第十二章

危機溝通12.1危機基本概念

我們生活在一個動態(tài)變化的年代，危機似乎已經(jīng)成為人們生活的一個部分。美國“9.11”恐怖襲擊、中國數(shù)次的煤礦事故、日中記憶日韓獨島爭端危機、東南亞海嘯印尼數(shù)十萬人喪生、中國SARS危機、2006年的禽流感等各種危機事件讓人們應接不暇。第十二章危機溝通

人們的社會活動很多是在危機當中度過的。盡管研究者對危機下了很多定義，危機本身是一個情境性很強的概念，很難用統(tǒng)一的定義加以概括，但從不同學者所做的界定上，我們可以看出一些共同特征。·赫爾曼（Hermann）：危機是指一種情境狀態(tài)，在這種形勢中，其決策主體的根本目標受到威脅、做出決策的反應時間很有限，事件的發(fā)生也出乎決策主題的意料之外。人們的社會活動很多是在危機當中度過的。盡管研究者對危羅森塔爾（Roster）：危機是一個對社會系統(tǒng)的基本價值的嚴重威脅，并且在時間和不確定性很強的情況下必須做出關鍵性決策的事件。巴頓（Barton）：危機是一個會引起潛在負面影響具有不確定性的時間，這種事件及其后果可能對組織造成巨大的傷害。羅森塔爾（Roster）：危機是一個對社會系統(tǒng)的基本價值的嚴班克思（Banks）：危機是一個對組織、公司及其產(chǎn)品或聲譽等產(chǎn)生潛在負面影響的事件。里斌杰（Lerbinger）：危機是一個對于企業(yè)未來的獲利性、成長乃至發(fā)生潛在威脅的事件。

根據(jù)這些對危機的定義，我們可以看出危機有幾個明顯的特征：爆發(fā)性、公眾性、危害性、緊迫性、動態(tài)性。班克思（Banks）：危機是一個對組織、公司及其產(chǎn)品或聲譽等12.2危機的類型1、人力資源危機

企業(yè)經(jīng)常面臨的，而且造成嚴重影響的首要危機均是人力資源危機。企業(yè)中高層管理人員的意外理智，有時會給企業(yè)帶來非常直接和巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖級。中高級職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)的骨架，一旦成批流失，必將給企業(yè)帶來傷筋動骨之痛。12.2危機的類型例微軟李開復跳槽GoogleGoogle宣布，原微軟全球副總裁李開復加盟Google，擔任Google中國區(qū)總裁，而微軟則在美國起訴Google及李開復，稱其違反了競爭型協(xié)議。李開復，博士，與1998年7月加盟微軟公司，并與同年11月出任微軟中國研究院（現(xiàn)微軟亞洲研究院）院長。李開復在語音識別、人工智能、三維圖形及網(wǎng)絡多媒體等領域享有很高的聲譽。在他的帶領下，微軟中國研究院以新一代多媒體、新一代用戶界面和新一代信息處理技術為主要方向開展研究基礎。但是，他一直沒有打入以蓋茨為首的微軟高層內(nèi)圈，別人或許敬他，但他只是圈外人，沒有融入感。這也許是許多海外華人所共同面臨的無奈。也許他注定要跳槽，直到有一天當上CEO。例微軟李開復跳槽Google

他的離開，在一定時期內(nèi)對銷售肯定沒什么影響，但影響最深的會有三個方面。第一方面，他會影響他身邊的人，會有一批人離開微軟，奔向Google。第二方面，他會影響中國的技術精英們，他會影響那些曾經(jīng)被他影響過的很多人，將砝碼偏向Google。微軟中國因此會在技術人才的爭奪上多了強勁的競爭對手，也會讓很多人改變追求的方向。第三方面，他會影響產(chǎn)業(yè)，他會讓人們把目光更加注目于搜素引擎市場。他會影響微軟在搜索領域的市場份額，會加速行業(yè)的成熟。從影響戰(zhàn)略，到影響人才，到影響產(chǎn)品，到影響客戶，說到底，李開復的離開，最終影響的還是微軟的收入。雖然不是近期的，但會是一段時間后的一段時間的影響，除非另外一種勢力進行了替代，否則不可逆轉(zhuǎn)。他的離開，在一定時期內(nèi)對銷售肯定沒什么影響，但影響最2、產(chǎn)品、服務危機產(chǎn)品和服務危機是企業(yè)的靈魂，當企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)品/服務危機是，如果處理不當，往往還會引發(fā)媒體危機、客戶危機，以及因經(jīng)濟抵制、索賠、訴訟等諸多連鎖性危機，如果處理得當，則會有助于企業(yè)的技術創(chuàng)新、知名度和美譽度的進一步提升。企業(yè)和客戶之間的關系既是共同市場的合作者，也是局部利益的競爭者，甚至是投訴與詆毀并存的，因此它們是一種動態(tài)的、多元的關系。當企業(yè)與客戶產(chǎn)生糾紛時，不外乎三種責任形式:企業(yè)責任、客戶責任、雙方責任。2、產(chǎn)品、服務危機例：寶潔護舒寶風波對中國的廣大婦女而言，廣州寶潔（中國）有限公司（以下簡稱寶潔）的“護舒寶”，堪稱是衛(wèi)生巾用品市場上的知名品牌。正因為此，發(fā)生在四川省達州市的15名女性集體投訴“護舒寶”衛(wèi)生巾才引起社會各界的廣泛關注。例：寶潔護舒寶風波

