《公司戰略管理》

（CorporationStrategicManagement）南京審計學院工商管理學院汪建康2.1企業的環境體系2.2總體環境、行業環境和競爭環境2.3外部環境分析2.4總體環境的細分2.5行業環境分析2.6戰略集團第二章外部環境2.1

企業的環境體系

企業環境體系根據系統/企業邊界結合環境因素的特點，由企業外部環境因素和企業內部條件組成。公司處在一個動態的、復雜的、變化的外部環境中。公司內部的條件也是動態的、復雜的、變化的。企業環境的類型（1）微觀環境宏觀環境內部環境外部環境（以空間劃分）企業戰略環境當前環境過去環境

以時間劃分企業外部環境未來環境企業環境的類型（2）以企業與外部環境的關系劃分企業外部環境以企業與外部環境的性質來劃分企業外部環境戰略環境策略環境直接環境（任務環境）間接環境（總體環境）環境分析的重要性

1.環境分析使企業在系統外的環境中尋找有利的發展機會，避免對企業發展的威脅；

2.經過環境分析，可使企業在經營中發揮優勢，在競爭環境中知己知彼，以求百戰百勝；

3.經過環境分析，可明確企業經營的重點和重點轉移，使企業保持強大的競爭力。評估環境的可能影響一、環境變化對行業邊界的影響二、環境變化對顧客行為的影響三、環境變化對供應商的影響四、環境變化對產品替代的影響五、環境變化對關鍵成功要素的影響

企業外部環境是企業周圍存在的，對企業經營管理活動具有直接或間接影響作用的外部因素的總和，是企業經營者無法控制的環境因素。企業外部環境又分宏觀環境和微觀環境兩大類：宏觀環境是指對企業系統影響深刻，作用效應極長的環境因素，這類環境也稱為社會環境；微觀環境是指對企業有直接影響，影響效應迅速的環境因素，這類環境也稱為任務環境或企業的特定環境。企業外部環境企業的外部環境構成P：政治E：經濟S：社會T：技術潛在進入者產業內競爭

替代品供應商買方圖2－1企業外部環境構成外部環境的特點1）不同性與唯一性:共性與個性企業外部環境的唯一性：即使兩個同處于某一行業的競爭企業，由于它們自身的特點和眼界不同，對環境的認識和理解是不同的。2）波動性與變化性任何企業都不會處于同一個永恒不變的外部環境之中。外部環境的度量1）環境的復雜性外部環境的復雜性是指企業在進行外部環境分析時所應當考慮的環境因素的總量水平。2）環境的動蕩程度或穩定性

環境的新奇性：說明企業運用過去的知識和經驗對這些事件的可處理程度。

環境的可預測性：高動蕩程度，則低預測性。環境的不確定性與可知性對外部環境的未來變化作出正確的預見，是戰略能夠獲得成功的前提。但不確定性又是外部環境的基本特征。不確定＝不可知H.Courtney等人在《不確定性之下的戰略》一文中指出，“在低估不確定性情況下產生的戰略，既不能讓企業防御不確定帶來的風險，也不能幫助企業捕捉不確定性帶來的機遇，”還會使管理層遷怒于戰略規劃規程，而用經驗知覺取代戰略分析。/四個層次的不確定性第一層次：未來足夠明確殘留的不確定性不會影響到戰略的正確性，180計劃第二層次：多種未來例如，政策變化的可能走勢，預測加入WTO第三層次：在一定范圍內的未來例如，對市場增長的估計，是否存在轉折點？“不要做與戰略關系不大的預測”第四層次：地地道道的不確定性多重不確定性因素綜合在一起，通常是一種過渡狀態。2.2總體環境、行業環境和競爭環境總體環境（generalenvironment）包括那些在廣闊的社會環境中影響到一個行業和行業內企業的各種因素。——總體環境的分析應著眼于未來。可以細分為七個方面：人口經濟政策/法律社會文化技術全球化自然環境行業環境（industryenvironment）是一系列能夠直接影響企業及其競爭行為和反應的因素：新進入者威脅、供方力量、買方力量、替代品威脅以及當前競爭對手之間競爭的激烈程度。——重點在于了解影響企業在行業內贏利能力的條件和要素。競爭對手分析（competitoranalysis）是指企業收集并解讀相關競爭對手信息的過程。

