戰略模型與工具2戰略模型綜覽2戰略模型綜覽33C戰略三角模型是由日本戰略研究的領軍人物大前研一（KenichiOhmae）提出的，他強調成功戰略有三個關鍵因素，在制定任何經營戰略時，都必須考慮這三個因素，即公司自身（Corporation）公司顧客（Customer）競爭對手（Competition）顧客customer公司自身corporation競爭對手competitor戰略模型與工具33C戰略三角模型是由日本戰略研究的領軍人物大前研一（KenPEST分析是指宏觀環境的分析，這四個字母分別代表著不同的環境分析，在分析一個企業集團的背景和狀況時，通常是通過這四個因素來進行分析。P：政治(PoliticalSystem)E：經濟(Economic)S：社會(Social)T：技術(Technological)

企業P（政治）政治制度、體制、方針政府的穩定性特殊經濟政策環保立法、反不正當競爭法等對本國及外國企業的態度……T（技術）國家研發支出行業研發支出專利保護狀況新產品新技術商品化互聯網的發展……S（社會）民族特征、文化傳統宗教信仰、教育水平生產方式、就業預期人口增長率、社會結構風俗習慣……E（經濟）GDP、GNP的變化財政政策、貨幣政策利率、匯率、通貨膨脹率失業率可支配收入……戰略模型與工具PEST分析是指宏觀環境的分析，這四個字母分別代表著不同的環SWOT分析法又稱態勢分析法，它是一種能夠較客觀而又準確地分析和研究一個單位現實情況的方法。這四個字母代表組織內外環境的四種情況：S：優勢（Strengths）W：劣勢（Weaknesses）O：機會（Opportunities）T：風險（Threats）

把這四個方面的狀況結合起來進行分析，便能制定適合組織實際情況的經營戰略和策略。

優勢Strengths劣勢Weakness威脅Weakness機會Weakness內部環境外部環境機會劣勢優勢威脅扭轉性戰略WO防御性戰略WT增長性戰略SO多元化戰略ST戰略模型與工具SWOT分析法又稱態勢分析法，它是一種能夠較客觀而又準確地分BCG矩陣，也稱波士頓矩陣，是由波士頓咨詢集團首創的一種規劃企業產品組合的方法。它將組織的每一個戰略業務單位標在一個二維的矩陣圖中，以顯示出哪項業務能提供高額的潛在收益，哪項業務在消耗公司的資源，并區分出四種業務組合：（1）明星型業務——高增長高市場份額（2）問題型業務——高增長低市場份額（3）現金牛業務——低增長高市場份額（4）瘦狗型業務——低增長低市場份額。

明星型業務問題型業務瘦狗型業務現金牛業務相對市場占有率行業增長率高低高低戰略模型與工具BCG矩陣，也稱波士頓矩陣，是由波士頓咨詢集團首創的一種7S模型是麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素，指出了企業在發展過程中必須全面考慮的各方面情況。七要素包括：結構（structure）制度（system）風格（style）員工（staff）技能（skill）戰略（strategy）共同的價值觀（sharedvision）