2001年8月8日，四川某報接到投訴電話，稱四川移動通信公司達州分公司15名女職員因使用了寶潔成產(chǎn)的新產(chǎn)品“護舒寶”絲薄衛(wèi)生巾，先后被感染上霉菌，有的還傳染給了丈夫。很快，該報刊登了題為“先后被感染霉菌15名女職工投訴護舒寶衛(wèi)生巾”的報道，引發(fā)了“護舒寶”風波。8月13日，寶潔的公關事務部公共關系經(jīng)理唐勤等一行7人從廣州飛抵成都，轉(zhuǎn)道去達州專程調(diào)查此事，并準備與消費者協(xié)商如何處理。16日，唐勤等人在無法確定有關重要證據(jù)的情況下，只有返回廣州。8月17日12時10分，寶潔正式向四川某報發(fā)來傳真，提出了對達州移動通信分公司投訴者的解決方案。2001年8月8日，四川某報接到投訴電話，稱四川移動通信公

目前寶潔的“護舒寶”產(chǎn)品是完全符合衛(wèi)生標準的。我們對“護舒寶”充滿信心。本著對消費者的關心和負責態(tài)度，寶潔公司采取積極措施，決定委托中國消費者協(xié)會協(xié)助聘請國內(nèi)醫(yī)學專家前往成都為達州移動通信分公司的消費者進行診斷及治療。寶潔公司將協(xié)助安排達州移動通信分公司消費者盡早前往成都診斷、治療。目前寶潔的“護舒寶”產(chǎn)品是完全符合衛(wèi)生標準的。我們對“達州移動通信分公司對寶潔公司的解決方案明確表示不同意。其理由是，受感染的職工這么嚴重，怎么能奔波勞碌到成都去診斷、治療呢？如果保潔公司真是對消費者負責的話，應該將專家請到達州來為消費者診斷、治療。達州移動通信分公司對寶潔公司的解決方案明確表示不同意。其8月24日，達州衛(wèi)生防疫站的副院長王堪告訴記者，經(jīng)過7天的檢測，“護舒寶”抽檢報告已經(jīng)出來，其結論為完全符合國家技術監(jiān)督局和衛(wèi)生部頒布的一次性使用衛(wèi)生用品的GB15979-1995衛(wèi)生標準。醫(yī)學專家稱：衛(wèi)生巾引發(fā)霉菌感染的可能性很小。據(jù)一些從事衛(wèi)生行業(yè)的人士分析，如果生產(chǎn)衛(wèi)生巾的原材料受潮過久，肯定會產(chǎn)生霉變，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品自然而然會攜帶霉菌，甚至超標。但作為寶潔公司這種著名企業(yè)，如果真的生產(chǎn)出這種不合格產(chǎn)品，而且能夠闖過嚴格的檢驗關，那就有些不可思議了。8月24日，達州衛(wèi)生防疫站的副院長王堪告訴記者，經(jīng)過7天3、領導危機

