人力資源管理2011年9月中國人民大學深圳研究院“HR專業緊缺人才”教學課程李序蒙中國人民大學深圳研究院北京尚恒知本管理顧問有限公司lixumeng講人第一講命題的本質第二講人力資源規劃第三講人員獲取與招聘第四講績效管理與考核目錄第五講激勵與薪酬第六講培養與培訓1、孔子的觀點子曰：“才難，不其然乎？”

——《論語》泰伯篇2、故事：與某老板的對話如何得到一支人才隊伍？兩個人的故事：廣東某地產公司老板：培養內部企業家——千萬富翁與百萬富翁；火車頭與護衛艦（諸侯制。）王石：培養志同道合的職業經理團隊，顯著特征：共同的追求和信仰。戰略執行單元（不斷創新與變革）。萬科：“戰略的變化”和“管理的創新”2008年主題：慮遠積厚·守正筑堅2007年主題：大道當然·精細致遠2006年主題：變革先鋒·企業公民2005年主題：顛覆·引領·共生2004年主題：成就?生活?夢想2003年主題：生活無限2002年主題：客戶微笑年2001年主題：網絡聯盟年2000年主題：職業精神年1999年主題：團隊精神年

1998年主題：職業經理年

1997年主題：客戶年

1996年主題：質量管理年

1995年主題：資金年

80年代末：銷售促進戰略90年代初：售后服務戰略90年代中：品質提升戰略當前戰略：城市圈聚焦戰略精細化戰略福特計劃職業經理人團隊和諸侯群體的不同之處：諸侯體制職業經理人體制關系定位利益交換關系（交易主體）命運共同體關系（組織成員）行為特征經營個人經營事業人治法治對老板個人忠誠對使命和目標的忠誠強調利益，難以協同強調戰略，利于協同結果短期有效、后勁不足成熟需要過程、能持續無系統支撐、風險大有系統支撐、風險小對話的結尾：

做生意還是做企業諸侯不如——創源的案例。做生意還是做企業。對某老板的建議。3、優秀企業（組織）的特征文化浸潤狀態戰略實施狀態德魯克：偉大的企業總是平淡無奇甚至是枯燥乏味的，沒有什么驚天動地的事情發生。4、“鋼鐵”是怎樣練成的——柯林斯的研究柯林斯的研究目的：偉大的企業是怎樣建成的？方法：6年研究——財富500強ECO挑選18家企業——“高瞻遠矚公司”——同時挑選18家“對照公司”。高瞻遠矚的公司第一流的機構普遍受到崇敬為世界留下不可磨滅的影響50年以上的良好記錄經歷許多代的CEO經歷許多代的產品周期對照公司：創立時代相同、創業時產品和市場相似、表現不差勁、受訪CEO提到次數較少5、柯林斯的發現之一公司本身就是終極創造——企業家在早期就開始重視組織建設，建立一個組織本身就是企業家的追求和夢想。企業家的選擇：報時人還是造鐘人。索尼——井深大——1946-05-07成立——《成立意向書》：如果能夠建立一種環境，讓員工能夠靠堅強的團隊合作精神團結在一起，并全心全意發揮他們的科技能力……，那么，這種組織便可以帶來說不盡的快樂和利益……志趣相投的人自然會結合起來，推動這些理想。惠普（休利特&帕卡德）——1937創業——迅速從設計產品轉為設計組織、創造一個有利于產生偉大產品的環境。“我們的工程人員一直很穩定，這是靠設計、不是靠機遇得到的。工程師是有創造力的人，所以，我們在雇傭一位工程師之前，先保證能夠讓他在穩定而安全的氣氛下工作。我們也要保證每一位工程師在公司里有長期發展的機會；同時確保公司由適當的監督，使我們的工程師過得快樂……，設計（組織）程序是我們最重要的產品之一。萬科：甚至在創業之前，王石就已經為自己未來的企業構想了藍圖——規范、透明、平等的理想王國。“自來深圳的那一天我就想：如果我能掌管一家企業，就要給年輕人充分發揮聰明才智的機會，不要像我那樣經歷委曲求全、十年媳婦熬成婆；要尊重年輕人的選擇，機會均等，尊重個人隱私。改革開放中的年輕人應該享有尊嚴、榮譽、責任、理想的工作生活”

