多元化經營戰略實施一、目標行業進入策略目標行業進入策略分析框架通過進入障礙分析，了解必需的能力。行分析并分離；其次，在逐一分析基礎上進行綜合性的歸納。企業進入目標行業經營的能力是多元化經營成敗的關鍵性因素，這種能力取決于企業擁有的可轉移的剩余經營資源和這些資源的轉移效率，這個轉移效率又取決于剩余資源的結構以及管理能力的水平。分析，我們了解到進入目標行業所需的“上桌賭本”；而通過剩余資源的轉移性及轉移效率，我們了解到企業進入目標行業所擁有的“實際賭本”，這兩者均是企業目標行業進入策略的重要因素。不僅如此，將上述兩者進行比較分析，尋找出其中的差距，更是目標行業進入策略的關鍵因素。這是因為，企業進入目標行業從事經營活動的成敗并不單獨取決于目標行業必需能力或企業現有能力，而是取決于這兩者之間的差距。歸結為能力差距是否適當的問題：如果差距適當的話，可以認為現在正是進入目標行業的時機；如果差距不適當的話，可以認為現在還不是進入目標行業的時機。當確定了現在是否是進入目標行業的適當時機之后，接下來的工作就是根據情況分別采取不同的方案：（1）當現在不適合進入目標行業時，可再分為兩種情況：一是進入戰略準備期，二是放棄選定行業；（2）當現在正是進入目標行業的適當時機時，企業進入戰略實施期。目標行業進入策略的主要內容目標行業進入策略的主要內容至少應包括：目標，即為什么進入該行業？戰略性轉移、戰術性發展、追求范圍效益、提高或獲取核心能力、分散風險、追求成長。主體，即誰進入該行業？組織結構角度的進入主體：集團企業和獨立企業。次，企業應選擇與確定進入目標行業經營的管理、技術、銷售等多類人員。方式，即怎樣進入該行業？新建式、合資兼并式、收購方式。節奏，即一定時間內進入多個行業，還是僅進入某個行業？準確地講，這個問題應該稱為企業多元化經營的節奏。進入節奏可以用兩個指標來描述：（1）一定的時間區間（例如一年、三年、五年）兩個目標行業之間的時間長度。二、多元化企業經營策略產品結構組合策略多元化企業是一個提供多種產品和服務的企業，并且這眾多的產品之間存在某種程度上的質的不同。因此，多元化企業的產品結構組合策略是生產經營的重要策略。60年代后期，由美國波士頓咨詢集團（BostonConsultingGroup）首創的產品結構分析法（PPM法）是多元化企業規劃產品結構組合的重要且有效的方法。鑒于該方法在許多企業戰略書籍中均有詳細地介紹，此處略去，感興趣的讀者可去參閱相關內容。經營資源分配策略人、財、物進行有效的再分配，以增大銷售額及利潤>利潤為目的的。組織結構變革策略重要的原則：組織結構服從于企業戰略，或換言之，不同的企業戰略需要不同的與之相適應的組織結構，企業戰略的轉變必然引起組織結構的變革。關于戰略轉變與組織變革基本上可以歸納為：公司戰略從專業化轉變為多元化過程中，企業組織結構如何從直線職能型結構變革為事業部型結構。核心能力部署策略核心能力部署策略的主要內容就是要在企業內部重新部署核心能力。根據美國學者哈默爾和普拉哈拉德的觀點，企業核心能力可定義為保有量乘以轉移速度。保有量是指“攜帶”某種構成核心能力的技能的人員的數量，而轉移速度是指轉移上述人員到新的商機領域去的難易、（1）速度。三、多元化經營成功的基本法則目標行業進入的成功法則（際賭本”）與目標行業經營所需的資源與能力（即“上桌賭本”）之間的差距為最小。目標法則：企業應明確進入目標行業的最高和最低目標，最高目標必須根據不同企業的具>度的損失，且對現有行業經營的影響最小。主體法則：進入目標行業的主體應選擇能夠最大限度地縮小能力差距的組織和人員。式。地域法則：企業應從總體戰略層次選擇進入目標行業的地域。節奏法則：企業應根據自身的整體管理能力來把握進入目標行業的節奏。企業多元整合的成功法則法則一：企業應不斷根據市場、技術變化，調整產品結構與行業結構。共享，以追求協同優勢。成企業整體戰略法則四：企業應在多元化經營的主要領域范圍內有效地部署。企業核心能力，充分發揮核心能力在企業成長中保持和鞏固企業競爭優勢的作用。主要是體制文化、行業文化、區域文化、技術文化等要素的融合。四、多元化經營的“常見病”企業主管在多元化時常犯的三個錯誤是：（1）對資源是否能轉移到新行業、新市場過度樂在多行業中使用。中國企業多元化的失敗原因或“常見病”，歸納起來，大致有以下“病癥”：本條件的情況下進入目標行業。