如同產(chǎn)品有生命周期一樣，企業(yè)領導人也有領導力的生命周期。企業(yè)發(fā)展到一定程度，領導者個人的能力、精力、知識結構出現(xiàn)不適應時，就需要吐故納新，將接班人計劃納入體系中來。而正是這個交替的過程，如果處理不好，企業(yè)將會出現(xiàn)混亂，影響企業(yè)走出困境獲得再一次的發(fā)展，危機也就在這個時候光臨企業(yè)。3、領導危機例東方通信與施繼光施繼光在《告別東信同仁》中說：“面對國企改革，有時我們的付出會更多，必要時還要做出局部犧牲。”據(jù)了解，在施繼光擔任東方通信公司掌門人（以下簡稱東信）的15年時間里，東信已經(jīng)從擁有2000萬元的資產(chǎn)膨脹到30多億元，使國有資產(chǎn)增值約150倍。2002年，東信銷售收入實現(xiàn)105億元，并擁有35.65億元的凈資產(chǎn)。例東方通信與施繼光

作為移動通信龍頭上市企業(yè)，于1996年就開始上市融資的東信分別在當年發(fā)行1億股B股和4000萬股A股，同時又于2000年增發(fā)5000萬股A股，并成為滬市180指數(shù)樣本股。施繼光對此頗為自得，然而“成也蕭何，敗也蕭何”，這也成為其“退休”最冠冕堂皇的理由。2002年年報顯示，東信首次出現(xiàn)虧損，由于移動通信系統(tǒng)市場盛景不再，占其收入70%以上的移動通信系統(tǒng)設備的毛利比2001年下降3.1億元，而且這種情況看來還沒有盡頭，2003年第1季度，東信主營業(yè)務利潤比2001年同期下降28.77%。作為移動通信龍頭上市企業(yè)，于1996年就開

讓東信陷入輿論漩渦的是，2002年，TCL和波導等國產(chǎn)手機廠商實現(xiàn)了全線飄紅，其中普天系的波導更是實現(xiàn)凈利2.16億元人民幣，同比飆升216.91%。而東信顯然沒能抓住國產(chǎn)手機井噴的機遇，僅占其收入30%的手機業(yè)務依然主要來源于其對摩托羅拉收集的代理銷售。盡管早在1997年，東信就已年產(chǎn)手機150多萬部，占中國市場1/6的江山，但卻全部貼著“Motorola”的牌子，而這種產(chǎn)能顯然沒有轉(zhuǎn)化為東信的優(yōu)勢。讓東信陷入輿論漩渦的是，2002年，TCL和波導等國產(chǎn)手“謀事在人，成事在天。”施繼光深諳“人無遠慮，必有近憂”之道理，早在1998年就撰寫了《東信怎么辦？》一書，對國有企業(yè)改革提出了自己的思考。2001年，施繼光更是引進安達信，重組管理流程，解雇所有員工，并讓其重新競聘上崗，由此精簡了16%的員工。但結果卻是由于沖擊了太多的利益既得者，從而阻礙重重，“出師未捷身先死”。“謀事在人，成事在天。”施繼光深諳“人無遠慮，必有近憂”之道隨后，東信還率先采用了“一企兩制”，大力引進海外人才，并通過ERP（企業(yè)資源計劃），對組織實現(xiàn)裂變，將公司內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈的第一段都實行開放式虛擬運營，即它們作為獨立的實體，要與外部公司平等地進行競爭，然而卻都慘淡收場。施繼光說：“我突然告別工作崗位，留下了不少遺憾，其中較突出的是東信集團多元化的體制未能突破，經(jīng)營局面移交未呈上升態(tài)勢，新老交替沒有做好充分準備……”隨后，東信還率先采用了“一企兩制”，大力引進海外人才，4、財務危機例德隆“財務危機事件”2004年3月，國內(nèi)媒體以德隆資金斷裂為題，進行了主題報道。隨后，部分銀行開始對德隆的貸款進行緊縮。3月初，德隆一改往日不置可否的作風，派出新聞發(fā)言人出面辟謠。隨后德隆董事局主席唐萬里在媒體采訪中和盤托出了德隆遇到的難題：受到傳聞困擾，商業(yè)環(huán)境差，銀行的信貸審查更加嚴格。4、財務危機4月14日，處于市場關注焦點的德隆股票價格上演驚人一幕，“三駕馬車”同時跌停。而此前它一直是中國股市的多頭領軍，在幾年的漫漫熊市中逆反大師一路走強，此番媒體“跳水”，引發(fā)市場人士的種種猜測。4月14日，處于市場關注焦點的德隆股票價格上演驚人一幕4月19日，面對“三駕馬車”連續(xù)跌停，德隆高層公開明確表態(tài)：目前遇到的困境既有外部環(huán)境變化的原因，也有德隆自身對宏觀政策把握和控制企業(yè)擴張速度等方面存在的不足。唐萬里表示，德隆今后將根據(jù)實際情況對產(chǎn)業(yè)擴張策略進行部分調(diào)控。股價下跌系機構投資者借牛市兌換的正常現(xiàn)象，斷然否認資金鏈可能斷裂的傳聞。4月19日，面對“三駕馬車”連續(xù)跌停，德隆高層公開明確表態(tài)：4月22日，唐萬里接受媒體專訪時說：“輿論危機給企業(yè)帶來經(jīng)營危機，這種例子是很多的。輿論危機影響到經(jīng)營危機和經(jīng)營環(huán)境，包括非常敏感的銀行體系。媒體報道了公司資金鏈斷裂，銀行就很緊張，不給你貸款，這樣我們的經(jīng)營就很困難，由此帶來了資金鏈的變化。”4月22日，唐萬里接受媒體專訪時說：“輿論危機給企業(yè)帶6月11日，唐萬里再次對媒體表示,對“德隆”的各種傳聞對公司“殺傷力”極大。他呼吁輿論要理性地對待“德隆”目前所面臨的危機，希望能得到客觀、公正、準確的報道。要本著對社會負責的態(tài)度。他希望更多的企業(yè)來參與“德隆”的市場化重組，采訪中，唐萬里一再表示，“德隆”不會逃避自己的責任，他本人將堅持到底，一定要帶領“德隆”走出困境。但隨后德隆大廈砰然倒塌，唐萬里被迫出走他國，德隆被中國華融資產(chǎn)管理公司全面接管。6月11日，唐萬里再次對媒體表示,對“德隆”的各種傳聞5、安全事故與公共危機