——摘自王石《道路與夢想》王石在廣東外貿的遭遇。青年時代接觸西方人文思想的影響。6、柯林斯的發現之二：保持核心，刺激進步（1）保持核心：核心理念－“使命＋價值觀”－不變的部分。使命（追求）——企業存在的理由和價值。回答企業是什么。默克：保護和改善人類生活；索尼：發展技術造福人類；沃爾瑪：給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西。迪斯尼：用我們的想象力，給千百萬人帶來快樂核心價值觀（信仰）——確定處理與股東、客戶、社會、員工關系的基本準則與是非標準默克：…社會責任；誠實和正直；利潤、利潤來自對人類的貢獻…索尼：…成為時代先鋒、做不可能的事，鼓勵個人能力和創造力…菲利普.莫瑞斯：…捍衛個人的選擇自由…（2）刺激進步：即促進不斷的變革與創新戰略－模式－結構－對策－產品--技術－資源配置-人力資源政策，都是可變的，而且是應該創新的。變化的源頭是戰略。唯一不變的是核心理念。波音公司：“領導航空工業，永為先驅”是恒久不變的核心理念；致力于制造大型噴氣式客機是創新。IBM公司：“帶動人類進步”是不變的；進入電子計算機領域是創新。救世軍：“幫助人們恢復生活希望”是不變的，“自愿過渡性安置項目”是創新。格萊美銀行：“擺脫貧困”是不變的；“靈活貸款”是創新。萬科：“建筑無限生活”是不變的；住宅工業化戰略是創新。刺激進步的驅動力：并非一種理性的認知，而是一種深入人心、具有強迫性、幾乎是與生俱來的原動力。（柯林斯）原動力的人文歷史背景：新教倫理與資本主義精神。7、思考企業人力資源管理的基點：保持“核心的不變”，即支持“文化生根”；促進“進步的變化”，即支持“戰略落地”；最終目的是建立一個組織，一個具有強大的學習適應能力的組織。8、HRM如何促進“文化生根”識別與提煉傳播實踐8-1第一步：識別與提煉而不是設計福特：讓造汽車的人買得起汽車救世軍：Hearttogod,handtoman長沙精神：心憂天下、敢為人先8-2第二步：傳播（分享）文化的培訓：中共組織學習科學發展觀聯想的“入模子”培訓救世軍軍官的2年自費全職培訓麗嘉酒店每天必訓的“二十條軍規”分享：而不是宣貫；雙向而不是單向8-3第四步：實踐經營管理過程的業務決策體現：1987默克的故事－河盲癥－1.26億人－ivermectin-美迪善計劃管理者行為示范：萬科的透明文化，王石堅決不行賄，上海、天津腐敗案的處理。管理機制（人力資源管理）選人：是否認同企業文化（核心價值觀）。育人：培養核心價值觀（IBM：不管之前你的腦子是什么顏色的，現在你肯定是藍色了）（聯想：入模子）用人：“文化認同”作為衡量維度之一，判斷“能否使用？能否重用”（GE公司的用人理念：文化認同一票否決）考核激勵：從制度上支持企業使命、目標和核心價值觀，使企業文化落地生根“一個有愿景的領導者并非四處去演講鼓舞人群，而是在處理日常任何問題時，心中不離自己的愿景。”——《第五項修煉》（三大法寶：業務決策、行為示范、管理機制）8-4沃爾瑪的“文化生根”實踐識別與提煉：沃爾瑪公司創始人薩姆·沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”。傳播：公司以沃爾瑪的每個字母打頭，編了一套口號，內容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區域經理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業前，都要全體高呼這些口號，并配有動作，以振奮精神，鼓舞土氣。實踐：薩姆將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個計劃：利潤分享計劃（Since1971）、雇員購股計劃（低15％）、損耗獎勵計劃（損耗率業界50％）。06年同性家庭的“家庭福利計劃”。8-5朗訊面向“文化生根”的績效評估教練/發展教練/發展更大責任更大責任教練/發展離職教練/發展教練/發展更大責任離職教練/發展離職教練/發展需要改進有效榜樣榜樣有效需要改進業績產出/成果GROWS行為全球發展思路(G=GlobalGrowthMindset)成果導向（R=Results-focused）一心想著客戶并考慮到競爭者(O=ObsessedwithCustomersandAboutCompetitors)開放的、互相支持的和具有多樣性的工作場所(W=WorkplacethatisOpen,SupportiveandDiverse)速度(Speed)9、HRM如何支持“戰略落地”？績效的管理：通過“事”、“人”和“資源”的結合，使戰略意圖和目標得以實現，所謂“戰略落地”或“戰略執行”。人力資源規劃人員的甄選與配置人員的培訓與培養人員的激勵戰略導向的企業人力資源開發與管理系統使命目標企業績效人力資源能力經驗知識技能人力資源行為行為結果生產率缺勤率外部分析戰略形成戰略執行戰略評價戰略選擇人力資源規劃數量結構技能行為人力資源管理實踐招募工作分析培訓工作設計績效管理甄選員工關系開發薪資結構福利內部分析人力資源管理職能第一講命題的本質第二講人力資源規劃第三講人員獲取與招聘第四講績效管理與考核目錄第五講激勵與薪酬第六講培養與培訓1、人力資源規劃的橋梁作用戰略績效管理與考核文化人員培養培訓人員招募與配置薪酬福利與晉升人力資源規劃2、規劃做什么？人力資源戰略規劃：回答“對應于企業經營戰略的人力資源開發、管理的對策是什么？”紅塔集團人力資源規劃案例：3、改善企業人力資源管理的正確思維方式問題導向問題的定義：理解戰略、識別戰略的要求，弄清楚現實與目標的差距。反面案例：某貴金屬公司的人力資源管理體系建設理念如：某貴金屬公司的人力資源管理“體系”所有崗位進行分析測評所有崗位的職務說明書不同類別員工的素質模型員工任職資格標準與職業化評價體系定編、定崗、定員方案制定一套科學的員工招聘及人才選拔機制形成現代企業員工的教育與培訓體系考核評價體系（各部門績效評估方案）員工素質測評考核的方案分類別分系列的薪酬體系、激勵機制人力資源管理診斷系統人力資源管理信息系統人力資源規劃的系統職類評價技術方案該公司對人力資源管理認識的誤區一套完整的“體系”是重要的。將人力資源與物資資源等同。是一項專業管理職能。傾心于技術、工具與方法，不是從目標和問題出發尋找答案。實際的關鍵問題：（1）核心人才流失危機；（2）戰略轉型－組織轉型－流程轉型；（3）團隊型組織管理模式下的HR對策－復合型人才培養、團隊的責權體系建立、團隊績效評價、團隊的激勵。4、目標和問題導向的思維方式：其他企業的正確做法－98－2001年華為人才搶奪戰略。－2006利郎面向一二級市場戰略的組織策略和人力資源策略。—2002正虹科技基于“深度分銷”戰略的人員“換血”策略。—沃爾瑪“低價經營、快速擴張戰略”下的員工薪酬對策。第一講命題的本質第二講人力資源規劃第三講人員獲取與招聘第四講績效管理與考核目錄第五講激勵與薪酬第六講培養與培訓費洛迪給柯林斯的提問薪酬對企業成功的影響？《從優秀到卓越》研究的結論是：起決定性作用的并非是你要付多少錢來請人，或者是你怎么付錢，最重要的是你付錢給誰，關鍵是找對人。1、錯誤選才的代價公司業績受影響公司形象受影響影響士氣間接使競爭對手得利使應聘者的職業生涯受到不良影響給人力資源部工作造成壓力犧牲了大量的招聘選拔成本機會成本成本金額

招聘廣告費6600元面試成本1000元工資和福利支出8000元培訓費6000元行政辦公支出5500元未完成項目損失10000元

總計37100元這還僅僅只是直接經濟損失，未計算機會成本。高管人員選擇失誤損失更大

舉例：某公司一個月薪3000元的銷售代表入職2月后離職的代價2、人事經理們的現實困惑經濟高速增長導致的人才稀缺對企業人力資源部門招聘配置工作帶來空前壓力。老板和用人部門對人才需求的應急特征。誰也說不清到底需要什么樣的人。“面試的時候樣樣行，上了戰場樣樣不行”的尷尬。如何招募和選聘企業高級管理人才？招聘活動的投入產出令人失望，甚至產生了招聘“恐懼癥”。歸結起來是兩個關鍵問題人才的標準人才的爭奪3、問題一：衡量人才的標準怎樣才叫做“合適”？是否存在“最好”的人才？衡量人才的標準到底是什么？為了獲得成功，不同職業需要具備不同職業素質；所謂職業素質是指個人素質中有利于實現職業使命、完成崗位職責的素質特點。個人特征與工作要求之間匹配的愈緊密，職業成功（工作效率和滿意度）的可能性愈大。素質知識技能能力動力因素個人風格因素行為特定的職業化行為方式績效產品質量客戶滿意度新技能的掌握投入過程產出4、傳統的“人職匹配理論”創新能力解決復雜問題的能力分析與動手能力與人合作的能力溝通能力成就導向演繹思維影響力人際理解力專業知識與技能管理能力與人合作的能力處理突發事件的能力影響力人際理解力溝通能力成就導向歸納思維相關知識與技能優秀技術員應具備的素質優秀生產部主任應具備的素質5、傳統的“人職匹配理論”應用示例6、素質的構成——“冰山模型”冰山模型能力因素個人風格因素動力因素知識技能水平面能力是一個人順利完成某種活動所必須具備的心理條件。能力是影響活動效果的基本因素。能力最大的特點在于它是在一個人的活動中表現出來，同時又在所從事的活動中得到發展。

7-1、能力因素科學智能研究能力、分析能力、判斷能力、推理能力、學習能力、思考能力、規劃能力、空間能力、記憶力、聯想能力等社會智能

說服能力、交涉能力、社會交往能力、觀察能力、適應能力、應變能力、協調能力、溝通能力、人際關系能力、用人授權能力等能力可以分為科學智能和社會智能丹尼爾.戈爾曼的情商模型了解自己的情緒準確的自我評估知道自己的信念和價值觀了解自己的長處換位思考富有團隊精神樂于助人能夠把握“政治”潮流能夠面對壓力能夠自制渴望獲得成功隨機應變精神樂觀處理人際沖突建立互助關系發掘他人的潛力具有影響力和說服力改變推動因素了解管理自己他人7-2、個人風格因素個人風格因素是個人在行為的時候總是表現出來的自己獨有的穩定的行為方式。如直銷員：樂群性：熱情、喜歡與人打交道的工作，有社交傾向。有恒性：有恒負責，做事盡職；堅持不懈，直到成功。獨立性：喜歡獨立完成自己的工作。7-3、動力因素興趣：興趣與行為一致時，行為更有效；