共同價值觀SharedValues結構Structure戰略Strategy制度Systems技能Skills風格Style人員Staff戰略模型與工具7S模型是麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素，指出了五力分析模型是邁克爾·波特（MichaelPorter）于80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的議價能力（BargainingPowerofSuppliers）購買者的議價能力（BargainingPowerofBuyers）新進入者的威脅（ThreatofNewEntrants）替代品的威脅（Substitutes）同業競爭者的競爭程度（Rivalry）同業競爭者的競爭程度購買者的議價能力供應商的議價能力替代品的威脅替代品的威脅戰略模型與工具五力分析模型是邁克爾·波特（MichaelPorter）戰略管理層次戰略層次競爭戰略職能戰略企業事業部事業部事業部公司戰略生產營銷人事財務研發企業業務發展方向獲取市場競爭優勢操作實施實現戰略組織結構戰略內容戰略模型與工具戰略管理層次戰略層次競爭戰略職能戰略企業事業部事業部事業部確定企業愿景、使命及戰略目標外部環境分析(機會與威脅)內部環境分析(優勢與劣勢)戰略分析與選擇戰略實施戰略評價與控制戰略管理過程模型戰略模型與工具確定企業愿景、外部環境分析內部環境分析戰略分析與選擇戰略實施成長行業銷售引入成熟衰退行業生命周期圖行業生命周期是一個行業從出現直至完全退出社會經濟領域所經歷的時間。銷售額行業生命周期的判斷市場發展；增長的可預見性；顧客的穩定性；產品系列的開拓性；技術的作用；定價模式；促銷；競爭者的數量；市場份額的分布；競爭的性質；進入與退出；投資需求；財務狀況等。戰略模型與工具成長行業銷售引入成熟衰退行業生命周期圖行業生命周期是一個行業戰略整合分析目標:確定一個行業內的主要戰略層面確定一個行業內有相同或相似戰略的公司群行業細分縱向整合寬線窄線整合裝配量僅裝配專家多面手,全服務制造商例子：電子制造服務方法：確定行業內與其他公司區分的關鍵維度確定公司由兩個關鍵維度決定的戰略空間描繪出有相似戰略的公司所組成的集團戰略模型與工具戰略整合分析目標:行業細分縱向整合寬線窄線整合裝配量僅裝配專幼稚期成長期高峰期衰退期銷售曲線利潤曲線各個生命周期特點：幼稚期。行業利潤率較低，市場增長率較高，需求增長較快，企業進入壁壘較低。成長期。市場增長率很高，需求高速增長，技術漸趨定型行業生命周期理論，行業特點、行業競爭狀況及用戶特點已比較明朗，企業進入壁壘提高，產品品種及競爭者數量增多。成熟期。市場增長率不高，需求增長率不高，技術上已經成熟，行業特點、行業競爭狀況及用戶特點非常清楚和穩定，買方市場形成，行業盈利能力下降，新產品和產品的新用途開發更為困難，行業進入壁壘很高。衰退期。行業生產能力會出現過剩現象，技術被模仿后出現的替代產品充斥市場，市場增長率嚴重下降，需求下降，產品品種及競爭者數目減少。行業的生命周期理論是指行業從出現到完全退出社會經濟活動所經歷的時間。行業的生命發展周期主要包括四個發展階段：幼稚期，成長期，成熟期，衰退期。戰略模型與工具幼稚期成長期高峰期衰退期銷售曲線利潤曲線各個生命周期特點：行結構-行為-績效模型SCP（structure-conduct-performance），提供了一個既能深入具體環節，又有系統邏輯體系的市場結構(Structure)一市場行為(Conduct)一市場績效(Performance)的產業分析框架。SCP框架的基本涵義是，市場結構決定企業在市場中的行為，而企業行為又決定市場運行在各個方面的經濟績效。外部沖擊（Shock）行業結構（Structure）企業行為（Conduct）經營績效（Performance）外部沖擊。指企業外部經濟環境、政治、技術、文化變遷、消費習慣等因素的變化；行業結構。指外部各種環境的變化對企業所在行業可能的影響，包括行業競爭的變化、產品需求的變化、細分市場的變化、營銷模型的變化等。企業行為。指企業針對外部的沖擊和行業結構的變化，有可能采取的應對措施，包括企業方面對相關業務單元的整合、業務的擴張與收縮、營運方式的轉變、管理的變革等一系列變動。經營績效。指在外部環境方面發生變化的情況下，企業在經營利潤、產品成本、市場份額等方面的變化趨勢。戰略模型與工具結構-行為-績效模型SCP（structure-conduc行業結構變化需求替代品的有效性產品的差異化需求增長率需求的波動性和周期性供給廠商集中度進口產品競爭廠商多樣化成本結構產能利用率新技術帶來的機會供給曲線進入/退出壁壘產業鏈供應商侃價能力客戶侃價能力市場信息失靈垂直市場失效企業行為變化內部效率成本控制物流ProcessR&D組織有效性市場定價市場容量廣告/促銷新產品/研發分銷渠道產能變化擴張/收縮進入/退出收購/兼并/剝離縱向整合前向/后向整合長期收縮企業績效變化財務盈利能力價值創造技術進步雇員工作目標SCP(structure-conduct-performance，結構-行為-績效)模型提供了一個既能深入具體環節，又有系統邏輯體系的市場結構(Structure)一市場行為(Conduct)一市場績效(Performance)的產業分析框架。戰略模型與工具行業結構變化需求企業行為變化內部效率市場產能變化縱向整合企業價值鏈分析模型邁克爾·波特提出的“價值鏈分析法”，把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料后勤、發貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。企業基礎設施（財務、計劃）人力資源管理研究與開發采購進料后勤生產發貨后勤銷售售后邊際利潤支持性活動基本活動采購。指購買用于企業價值鏈各種投入的活動。研究與開發。技術訣竅、程序、工藝設備中所體現出來的技術。人力資源管理。包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發和報酬等各種活動。企業基礎制度。會計制度、行政流程等。進料后勤。與接收、存儲和分配相關聯的各種活動。生產作業。與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動。發貨后勤。與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動。銷售。與提供買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動。服務。與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動。價值鏈分析模型邁克爾·波特提出的“價值鏈分析法”，把企業內外戰略模型與工具ECIRM戰略模型（(Entrepreneur、Capital、Industry、Resource、Management），是由和君咨詢總結提煉出一個在中國商務環境下如何造就公司的一般模式。一個企業能否成功，取決于：ECIRM戰略版圖里每個要素的量級和品質；五個要素之間的適配性；五個要素在各自改進和發展過程中的彼此協同性。五個要素構成的企業整體，作為一個系統，對外部經濟環境演變的適應性。1234資本（C）產業（I）資源（R）管理（M）企業家（E）戰略模型與工具ECIRM戰略模型（(Entrepreneur18資本