安全事故主要有兩類：一是企業(yè)安全事故，二是企業(yè)產(chǎn)品安全事故，都一定要想辦法杜絕。公共危機的涵蓋面非常廣，包括自然災害、流行疾病、經(jīng)濟危機、社會暴亂、軍事戰(zhàn)爭、恐怖襲擊，發(fā)生任何一種公共危機都會對企業(yè)造成致命的影響，因此公共危機也是企業(yè)不得不面對的一個課題。5、安全事故與公共危機12.3危機識別與預防1、危機識別當系統(tǒng)受外部環(huán)境或內(nèi)部因素變化的影響無法保持穩(wěn)定是，系統(tǒng)就可能出現(xiàn)失控和突變現(xiàn)象。外部或內(nèi)部因素的影響，我們稱其為干擾力量，它與維持系統(tǒng)正常循環(huán)的力量是相沖突的。當干擾力量增強到一定程度、使得系統(tǒng)失控的變量由量變轉(zhuǎn)化為質(zhì)變的時候，系統(tǒng)將無法正常循環(huán)，即出現(xiàn)人們常說的“跳閘”現(xiàn)象。預測和識別的途徑很多，大到經(jīng)濟形勢的走向，小到員工的一言一行，都可能是危機先期的征兆。12.3危機識別與預防例創(chuàng)維陸強華被迫出走事件2000年11月2日，在4年內(nèi)一手將創(chuàng)維的銷售業(yè)績從8億元做到43.3億元的原創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強華，發(fā)表了一封《致創(chuàng)維銷售系統(tǒng)全體員工公開信》，將他與創(chuàng)維4年來合作的恩恩怨怨公開化，陸強華還攜創(chuàng)維150多號人（其中有11位原創(chuàng)維片區(qū)經(jīng)理，20多位管理層核心人員）集體跳槽至“目前行業(yè)內(nèi)最差的企業(yè)”（陸強華語）——高路華。至此，創(chuàng)維高層十來起出走個案也逐漸顯露：胡秋生、褚秀菊、杜健軍、任健、陶均、黃學政……這其中有原創(chuàng)維生產(chǎn)廠長、中國區(qū)域銷售總經(jīng)理、集團副總裁、財務總監(jiān)、執(zhí)行董事。例創(chuàng)維陸強華被迫出走事件