“三合一”的職業觀；職業興趣：過程享受與結果享受。動機：權力動機、成就動機、親和動機、風險動機；價值觀：人們關于目標或信仰的觀念；素質模型(Competencymodel)，又稱“勝任力”或“職業勝任特征”，是指為完成某項工作，達成某一績效目標所要求的一系列不同素質要素的組合，包括不同的動機、個性、能力、知識和技能水平。8、基于傳統人職匹配理論的“職業素質模型”9、傳統“人職匹配理論”的貢獻著眼于“提高崗位工作績效”，為實踐提供指導。著眼于“提高工作生活質量”，為實踐提供指導。9、傳統“人職匹配理論”的局限性忽略戰略導向：早期的職業素質研究，更多從職業工作性質出發，較少考慮企業戰略對崗位的個性化要求；后來的研究，即便是從崗位出發來發掘職業素質，也常常忽略戰略對人才素質的前瞻性要求。忽略文化導向：傳統人職匹配理論側重于崗位與人的知識、能力以及職業興趣、動機之間的匹配關系，忽略了一個組織的使命、價值觀對組織成員的要求。10、面向企業文化和戰略的“人職匹配”理論強調企業戰略和文化（使命、價值觀）對崗位任職者的要求，以支持“文化生根、戰略落地”，實現“保持核心、刺激進步”。現代“人職匹配理論”下的職業素質模型：側重于戰略和文化的要求，同時也包含了職業和崗位工作的一般特性。11、戰略對人才素質的要求邁瑞人才標準：要求工程師同時具備“電子、精密機械、光學、生物技術、醫療”等復合知識與技能。企業戰略的變化和調整——流程、部門、團隊工作方式的變化和調整——崗位工作職責、任務、方式的調整——對任職者素質提出新要求。案例1：紅塔集團銷售人員、研發人員素質特征的轉型。案例2：波特曼麗嘉的選人標準。“尊重他人”、“尊重自己”、“服務顧客”、“親和動機”、“樂群性”的要求。案例3：微軟人才標準：用聰明人，就是能夠迅速地有創建地理解并深入研究復雜問題；靈活性、創造性、突破性思維。不在乎現有的能力，而在乎“潛質”，機敏的頭腦比經歷更重要；適應巨變的環境與知識更新的速度。12、人才標準中的文化因素回憶“冰山模型”：深層素質一旦形成，非常穩定、極難改變。問題：選人重要還是培養人重要？格林美：成果導向、執行到底、保護自然、減少浪費沃爾瑪：我們把顧客擺在首位，如果你不為顧客服務，或者不支持為顧客服務的人，那么我們就不要你。諾世全：如果你不喜歡在狂熱的氣氛里工作，不喜愛和總是奮發向上的人共事，那么這個地方就不適合你。（新員工主動流失率50%——指一年內。）豐田公司“基于價值觀”的雇傭策略：見教科書案例：萬科的“通用素質模型”與文化一致性價值觀3：“陽光照亮的體制”

*萬科對內平等，對外開放，致力于建設“陽光照亮的體制”。

*專業化+規范化+透明度=萬科化。

*規范、誠信、進取是萬科的經營之道。

*我們鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對黑箱操作。

*反對任何形式的官僚主義。1職業操守2客戶意識3結果導向4開放合作5學習成長6理想激情7前瞻思維8持續創新9追求卓越價值觀2：客戶是我們永遠的伙伴

*客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由。

*尊重客戶，理解客戶，持續提供超越客戶期望的產品和服務，引導積極、健康的現代生活方式。這是萬科一直堅持和倡導的理念。

*在客戶眼中，我們每一位員工都代表萬科。

*我們1%的失誤，對于客戶而言，就是100%的損失。

*衡量我們成功與否的最重要的標準，是我們讓客戶滿意的程度。

*與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。1職業操守2客戶意識3結果導向4開放合作5學習成長6理想激情7前瞻思維8持續創新9追求卓越萬科的“通用素質模型”（續一）萬科愿景：成為中國房地產行業領跑者

*永遠向客戶提供滿足其需要的住宅產品和良好的售后服務

萬科愿景：成為中國房地產行業領跑者

*不斷鉆研專業技術，提高國人的居住水平

*展現“追求完美”之人文精神，成為實現理想生活的代表

*快速穩健發展我們的業務，實現規模效應

*提高效率，實現業內一流的盈利水準

*樹立品牌，成為房地產行業最知名和最受信賴的企業

*擁有業內最出色的專業和管理人員，并為其提供最好的發展空間和最富競爭力的薪酬待遇

*以誠信理性的經營行為樹立優秀新興企業的形象

*為投資者提供理想的回報1職業操守2客戶意識3結果導向4開放合作5學習成長6理想激情7前瞻思維8持續創新9追求卓越萬科的“通用素質模型”（續二）價值觀1：人才是萬科的資本