——主要預測競爭對手的行動、反映和意圖。2.3外部環境分析外部環境的分析是一個連續的過程，包括四個活動：掃描、監測、預測和評估。掃描確認環境變化和趨勢的早期信號監測持續觀察環境變化和趨勢，探索其中的含義預測根據所跟蹤的變化和趨勢，形成結果預測評估依環境變化或趨勢的時間點和重要程度，決定企業的戰略和管理表外部環境分析的構成2.4總體環境的細分2.4.1人口統計因素1、人口數量世界人口從1959－1999年的大約40年間翻了一番（從30億－60億）。美國人口調查局預計世界人口到2040年達到90億。2050年，印度成為世界上人口最多的國家（預計人口將超過18億）。中國、美國、印度尼西亞和巴基斯坦是人口僅次于印度的四個國家。在2006年，20％的日本公民達到或超過65歲，而美國和中國將在2036年達到這個水平。但是美國有著更高的出生率，以及相當數量的移民，因此在這個問題上比日本和其他一些歐洲國家處境更好。2、年齡結構在北美，9000萬嬰兒潮人口（1946－1965年出生的人）由于最近的金融危機而推遲退休。大量的嬰兒潮人口的退休投資資產在2007－2008年期間至少貶值了20％。3、地理分布美國人口不斷從北部和東部向西部和南部轉移，從中心城市向周邊城市轉移。這些趨勢不斷地改變著地方和州政府的稅收水平。中國60％的人口生活在農村，然而人口最集中的地區在大都市如上海或北京。4、種族構成種族構成的變化需要企業評估在多大程度上調整提供給不同種族的產品和服務。種族構成的變化還可以影響到勞動力的構成以及相互合作。5、收入分布不同的國家之間和國家內部，人們的收入差異仍很明顯。2.4.2經濟環境經濟環境（economicenvironment）指的是一個企業所屬的或可能會參與其中競爭的經濟體的經濟特征和發展方向。換句話說，即是指構成影響企業戰略制定、戰略實施和戰略控制的各種經濟變量及經濟政策。社會經濟結構（國民經濟結構）：產業結構、分配結構、交換結構、消費結構、技術結構。經濟發展水平：以國民生產總值、國民收入、人均國民收入、經濟增長速度等來衡量。經濟體制：國家與企業、企業與企業、企業與經濟部門的關系。經濟政策：國家經濟發展戰略、產業政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策、金融貨幣政策、勞動工資政策、對外貿易政策等。案例1：1997年年底爆發的亞洲金融危機，嚴重打擊了香港的樓市；至1998年10月樓價和最高峰期相比，累積跌幅約為50%。

案例2：“十一五”期間出臺的漁業油價補助政策，惠及全國2000多萬漁民群眾，在很大程度上緩解了因燃油價格大幅上漲給廣大漁民造成的生產生活困難。補貼政策是國家為實施成品油價格和稅費改革、解決部分群體和公益行業困難而實行的一項普惠性民生政策，也是迄今為止漁業領域覆蓋范圍最廣、漁民受益最直接、資金規模最大的中央財政補助政策。補助對象包括使用機動漁船從事捕撈和養殖生產的漁民和漁業企業。該政策在降低漁民生產生活負擔、推動落實漁船管理制度、增強漁民依法生產意識、提高漁業安全生產水平、保持漁區社會穩定等方面發揮了重要作用，受到廣大漁民群眾的衷心擁護。據介紹，2004年到2006年期間，柴油價格攀升，漁業生產成本大幅提高，水產品價格持續低迷，很多捕撈漁民收不抵支，被迫停港停產，生活困難。2006年，中央財政先后兩次下達漁用柴油漲價補助資金31.8億元，對從事近海、內陸捕撈、水產養殖并使用機動漁船的漁民和漁業企業進行補助。在隨后幾年中，隨著油價上漲，補助力度不斷加大，成為有史以來國家對漁業和漁民最大的扶持政策，也是中央“三農”政策在漁業的具體體現。據不完全統計，實施油價補助后，全國漁船生產成本平均下降10%，增加了漁民收入，穩定了漁區民心，維護了漁民利益。據農業部稱，“十二五”期間，農業部將進一步加大政策執行力度，加強監督管理，確保這項支漁恵漁政策充分發揮效用。2.4.3政治/法律因素政治/法律因素（political/legalsegment）：其中的各種組織和利益團體相互競爭，吸引法律和國際規則制定機構的注意力，尋求發言權甚至控制某些資源。本質上，這些因素反映了各種組織和政府之間如何試圖相互影響以及如何理解政府對其戰略行動（目前和預計）的影響。換句話說，即是指對企業經營活動具有現存的和潛在作用與影響的政治力量，同時也包括對企業經營活動加以限制和要求的法律和法規等。即影響企業制訂戰略、實施戰略和控制戰略的各種政治變量、政策變量和法律制度。企業所在國家或地區政局的穩定狀況：內戰、罷工、與外部的武裝沖突，如我國“文革”時期。企業所在國家或地區執政黨的基本政策及其連續性、穩定性：產業政策、稅收政策、政府訂貨及補貼政策等，如政府訂貨對國防工業的影響。企業所在國家或地區商務立法與司法的情況：保護企業的利益、消費者的利益、社會公眾的利益，如我國的大氣污染防治法。案例1：世界最大的電腦軟件公司“微軟”曾因其軟件有壟斷市場之嫌，而遭美國政府每天罰款100萬美元，并迫其交出一些技術資料。案例2：西安市《關于恢復房地產業發展的若干意見》規定，從2008年9月4日起至2009年12月31日，對購房戶按購房款總額，分1.5%、1%、0.5%三個等級給予一定比例的財政補貼。對于普通商品房項目，在2009年6月30日前，房地產開發企業按期開工的，項目應繳納的城市基礎設施配套費在150元／平方米基礎上減免35元／平方米。