陸強華說：創(chuàng)維老板對人是“邊用邊疑”。陸強華現(xiàn)在的身份是高路華電子有限公司的總經(jīng)理，他出走創(chuàng)維的最直接導火索，是創(chuàng)維集團董事局主席黃宏生此前3個月對其職務的“明升暗降”。對此，陸強華的說法是，“黃老板對人才是邊用邊疑，我下臺是遲早的事。”陸強華說：創(chuàng)維老板對人是“邊用邊疑”。陸強華事實上，陸強華與黃宏生之間最初的矛盾是在2000年的銷售年度開始之際，黃宏生要求陸強華在這個銷售年度里實現(xiàn)55億元的銷售額，而陸強華認為有困難。黃宏生認為陸強華原有的銷售模式有問題，費用大是其中一個主要的原因，而且太集權化了；陸強華則認為黃宏生害了“降價綜合征”，降價之后，對誰都不滿意，變得不現(xiàn)實了。事實上，陸強華與黃宏生之間最初的矛盾是在2000年的銷售年度

最終，陸強華決定出走，聘用他的是1997年曾提出增加2倍年薪請他到高路華又被他謝絕的香港東寧（高科技）控股公司、中華數(shù)碼信息公司主席黃仕靈。黃仕靈高興地拍著胸脯說：“我們要徹徹底底地將經(jīng)營權交給經(jīng)營者。”黃仕靈投資了五六億元，滿懷信心地讓陸強華重新組建一個東菱集團（陸強華出任總裁），全面將原有的高路華資產(chǎn)盤活，進軍彩電、洗衣機、空調(diào)、電腦等多元化業(yè)務。最終，陸強華決定出走，聘用他的是1997年曾提出增加2倍

原本打算回到上海老家找一個安靜的地方歸隱起來的陸強華始終還是有口吞不下的氣，這口氣在重遇黃仕靈后終于可以舒一舒了，“我還是要實行集權管理，他們認為行不通的那套東西我還要搬到這個目前行業(yè)中最差的企業(yè)中來實現(xiàn)，大家還會有得一比。”2000年11月9日集中到陸強華旗下的原創(chuàng)維人馬有一百多號，其中有11位片區(qū)經(jīng)理，而創(chuàng)維片區(qū)經(jīng)理總?cè)藬?shù)不過就是24名。第二天，陸強華就召開了東菱集團首次經(jīng)理大會。原本打算回到上海老家找一個安靜的地方歸隱起來的陸強華始終2、危機預防預防危機的方法：（1）審視弱點檢查一下什么事最容易讓你的企業(yè)受到傷害的問題。直面事實，檢查所有的操作，提出的問題，找出潛在的問題，并且設計出防范危機的最佳處理方式。（2）建立危機處理委員會委員會成員包括所有相關的決策者：總裁、財務總監(jiān)、營銷人員等。同時，確定各委員會成員的角色與職責。2、危機預防（3）建立盟友關系招到一個第三方，與其溝通相關信息并建立盟友關系。（4）制定完整的危機處理計劃保持計劃的簡短和扼要，并經(jīng)常更新，內(nèi)容包括可以被迅速執(zhí)行的材料和流程。不要將危機處理計劃束之高閣，要經(jīng)常溫故。（5）排練、排練、再排練這才是提前計劃價值所在——你能一次比一次做得好，你的反應也越來越針鋒相對和快速。（3）建立盟友關系招到一個第三方，與其溝通相關信息并建立

例：小天鵝的末日管理小天鵝非常重視危機管理，具有很強的危機意識，認為“企業(yè)最好的時候往往是最不好的時候，末日往往就是這樣開始的。”“越是品牌美好的時候，就越是可能發(fā)生衰退。”“攀登到一定高度，達到一個制高點，就越容易走下坡路。”“市場競爭是殘酷無情的，你能夠看到氣魄非凡自詡不沉之舟的泰坦尼克號頃刻間被巨浪吞沒，也能看到一些相當有實力的火紅的品牌，不多時就悄然無聲，被消費者所忘卻。”例：小天鵝的末日管理……這種強烈的危機感和風險意識使他們從觀念上、管理上、制度上采取了防范措施。朱德坤說：“辦企業(yè)、做人都要有如臨深淵、如履薄冰的心態(tài)，即使走在紅地毯上，也要有懸崖邊上行走的感覺。”……這種強烈的危機感和風險意識使他們從觀念上、管理上、制度上