*學習是一種生活方式。13、問題二：人才戰（TheWarforTalent）麥肯錫的發現：《TheWarforTalent200X》每年調研60-80家企業，6000-8000位高管企業財富創造的各要素邊際貢獻發生深刻變化資本越來越豐富經營的招數越來越透明而易于COPY技術的半衰期一直在加速縮短人才成為公司最稀缺、最重要的資源費洛迪的觀點：《GreatPeopleDecisions》中國人才現狀之一：人才數量稀缺，特別是管理人才中國人才現狀之二：人才結構失衡（僅5%可用—麥肯錫調查）中國人才現狀之三：人才培養使用低效，流動率極高結論：才經——尋才、選才、育才、用才、成才13-1、爭奪的焦點——關鍵人才高價值低價值普遍性核心異質輔助必備獨特性分析誰是我的顧客？他們的需求是什么？競爭者的狀況怎樣？市場供給的狀況怎樣？對策產品策略(Product)價格策略(Price)渠道策略(Place)促銷策略(Promotion)14、人才爭奪是一項市場營銷工作14-1、打造雇主品牌雇主品牌是指在人力資源市場上，公司給員工和潛在雇員留下的形象。（從顧客角度看）著名的咨詢顧問公司翰威特（Hewitt）認為，雇主品牌就是一種雇主的允諾，是關于員工加入公司后能體驗到的工作文化、環境和機會等。（從企業角度看）雇主品牌的作用：凝聚老顧客、吸引新顧客14-2、雇主品牌的力量和回報華信惠悅在全球的“卓越雇主調查”中發現，在網絡經濟高漲的2000年，卓越雇主的總體股東回報率是108%，而普通雇主的回報率是66%，卓越雇主的財務回報接近普通雇主的2倍;到了全球經濟低迷的2002年，對于卓越雇主這一數字是24%，而普通雇主是8%，卓越雇主的財務回報是普通雇主的整整3倍。這說明雇主品牌越在經濟蕭條時期越能彰顯其威力。15、了解顧客（人才）的需求和決策行為替代性的工作機會機會數量機會的吸引力公司的吸引力薪金福利提升機會地理位置人員文化公司名氣聲譽工作的吸引力工作內容工作環境條件職位招聘活動宣傳效果招聘者的行為求職者16、人才價值主張EVPs——產品策略了不起的公司：值得認同的使命和價值觀；真誠地關心員工；“強烈的績效導向”和“信任、公開交流”并存的組織氛圍。了不起的領導：信任、尊重員工并認同有貢獻員工的聰明才智；善于在“賦予員工自主權”和“指導員工”之間找到平衡點；了解員工和他們的夢想。了不起的工作：令人喜歡的工作和同事；工作有趣、具有挑戰性并適于充分發揮人之所長。有吸引力的薪酬：金錢既能滿足生活所需，又代表了組織的認同和公正；有才能的人希望組織承認他們的貢獻，并且他們得到的薪酬反映了他們的貢獻。人才的成長空間：剔除“低績效人員”的負面影響。——麥肯錫對6900企業中高層的調查中華英才的調查結果：大學畢業生認可的EVPs不重要華信惠悅的調查結果：關鍵人才關心什么？華信惠悅公司2008年優秀人才調查(top-performersurvey)結果顯示，優秀人才最關心的是：廣闊的發展機會工作內容能夠根據個人的特點和技能進行調整工作的價值等17、了解顧客成本——員工付出，制定價格策略時間成本：福特——每天8小時體力成本：福特——流水線動，員工不動腦力成本心力成本（情緒成本）機會成本18、顧客在哪里？——渠道策略渠道策略第一個問題：內部還是外部判斷的原則之一：企業文化寶潔的慣例日系企業做法強勢文化企業的通常做法：校園招聘、內部發展紅塔集團：內部發展為主-儲備性外部招聘-崗位競爭與有計劃培養-關鍵崗位繼任計劃判斷的原則之二：戰略實施和業務發展需要紅塔對急缺人才、新業務領軍人物的外部招聘：“調香技術導師級專家1－2名；煙草綜合技術導師級專家1－2名。”（注重引進人才的集體主義精神）億康先達的發現：“自然繼任”時內部選拔效果更佳；強制解聘并需要變革時，外部人士可以為公司增加巨大價值。判斷的原則之三：勞動生產率用人部門：“我們需要招人！”人力資源部：是否可以通過內部優化配置解決？比如：現有人員加班（紅塔早期策略）內部轉崗調配（紅塔中期策略）一人多技、工作的重新設計（紅塔后期策略、豐田）將某些工作外包（紅塔集團嘴棒車間工人、集團所有后勤輔助員工；華為、萬科的做法）18-1、內部繼任計劃運營副總裁（王均）秦明張霞技術部經理（秦明）李威吳燕總裁生產部經理（張霞）羅佳葛軍財務副總裁（杜月）雷剛朱云當前績效提升潛力優秀可以提升良好需要培訓需改進有問題財務部經理（雷剛）蔣偉徐芳某公司接班人計劃圖行政部經理（朱云）鄭雙肖亮紅塔的內部選拔：崗位競爭而不是競爭上崗2003年競爭上崗的弊端紅河機制的合理性：管理者承擔用人責任全程的競爭而不是時點的競爭以績效考核和任職能力評價為基礎18-2、外部招聘的關鍵因素外部招聘成功的關鍵：使命認同和價值觀的一致性。柯林斯發現，高瞻遠矚公司CEO大多都是內部提升，典型例外的是IBM的郭士納。IBM的組織變革，恰恰體現了郭士納堅持了IBM一貫秉承的“客戶滿意”的核心價值觀。18-3、高速成長時期的人才引進策略中國企業現階段面臨的麻煩：兩個原因導致不得不依靠較大規模的外部招聘（1）人員流動傾向越來越高成為社會潮流，對事業忠誠度高、對企業忠誠度低；（2）業務發展速度遠遠超過內部人才成長速度。案例：安踏與利郎——引進外部人才的兩種結局成功的關鍵：對事業和價值觀的認同一定的引進規模老板與空降兵的結盟階段性成果案例：萬科的“海盜計劃”成功的關鍵：候選人對使命和價值觀的認同18-4、渠道策略的第二個問題：顧客在哪里案例：為什么總是找不到合適的人大中公司在招聘方面可謂是投資不菲，公司在最著名的一個招聘網站上登了廣告，同時也在當地發行量最高的一些報紙上刊登廣告，而且還經常出現在當地一些大型人才招聘會上。每天，人力資源部的招聘專用信箱中都會收到一百余份簡歷，另外還會收到六七十份郵寄或者傳真來的簡歷。每次招聘會上，工作人員都應接不暇，展臺前面被應聘的人群圍得水泄不通，最終以幾袋簡歷滿載而歸。看上去這些招聘活動的效果還是很明顯。但事實上，簡歷雖然很多，而真正符合要求的卻不那么多。特別是在這些簡歷中，應聘財會人員、文秘、行政助理、基層的銷售人員的簡歷占了80%以上，而一些專業要求較強的技術人員和中高級管理人員的簡歷則很少，能夠滿足要求的就更少了。業務部門的領導在抱怨：“為什么總是找不到我們想找的人？我們想找一位市場部經理，可是現在在這些簡歷中沒有一份真正合適的。”人力資源部的人也很苦惱：“我們整天忙個不停，怎么就是滿足不了公司對人才的需求？”問題：如果這家公司重點想招聘較強的技術人員和高管人員，他們的招聘渠道選擇有什么問題？應如何改進？渠道——找到顧客的有效途徑或者方便顧客找到你的有效途徑18-5、根據目的選擇渠道經銷商方式：人才交流中心、職業介紹所、勞務中介公司——適用于勞務層、操作層員工、臨時用工人才網站招聘——招聘專業人員（Professional）獵頭公司——高管、核心人才大賣場方式招聘會直銷方式媒體廣告（公司網站）——逆向選擇理論——宣傳公司形象、日常信息采集、特殊時段如春節校園招聘——儲備型人才招聘訂單模式——人力資源規劃-訂單培養-篩選引進（威盛電子、三一重工）人員推薦：中小企業的有效選擇（海底撈-內部人推薦、正虹科技-經銷商推薦）18-6、雇主品牌宣傳——促銷策略雇主品牌的推動力：品牌宣傳雇主品牌宣傳必須以產品為后盾：EVPs品牌推廣手段：媒體廣告校園招聘：大公司——寶潔公司（特色：學長宣傳、事后溝通）、小公司——世紀縱橫公司口碑傳播18-7、中海地產：“海之子”校園雇主品牌計劃2005年開始，啟動“海之子”校園雇主品牌計劃。潛在目標顧客：內地高校高素質應屆畢業生、最優異的低年級候選人。