案例3：2008年，遼寧省417家造紙企業中，不符合產業政策的225家小造紙廠已全部關閉，斷水、斷電、吊銷營業執照，其中184家拆除了主要生產設備，僅此一項就可實現年減排化學需氧量1.1萬噸；其他192家造紙廠也已全部停產，對停產治理的192家造紙企業，近期將出臺具體整治意見，從嚴進行管理，對達不到排放標準的，堅決予以關閉。其中排污量占造紙行業排污總量72%的開原造紙、開原興盛造紙、盤錦春成紙業、臺安博發造紙、臺安德瑞造紙、金城造紙、黑山永豐造紙和營口造紙廠等8家企業于2008年4月27日全部停產治理，黑山永豐造紙廠還于5月10日拆除了全部（9個）制漿蒸球。2.4.4社會文化因素社會文化因素（socioculturalsegment）與一個社會的態度和價值取向有關。因為態度和價值是構建社會的基石，它們通常是人口、經濟、政治/法律、技術條件及其變化的動力。例如，以醫療為例，根據世界衛生組織對成員國衛生籌資與分配公平等綜合性評估排名，中國位居第188位，在191個成員國中倒數排第4位。例如，根據世界銀行2009年的數據顯示，全球213個國家和地區，中國的人均GDP排名在124位，人均GDP均為3800美元。人口：包括人口數量、人口密度、人口年齡結構、人口區域分布、人口民族組成、人口職業構成、人口宗教信仰構成、家庭規模、人口收入水平、人口教育程度等。社會階層：依據個人的職業、收入和教育水平決定，如傳統的工、農、兵、學、商等，現在的黨政領導干部、經理人士、科技人員、個體業主等。社會文化：特指人類創造的精神財富，是人們價值觀、思想、態度等的綜合體。中國傳統文化認為，“學而優則仕”。中國成功的商人常以“儒商”自傲。利益團體：各種自發形成的利益團體，如消費者協會、環境保護組織等。企業跨國經營時，文化之于競爭優勢的重要性顯得格外重要，即便很小的文化差異也會對企業活動有所影響。例如，中國人對于帽子的顏色很有講究，男子的帽子絕對不要綠色的，否則就表示妻子有外遇，被人恥笑，嘗試在中國做綠帽子生意的企業肯定會遭遇冷遇；相反，愛爾蘭人對綠色則比較偏愛，這可能與他們的國旗包含綠色有關，如果在愛爾蘭你看見有人戴綠帽子在大街上招搖過市，一定不要大驚小怪或指指點點，否則你就顯得太“老外”了。再比如，拇指、食指相接成環形，其余三指伸直在美國表示“Okay”，即同意、順利、很好的意思，而在法國這意味著“零”或“毫無價值”，在巴西則表示粗俗下流。在商業活動中，不了解這些差異的存在很可能導致莫名其妙的沖突。2.4.5技術因素技術因素（technologicalsegment）包括所有參與創造新知識以及將新知識轉化為新的產出、產品、流程和材料的組織機構及行為。通常，最先選用新技術的企業能夠獲得最高的市場份額和更高的回報。因此，企業應當持續地掃描外部環境，辨別潛在的當前使用技術的替代品，以及能給企業帶來競爭優勢的新興技術。社會科技水平：科技研究領域、科技研究成果、科技成果應用。社會科技力量：科技研究與開發實力。科技體制：科技系統的結構、運行方式及其與其它部門的關系。國家科技政策與科技立法：科技事業的宏觀管理。當前技術環境的特點：變化快、變化大、影響大。案例：蘋果公司——技術創新在電腦行業發展中的作用。2.4.6全球化因素全球化因素（globalsegment）包括相關的新的全球市場、變化中的現有市場、重要的國際政治事件，以及全球市場重要的文化和制度特征。例如，2008年麥當勞53%的運營收入來自國際運營；食品巨頭亨氏公司超過60%的銷售收入自來于美國以外的市場；寶潔公司在180多個國家經營，最近在美國以外的市場賺取了超過56%的銷售收入。通常采取進入全球聚焦領域或者將自己的運營和銷售局限在全球市場的某一地區。2.4.7自然因素自然因素（physicalenvironmentsegment）是指自然環境的潛在變化和實際變化以及應對這些變化的積極商業實踐。例如，全球變暖、能源消耗、環境污染等問題。例如，加拿大“已經制定出多種戰略措施來加速開發能效標識制度和可再生能源技術，并且取得了顯著進展”。例如，美國硅谷位于舊金山東南的圣克拉克谷地，地理位置優越，環境優美，背靠太平洋山脈，面對舊金山海灣，有著溫暖濕潤的地中海氣候。這樣優美的環境吸引了許多頂尖的高科技公司和高級技術人才來此創業，全美國96%的半導體公司都集中在這里。