；制定的目標艱難而粗略，優良績效不明確；觀點：即使不施行績效考核，也出不了大事；領者者未以身作則，未樹立榜樣；對人性的需求不了解未能有效激勵員工、發展員工績效考核成為管理首患的原因：第一講：企業為什么要研究人性人性對于人生的成功、企業的發展乃至國家的富強有著怎樣重大的意義。最終，您可以了解到，人，要做出一番事業，國家，要實現強國之夢，都必須從本質上研究真正的人性。第一講：企業為什么要研究人性1、為什么會有企業？

人們為什么不自己生產東西然后自己去買和賣，卻要組織在一起成為一家企業呢？一、古典經濟學派，以亞當˙斯為代表，認為企業是分工的必然結果。二、新制度經濟學派，以科斯等人為代表，認為企業是降低費用的產物。三、企業的存在不只是為了經濟的含義，盡管人是經濟人，但人畢竟有精神，企業的存在，應該有滿足人們精神上需要的東西。如果只是強調企業的分工、效率、費用，那就意味著不必去關心人、愛護人，而這與企業現代管理的思想顯然是不合拍的。

1、為什么會有企業？2、企業戰略：人性的提起人性是管理學的基礎，也是經濟學的基礎。人是理性人，人會追求利益的最大化。企業管理的主要問題：了解人性，滿足人的需求。企業要成功、國家要富強、民族要強大，一切的根源在于人性。2、企業戰略：人性的提起第二講：人為何物1、人能利用自己制造的工具殺動物人性來自人的本能。人性是人行為的指導。有什么樣的人性就有什么樣的行為。人是能制造工具并利用工具殺動物的動物。這個定義包含著以下判斷：第一，人是動物。第二，人能制造工具。第三，人能利用工具。第四，人能殺動物。第五，人殺動物用的是自己制造的工具。第二講：人為何物1、人能利用自己制造的工具殺動物2、人從哪里來？人到哪里去?一、猴子變成人？二、人是神造的？三、宇宙中的“神”四、人是自然的動物1.人來自于自然界。2.人是動物的一種。3.人有思維。2、人從哪里來？人到哪里去?第三講：人性本是常1、人之初，哭第一新生兒：純粹的人性1.初生疼痛性啼哭。2.饑餓性啼哭。3.口渴性啼哭。4.睡眠不足性啼哭。5.撒嬌性啼哭。6.外界刺激性啼哭.7.驚嚇性啼哭。8.病理性啼哭。以上八種哭的類型，其實可以歸納為以下三類：要吃喝。上述的第二、第三類即是。要舒適。上述的第一、第四、第六、第七、第八都是。要關懷。上述的第五類即是。

第三講：人性本是常1、人之初，哭第一2、人的兩大本性基本的人性——要吃喝：形成了人的第一大本性；貪婪（greedy）。要舒適：反映著人的一種本性，那就是：焦慮（uneasy）。完整的人性人性的基本結構就顯示出來：生存的本能（要吃喝、要舒適）——貪婪、焦慮。人的動物性（自然性）——個性。2、人的兩大本性人性圖：

自然進化論

自然性：周期、性人的來源

人的自然性 個性：度

神造人論

思維性：潛意識、顯意識

貪婪

財富最大化：貪婪、懶惰人的本能

自然性

人性：追求

認同度最大化：認同度（生存）

焦慮

消除焦慮：發泄與安神人性圖：第四講：認同度1、認同度

所謂認同度，就是指“認同的程度”。認同就是認可、同意。它可以是單一的，是一個人認同另外一個人（如下屬對上級的認同，臣民對皇帝的認同等）；也可以是雙向的，一個人與另外一個人互相認同如夫妻、朋友、搭檔、企業的聯盟等）；還可以是多向的，多個人同時認同（如一個人認同金錢，其他人也同時認同金錢），這個時候，就產生了群體，如家庭、組織（包括企業）、宗教、政黨、國家、社會等。自殺：認同度下降到極點認同度下降，甚至到0點附近，特別是認同度陡然大幅度下降，人會自殺。第四講：認同度1、認同度2、馬斯洛的需求