Capital管理

Management企業家Entreprenure產業

Industry資源

Resource大型企業競爭優勢演進路線小型企業競爭優勢演進路線戰略模型與工具18資本管理企業家19波特價值鏈分析模型招聘、培訓績效考核員工發展薪酬/福利一般管理計劃財務會計法律政策利潤利潤生產經營市場銷售售后服務對內物流對外物流安裝維修培訓零配件供應原材料搬運倉儲庫存控制生產進度安排生產流程設備維護設施管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場細分產品組合采購技術開發采購策略選擇供應商采購質量控制跟蹤供應商工藝技術發展核心技術生產流程改造產品技術含量人力資源管理輔助活動基本活動通過價值鏈分析能夠較為準確地了解企業在各運營階段創造價值的多少和成本的高低、產生這種價值與成本關系的合理性，并確認企業優勢與劣勢所在。戰略模型與工具19波特價值鏈分析模型招聘、培訓績效考核員工發展薪酬/福利一20科利斯模型是指企業的資源、業務和組織機構構成企業戰略三角的三條邊，它們決定了企業戰略優勢的穩定與否，是企業戰略的基礎?？评箖认蛐缘墓緫鹇匀抢碚摦斊髽I的資源、業務和組織過硬時,當企業的合作與控制強有力時,當企業作為一個整體的力量超過企業構成要素的簡單相加時,當企業系統與企業憧憬、追求相一致并被企業的適當目標所激勵時,就會產生相對穩定的企業競爭優勢。正是通過企業之間的不同戰略三角的比較,企業的戰略優勢才能得到展現。戰略模型與工具20科利斯模型是指企業的資源、業務和組織機構構成企業戰略三角21利益相關者分析：是分析那些利益與客戶利益相關的所有個人和組織，以期幫助客戶在制定戰略時明晰重大利益相關者對戰略制定和實施的可能的影響。幾類典型的利益相關者所有者和股東；供應商；廣告商；雇員；競爭對手；管制者；公益利益群體；銀行及其他債權人；購買者和顧客；管理人員；工會；地方和國家政府；媒體；政黨、宗教群體及軍隊；利益相關者是指與客戶有一定利益關系的個人或組織群體，可能是客戶內部的(如雇員)，也可能是客戶外部的(如供應商或壓力群體)。戰略模型與工具21利益相關者分析：是分析那些利益與客戶利益相關的所有個人和221.權力-動態性矩陣：用來確定在發展新戰略時如何引導政治權力。利益相關者定位圖：權利/利益矩陣可預測性權力A問題較少B不可預測但可管理D危險最大C力量強大但可預測高高低低戰略模型與工具221.權力-動態性矩陣：用來確定在發展新戰略時如何引導232.權力–利益矩陣：用來確立公司與利益相關者的關系和策略。權力A最少的努力B提供信息D主要利益相關者C保持滿意高高低低利益水平戰略模型與工具232.權力–利益矩陣：用來確立公司與利益相關者的關系和24因果分析是一種通過對原因的詳細羅列可以找出影響的結果、或羅列出問題再尋找問題的方法，以期在分析問題時發生遺漏或疏忽。是系統性梳理戰略問題的思考方法和實用工具。一般采用頭腦風暴的方法，提出原因和結果，列出能想到的所有因素，然后將這些因素梳理并歸結到少數幾個主要因素及眾多更小因素的集合之中。在此基礎上形成圖表，在對圖表仔細分析后，可以幫助企業形成清晰的計劃。提高產品質量設備資金原料人工更新設備培訓員工改進原料增加資金戰略模型與工具24因果分析是一種通過對原因的詳細羅列可以找出影響的結果、或25V矩陣由PatrickU．McNamee設計，主要用財務數據分析，通過盈利能力和加權資本成本之比來反映客戶業績，從而決定業務組合的方法。該法的基本思路是能使客戶盈利能力(RIO)”與加權資本成本(K)之比(V)最大的業務組合是最恰當的業務組合。即實現最大的V＝ROI／K。其中ROI＝(凈利潤／銷售額)X(銷售額／資產額)。V矩陣提出了一種理性的量化的分析方法，對于客戶考慮產品多元化戰略有較大幫助。投資回報率KV=0.9V=1.0V=1.1ROI戰略模型與工具需要注意較好和尚可的業務區域，較小的調整可能帶來此區域業務性質的變化25V矩陣由PatrickU．McNamee設計，主要用財26GREP模型是進行組織內環境分析的有效工具，是分析企業競爭優勢的內生戰略分析法，即將企業的戰略結構由四個部分組成：治理結構(Governance)，資源(Resource)，企業家(Enterpriser)，產品或服務(Product)。企業戰略結構治理結構G資源R企業家E產品或服務P企業的權力結構企業的動力結構企業的股權結構企業的品牌資源企業的資本資源企業的人力資源企業家后備人才儲備企業的基本素質企業的市場銷售能力企業未來的核心產品企業目前的核心產品資源的種類、數量、質量、稀缺性、流動性上的優勢劣勢企業現在產品、產品線，研制、試制、在制產品情況，產品處于產品生命周期的哪個階段何種類型的企業家來經營，現在的企業家是不是合適的人選，應該建立怎樣的管理團隊組織結構是否恰當配置組織成員的權、責、利戰略模型與工具26GREP模型是進行組織內環境分析的有效工具，是分析企業競設計戰略目標的實施方案設定目標發展遠景和使命