硅谷也因為其所擁有的高科技公司而成為世界計算機及網絡科技發展的前沿陣地。常用的PEST分析政治/法律壟斷法律；環境保護法；稅法；對外貿易規定；勞動法；政府穩定性經濟經濟周期；GNP趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹；失業率；可支配收入；能源適用性；成本社會文化人口統計；收入分配；社會穩定；生活方式的變化；對工作和休閑的態度；教育水平；消費技術政府對研究的投入；政府和行業對技術的重視；新技術的發明和進展；技術傳播速度；折舊和報廢速度醫藥工業的PEST分析（一）：政策與法律環境我國正在建立醫（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。新型的社會保障體系已取代傳統的公費醫療制度。我國加入WTO以后，中成藥產品的出口已發生變化。案例醫藥工業的PEST分析（二）：經濟環境城鄉居民收入持續上升，居民的保健意識不斷提高。我國的資本市場不斷發育、成長，企業的融資渠道和融資方式趨向多樣化。醫藥工業的PEST分析（三）：社會環境國民教育水平逐步提高，越來越多的人愿以科學的眼光看待藥品和保健品。人口結構呈現老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。醫藥工業的PEST分析（四）：技術環境各種新型的淬取技術可能在制藥領域得到廣泛的應用。生物醫學技術的發展可能形成一些互補性或是互為替代的產品。戰略聚焦：企業保護自然環境的努力1、美國通用電氣公司是全球最著名的企業之一，其公司市值在2007年排名世界第十一位。該公司在2005年啟動了一項名為“綠色創想”的業務，旨在通過利用通用公司的先進技術和服務幫助公司和其他企業降低生產過程的污染，使生產過程更加綠色。通用電氣于2005年，2006年分別投資了7億美元、9億美元在“綠色創想”的業務上，并在后期持續增加投資。通用電氣在企業運用過程中的能源強度明顯下降了：2005年相對于2004年，能源強度減少了9.4%；2006年相對于2005年能源強度減少了13.4%。溫室氣體的排放強度的減少意味著企業污染的減少，企業比以前更環保了，還意味著企業資源生產力的提高，企業的效率提高了。2、豐田公司為了適應美國日益嚴格的環境保護法規，積極投身于汽車節能技術的研究與開發，于2006年推出了省油節能的混合動力車PRIUS。這種車使用汽油和電池雙燃料，在汽車低速行駛過程中發動機使用電池驅動，在汽車高速行駛時使用燃油驅動，這樣就減少了汽車在低速行駛過程中過多的耗費燃油同時排放大量尾氣的情況。2007年豐田混合動力型汽車PRIUS在美國的銷售量占美國所有混合動力型汽車銷量的78%。3、德國政府為了保護本國環境，減少傳統電廠溫室氣體的排放，大力鼓勵可再生能源的使用和開發。該國的能源法可以保證風能和太陽能發電廠運營商以高于市場的價格出售電力，期限長達二十年。許多國外企業紛紛進入德國市場，以奪取全球風力發電市場的第二把交椅。德國的西門子集團擁有全球7%的風力發電市場。2.5行業環境分析行業（industry）是由這樣一組企業組成的，它們生產幾乎可以相互替代的產品。在競爭過程中，這些企業相互影響。行業結構影響企業的競爭行為并決定了行業的獲利性，行業環境分析對于競爭戰略的選擇同樣重要。第一，它有助于企業明確應該怎樣通過適當的戰略來改變行業結構和競爭行為，進而增加行業的獲利性；第二，了解企業應該如何競爭以滿足顧客需求；第三，有助于企業認識和明確行業內競爭優勢的來源，從而充分利用各種機會。行業環境分析的目的在于：（1）明確影響企業競爭行為和獲利性的行業結構的主要特點，同時分析行業結構、競爭態勢和獲利水平之間的關系。（2）根據行業的回收投資能力評價一個行業的吸引力。（3）根據行業結構的變化趨勢預測其未來獲利能力的變化。（4）幫助企業尋找和利用影響行業結構的機會以緩解企業之間的激烈競爭，進而改善行業的獲利性。（5）深入分析行業的競爭態勢和顧客需求的特點，以便明確一個行業的關鍵成功因素并創造和維持競爭態勢。Porter的五因素模型五種基本競爭力量來自于：——潛在進入者——現有競爭對手——替代產品——供應商——購買商討價還價