人的需要包括哪些呢？美國心理學家馬斯洛（AbrahamHaroldMaslow，1908年—1970年）提出了著名的需要層次理論。他認為，人的需要是分層次的，從低級到高級依次為：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現的需要。生理上的需要是人們最原始、最基本；安全的需要要求勞動安全、職業安全、生活穩定、未來有保障。社交的需要也叫歸屬與愛的需要，尊重的需要可分為自尊、他尊和權力欲三類。自我實現的需要是高等級的需要。2、馬斯洛的需求

馬斯洛只看到了人需求的表象，而沒有看到人性的本質需求。“餓死事小，失節事大”。千年來，戰場上的士兵，首先沒有得到滿足的就是安全，但他們為了榮譽，一樣可以沖鋒陷陣。第一類：貪婪以求生。第二類：追求認同度以求從眾。第三類；消除焦慮，以達到鎮靜安神的效果。第一類包括馬斯洛所說的生理的需要。第二類則包括了馬斯洛所謂的社交、尊重和自我實現。第三類則相當于安全的需要。這三類需要其實也可歸為一類，本質上都是為了追求最大的認同度?？梢责I死（比如一些人士的絕食抗議），可以凍死（如登山運動員），但他的追求卻不能放棄，因為追求，使他的認同度極大化了。

馬斯洛只看到了人需求的表象，而沒有看到第五講：把企業做成最好1、企業戰略主要就是賺錢

個人需要有人生戰略，投資需要投資戰略，企業要發展，也必須有一個戰略。投資戰略，就是“我怎樣賺錢”。人生戰略，就是“我怎樣度過一生”。企業戰略，就是“我怎樣發展下去”。也就是企業生存的理由、發展的理由。第五講：把企業做成最好1、企業戰略主要就是賺錢2、用人：定崗、考核與流程一、有人必有崗二、有崗必有責三、有責必考核

2、用人：定崗、考核與流程有崗位、有職責，但如果沒有考核，則崗位形同虛設?？己吮仨殧盗炕?，應有相對簡單的考核標準，讓人一目了然。最忌諱崗位考核的內容過于泛濫，讓人記不住，這樣，事到臨頭，也不知道自己應該做什么。職責考核，應確定基本的人性，要滿足人性的需求，切實起到激勵作用。如果不能如此，則激勵效果就達不到。千成不要以為員工一定能自覺行動。員工都是人，都有人的本性。因此，制度的設計，本原上應該是滿足人的需求，而不是抑制人的需要，是鼓勵人的發展，而不是限制人的進步。

績效考核方法與流程第六講：績效考核方法1、德能勤績考核法

優點：操作方便，一次性考完缺點：考核指標過于單一；考核主觀性較強；只為考核設計，不能與獎勵、升遷等有機的結合起來，其結果是流于形式。第六講：績效考核方法1、德能勤績考核法2、關鍵績效指標考核關鍵績效指標（KPI：KeyPerformanceIndex），是指用于溝通和評估被評價者主要績效的定量化或行為化的標準體系。基于關鍵績效進行績效評估，就可以保證真正對企業有貢獻的行為受到鼓勵。關鍵績效指標的構成：一、企業關鍵指標：它是由企業的遠景、價值觀、和戰略目標決定的。例如：A公司：利潤第一B公司：市場占有率第一C公司：客戶滿意度優先2、關鍵績效指標考核二、部門關鍵績效指標：依據企業關鍵指標和部門職責來確定的。例如：研發部：核心技術的領導地位；產品多元化市場部：市場份額；企業品牌知名度人力資源部：員工滿意度；合格員工數量；離職率生產部：QCD