貫徹和執行戰略任務評估和調整必要時變革/改善必要時修訂必要時修訂必要時變革/改善必要的重復步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5戰略規劃五步驟模型是指戰略管理是一個不斷循環，沒有終點的過程，而不是一個有起點有終點的事件。主要包含以下五個步驟：戰略模型與工具設計戰略設定目標發展遠景貫徹和執行評估和調整必要時必要時修訂28關鍵內部因素權重評分加權評分優勢1．2．……n．弱點1．2．……n．總計1.0內部因素評價矩陣是指對企業內部因素的優勢與弱點進行分析評估的結果以矩陣的形式表現出來，形成內部因素評價矩陣。注：評分值含義：1=重要弱點2=次要弱點3=次要優勢4=重要優勢。戰略模型與工具28關鍵內部因素權重評分29外部因素評價矩陣是指通過外部因素評價矩陣對企業外部的經濟、社會、文化、人口、環境、政治、政府、法律、技術和競爭等因素進行歸納和評價注：評分值表示企業對各因素反應的程度。1=反應很差2=反應為平均水平3=反應超過平均水平4=反應很好。關鍵外部因素權重評分加權評分機會1．2．……n．威脅1．2．……n．總計1.0戰略模型與工具29外部因素評價矩陣是指通過外部因素評價矩陣對企業外部的經濟30內部－外部矩陣4.0EFE加權總分3.01.02.04.03.02.01.0IFE加權總分753124968戰略模型與工具30內部－外部矩陣4.0EFE加權總分3.01.02.04.31根據IE矩陣設計業務類型123456789內部－外部矩陣也只是利用了部分信息，但在一定程度上描述了企業各業務組合以及企業整體的相對競爭態勢可選戰略處于1、2、4格的業務部門可以視為增長型和建立型的部門處于3、5、7格的業務部門屬于維持型部門處于6、8、9格的業務部門是衰退型的部門競爭力強的企業應能夠使業務組合中的各業務部門處于矩陣的第1格或其附近戰略模型與工具31根據IE矩陣設計業務類型123456789內部－外部矩陣32戰略地位與行動評價矩陣654321－1－2－3－4－5－6FSESCAIS0123456－1－2－3－4－5－6保守進取防御競爭向量所在的象限就表明企業應采取的戰略橫軸代表兩個內部因素縱軸代表兩個外部因素根據企業的不同，其軸線可代表不同的變量組合給選定變量一定的評分，求出各數軸所有變量的平均分值將兩個X軸和Y軸上的分值分別相加，得到X和Y的值，其交點和原點連接形成一個向量注：CA－競爭優勢IS－產業優勢FS－財務優勢ES－環境穩定性戰略模型與工具32戰略地位與行動評價矩陣654321－1－2－3－4－5－33戰略地位與行動評價矩陣的變量組合內部戰略處境外部戰略處境財務優勢（FS）投資收益杠桿比例償債能力流動資金現金流量退出市場的方便性業務風險競爭優勢（CA）市場份額產品質量產品生命周期用戶忠誠度能力利用率

專有技術知識

對供應商與經銷商的控制戰略模型與工具33戰略地位與行動評價矩陣的變量組合內部戰略處境外部戰略處境34定量戰略計劃矩陣備選戰略權重戰略1戰略2戰略3ASTASASTASASTAS關鍵外部因素123┇n關鍵內部因素123┇n注：AS====吸引力分數1====沒有吸引力2====有一些吸引力3=====有相當吸引力4=====很有吸引力TAS=吸引力加權總分。戰略模型與工具34定量戰略計劃矩陣備選戰略權重戰略1戰略2戰略3ASTAS35競爭態勢矩陣被分析企業競爭企業1競爭企業2關鍵因素權重評分加權評分評分加權評分評分加權評分市場份額價格競爭力財務狀況產品質量用戶忠誠度總計10注：評分值表示企業對各因素是否作出了有效的反應：1====弱2====次弱3====次強4====強。為了簡化，只列出5個關鍵因素，比實際矩陣中的因素少得多。戰略模型與工具35競爭態勢矩陣被分析企業競爭企業1競爭企業2關鍵因素權重評36邏輯樹類型建議一建議二建議三描述為什么使用什么時候使用將一種事物細分為有內在邏輯聯系的副議題將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊在解決問題過程的早期，這時還沒有足夠的可以形成假設的基礎假設一種解決方案，并確認足夠必需的及足夠的論據來證明或否定這種假設較早集中于潛在的解決方案，加快解決問題的進程當對情況有足夠多的了解，能提出合理的假設說明可能的決策和相關的決策標準之間的聯系確認對目前要做的決定有關鍵意義的問題當對事物及其結構有良好的理解，并可以將此作為溝通工具戰略模型與工具36邏輯樹類型建議一建議二建議三描述為什么使用什么時候使用將七步成詩法1、界定問題2、分解問題3、優先排序4、議題分析5、關鍵分析6、綜合建議7、交流溝通考慮效果：客戶需要知道什么考慮速度：樹的哪一部分對于問題來說是最為重要的考慮效率：工作小組的時間應使用在哪些方面及如何應用考慮內容：我要證明或否定什么考慮分解和假設：問題的關鍵因素有哪些問題？戰略模型與工具七步成詩法1、界定問題2、分解問題3、優先排序4、議題分析538附加值低價格高低高1低價/低附加值73混合4差別化a、有溢價b、無溢價5集中的差別化682低價格這些戰略有可能導致最終失敗“戰略鐘”模型1、戰略鐘模型假設了不同企業的產品或服務的適用性基本類似2、戰略鐘模型將產品/服務價格和產品/服務附加價值綜合在一起考慮，企業實際上沿著8種途徑中的一種來完成企業的經營行為。戰略模型與工具38附加值低價格高低高17345682這些戰略有可能“戰略鐘39競爭戰略三角模型系統一體化戰略類型：以系統經濟性為競爭優勢鎖住業務互補方將對手排除在系統之外將領導系統的建立用戶一體化戰略類型：以用戶經濟性為競爭優勢降低用戶的成本或提高用戶的價值傳統的一般競爭戰略類型：以產品經濟為競爭優勢低成本或差異性戰略模型與工具39競爭戰略三角模型系統一體化戰略類型：用戶一體化戰略類型：GE矩陣分析法保持優勢●快速穩健地投資發展●集中精力保持力量投資建立●向市場領先者挑戰●有選擇地加強力量加強薄弱環節有選擇發展●集中有限力量●努力克服缺點●如無明顯增長就放棄選擇發展●在最有吸引力部分重點投資●加強競爭力●提高生產力加強獲利能力選擇或設法保持現有收入●保護現有計劃●在獲利能力強、風險相對低的部門集中投資有限發展或收縮●尋找風險小的發展辦法，或者盡量減少投資，合理經營固守或調整●設法保持現有收入●集中力量于有吸引力的部門●保存防御力量設法保持現有收入●在大部分獲利部門保持優勢●給產品線升級●盡量降低投資放棄●在賺錢機會最小時出售●降低固定成本同時避免投資高中低市場吸引力業務優勢強中弱投資/成長選擇/贏利收獲/放棄戰略模型與工具GE矩陣分析法保持優勢投資建立有選擇發展選擇發展選擇或設法保平衡記分卡目的量度（KPIs）求存成功繁榮未來流動資金銷售增長與應運收入增加市場份額和ROE表現卓越財務角度目的量度（KPIs）科技能力卓越制造創造生產力內部業務角度引進新產品競爭名利目的量度（KPIs）新產品反應性提供優先供應商客戶/市場角度顧客伙伴目的量度（KPIs）領先科技學習制造專注產品學習和創新角度引進市場時間我們如何看待顧客？我們如何看待股東？我們是否能不斷改進和創造價值？什么是我們必須卓越的？在哪方面優勝增值+創造價值戰略模型與工具平衡記分卡目的量度（KPIs）求存成功繁榮未來PIMS（ProfitImpactofMarketStrategy）分析又稱戰略與績效分析，也叫PIMS數據庫分析方法，其含義為市場戰略對利潤的影響。PIMS的戰略分析框架：市場結構+競爭地位→戰略+策略→績效MarketStructureCompetitivePositionRelativeperceivedqualityRelativemarketshareRelativecapitalintensityRelativecostStrategyandTacticsPerformanceMarketDifferentiationMarketGrowthRatePurchaseQuantityAdaptedfromBuzzel&Gale(1987)戰略模型與工具PIMS（ProfitImpactofMarketS和君同行，共奔前程