品牌建設目標：在目標客戶群建立長期影響力。“海之子”雇主品牌建設的六大計劃招募計劃：面向內地高校綜合素質突出的優等應屆畢業生。體驗計劃：面向目標候選人的開放式雙向互動渠道，它是由原高額的高校“獎學金項目”延伸而來，為期3天的雙向考察活動，此間設立評估中心。實習計劃：面向內地領先高校最優秀候選人的實習安排。研習計劃：“職業發展研習營”面向內地領先高校1-2年內畢業的最優秀候選人的行業素質適應性認證，由高校與中海地產共同舉辦，旨在發現未來行業的精英候選人。啟航計劃：面向正式員工為期3年的持續關注、培養和評估行動。錘煉計劃：入職3年的畢業生再造工程，以加速人才盤點成長和專業技能提升。19、中小企業的選擇中小企業的劣勢企業品牌、雇主品牌弱缺乏支撐人才競爭的硬實力（理念、產品、促銷處于弱勢）中小企業的優勢：個人發展機會工作的挑戰性更容易產生歸屬感中小企業的對策理念上別輸人（賽馬不相馬對年輕人的吸引力）強調企業的發展前途（這幾乎是中小企業老板的殺手锏）用總體薪酬替代貨幣薪酬用長期激勵替代短期激勵校園招聘的招數（選擇有限幾個戰略合作學校，集中資源培育雇主品牌；老板親自出馬；高素質招聘人員；針對大企業流程長--早面試—早決策--早簽合同--盡早入職；實習機會；本地生源。）善用人員推薦：我可以不知道誰行，但我必須知道“誰知道誰行”。20、人才的選拔找出關鍵的預測指標：約翰.哥特曼的故事防衛心態、阻礙心態、批評、輕蔑第一講命題的本質第二講人力資源規劃第三講人員獲取與招聘第四講績效管理與考核目錄第五講激勵與薪酬第六講培養與培訓第四講績效管理第一節公司總體KPI第二節將公司總體KPI責任賦予總裁第三節部門KPI第四節績效管理循環董事會必須依據理性原則，對整體發展戰略做出決策，這是董事會最為關鍵的責任。董事會第二項關鍵責任就是對經理人，即委托經營層的管理，包括選擇、責任賦予、激勵與約束、監督管理，保留必要的經營與管理權，并在保留權限范圍內行使決定權。1、戰略決策——董事會的責任2、企業戰略的績效表達方式——公司級KPIKPI的分類。整體績效＝公司級KPI戰略如何轉化為經營的關鍵績效?轉化為“公司級KPI”?3、單純地以財務指標為KPI成長性銷售收入增長率＝（本期銷售收入－上期銷售收入）÷上期銷售收入利潤增長率＝（本期凈利潤－上期凈利潤）÷上期凈利潤效益性總資產利潤率＝凈利潤÷總資產＝（凈利潤÷銷售收入）×（銷售收入÷總資產）＝銷售利潤率×總資產周轉率凈資產利潤率（凈值收益率）＝凈利潤÷凈資產效率性存貨周轉率＝產品銷售成本÷平均存貨應收帳款回收期＝應收帳款余額÷銷售收入×360（天）人均銷售收入＝銷售收入÷平均員工數償債性資產負債比＝總負債÷總資產流動比率＝流動資產÷流動負債3-1.KPI中財務指標的演變20年代：損益表指標——營業額、凈利潤70年代：增加資產負債表指標——每股盈利增長（EPSgrowth）、市盈率（P/Eratio）、資本收益率80年代以后：價值管理指標——經濟增加值（EVA)思騰斯特咨詢公司模型（SternStewart&Co.）：EVA＝稅后凈營業利潤－資本成本資本成本是機會成本研發投入、人力資本投入、市場戰略性投入等被視為資本，不做費用，分期攤消。重視資本效率和股東價值。關注企業長期盈利能力，鼓勵長期行為。3-2EVA的優點EVA使管理者與股東利益一致。像股東一樣思考——謹慎利用資本而又不過分猶豫。使管理者在投資時審慎決策，讓資本得到更有效利用。提出項目建議時，管理者會主動剔除那些前景不佳的項目。EVA有助于不同部門的經理為企業的整體利益協同一致地工作。（例：EVA加強了印刷與裝訂業務的協同，降低庫存，增加EVA。）EVA幫助管理者更好地權衡利弊。如低價格大批量采購的同時，卻減少了庫存周轉率，EVA可幫助衡量。3-3國資委對國網公司的EVA考核資本成本：按5.5％計國網公司2006年實際值：-127億元某省公司2006年實際值：-0.4億元2007國網公司EVA指標：0億元2007年實現目標需要凈利潤：460億元2007年預算凈利潤：350億元電力輸配：某種程度的公共產品3-4企業生存與財務指標財務指標只是企業經濟成果的一種規定性，強調一個企業要想生存下去應有的經營結果是什么。并沒有告訴我們這些經濟成果何以能夠產生。必須與CEO、CFO進行討論，如何進行戰略協同，產生積極的經濟成果，賦予財務指標或經濟成果“戰略協同”的含義。單純財務結果指標導向的危害一個案例：日本企業是如何戰勝美國企業的股東壓力和資本市場壓力導致經理人的短期行為；單純追求短期利潤和收入忽略了長期競爭能力的投入；重視“數字管理、目標管理、考核評估和監督”，忽略管理者的“領導”職能。必須建立“領導體系”（強調管理者著眼于持續改進的傳幫帶責任）因此，管理者必須“領導”，必須了解“自己及部屬的責任是什么？”、“了解他們所監督的工作”、“提出改進的相關事項”、并且“對這些改正事項采取行動”。日本企業并不是那種追求短期最大利潤的企業，因為其資本由銀行借貸而來，利率是固定的；日本公司認為：公司一定要成為該行業最有效率的產品和服務提供者——一旦成為世界的領導者，并能持續地提供好產品，利潤自然會隨之而來；日本公司認為：消費者是生產線最重要的一部分；質量是外銷的主要條件；關注的重點不是數量指標，而是與員工一道“持續改進質量”。4、“公司級KPI”的含義所謂“公司級KPI”，就是衡量企業發展戰略實施效果的關鍵績效指標。其目的是將企業戰略轉化為內部過程和活動，建立一種不斷增強企業核心競爭力和持續取得高效益的機制。競爭加劇，要求企業內部展開戰略協同，謀求系統效率的來源，把企業整體戰略與關鍵領域中的日常經營管理活動，有機地結合起來；把戰略意圖轉化為跨部門的有效協同。關鍵績效指標（經濟成果與行為表現），對應的是“關鍵領域”、“關鍵活動”與“關鍵表現”。案例：萬科的戰略及KPI表達式萬科的戰略：2004年萬科20周年慶典，提出“有質量增長”戰略。①精細化戰略（客戶生命周期、梯度產品體系）②城市圈聚焦戰略（三大城市圈）③產品創新戰略（福特計劃）對行業（環境）的認識市場：房改導致的井噴式需求逐步被消化消費者：由滿足基本生存需要——全面追求美好生活；產品質量——居住體驗。大眾市場向高度細分市場轉化。政策：日益規范企業：依賴土地資源的競爭——依靠綜合競爭能力行業理性時代的到來。KPI指標銷售收入增長率（三大城市圈、五個重點城市）占用資源回報率（投資回報率、人力效率）客戶忠誠度（客戶滿意度82％、推薦率74％、重復購買率64％、房屋質量平均缺陷率0.15%）產品與服務創新率：工業化率15％。例：紅塔集團2007年度關鍵績效指標（KPI）序號指標名稱目標值指標說明評分標準權重1實現稅利≥120億元指全年集團實現稅利總額。完成目標值得10分，每減少1個百分點扣1分。102成本利潤率≥25％本年度產品營業利潤總額÷銷售成本×100％完成目標值得20分，每降低1個百分點扣1分。203訂單處理周期縮短15％比2006年度平均縮短15％完成目標值得15分，比目標值每增加費用1元扣1分。154玉溪品牌銷量≥40萬箱，以集團財務口徑統計（國內銷售），玉溪≥40萬箱。完成目標值得25分，“玉溪”卷煙每增、減1萬箱分別獎、扣1分；255紅塔山品牌銷量≥80萬箱，一、二類紅塔山≥30萬箱紅塔山≥80萬箱，其中新一、二類“紅塔山”≥30萬箱。完成目標值得30分，“紅塔山”卷煙每增、減1萬箱分別獎、扣1分；一、二類“紅塔山”卷煙每增、減1萬箱分別獎、扣2分。305、KPI設置的“通用”原則