在小天鵝企業(yè)管理的種種創(chuàng)新中，最著名的就數(shù)“末日管理”。所謂“末日管理”，是指企業(yè)經(jīng)營者和所有員工對市場和競爭，都要充滿危機感，都要理解企業(yè)有盛衰、產(chǎn)品有末日，既不能把宏觀的不景氣作為自己不好的理由，也不要陶醉在一度的“卓越”里。企業(yè)往往習慣在計劃經(jīng)濟的溫床里生存，似乎對高速發(fā)展的市場經(jīng)濟比較容易適應，而對穩(wěn)步發(fā)展似乎感到很難。其實，市場的容量既是有限的，又是無限的。在小天鵝企業(yè)管理的種種創(chuàng)新中，最著名的就數(shù)“末

一方面，一個時期一個企業(yè)的一種產(chǎn)品的市場是有限的，但另一方面，其市場又是可以無限開拓的。即使這幾年小天鵝發(fā)展了，也照樣充滿了危機感，因為小天鵝今天的成功并不意味著明天的輝煌，企業(yè)最好的時候往往蘊涵著一些不易發(fā)現(xiàn)的問題和危機，“末日”往往就是從此開始。一方面，一個時期一個企業(yè)的一種產(chǎn)品的市場是有限的，但另

小天鵝正是用這種辯證的“末日”理念形成了一種新的生產(chǎn)經(jīng)營方式，形成了良性循環(huán)，我們稱之為面向市場的科學管理。“末日管理”新理念及其運作方式，是以建立全球性“橫向比較”信息體系為手段，以全員化、立體化、規(guī)范化營銷體系為支柱，以強有力的人才開發(fā)機制為手段，追求卓越、追求完美。小天鵝的危機意識已成為全體員工的共同意識，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動始終面向市場和顧客，使企業(yè)健康成長，不斷創(chuàng)造佳績。小天鵝正是用這種辯證的“末日”理念形成了一種新的生產(chǎn)經(jīng)營

一個企業(yè)想要發(fā)展，必須要有強烈的危機意識，這已經(jīng)在很多成功企業(yè)的發(fā)展中得到了證明。“微軟離破產(chǎn)只有18個月”，比爾·蓋茨的危機意識鑄就了微軟的不敗神話；海爾“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”的危機意識使它在短短20年的時間里成了國際知名品牌；華為任正非提出的“華為的冬天”幫助華為穩(wěn)定發(fā)展；杰克·韋爾奇通過裁員和機構重組使GE這個龐然大物重新煥發(fā)生機，等等，都是危機意識推動企業(yè)前進的例子。一個企業(yè)想要發(fā)展，必須要有強烈的危機意識，這已經(jīng)在很多12.4危機溝通

危機溝通是指以溝通為手段、以解決危機為目的所進行的一連串化解危機與避免危機的行為和過程。1、危機溝通戰(zhàn)略

威廉·班尼特首創(chuàng)出一套在國際上較為認可的企業(yè)形象修補（CorporateImageRepair）的危機溝通戰(zhàn)略，如圖所示。12.4危機溝通更改公司名稱否認承認/道歉逃避責任亡羊補牢減少敵意企業(yè)形象修補戰(zhàn)略圖12-2班尼特的企業(yè)形象修補戰(zhàn)略更改公司名稱否認承認/道歉逃避責任亡羊補牢減少敵意企業(yè)形象修

班尼特所說的企業(yè)形象，是消費者對企業(yè)的產(chǎn)品、品牌、機構以及企業(yè)的主觀感受，簡言之，就是企業(yè)在社會大眾及企業(yè)利益相關者眼中所占有的地位。從消費者變化的趨勢分析來看，今天的消費者已經(jīng)不是單純地購買商品，他們同樣也關心所購商品背后的企業(yè)商譽及其發(fā)展戰(zhàn)略和預期，因此如何修補企業(yè)形象，已經(jīng)成為危機溝通領域的重要研究課題。班尼特所說的企業(yè)形象，是消費者對企業(yè)的產(chǎn)品、品牌、機構1、否認