能力行業內的競爭對手現有企業間的競爭替代產品供應商購買商新進入者威脅替代產品或服務的威脅潛在進入者討價還價

能力圖2-2五種競爭力量模型從戰略形成的角度來看，五種競爭力量共同決定行業的競爭強度和活力能力。但對不同的行業或某一行業的不同時期，各種力量的作用是不同的，常常是某一種或兩種力量起支配性作用，其他競爭力量處于較次要的地位。五力分析模型為我們認識機遇和威脅提供了依據，分析不是要簡單地描述五個方面，而是希望藉此澄清，它們對企業成本和收益結構的影響，對市場地位（特別是談判地位）的影響，以及企業面對各方面挑戰可以采取的對策。一些措施如顧客策略、供應策略是競爭戰略的重要構成。一、行業新加入者的威脅二、現有競爭者之間的競爭程度三、替代產品的威脅四、購買商討價還價的能力五、供應商討價還價的能力一、行業新加入者的威脅與進入障礙“不讓水流走的一個辦法是把堤壩建高；同樣，不讓客戶流走的一個辦法是把轉換障礙建高。微軟公司利用轉換障礙幾乎壟斷了PC機操作系統人間市場。”－－比爾?

蓋茨進入障礙：產業外的企業進入本產業時所必須付出的各種代價1.規模經濟（EconomicofScale）隨著經營規模的擴大，單位產品成本下降的產業特性。產業的最低有效規模越高，進入障礙越大。

單位產品成本規模MES:最低（小）有效規模進入障礙的構成因素（1）最小有效規模有助于新的進入者明確進入該行業所要求的生產規模和需投入的資金。（2）最小有效規模占整體規模的比重，可以說明要以低成本進入該行業所要求的市場份額。如：商業宇航工業的最小有效規模約占美國市場的10％。（3）在其他條件不變的情況下，最小有效規模相對市場的比例越大，進入前后產品的價格差異越大，因而，潛在的進入者進入的可能性越小。（4）一個行業的最小有效規模越大，新的進入者對價格的影響也越大。規模經濟曲線越陡，小規模進入的可能性越小；但只要新進入者接受高價，進入就會發生。（5）隨著全球經濟化，整體市場規模擴大到全球市場，所以減小了最小有效規模相對整體市場的大小。關于規模經濟的說明關于規模經濟的說明（6）每個經營環節都存在著規模經濟，但程度不同。在不同的產業領域中，規模經濟往往突出的表現在某些不同環節上，假設洗滌劑業廣告（紅線）和生產（藍線）兩個環節的規模經濟曲線如下圖：如果大部分企業生產規模小于1萬噸，生產的規模經濟就十分突出，反之廣告就更突出一些。單位產品成本規模年產1萬噸規模經濟突出的環節有可能是競爭的關鍵環節。對規模經濟的思考企業內部有利于規模的因素企業內部不利于規模的因素產業技術中有利于規模的因素產業技術中不利于規模的因素規模對規模經濟的思考規模投入技術升級收入增加規模效益規模和效益之間并不是被等號簡單地聯系在一起！進入障礙的構成因素（續）2.差異化程度差異化（差別化）：產品與服務對顧客需求的獨特針對性。差異化程度越高，進入障礙越大。差異化的內容：例如：獨特質量與性能、品牌、形象、服務、產品組合等。例如：碳酸飲料市場獲利豐厚，但許多企業止步不前，原因？案例：亞馬遜的個性化書店亞馬遜公司認識到，電子商業使得向顧客提供購買信息和推薦圖書成為必需，因此他們以個人為基礎，利用這些信息，對網上服務進行了完善，同顧客建立了一對一的聯系。顧客越來越需要有人對他們購書進行推薦。為滿足這一需要，亞馬遜公司使每位顧客都能建立自己的書店，以適應個人具體的需要。凡在亞馬遜網站注冊的顧客，都會收到特別的圖書推薦它不是人口學意義上的人群劃分，而是針對個人的推薦。做到這點，主要是通過跟蹤過去的購買記錄，與其他購買類似書籍的顧客相比較，進而得出推薦書目。當公司為每位顧客都建立了個人檔案時，對他們提出的建議也在不斷地變化。顧客購買的圖書越多，其檔案就越詳細，推薦效果也就越高。對于尋求個性化的顧客，亞馬遜公司的附加價值明顯超過傳統書店。專賣書店和個體書店可提供較高級的服務，但是選擇面較窄，書價較高；大型書店的選擇面大，但沒有個性，使人無所適從。事實上，亞馬遜對顧客有很大的吸引力，因此顧客往往在實物書店瀏覽書目，而最終卻在亞馬遜購書，其目的是確保他們的購買行為能夠在個人檔案中得以記錄，使推薦書目進一步完善。亞馬遜公司將來在網上可充分利用該種模式。人們可能希望一個完全個性化的書店色彩、字體、暢銷書排行榜、書評及聊天室，使之適合每個人的口味。這樣，顧客便真正擁有了自己的書店。而顧客對書店選擇的轉變所引起的成本將比傳統零售書店高得多。3.轉換成本:指購買者將一個供應商的產品轉換成另一個供應商的產品所支付的一次性成本。供應商對顧客越重要，顧客的轉換成本越高。購買者的轉換成本越高，新進入者進入現有行業的障礙也越高。不同的行業和產品，購買者的總轉換成本及其構成也有明顯的差異。例如，技術含量高和復雜的大型設備，總轉換成本和購置輔助設備以及檢測的費用就高；而對于比較復雜的操作系統，雇員再培訓費用可能成為轉換成本的最主要部分。進入障礙的構成因素（續）轉換成本包括以下方面:重新培訓自己的員工所需的成本；新的輔助設備的成本；檢驗考核新購產品所需的時間、風險和成本；需要銷售者提供技術上的幫助；新銷售的產品需要買方重新設計產品，或改變使用者的角色；建立新關系、斷絕舊關系的心理代價等。轉換成本是一種十分有效的競爭武器——強化企業與顧客的聯系進入障礙的構成因素（續）4.技術障礙專利技術；專有技術（know-how技術）；學習曲線：學習曲線即隨著時間的推移，單位產品成本下降的產業特性。學習曲線的作用：使最早進入某個領域的企業享有特殊的、與規模無關成本優勢。規模經濟效應與學習曲線之間存在著重要的關系。單位產品成本累計產量進入障礙的構成因素（續）5.對銷售渠道的控制企業獨自建立的分銷渠道，良好的合作關系和聲譽、品牌等，例如汽車的專銷商體制。6.政策與法律這是一種最直接的進入障礙。國家政策對某些產業進行保護。例：我國政府限制非郵電系統的企業進入郵電通信行業，也限制私有企業進入銀行和保險等行業。例：我國政府關閉5000噸以下的造紙廠，意味著若想進入造紙業，其生產規模必須在5000噸以上。思考：進入障礙的形成機制