戰略模型與工具戰略模型與工具45戰略模型綜覽2戰略模型綜覽463C戰略三角模型是由日本戰略研究的領軍人物大前研一（KenichiOhmae）提出的，他強調成功戰略有三個關鍵因素，在制定任何經營戰略時，都必須考慮這三個因素，即公司自身（Corporation）公司顧客（Customer）競爭對手（Competition）顧客customer公司自身corporation競爭對手competitor戰略模型與工具33C戰略三角模型是由日本戰略研究的領軍人物大前研一（KenPEST分析是指宏觀環境的分析，這四個字母分別代表著不同的環境分析，在分析一個企業集團的背景和狀況時，通常是通過這四個因素來進行分析。P：政治(PoliticalSystem)E：經濟(Economic)S：社會(Social)T：技術(Technological)

企業P（政治）政治制度、體制、方針政府的穩定性特殊經濟政策環保立法、反不正當競爭法等對本國及外國企業的態度……T（技術）國家研發支出行業研發支出專利保護狀況新產品新技術商品化互聯網的發展……S（社會）民族特征、文化傳統宗教信仰、教育水平生產方式、就業預期人口增長率、社會結構風俗習慣……E（經濟）GDP、GNP的變化財政政策、貨幣政策利率、匯率、通貨膨脹率失業率可支配收入……戰略模型與工具PEST分析是指宏觀環境的分析，這四個字母分別代表著不同的環SWOT分析法又稱態勢分析法，它是一種能夠較客觀而又準確地分析和研究一個單位現實情況的方法。這四個字母代表組織內外環境的四種情況：S：優勢（Strengths）W：劣勢（Weaknesses）O：機會（Opportunities）T：風險（Threats）

把這四個方面的狀況結合起來進行分析，便能制定適合組織實際情況的經營戰略和策略。

優勢Strengths劣勢Weakness威脅Weakness機會Weakness內部環境外部環境機會劣勢優勢威脅扭轉性戰略WO防御性戰略WT增長性戰略SO多元化戰略ST戰略模型與工具SWOT分析法又稱態勢分析法，它是一種能夠較客觀而又準確地分BCG矩陣，也稱波士頓矩陣，是由波士頓咨詢集團首創的一種規劃企業產品組合的方法。它將組織的每一個戰略業務單位標在一個二維的矩陣圖中，以顯示出哪項業務能提供高額的潛在收益，哪項業務在消耗公司的資源，并區分出四種業務組合：（1）明星型業務——高增長高市場份額（2）問題型業務——高增長低市場份額（3）現金牛業務——低增長高市場份額（4）瘦狗型業務——低增長低市場份額。

明星型業務問題型業務瘦狗型業務現金牛業務相對市場占有率行業增長率高低高低戰略模型與工具BCG矩陣，也稱波士頓矩陣，是由波士頓咨詢集團首創的一種7S模型是麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素，指出了企業在發展過程中必須全面考慮的各方面情況。七要素包括：結構（structure）制度（system）風格（style）員工（staff）技能（skill）戰略（strategy）共同的價值觀（sharedvision）