急于進入目標行業。有什么事我干不好呢？”，從而忽視新行業、新市場的特殊性，以及資源的可轉移性與轉移效率。專家從事可行性研究，看不清自己的長處和劣勢。一、目標行業進入策略目標行業進入策略分析框架通過進入障礙分析，了解必需的能力。行分析并分離；其次，在逐一分析基礎上進行綜合性的歸納。企業進入目標行業經營的能力是多元化經營成敗的關鍵性因素，這種能力取決于企業擁有的可轉移的剩余經營資源和這些資源的轉移效率，這個轉移效率又取決于剩余資源的結構以及管理能力的水平。分析，我們了解到進入目標行業所需的“上桌賭本”；而通過剩余資源的轉移性及轉移效率，我們了解到企業進入目標行業所擁有的“實際賭本”，這兩者均是企業目標行業進入策略的重要因素。不僅如此，將上述兩者進行比較分析，尋找出其中的差距，更是目標行業進入策略的關鍵因素。這是因為，企業進入目標行業從事經營活動的成敗并不單獨取決于目標行業必需能力或企業現有能力，而是取決于這兩者之間的差距。歸結為能力差距是否適當的問題：如果差距適當的話，可以認為現在正是進入目標行業的時機；如果差距不適當的話，可以認為現在還不是進入目標行業的時機。當確定了現在是否是進入目標行業的適當時機之后，接下來的工作就是根據情況分別采取不同的方案：（1）適合進入目標行業時，可再分為兩種情況：一是進入戰略準備期，二是放棄選定行業；（2）現在正是進入目標行業的適當時機時，企業進入戰略實施期。目標行業進入策略的主要內容目標行業進入策略的主要內容至少應包括：目標，即為什么進入該行業？戰略性轉移、戰術性發展、追求范圍效益、提高或獲取核心能力、分散風險、追求成長。主體，即誰進入該行業？組織結構角度的進入主體：集團企業和獨立企業。次，企業應選擇與確定進入目標行業經營的管理、技術、銷售等多類人員。方式，即怎樣進入該行業？新建式、合資兼并式、收購方式。節奏，即一定時間內進入多個行業，還是僅進入某個行業？準確地講，這個問題應該稱為企業多元化經營的節奏。進入節奏可以用兩個指標來描述：（例如一年、三年、五年）兩個目標行業之間的時間長度。二、多元化企業經營策略產品結構組合策略多元化企業是一個提供多種產品和服務的企業，并且這眾多的產品之間存在某種程度上的質的不同。因此，多元化企業的產品結構組合策略是生產經營的重要策略。60年代后期，由美國波士頓咨詢集團（BostonConsultingGroup）首創的產品結構分析法（PPM法）是多元化企業規劃產品結構組合的重要且有效的方法。鑒于該方法在許多企業戰略書籍中均有詳細地介紹，此處略去，感興趣的讀者可去參閱相關內容。經營資源分配策略人、財、物進行有效的再分配，以增大銷售額及利潤>利潤為目的的。組織結構變革策略重要的原則：組織結構服從于企業戰略，或換言之，不同的企業戰略需要不同的與之相適應的組織結構，企業戰略的轉變必然引起組織結構的變革。關于戰略轉變與組織變革基本上可以歸納為：公司戰略從專業化轉變為多元化過程中，企業組織結構如何從直線職能型結構變革為事業部型結構。核心能力部署策略核心能力部署策略的主要內容就是要在企業內部重新部署核心能力。根據美國學者哈默爾和普拉哈拉德的觀點，企業核心能力可定義為保有量乘以轉移速度。保有量是指“攜帶”某種構成核心能力的技能的人員的數量，而轉移速度是指轉移上述人員到新的商機領域去的難易、快慢程度。由此，核心能力部署策略就包括兩大方面的內容：（1）速度。三、多元化經營成功的基本法則目標行業進入的成功法則（際賭本”）與目標行業經營所需的資源與能力（即“上桌賭本”）之間的差距為最小。目標法則：企業應明確進入目標行業的最高和最低目標，最高目標必須根據不同企業的具>度的損失，且對現有行業經營的影響最小。主體法則：進入目標行業的主體應選擇能夠最大限度地縮小能力差距的組織和人員。式。地域法則：企業應從總體戰略層次選擇進入目標行業的地域。節奏法則：企業應根據自身的整體管理能力來把握進入目標行業的節奏。企業多元整合的成功法則法則一：企業應不斷根據市場、技術變化，調整產品結構與行業結構。共享，以追求協同優勢。成企業整體戰略法則四：企業應在多元化經營的主要領域范圍內有效地部署。企業核心能力，充分發揮核心能力在企業成長中保持和鞏固企業競爭優勢的作用。主要是體制文化、行業文化、區域文化、技術文化等要素的融合。法則六：企業應重視品牌延伸的有效范圍及其局限，采取適當的品牌延