合-未必雙贏，競-未必雙敗二、現有競爭者之間的競爭程度（一）競爭對手的分析模型競爭對手的長遠目標競爭對手的假設競爭對手的現行戰略競爭對手的能力競爭對手的動力是什么？

競爭對手能做些什么及正在做些什么？

長遠目標

現行戰略各管理階層的目標和綜合目標

企業當前如何競爭

競爭對手反擊的總體情況

競爭對手是否滿意目前位置？

競爭對手將有怎樣的戰略轉移？

競爭對手的薄弱之處在哪里？

迫使競爭對手采取最大和最有效

的報復行動的因素有哪些？

假設

能力

關于自己以及關于產業的假設

優勢與弱點

圖2－3

競爭對手分析要素

（二）產生激烈競爭的因素1.行業增長緩慢2.眾多的競爭對手3.競爭對手實力相當4.固定成本或庫存成本高一般而言，高固定成本和高庫存成本，將加劇產業內的競爭。5.缺少差異化6.生產能力過剩或退出障礙高（三）行業退出障礙

行業退出障礙即企業從一個行業撤出時要付出的代價。它是與進入障礙對應的重要概念，在一定的時期也有確定的大小。波特列舉了五項行業退出障礙。1.專用性資產。如輸油管路和水輪機組等。2.退出行業的固定成本。包括解除勞動合同后所需的重新安置費用以及保養配件的生產能力等3.戰略牽連。尤其指采用多角化戰略的公司4.感情障礙。如管理人員對具體經營業務的認識水平、雇員的忠實性、對個人事業前途的畏懼和擔心等5.政府與社會的約束（四）競爭對手的選擇1、增強競爭優勢（1）吸收需求波動（2）提高顧客對產品和服務差異化的辨別能力（3）服務于不具吸引力的細分市場（4）提供成本方面的保護（5）降低反壟斷的風險（6）增加競爭動力2、改善當前的產業結構（1）增加產業需求（2）提供后備貨源3、協助市場開發（1）分擔市場開發成本（2）加速技術標準化或合法化（3）改善產業形象4、扼制進入（1）封鎖合理進入的途徑（2）作為一種顯示進入困難的標志三、替代產品替代：能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產品，彼此形成替代。替代產品限定了原產品價格和性能的變化范圍，并有可能從根本上取代原產品。替代分析也可以用于分析新舊產品的替換過程。在高科技領域，替代往往是企業面對的主要競爭。替代產品與互補產品與替代產品不同，互補產品是指顧客使用一種產品時必須或經常要使用的另一類產品。如果兩類產品的互補關系很密切，顧客對一類產品的需求就會影響到另一類。例：為了確立MS—DOS、WINDOWS在計算機操作系統中的霸主地位，比爾·蓋茨鼓勵別的廠商開發DOS、WINDOWS上的應用程序。蓋茨的這一正確決策促使DOS、WINDOWS相對于其他操作系統更具競爭力，用戶選擇的天平最終倒向了微軟。最終用戶和信息系統的管理者選擇WINDOWS是因為他們要使用其他29997種應用軟件，而許多這樣的軟件沒有MACINTOSH、OS／2或者UNIX的版本。應用軟件是操作系統的互補產品，微軟通過鼓勵其他應用軟件廠商開發基于此平臺上的程序，大力地發展了DOS、WINDOWS的互補產品—