(SMART)具體的(Specific)可衡量的(Measurable)可達到的(Attainable)相關的(Relevant)有時限的(Time-based)“通用”原則的缺陷：并不能告訴我們到底如何得到戰略表達式——KPI指標。回顧前頁6、公司級KPI提取的“通用”手段企業生命周期法平衡計分卡魚骨圖戰略溝通（頭腦風暴）7、企業生命周期與戰略重點任何企業都很難描述完整的戰略協同的內涵，可能的是把握戰略經營的重點。把握成敗的關鍵，包括關鍵流程與環節，就足夠好了，故稱KPI.初創期成長期成熟期重組期利潤額線銷售額線銷售（Q）經營創新成本控制市場開拓流程優化產品開發時間（T）8、公司早期發展階段市場特性：有巨大的產品與業務發展潛力及空間。成敗關鍵領域（產品經營）：需要投入大量的資源、時間與精力，開發新產品或新業務、新市場。重要的財務目標（財務戰略）：加大投入；維持足夠大的、必要的增長速度或成長速度。重要的財務指標：總銷售收入增長率；新市場（或新業務、新產品）的銷售收入增長率。9、公司中期發展階段市場特性：市場需求迅速增長，競爭逐漸加劇。成敗關鍵領域（企業經營）：基于價值鏈的競爭，提高運行效率，強化盈利模式（或商業模式、經營方式），以及多品種運行效率。重要的財務目標（財務戰略）：獲利能力；投資收益最大化。重要的財務指標：凈利潤；凈值報酬率；經濟增加值（或EVA）。10、公司后期發展階段市場特性：市場飽和，競爭惡化。成敗關鍵領域（產業經營）：控制成本費用、維持市場份額，現金回流最大化。重要的財務目標（財務戰略）：現金流量（現金周轉率）；減少對營運資本的需求量；降低成本。重要的財務指標：銷售費用占銷售收入的比例；單位成本降低率。11、平衡計分卡羅伯特.卡普蘭、戴維.諾頓：突破財務指標的局限，提出“平衡計分卡”。結果導向過程導向后向指標先行指標學習與成長面員工生產力員工滿意度信息環境的建立內部運營面戰略供應商份額訂單處理周期客戶面客戶滿意度客戶保有率財務面凈資產回報率銷售凈利率總資產周轉率案例：萬科的戰略及KPI表達式萬科的戰略：2004年萬科20周年慶典，提出“有質量增長”戰略。①精細化戰略（客戶生命周期、梯度產品體系）②城市圈聚焦戰略（三大城市圈）③產品創新戰略（福特計劃）對行業（環境）的認識市場：房改導致的井噴式需求逐步被消化消費者：由滿足基本生存需要——全面追求美好生活；產品質量——居住體驗政策：日益規范企業：依賴土地資源的競爭——依靠綜合競爭能力行業理性時代的到來。KPI指標銷售收入增長率（三大城市圈、五個重點城市）占用資源回報率（投資回報率、人力效率）客戶忠誠度（客戶滿意度82％、推薦率74％、重復購買率64％、房屋質量平均缺陷率0.15%）產品與服務創新率：工業化率15％。企業為什么會取得如此成功？成功的關鍵是什么？在過去成功的關鍵要素中，哪些能持續使企業獲得成功？哪些已成為持續成功的阻礙因素？面向未來，我們面臨何種挑戰與機遇？我們的戰略是什么？當前和未來成敗關鍵的領域有哪些？我們在這些成敗關鍵領域中應該有怎樣的表現？這些表現怎樣才算得上“成功的”、“有競爭力的”、“好的”，也就是如何衡量關鍵領域的成功？要實現關鍵領域的成功，我們需要做什么？即策略和措施。如何衡量這些策略和措施是有效的？12、魚骨圖技術案例：某高科技通信產品企業KPI技術路徑快速增長戰略市場領先客戶滿意產品開發利潤與成長管理改進與建設（1）戰略是什么？與此對應的關鍵領域是？市場領先銷售增長確保市場分額（尤其是新興市場）提高品牌形象建立和完善營銷網絡（2）要做到市場領先，靠什么？確保市場份額通過提供產品新功能拓展老產品的新市場狠抓大客戶拓展海外市場（3）如何確保市場份額確保市場分額通過提供產品新功能拓展老產品的新市場狠抓大客戶拓展海外市場海外銷售額大客戶占有率（新市場）大客戶對大項目的貢獻率大客戶丟失率（老市場）新市場份額（5）用什么樣的指標來衡量“確保市場份額”已經達成？13、戰略溝通我們建議采用一種叫做“戰略溝通”的手段，研究并溝通企業的戰略意圖、戰略目標和戰略路徑，從而形成組織內部各個層面對于“共同目標”的理解和認識，為了目標的清晰和簡練，也為了使各級經理人關注關鍵領域和關鍵成果，我們把戰略目標和要求，以指標和指標值的形式表達，這就是公司級的KPI。我們之后還會要談到：戰略溝通是企業計劃預算體系中的第一個環節，計劃預算體系是戰略落地的一種工作流程和輔助工具。13-1正虹科技某年度公司級KPI銷量總額：80萬噸，增長40％主打品類銷量增長總額：100％利潤總額：3000萬元（保持不變）豬全價料成本費用降低率：降低10％產品質量目標：質量退貨≤3‰聚焦區域市場相對市場占有率：≥30％擬培植市場戰略任務完成程度：開發有效客戶數120個；開發示規模范養殖戶數2400個；完成推廣會240場；主推品種銷量完成率100％。13-2正虹的經營現狀既往的成功：好的產品；渠道的激勵。增長的極限：連續5年增速遞減，對手趕上并超越。13-3經營環境的3個變化養殖環節的變化①行業整體持續穩定增長：10％②規模化、集中化趨勢：養殖方式改變，養殖水平提高，成本收益意識提高，對飼料產品需求的變化，更加關注飼料的性價比。爭奪要害的變化①用戶環節的爭奪日益激烈：即“滿足用戶需求”的競爭日益激烈，單純的“渠道競爭時代”已經過去。②渠道爭奪重點下沉：二級端點實力提升，逐漸擺脫對一批商的依賴，廠家爭奪渠道的目標轉移到直接服務豬場的優質二級端點。競爭方式的變化①區域擴張策略：集中與復制。跑馬圈地，建廠擴張，近距離開發，聚焦區域②產品集中策略：乳豬料、全價料（直接面對規模養殖場）13-4正虹的問題與問題的根源問題在于原有經營模式的滯后：①品類分散，②忽視全價料的戰略價值，③區域分散，④品牌和品種分散，⑤近距離銷售薄弱，網絡掌控力不強。根源在于經營思路的誤區：利潤與銷量凌駕于戰略之上。不是沒有戰略思路，而是讓位于現實業績壓力。拖得越久，陷得越深。13-5跳出泥潭的戰略選擇“提高戰略集中度，實現結構性增長、以及全價料的贏利性增長”，具體為：提高品類集中度：大力發展豬料和魚料，重點發展乳豬料、全價料和預混料。提高區域集中度：聚焦五大重點發展省區——湖南、湖北、河南、安徽和江蘇，實施“近距離密集滲透開發”戰略。關注三個培植市場——福建、廣東和山東，實施前提推廣滲透戰略。強化成本和質量管理：全價料戰略成功的前提。13-6再看一遍KPI銷量總額：80萬噸，增長40％主打品類銷量增長總額：100％利潤總額：3000萬元（保持不變）豬全價料成本費用降低率：降低10％產品質量目標：質量退貨≤3‰聚焦區域市場相對市場占有率：≥30％擬培植市場戰略任務完成程度：新增有效客戶數120個；開發示規模范養殖戶數2400個；完成推廣會240場；主推品種銷量完成率100％。9、關于公司級KPI的結論KPI是什么，是多少，何種形式表達，有幾個，等等，都是表面的問題。先不要把重點放在KPI上，即先不要去考慮“是否方便考核，方便數據采集”等次要問題。重點關注和理解企業的戰略，然后考慮“如何用指標來表達戰略”，或者問“什么叫戰略實現了呢？怎樣才能判斷戰略有效呢？”，由此得出戰略的目標，即KPI值。因此，我們的結論是：KPI和KPI值本身沒有意義，隱藏在它們背后的戰略意圖和戰略目標才是我們最需要關注的，否則我們只會面對一堆財務數據不知所措，無法理解和評價，更無法執行和分解。第四講績效管理第一節公司總體KPI第二節將公司總體KPI責任賦予總裁第三節部門KPI第四節績效管理循環1、總裁責任發育體系責任機會利益成就成長總裁承擔責任的能力總裁承擔責任的意愿目標責任體系考評約束機制晉升淘汰機制++良性循環薪酬激勵機制2、明確“公司級KPI”的責任主體必須明確公司委托經營的第一責任人為總經理（總裁）；必須明確公司的相關責任者為高管團隊（要職要員）；董事會委托總裁、高管團隊（股份公司總經理為第一責任人的高層經營管理班子）以及高層職能部門，全權負責貫徹落實董事會的各項決策事項，全權負責戰略任務的實施，以及日常經營管理活動的展開。總裁對公司戰略資源（財務資源、人力資源、品牌資源與客戶資源）的總體經營管理承擔完全的責任；對整體運行效率與整體業績的提升，及其下屬成員企業與下屬部門運行的有效性承擔完全的責任。公司經營管理上的成敗得失，首先要追究或獎勵第一責任人；進而要追究或獎勵相關責任者。利潤責任。作為利潤中心，承擔利潤額、資金利潤率（凈資產報酬率）與現金流量的責任。資產責任。作為獨立的資產核算單位，承擔凈資產有效利用上的最終責任，承擔應收賬款與存量資產盤活的責任，以及相應的成本費用責任。市場責任。依靠經營業務與管理能力贏得顧客，不斷深化與顧客的聯系，深化與產業相關者的聯系，以此建立長期獲利的基礎。員工責任。對員工的成長與成就承擔責任，積極為每一個員工創造機會，激勵與約束員工為顧客作貢獻；使每一個員工能夠依靠自己在工作中的努力與成績，不斷獲得利益與成就上的滿足。使員工隊伍始終處于管理狀態之中。