共同價值觀SharedValues結構Structure戰略Strategy制度Systems技能Skills風格Style人員Staff戰略模型與工具7S模型是麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素，指出了五力分析模型是邁克爾·波特（MichaelPorter）于80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的議價能力（BargainingPowerofSuppliers）購買者的議價能力（BargainingPowerofBuyers）新進入者的威脅（ThreatofNewEntrants）替代品的威脅（Substitutes）同業競爭者的競爭程度（Rivalry）同業競爭者的競爭程度購買者的議價能力供應商的議價能力替代品的威脅替代品的威脅戰略模型與工具五力分析模型是邁克爾·波特（MichaelPorter）戰略管理層次戰略層次競爭戰略職能戰略企業事業部事業部事業部公司戰略生產營銷人事財務研發企業業務發展方向獲取市場競爭優勢操作實施實現戰略組織結構戰略內容戰略模型與工具戰略管理層次戰略層次競爭戰略職能戰略企業事業部事業部事業部確定企業愿景、使命及戰略目標外部環境分析(機會與威脅)內部環境分析(優勢與劣勢)戰略分析與選擇戰略實施戰略評價與控制戰略管理過程模型戰略模型與工具確定企業愿景、外部環境分析內部環境分析戰略分析與選擇戰略實施成長行業銷售引入成熟衰退行業生命周期圖行業生命周期是一個行業從出現直至完全退出社會經濟領域所經歷的時間。銷售額行業生命周期的判斷市場發展；增長的可預見性；顧客的穩定性；產品系列的開拓性；技術的作用；定價模式；促銷；競爭者的數量；市場份額的分布；競爭的性質；進入與退出；投資需求；財務狀況等。戰略模型與工具成長行業銷售引入成熟衰退行業生命周期圖行業生命周期是一個行業戰略整合分析目標:確定一個行業內的主要戰略層面確定一個行業內有相同或相似戰略的公司群行業細分縱向整合寬線窄線整合裝配量僅裝配專家多面手,全服務制造商例子：電子制造服務方法：確定行業內與其他公司區分的關鍵維度確定公司由兩個關鍵維度決定的戰略空間描繪出有相似戰略的公司所組成的集團戰略模型與工具戰略整合分析目標:行業細分縱向整合寬線窄線整合裝配量僅裝配專幼稚期成長期高峰期衰退期銷售曲線利潤曲線各個生命周期特點：幼稚期。行業利潤率較低，市場增長率較高，需求增長較快，企業進入壁壘較低。成長期。市場增長率很高，需求高速增長，技術漸趨定型行業生命周期理論，行業特點、行業競爭狀況及用戶特點已比較明朗，企業進入壁壘提高，產品品種及競爭者數量增多。成熟期。市場增長率不高，需求增長率不高，技術上已經成熟，行業特點、行業競爭狀況及用戶特點非常清楚和穩定，買方市場形成，行業盈利能力下降，新產品和產品的新用途開發更為困難，行業進入壁壘很高。衰退期。行業生產能力會出現過剩現象，技術被模仿后出現的替代產品充斥市場，市場增長率嚴重下降，需求下降，產品品種及競爭者數目減少。行業的生命周期理論是指行業從出現到完全退出社會經濟活動所經歷的時間。行業的生命發展周期主要包括四個發展階段：幼稚期，成長期，成熟期，衰退期。戰略模型與工具幼稚期成長期高峰期衰退期銷售曲線利潤曲線各個生命周期特點：行結構-行為-績效模型SCP（structure-conduct-performance），提供了一個既能深入具體環節，又有系統邏輯體系的市場結構(Structure)一市場行為(Conduct)一市場績效(Performance)的產業分析框架。SCP框架的基本涵義是，市場結構決定企業在市場中的行為，而企業行為又決定市場運行在各個方面的經濟績效。外部沖擊（Shock）行業結構（Structure）企業行為（Conduct）經營績效（Performance）外部沖擊。指企業外部經濟環境、政治、技術、文化變遷、消費習慣等因素的變化；行業結構。指外部各種環境的變化對企業所在行業可能的影響，包括行業競爭的變化、產品需求的變化、細分市場的變化、營銷模型的變化等。企業行為。指企業針對外部的沖擊和行業結構的變化，有可能采取的應對措施，包括企業方面對相關業務單元的整合、業務的擴張與收縮、營運方式的轉變、管理的變革等一系列變動。經營績效。指在外部環境方面發生變化的情況下，企業在經營利潤、產品成本、市場份額等方面的變化趨勢。戰略模型與工具結構-行為-績效模型SCP（structure-conduc行業結構變化需求替代品的有效性產品的差異化需求增長率需求的波動性和周期性供給廠商集中度進口產品競爭廠商多樣化成本結構產能利用率新技術帶來的機會供給曲線進入/退出壁壘產業鏈供應商侃價能力客戶侃價能力市場信息失靈垂直市場失效企業行為變化內部效率成本控制物流ProcessR&D組織有效性市場定價市場容量廣告/促銷新產品/研發分銷渠道產能變化擴張/收縮進入/退出收購/兼并/剝離縱向整合前向/后向整合長期收縮企業績效變化財務盈利能力價值創造技術進步雇員工作目標SCP(structure-conduct-performance，結構-行為-績效)模型提供了一個既能深入具體環節，又有系統邏輯體系的市場結構(Structure)一市場行為(Conduct)一市場績效(Performance)的產業分析框架。戰略模型與工具行業結構變化需求企業行為變化內部效率市場產能變化縱向整合企業價值鏈分析模型邁克爾·波特提出的“價值鏈分析法”，把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料后勤、發貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。企業基礎設施（財務、計劃）人力資源管理研究與開發采購進料后勤生產發貨后勤銷售售后邊際利潤支持性活動基本活動采購。指購買用于企業價值鏈各種投入的活動。研究與開發。技術訣竅、程序、工藝設備中所體現出來的技術。人力資源管理。包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發和報酬等各種活動。企業基礎制度。會計制度、行政流程等。進料后勤。與接收、存儲和分配相關聯的各種活動。生產作業。與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動。發貨后勤。與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動。銷售。與提供買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動。服務。與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動。價值鏈分析模型邁克爾·波特提出的“價值鏈分析法”，把企業內外戰略模型與工具ECIRM戰略模型（(Entrepreneur、Capital、Industry、Resource、Management），是由和君咨詢總結提煉出一個在中國商務環境下如何造就公司的一般模式。一個企業能否成功，取決于：ECIRM戰略版圖里每個要素的量級和品質；五個要素之間的適配性；五個要素在各自改進和發展過程中的彼此協同性。五個要素構成的企業整體，作為一個系統，對外部經濟環境演變的適應性。1234資本（C）產業（I）資源（R）管理（M）企業家（E）戰略模型與工具ECIRM戰略模型（(Entrepreneur61資本