否認指明確表示某事件對社會造成的危害并非企業(yè)所為。但作為補充，一般企業(yè)都會加上一句：若該事件是因企業(yè)所引起的，企業(yè)必然會負起相關的責任。2、逃避責任危機發(fā)生之后，企業(yè)可努力逃避危機事件中應該擔負的責任，前提是符合道德原則。威廉·班尼特提出了逃避責任的4中企業(yè)形象修補戰(zhàn)略，具體為：1、否認（1）被激怒下的行為企業(yè)所為僅僅是反映外在挑釁的防御行為，因此企業(yè)的行為是被迫的、是可以諒解的。此戰(zhàn)略的意圖是將一切責任歸咎于對方的挑釁。（2）不可能的任務這是非企業(yè)能力所能夠控制的，而非企業(yè)不愿處理，所以不應該把責任歸咎于企業(yè)。尤其是當企業(yè)欠缺對狀況處理及掌握相關資訊的能力時，可借此以逃避應擔負的責任。（1）被激怒下的行為企業(yè)所為僅僅是反映外在挑釁的防御行為（3）事出意外強調(diào)危機事件純屬意外，而非本企業(yè)“意愿”或“有意”之舉。即事件是在不可控制的、意外的狀況下發(fā)生，即使有責任，也只能承擔極小的過失責任。（4）純屬善意危機發(fā)生絕非企業(yè)意圖，而實際上此舉系出自公司一片“善意”。因此，企業(yè)所承擔的責任應該降至最低，由此減輕企業(yè)形象的破損程度。（3）事出意外強調(diào)危機事件純屬意外，而非本企業(yè)“意愿”或3、減少敵意企業(yè)因錯誤的行動而造成本身的危機，可通過以下6中不同的企業(yè)形象修補戰(zhàn)略來降低外界對其負面的評價。（1）支持與強化對受害者表示企業(yè)愿意承擔責任。用過去的企業(yè)績效和曾經(jīng)對社會的貢獻等良好形象來消滅社會公眾對企業(yè)的不良評價。（2）趨小化以事件不嚴重來降低社會對企業(yè)錯誤行為所產(chǎn)生的批判情緒及負面感覺，淡化危機。3、減少敵意（3）差異化區(qū)分和強調(diào)自己與競爭對手對危機事件處理的差異，目的是彰顯本企業(yè)的處理方式較競爭對手更周全、更有利于弱勢群體和社會大眾。（4）超越展示或巧妙表述企業(yè)對社會的貢獻遠遠超過對社會或消費者無意的傷害。（5）攻擊原告進攻是最佳的防御，以攻代守，在輔助配合“以拖待變”的戰(zhàn)略。此舉不但可以減少原告所帶來的沖擊，更可以模糊事件的嚴重性，從而使焦點轉(zhuǎn)為孰真孰假的探究。當真想大白的時候，時空背景早已經(jīng)轉(zhuǎn)變。（3）差異化區(qū)分和強調(diào)自己與競爭對手對危機事件處理的差異（6）補償此戰(zhàn)略是最符合誠實和道德原則的。盡管企業(yè)可能要對受害者付出補償費，但企業(yè)勇于承擔責任的良好表現(xiàn)，對企業(yè)長久形象的塑造不無裨益。4、亡羊補牢

企業(yè)要表達將采取行動恢復危機前狀態(tài)，并承諾預防該錯誤再度發(fā)生。對所發(fā)生的錯誤，除表示負責與道歉外，還需要在語言或者行為上進行更正。（6）補償此戰(zhàn)略是最符合誠實和道德原則的。盡管企業(yè)可能要5、承認/道歉承認/道歉指企業(yè)主動認錯、承擔責任，并期待和尋求原諒。但此種戰(zhàn)略可能會產(chǎn)生另一項不利的結果，即企業(yè)可能會面臨著法律訴訟。不過，一個勇于承擔責任、誠實、負責的企業(yè)形象卻可以再承認和道歉中得以展現(xiàn)。至于道歉函的內(nèi)容，則應該包含5項要點：表明歉意、說明現(xiàn)狀、查明原因、防止再發(fā)生的對策、承擔責任。5、承認/道歉6、更改公司名稱此舉意在放棄公司過往污點的歷史，此戰(zhàn)略可同時搭配促銷、廣告、銷售渠道的轉(zhuǎn)移等措施來重建企業(yè)形象。例哈爾濱啤酒廠對停水事件的危機管理2006年年11月13日，吉化發(fā)生爆炸，含有苯及其他有毒物質(zhì)的污水泄入松花江，而松花江是哈爾濱的主要水源。不信任及恐慌情緒在這個城市中蔓延，政府由于擔心你發(fā)生環(huán)境災難決定停止供水4天。6、更改公司名稱