三、崗位關鍵績效指標：它是由部門關鍵指標落實到具體崗位的業績衡量指標。二、部門關鍵績效指標：依據企業關鍵指標和部門職責來確定的確定關鍵績效時：遵循SMART原則。優點：是一種目標式量化管理指標，把企業戰略目標分解為可操作的工作目標的工具；明確部門主管的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。缺點：很難確定客觀、量化的績效指標。確定關鍵績效時：遵循SMART原則。3、全視角（360度）績效考核法1．

通過不同的考核者（上級主管、同事、下屬、客戶等）從不同的角度考核，全方位、準確地考核員工的工作業績。2．

優點：綜合性強，它集中了多個角度的反饋信息；可減少偏見；強調團隊；員工極積。3．

缺點：考核成本高；成為某些人發泄私憤的途徑；考核培訓工作難度大；來自不同方面的意見可能會發生沖突。3、全視角（360度）績效考核法第七講：績效考核流程1、績效考核大流程的五個步驟：獲取對該系統的支持選擇適當的評估工具選擇評定者確定評估的時間安排保證評估的公平（管理層評審、上訴系統）第七講：績效考核流程1、績效考核大流程的五個步驟：2、績效考核小流程的四步驟：制訂標準記錄績效根據標準進行反饋結果的運用2、績效考核小流程的四步驟：3、HR和直接主管的角色分工HR：開發績效考核系統為評估者和被評估者提供培訓監督和評價該系統的實施參與考評結果的運用直線主管：設定績效目標提供績效反饋填寫評分參與結果的運用向人力資源部提供反饋3、HR和直接主管的角色分工第八講：常用績效考評法一、雇員比較系統法：1、排序法2、平行比較法3、硬性分布法（推薦）4、差額分布法（推薦）二、尺度評價法三、行為觀察量表法（推薦）四、關鍵事件法（推薦）五、目標管理法（推薦模式）第八講：常用績效考評法一、雇員比較系統法：MBO目標管理法實質：以目標來激勵目標管理法的程序：確定組織目標、確定部門目標討論部門目標、對預期成果的界定工作業績評價追，提供反饋目標管理的優點：有利于工作行為與組織整體目標一致為控制提供明確的標準更準確地判別什么是最需要解決的問題促進人才的發展與提高MBO目標管理法目標的層次體系社會經濟效益企業使命具體的企業目標部門目標車間和小組目標個人目標（績效，個人發展目標）董事會高層主管中層主管基層主管與員工BACK目標的層次體系社會企業使命具體的企業目標部門目標目標管理流程制定目標執行目標考核目標跟蹤反饋BACK目標管理流程制定目標執行目標考核目標跟蹤反饋BACK如何制訂目標（SSAMRT）S---STRETCH，延展與挑戰性S---SPECIFIC，特定而具體的M---MEASURABLE，量化的可量測的A---ACHIEVABLE，目標是可達到的R---RELEVANT，與整體目標相關聯的T---TIMEBOUND，有時限規定的

目標管理（MBO---MANAGEMENTBYOBJECT）是根據重成果的思想，先由企業確定提出在一定時期內期望達到的理想總目標，然后由各部門和全體員工根據總目標確定各自的分目標并積極主動想辦法使之實現的一種管理方法。

------彼得、德魯克如何制訂目標（SSAMRT）MBO目標管理法實施中應注意的問題讓員工進行自我控制管理者應充分授權目標應明確且有關聯性避免目標討論成為“舌戰”較耗費時間附：見參考表單績效考核方法與流程第九講：考評中的常見誤區像我光環效應政治壓力相比錯誤中心化傾向近期行為偏見從眾心里個人偏見寬嚴誤差第九講：考評中的常見誤區像我第十講績效考核的反饋1、反饋的必要性反饋---績效考核的點睛之筆面談---績效反饋的黃金途徑2、面談十大技巧：確定最恰當的時間事先通知員工確定面談的最佳場所營造融洽的氣氛計劃好一個好的開場白清楚地說明面談的問