Capital管理

Management企業家Entreprenure產業

Industry資源

Resource大型企業競爭優勢演進路線小型企業競爭優勢演進路線戰略模型與工具18資本管理企業家62波特價值鏈分析模型招聘、培訓績效考核員工發展薪酬/福利一般管理計劃財務會計法律政策利潤利潤生產經營市場銷售售后服務對內物流對外物流安裝維修培訓零配件供應原材料搬運倉儲庫存控制生產進度安排生產流程設備維護設施管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場細分產品組合采購技術開發采購策略選擇供應商采購質量控制跟蹤供應商工藝技術發展核心技術生產流程改造產品技術含量人力資源管理輔助活動基本活動通過價值鏈分析能夠較為準確地了解企業在各運營階段創造價值的多少和成本的高低、產生這種價值與成本關系的合理性，并確認企業優勢與劣勢所在。戰略模型與工具19波特價值鏈分析模型招聘、培訓績效考核員工發展薪酬/福利一63科利斯模型是指企業的資源、業務和組織機構構成企業戰略三角的三條邊，它們決定了企業戰略優勢的穩定與否，是企業戰略的基礎?？评箖认蛐缘墓緫鹇匀抢碚摦斊髽I的資源、業務和組織過硬時,當企業的合作與控制強有力時,當企業作為一個整體的力量超過企業構成要素的簡單相加時,當企業系統與企業憧憬、追求相一致并被企業的適當目標所激勵時,就會產生相對穩定的企業競爭優勢。正是通過企業之間的不同戰略三角的比較,企業的戰略優勢才能得到展現。戰略模型與工具20科利斯模型是指企業的資源、業務和組織機構構成企業戰略三角64利益相關者分析：是分析那些利益與客戶利益相關的所有個人和組織，以期幫助客戶在制定戰略時明晰重大利益相關者對戰略制定和實施的可能的影響。幾類典型的利益相關者所有者和股東；供應商；廣告商；雇員；競爭對手；管制者；公益利益群體；銀行及其他債權人；購買者和顧客；管理人員；工會；地方和國家政府；媒體；政黨、宗教群體及軍隊；利益相關者是指與客戶有一定利益關系的個人或組織群體，可能是客戶內部的(如雇員)，也可能是客戶外部的(如供應商或壓力群體)。戰略模型與工具21利益相關者分析：是分析那些利益與客戶利益相關的所有個人和651.權力-動態性矩陣：用來確定在發展新戰略時如何引導政治權力。利益相關者定位圖：權利/利益矩陣可預測性權力A問題較少B不可預測但可管理D危險最大C力量強大但可預測高高低低戰略模型與工具221.權力-動態性矩陣：用來確定在發展新戰略時如何引導662.權力–利益矩陣：用來確立公司與利益相關者的關系和策略。權力A最少的努力B提供信息D主要利益相關者C保持滿意高高低低利益水平戰略模型與工具232.權力–利益矩陣：用來確立公司與利益相關者的關系和67因果分析是一種通過對原因的詳細羅列可以找出影響的結果、或羅列出問題再尋找問題的方法，以期在分析問題時發生遺漏或疏忽。是系統性梳理戰略問題的思考方法和實用工具。一般采用頭腦風暴的方法，提出原因和結果，列出能想到的所有因素，然后將這些因素梳理并歸結到少數幾個主要因素及眾多更小因素的集合之中。在此基礎上形成圖表，在對圖表仔細分析后，可以幫助企業形成清晰的計劃。提高產品質量設備資金原料人工更新設備培訓員工改進原料增加資金戰略模型與工具24因果分析是一種通過對原因的詳細羅列可以找出影響的結果、或68V矩陣由PatrickU．McNamee設計，主要用財務數據分析，通過盈利能力和加權資本成本之比來反映客戶業績，從而決定業務組合的方法。該法的基本思路是能使客戶盈利能力(RIO)”與加權資本成本(K)之比(V)最大的業務組合是最恰當的業務組合。即實現最大的V＝ROI／K。其中ROI＝(凈利潤／銷售額)X(銷售額／資產額)。V矩陣提出了一種理性的量化的分析方法，對于客戶考慮產品多元化戰略有較大幫助。投資回報率KV=0.9V=1.0V=1.1ROI戰略模型與工具需要注意較好和尚可的業務區域，較小的調整可能帶來此區域業務性質的變化25V矩陣由PatrickU．McNamee設計，主要用財69GREP模型是進行組織內環境分析的有效工具，是分析企業競爭優勢的內生戰略分析法，即將企業的戰略結構由四個部分組成：治理結構(Governance)，資源(Resource)，企業家(Enterpriser)，產品或服務(Product)。企業戰略結構治理結構G資源R企業家E產品或服務P企業的權力結構企業的動力結構企業的股權結構企業的品牌資源企業的資本資源企業的人力資源企業家后備人才儲備企業的基本素質企業的市場銷售能力企業未來的核心產品企業目前的核心產品資源的種類、數量、質量、稀缺性、流動性上的優勢劣勢企業現在產品、產品線，研制、試制、在制產品情況，產品處于產品生命周期的哪個階段何種類型的企業家來經營，現在的企業家是不是合適的人選，應該建立怎樣的管理團隊組織結構是否恰當配置組織成員的權、責、利戰略模型與工具26GREP模型是進行組織內環境分析的有效工具，是分析企業競設計戰略目標的實施方案設定目標發展遠景和使命