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與DOS、WINDOWS兼容的應用軟件，隨著此類應用軟件數量的增加，微軟操作系統對顧客的價值也在不斷提高。這就是微軟在操作系統上獲得巨大成功所采用的互補品戰略。分析新舊產品的替代過程時，必須考慮新產品所需要的互補產品是否存在。例：微波爐和菜譜。例如：數碼相機和存儲條、光學相機和膠片之間的替代關系識別替代的步驟列出替代清單例：打火機的替代物，如何識別？例：電子書的替代與互補產品

圖書館的閱覽設備?口袋叢書？英語學習用書？識別替代的步驟（續）如何使替代清單完整顧客的需求是什么？哪些產品能夠滿足這些需求？它們的功能特征是什么？產品的價值是通過一組性能表現出來的。價值是產品所具有，并且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，價值可以通過“價值曲線”來描述。價值與價值曲線—Accor公司的經濟型旅店

高低飲食建筑美感大堂房間大小服務員的水平房間設備和舒適度床的質量衛生房間的安靜程度價格Formule1計劃用替代分析明確產品定位在產品開發過程中，可以分析擬開發或改進的產品面對著哪些替代力量，進而考慮產品向哪個方向發展例：微波治療機及其各種替代產品肩肘炎，紅外理療設備傷口愈合，藥物闌尾膿腫，藥物癌癥，藥物廣義替代概念：除產品替代之外，由于各種因素引起的產品需求的減少廣義替代和產品替代的相同作用：都是使顧客對本產業產品需求的減少。