3、總裁的責任邊界4、總裁對“公司級KPI”應有的承諾公司的第一責任人總經理或總裁，應該按照企業戰略的要求與意圖，對“公司級KPI”作出承諾；應該最大限度地有效應用各種經營資源，包括人力資源、財務資源、技術資源、客戶資源、品牌資源、社會資源與信息資源，去創造財富；應該以更加寬闊的視野，審視環境中的銷售機會，創造性地提高銷售業績；總經理或總裁應該成為“資產或資源經營責任者”，成為捕捉機會、創造財富的能手。4、總裁的權力總裁（經營實體）必須接受董事會的直接領導與管控，以及專業委員會的監督與檢查；在計劃預算承諾的范圍內全權負責日常經營管理。董事會以及專業委員會不得干預總裁（經營實體）的日常經營管理活動；不應該總裁（經營實體）的“履職過程”合乎董事會及專業委員會領導的心愿。董事會及專業委員會在長期經營計劃以及年度計劃預算的基礎上，指導、幫助、激勵與約束總裁（經營實體）及其責任者的日常經營管理活動。總裁（經營實體）有權按照自己的意志或意愿，按照自己認為合適的方式履行職責。5、明確總裁的職務內涵基本職能（經營規模、組織結構、基本設施與資源配置）目標與責任／控制方法經費權限人事權限報酬權限價格與契約權限經營與策略權限6、約束總裁承擔責任企業必須為總裁或總經理履行職責，配置必要的組織功能及其資源；鼓勵總裁或總經理充分利用或有效配置擁有的經營資源，承擔更大的責任，提高自己大規模運用資源、創造財富的能力。董事會必須把承擔責任與報酬激勵聯系起來，按共享利益或分享利潤的原則，建立總裁或總經理及其要職要員的“責任與利益邊界”；從而把總裁或總經理個人利益或價值回報，與企業整體利益統一起來。考評指標指標權重各狀態采分標準（分）106421凈值報酬率4≥7%≥5%≥3%≥1%＜1%收入增長率2≥20%≥15%≥10%≥6%＜6%顧客滿意度1.5≥95分≥90分≥80分≥70分＜70分員工滿意度1.5≥95分≥90分≥80分≥70分＜70分述職累積分1≥180分≥160分≥140分≥120分＜120分檔次SABCD被考評者簽名得分≥90≥80≥70≥60＜60股份公司總裁（陳功）2004年12月20日7、填寫總裁的考核評價表（舉例說明）8、職權的受控“用人不疑”是封建思想；“疑人不用”則無人可用。西方的制度管理思想與東方的君臣倫理。職權受控是對干部的愛護。四大法寶預算體系財務委派中期述職審計8、中期述職目標承諾陳述（量化指標、完成情況）主要業績行為分析（成功事項分析、提煉經驗）主要問題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰與機會（SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況）績效改進要點與措施能力提升要點及方法要求得到的支持與幫助目標調整及新目標的確定9、經營檢討和中期述職會議目的：對該季度或上半年公司及各業務部的經營及財務計劃目標完成情況進行考核，及時發現和解決問題，確保計劃的實現，或必要時修訂計劃，以適應外部市場的變化以事實為基礎進行審核而不是對個人的指責參加人員：總經理，財務總監和各個業務部主管;其他財務,會計,及人事部相關人員(列席)時間：季度經營檢討：四、十月下旬，十二~十四小時中期述職：七月，兩天會議規則：考核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題各業務部對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關圖表議題財務總監介紹上季度公司總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距的來源每個業務部逐一匯報上季度的業績目標完成情況，可能舉措與下一季行動計劃調整建議總經理與其他參加人員逐一對各業務部的業績進行質詢，以揭示深層次問題，并責成解決財務總監總結會議達成的需解決的問題，明確改進目標總經理總結，宣布閉會10、經營過程審計通用電氣公司的審計方式某大化學公司的審計方式Vs通用電氣公司有一種專門的控制機制——流動審計員。這些審計員至少每年對公司的各個管理部門作一次全面的分析。但是，他們的報告送往被分析的部門的經理。無疑，正是源于這種將信息用于自我控制而不是用于上級對下級的控制的做法，才使通用電氣公司的經理人產生對公司的信心和信任的感覺。在這家公司中，一個審計科負責對公司的每一個管理部門進行審計，但是，審計的結果不是送往被審計的經理人，而是送給總經理。然后，這位總經理將經理人召來，向他們展示對他們經營的審計結果。這種做法對經理人士氣的影響可從公司經理人給予這個審計部門的綽號上表現出來：“總經理的蓋世太保。”的確，現在越來越多的經理人管理他們的部門不是為了取得最佳的績效，而是為了在審計部門審計時得到最佳的評價。11、對經營者的激勵年薪制股票期權股份獎勵延期支付12、華潤（集團）有限公司的經營團隊的激勵獎金額＝獎勵系數×獎勵基礎獎勵系數＝本年考核得分值的百分比獎勵基礎＝本年凈利潤或凈利潤增量×計獎比例其中凈利潤或凈利潤增量指EVA，計獎比例由董事會根據“EVA增值量、利潤中心考核評價得分”設定不同的檔次。13、央企的年薪制基薪＋績效年薪基薪決定因素：由企業資產總額、凈資產、營業收入、利潤總額、職工平均人數、離退休人員占職工人數比重6個方面決定。績效年薪：根據績效完成情況，劃分為ABCDE5個等級，E為最低等，績效年薪為0，其余等級績效年薪從“大于0”開始，最高為n倍基薪，呈線性變化（非跳檔制）。延期支付：績效年薪的40％到任期的下一年支付。任期考核：C以上的獲得全部積累的延期績效年薪；A、B的還另外獲得中長期激勵如特殊退休金等；D、E的，扣減延期績效年薪。扣減延期績效年薪＝任期內積累的延期績效年薪×（C級起點分數－實得分數）/C級起點分數考評指標指標權重各狀態采分標準（分）106421凈值報酬率4≥7%≥5%≥3%≥1%＜1%收入增長率2≥20%≥15%≥10%≥6%＜6%顧客滿意度1.5≥95分≥90分≥80分≥70分＜70分員工滿意度1.5≥95分≥90分≥80分≥70分＜70分述職累積分1≥180分≥160分≥140分≥120分＜120分檔次SABCD被考評者簽名得分≥90≥80≥70≥60＜60績效年薪的線性特征考核得分100－9090－8080－7070－6060－0考核等級ABCDE績效年薪檔級10X8X5X2X0實際績效年薪本等級績效年薪＋（上一級績效年薪－本等級績效年薪）×（考核得分－本等級最低分標準）/本等級區間分值14、山西票號身股制度19世紀20年代，山西票號的興起。東家與大掌柜：所有者與經營者分離。委托代理關系：身股制度。身股、銀股平等分紅，分紅是工資的2－3倍；隨能力、貢獻增加可動態增加身股比例而銀股比例不變；故股的設置。身股制度：利益捆綁，提高忠誠度，提高營私舞弊的成本，規避道德風險；鼓勵經營者長期行為。身股的資格條件；學徒嚴格的甄選制度；人才吸引力。人力資本參股（參與分紅）的條件：（1）人才的專業知識技能和經驗對于企業成敗非常關鍵（平色余利技術；防偽識偽技術）；（2）人才的專業知識技能和經驗需要長期培養，難以簡單獲得和復制；（3）人才的專業知識技能和經驗具有較高的“通用性”，通常行業處于“機會膨脹期”，關鍵人才爭奪激烈。（4）財務（內部）透明思考：當前非上市民營企業老板對經理的激勵方式？第四講績效管理第一節公司總體KPI第二節將公司總體KPI責任賦予總裁第三節部門KPI第四節績效管理循環1、對“指標分解”的誤解市場潛力、市場容量競爭地位隊伍狀態客情關系200大箱/銷區500大箱/銷區800大箱/銷區100大箱/銷區200大箱/銷區500大箱/銷區50大箱/銷區100大箱/銷區200大箱/銷區4銷區3銷區8銷區1銷區2銷區10銷區5銷區9銷區7銷區6銷區12銷區11銷區13銷區14銷區2、從總裁需要考慮的問題出發他很清楚，手里的KPI表格里的東西意味著什么：他需要統籌考慮兩個方面：一是今年的業績如何完成；二是戰略性的任務如何完成。盡管他已經清楚了董事會交代的戰略目標和他可能會獲得的資源量（支持），但是還需要就如何實現目標考慮具體的對策，在此基礎上，形成任務，設計合理的任務組織方式，找到責任主體，配置資源，以及如何發揮責任主體的創造性和積極性。考慮、討論和安排完這些事情，他還要向董事會提交這些思考和討論的結論的書面成果——《計劃預算報告》。3、以下是計劃預算需要考慮的問題今年銷量如何分解到各銷區（分公司），并且還要把戰略意圖貫徹到銷量分解當中？利潤指標如何完成？從哪些銷區來？從哪些品類來？資源如何配置到各銷區和各產品品類？為了完成今年的任務，產品需要做何調整？價格需要做何調整。KPI中的戰略性任務如何完成？資金預算投資預算費用預算收入預算1、公司戰略任務2、部門年度任務部門年度經營目標部門年度主要任務時間進度資源投入公司分解年度任務時間進度責任目標1、整體發展戰略2、年度經營計劃年度整體經營目標公司年度主要任務時間進度責任部門戰略目標戰略路徑部門經營計劃公司經營計劃二、網絡容量與綜合造價