貫徹和執行戰略任務評估和調整必要時變革/改善必要時修訂必要時修訂必要時變革/改善必要的重復步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5戰略規劃五步驟模型是指戰略管理是一個不斷循環，沒有終點的過程，而不是一個有起點有終點的事件。主要包含以下五個步驟：戰略模型與工具設計戰略設定目標發展遠景貫徹和執行評估和調整必要時必要時修訂71關鍵內部因素權重評分加權評分優勢1．2．……n．弱點1．2．……n．總計1.0內部因素評價矩陣是指對企業內部因素的優勢與弱點進行分析評估的結果以矩陣的形式表現出來，形成內部因素評價矩陣。注：評分值含義：1=重要弱點2=次要弱點3=次要優勢4=重要優勢。戰略模型與工具28關鍵內部因素權重評分72外部因素評價矩陣是指通過外部因素評價矩陣對企業外部的經濟、社會、文化、人口、環境、政治、政府、法律、技術和競爭等因素進行歸納和評價注：評分值表示企業對各因素反應的程度。1=反應很差2=反應為平均水平3=反應超過平均水平4=反應很好。關鍵外部因素權重評分加權評分機會1．2．……n．威脅1．2．……n．總計1.0戰略模型與工具29外部因素評價矩陣是指通過外部因素評價矩陣對企業外部的經濟73內部－外部矩陣4.0EFE加權總分3.01.02.04.03.02.01.0IFE加權總分753124968戰略模型與工具30內部－外部矩陣4.0EFE加權總分3.01.02.04.74根據IE矩陣設計業務類型123456789內部－外部矩陣也只是利用了部分信息，但在一定程度上描述了企業各業務組合以及企業整體的相對競爭態勢可選戰略處于1、2、4格的業務部門可以視為增長型和建立型的部門處于3、5、7格的業務部門屬于維持型部門處于6、8、9格的業務部門是衰退型的部門競爭力強的企業應能夠使業務組合中的各業務部門處于矩陣的第1格或其附近戰略模型與工具31根據IE矩陣設計業務類型123456789內部－外部矩陣75戰略地位與行動評價矩陣654321－1－2－3－4－5－6FSESCAIS0123456－1－2－3－4－5－6保守進取防御競爭向量所在的象限就表明企業應采取的戰略橫軸代表兩個內部因素縱軸代表兩個外部因素根據企業的不同，其軸線可代表不同的變量組合給選定變量一定的評分，求出各數軸所有變量的平均分值將兩個X軸和Y軸上的分值分別相加，得到X和Y的值，其交點和原點連接形成一個向量注：CA－競爭優勢IS－產業優勢FS－財務優勢ES－環境穩定性戰略模型與工具32戰略地位與行動評價矩陣654321－1－2－3－4－5－76戰略地位與行動評價矩陣的變量組合內部戰略處境外部戰略處境財務優勢（FS）投資收益杠桿比例償債能力流動資金現金流量退出市場的方便性業務風險競爭優勢（CA）市場份額產品質量產品生命周期用戶忠誠度能力利用率

專有技術知識

對供應商與經銷商的控制戰略模型與工具33戰略地位與行動評價矩陣的變量組合內部戰略處境外部戰略處境77定量戰略計劃矩陣備選戰略權重戰略1戰略2戰略3ASTASASTASASTAS關鍵外部因素123┇n關鍵內部因素123┇n注：AS====吸引力分數1====沒有吸引力2====有一些吸引力3=====有相當吸引力4=====很有吸引力TAS=吸引力加權總分。戰略模型與工具34定量戰略計劃矩陣備選戰略權重戰略1戰略2戰略3ASTAS78競爭態勢矩陣被分析企業競爭企業1競爭企業2