——波特提出的四種廣義替代：二手產品對原產品的替代；產品消耗率的下降；顧客自己完成了一部分生產任務；顧客購買傾向的變化。決定替代的因素相對價值/價格比（relativevalueversesprice，簡稱RVP）一個產品的價值/價格比是指其提供給顧客的價值與顧客為它支付的價格之比。相對價值/價格比是指替代品的價值/價格比與當前產品的價值/價格比之比。相對價值/價格比在有些情況下可以計算。替代產品之間性能或價格的變化會改變替代進程的方向。轉換成本：指顧客由使用原產品轉而使用替代產品時付出的代價。轉換成本越高，越可以減緩替代過程。轉換成本與互補產品有關，如果替代產品的互補產品價格低或性能可靠，則轉換成本就高。顧客的替代欲望（替代傾向）是顧客需求的變化。例：緩釋型清潔劑隨著我國居民生活水平不斷提高，衛生間清潔問題日益受到關注。直至20世紀80年代末，我國市場上只有很少幾種清潔劑，這些品種可分為兩類，一類是液體清潔劑，一類是固體清潔劑，后者必須用流動的水不斷沖洗才能釋放其洗滌和除臭成分。某技術開發公司借鑒一種國外產品的外型設計，開發衛生間用緩釋清潔劑。技術人員找到了一種即可在120攝氏度的溫度下融化又可在常溫水中溶解的有機物質作為基料，將基料在熔融狀態下與洗滌劑、除臭劑、顏料和香精攪拌在一起，注入包裝盒中，這樣清潔劑在水處于靜止狀態時可以部分融化，在水箱內水位下降過程中從小盒側孔中流出。在家用產品市場和賓館用品市場上，這種產品的銷售卻遇到了很大的困難。替代過程市場份額100%T時間替代產品原產品替代和防替代的戰略替代是一個漸進過程，是可識別的威脅。（1）針對替代品的威脅，行業內的現有企業最好采取集體主義的反擊行為。例如，20世紀70年代美國杜邦公司發明了一種皮革替代品——可發姆，用來制造皮鞋，由于皮革行業聯合起來大做廣告，說可發姆只是一種透氣性和舒適性很差的替代品，迫使杜邦公司退出皮革行業，并將可發姆生產技術賣給了波蘭一家公司。（2）如果原產品與替代產品處在“均衡”狀態，通過改變相對價值/價格比可以對替代產品進行反向替代。（3）通過各種辦法來提高顧客的轉換成本。（4）為企業的產品尋找不受替代品影響的新用途，尤其是替代品實現的功能比較單一的時候。（5）將目標轉向最少受替代威脅的細分市場。（6）面對歷史性的、不可逆轉的替代——加入到生產替代品的行列。四、供應商分析在以下情況下，供應商具有較強的討價還價能力：所供應的原料或零配件由少數幾家企業所控制，即供應商的集中程度高于購買者的集中程度。供應的原材料或零配件沒有替代品，購買者只好接受供應商的價格和其他條件，以維持生產和經營。購買者或者某一行業并非供應商的主要顧客，或者說購買者所購數量只占供應商很小的銷售百分比。供應商提供的原材料或產品對購買者的生產制造過程和產品質量有很重要的影響，而且購買者依賴于供應商的技術和咨詢。供應商提供的原材料或產品與眾不同，或轉換成本很高。供應商可以與購買者的競爭對手實現向前一體化。采購策略采購策略要回答的問題是：第一，企業如何獲得可靠（穩定、及時）的原材料、零部件供應；第二，如何使外部供應源成為企業競爭力的組成部分。基于競爭關系的價格驅動采購策略最佳的后向一體化程度分散購買促進原材料和部件的標準化，降低供應商的議價力。防范供應商建立轉換成本的努力，以免過度依賴供應商。評價供應商，根據評價結果分配采購數量，對供應商加以控制主軸：控制供應商的議價力基于合作關系的采購策略簽署長期合同，而非間斷式的購買方式，這正是戰略管理所需要的。在供應商與制造商之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。實施并行工程。產品設計階段讓供應商參與進來。建立聯合的任務小組解決共同關心的問題，分擔供應商的風險。供應商和制造商經常互訪。合理的供應商評價方法。主軸：把供應鏈納入企業的核心競爭力之中案例：拉供應商一把的豐田豐田汽車集團創立的準時化生產方式（JustInTime，簡稱JIT），被稱為“改變世界的機器”。準時化的基本理念是一種現代企業的經營觀念和先進的生產組織原則，它所追求的是生產經營全過程徹底的合理化。而豐田汽車與供應商之間專業化分工協作體系，支撐了豐田準時化生產方式。豐田公司對供應商的管理相當嚴格細致。它通過將選定的供應商整合為一個“企業網絡”，使其內部所有相關企業的利益和目標完全一致。這種強大的供應商合作關系網絡，培養并發展了豐田的核心競爭優勢。2003年，豐田汽車公司不論是從信任度、潛在的機會、還是在研發變革等方面，都被評為零部件供應商最受歡迎的企業。從上世紀30年代起，豐田汽車外購零部件的比例不斷增加。與此同時，國內零部件供應商也迅速發展起來。為把有緊密資本關系的供應商集中起來，豐田對供應商群體實行戰略細分，將供應商分為協力會成員和獨立供應商。對于協力會成員，豐田公司擁有大部分股權和實際控制權。通過細分，豐田形成了獨特的供應網絡，為有效的供應商管理奠定了基礎。豐田供應商關系戰略，沿襲了豐田創始人豐田喜一郎在上個世紀30年代末提出的管理模式，即根據零部件的重要性對零部件進行分類，對于不同的零部件供應商，實行不同的管理模式。對于非戰略性零部件，豐田主要考慮價格、質量和送貨時間等因素能否滿足自己的要求，使用傳統的競標方式壓低價格，以刺激供應商之間的競爭，由此降低物品的采購價。對于戰略性零部件的供應，豐田將這類制造業務專門分包給和豐田有緊密資本和財務聯系的工廠，并將其視為豐田的特殊供應商。豐田與這類供應商發展成戰略合作伙伴關系，企業與供應商有較高程度的合作。企業開發與供應商之間的多功能界面，建立企業間的知識分享界面，把專有知識與技能傳遞給供應商，例如通過豐田汽車的設計工程師與供應商的設計工程師的協作，以確保產品無缺陷和產品的定制化。同時豐田也推進了對供應商進行特定性關系的投資，使組織之間的界限趨于模糊，通過緊密的合作團隊的形式確保企業關鍵技術和長期競爭優勢的獲得。通過對傳統的競價采購和建立合作伙伴關系這兩種模式的結合，豐田有針對性地對供應商進行區別管理，避免了傳統模式和合作模式的不足。五、顧客的討價還價能力影響顧客議價實力的因素產業集中程度。后向一體化的能力。如T型布局，協助競爭者進入或引入這種威脅。轉換成本。轉換成本低，則顧客的議價實力強。差異化程度。轉換成本很多可以來自差異化。價格敏感性。

產品對顧客的質量性能的影響程度顧客此項外購投入在其總成本中的比例收益水平等會影響顧客的價格敏感性。

T型生產結構上供應商企業供應商游供貨自行生產供貨下企業生產能力游下游企業具有一定的上游生產能力可以提高談判地位，注意：下游企業可以采用參資的方式，以少量的資本投入來控制上游。顧客策略—合理選擇買方波特：企業應該制定顧客策略，戰略能夠創造出好的顧客。波特提出了選擇顧客的以下四項標準顧客需求內容：與企業能力的一致性。顧客需求量：具有較大的增長潛力，顧客企業具有較好的成長性。內在的議價實力：低。供貨成本：合理。顧客策略—顧客的比例構成日本戰略學家伊丹敬之（HiroyukiItami）認為企業應該同時具有三種顧客：能為企業帶來商譽的顧客。能為企業帶來利潤的顧客。能為企業帶來創新信息的顧客。如果買方和賣方都具有很強的爭價力在飼料工業調查中，我們發現，兩方的爭價力可能使處在中間的產業的收益水平受到擠壓。互補產品對顧客爭價力的影響出現了新的互補產品導致互補關系的改變互補產品市場進入障礙的變化互補產品對產業競爭強度、對企業競爭優勢的影響主要表現在以下幾個方面：

1．增加產品價值，使產品歧異化。