1、期初網絡容量到達(千戶）

0

2、新增網絡容量(千戶）

3、拆除網絡容量(千戶）

4、凈增網絡容量(千戶）00

5、期末網絡容量到達(）00

6、綜合造價(元/戶容量)#DIV/0!#DIV/0!三、用戶數與實裝率

2、新增用戶數(千戶）

3、離網用戶數(千戶）

財務預算4、建立計劃與預算體系5、計劃預算管理的作用細化戰略規劃和年度業務計劃，是對公司整體經營活動一系列量化的計劃安排，使得組織作為一個整體共同合作來應對經營風險促使管理層認真思考完成目標的方法，以及資源的戰略性配置，將資源的使用與目標任務聯系起來預算有助于計劃、交流、設定公司員工的行為標準使其符合公司戰略發展需要形成動態的管理過程，實現事前、事中、事后的全過程控制，使得組織的運行效率有機會得到持續的改善作為各層級之間的“管理合同”，預算可以激勵員工努力工作并作為員工績效考評的依據6、戰略規劃、計劃預算與績效管理的關系模型戰略市場環境流程和KPI目標任務執行措施（業務流程、成本、效益、主要績效考核指標、責任人）戰略控制主要流程業績考核指標業務管理與執行預算目標數據差異分析未來兩個季度的滾動預測１２３４５６７7、專題案例：計劃預算的操作以“正虹科技200*年度計劃預算為例”。案例8、部門KPI舉例（紅拓研發）指標權重指標定義和目標要求考核數據來源業績指標卷煙銷售收入計劃完成率15％指標定義：卷煙銷售收入計劃完成率＝（實際銷售收入/計劃銷售收入）×100％目標要求：100％財務部紅拓山品牌銷量完成率15％指標定義：紅拓山品牌銷量完成率＝（實際完成銷量/37.8萬箱）×100％目標要求：100％財務部重點新產品開發項目完成30％指標定義：考核《重點任務計劃》約定的7項新產品開發任務：①是否按預定計劃進度完成，②項目質量是否達到預期的評判標準。目標要求：①100％按預定計劃進度完成，②項目質量100％達到預期的評判標準。（重點任務、目標要求和評判方式詳見《技術中心2005年度重點新產品開發任務計劃》以及《技術中心2005年度重點新產品開發任務完成評價方式》）專家委員會產品質量保障30％指標定義和目標要求：①二級站抽檢“包裝與卷煙卷制質量評分”≥92分；“綜合質量評分”≥87分；②國家局市場抽檢、統檢合格率100％；③無質量事故原因的客戶退貨。經濟運行部發展指標產品線規劃10％指標定義：考核技術中心年度內是否按時完成產品線規劃，是否通過集團評審。目標要求：按集團時間要求（2005年×月×日前）完成，并通過集團評審。專家委員會9、部門KPI（紅拓營銷）指標類別指標指標值或目標要求考核數據來源業績指標平均單箱銷售收入8956.17元財務部總銷量259萬箱經濟運行部紅塔山銷量41.8萬箱經濟運行部應收賬款周轉率19.8次財務部銷售費用率3.66%財務部發展指標計劃/預算體系建設及執行見“考核指標說明”。經濟運行部10、部門KPI（紅拓生產）序號指標名稱目標值指標說明評分標準考核數據來源1卷煙煙用物資消耗集團下發定額按經濟運行部下達的消耗定額進行考核，考核葉片（含薄片、膨脹絲）、嘴棒、卷煙紙、商標等４項物耗指標。全部達標得30分，每未完成1項扣3分。ERP系統2產品質量≥92％指卷煙包裝與卷制質量達到A檔質量水平比例≥92％，C檔（含C檔）以下質量水平比例≤1％。完成指標得30分，A檔每減少1個百分點、C檔每超過1個百分點扣1分。ERP系統技術中心3設備管理≥90分采用《紅塔集團設備管理考核辦法》對生產一、二部進行設備管理考核的得分。滿分15分，視考核情況評分：達到目標要求得100％，基本達到目標要求得95％，略低于目標要求得90％，低于目標要求得80％。工程技術部4安全、環境管理≥