人們瘋狂地去超市搶購礦泉水和啤酒。原本15元一箱的礦泉水，價格已經(jīng)翻了一番，兩個小時后，已經(jīng)翻至50元一箱。受到瘋搶的還有本地產(chǎn)的哈爾濱啤酒（簡稱哈啤），但搶購范圍只是集中在吉化爆炸前出廠的啤酒上。一位搶購者告訴記者：“其實停水4天，自己消費不了太多的啤酒，只是非常擔心，松花江受到污染后，生產(chǎn)出來的哈啤也將受到污染。”人們瘋狂地去超市搶購礦泉水和啤酒。原本15元一箱的礦泉雖然社會上開始流傳哈啤水源將會受到污染的傳言，但是哈啤一位副總經(jīng)理表示:“由于生產(chǎn)用水一直來自廠內(nèi)地下80米的深井，自來水只是非生產(chǎn)用水，所以這次停水對哈啤的影響不大。”但是這種聲音在非常時期的哈爾濱顯得很微弱。對多數(shù)哈啤消費者而言，他們既不知道哈啤水源的取材，也不了解深井水與松花江水的區(qū)別。還有一些人對哈啤集團關于深井水的解釋仍存有顧慮。雖然社會上開始流傳哈啤水源將會受到污染的傳言，但是哈啤一位副

與哈啤同門的百威啤酒迅速登陸哈爾濱，以彌補市民拒喝哈啤所帶來的市場空缺。哈啤集團首席執(zhí)行官程衍俊告訴記者：“AB公司下屬的百威啤酒及時從位于武漢的釀酒廠向哈爾濱派送35000箱380毫升瓶裝飲用水。”華潤屬下新三星啤酒由于水源遠在尚志，幾乎一夜之間獲得了市民的“青睞”。聲稱擁有綠色水源的新三星啤酒，在哈爾濱停水的第三天，就上演了送水進醫(yī)院的“生死時速”。與哈啤同門的百威啤酒迅速登陸哈爾濱，以彌補市民拒整個送水事件被哈爾濱《生活報》以大篇幅進行報道。“從前沒有覺得新三星啤酒的口感這么好。”一位哈爾濱市民開始重新審視這兩大啤酒品牌。

2006年11月12日，也就是哈爾濱全面停水的前一天，哈啤高層的深夜會議整整持續(xù)了4個小時。會議最終達成共識——節(jié)約出一部分供啤酒釀造用的地下深井水，協(xié)同香坊區(qū)政府在廠區(qū)門前開設指定供水站，設置4個水龍頭，免費向市民供應最優(yōu)質(zhì)的地下深井礦泉水。同時哈啤集團還派出了印有哈啤標志的兩輛流動供水車，為街區(qū)的孤寡老人“送水上門”。整個送水事件被哈爾濱《生活報》以大篇幅進行報道。“從前沒有覺

此外，哈啤集團所在的哈爾濱市香坊區(qū)區(qū)委書記也出現(xiàn)在供水點現(xiàn)場，并“舉杯暢飲”。哈爾濱的各大新聞媒體紛紛出現(xiàn)以“哈啤雪中送炭”、“滴水成泉愛心蕩漾”為標題的文章。隨即，哈啤首席執(zhí)行官程衍俊對外表示：“我們一直致力于幫助我們工作和生活的社區(qū)。我們也希望藉此向我們的消費者重申我們與受災地區(qū)的人民共度這一困難時刻的決心和行動。”此外，哈啤集團所在的哈爾濱市香坊區(qū)區(qū)委書記也出現(xiàn)在供水點

樹立公眾形象并不是最終目的，改變消費者認知以消除其消費恐慌心理才是真正的目的。轉(zhuǎn)機在11月24日開始出現(xiàn):一些看到媒體報道的民眾開始拎著盛水的器皿，排隊出現(xiàn)在哈啤的供水站。在品嘗了80米深井水后，有更多的男性市民評價道：“自己常年喝哈啤，現(xiàn)在才知道，釀造哈啤用的地下深井水很不一般，這回一喝這里的地下深井水，更是得到了最好的印證。”樹立公眾形象并不是最終目的，改變消費者認知以消除其消費恐12.5危機管理過程

危機管理是指組織或個人通過危機檢測、危機預控、危機決策和危機處理，從而避免、減少危機產(chǎn)生的危害，甚至將危機轉(zhuǎn)化為機會。危機管理大師諾曼R·奧古斯丁將危機管理過程劃分為6個階段，在不同階段給出了不同的對應措施。12.5危機管理過程第一階段：危機預防

危機預防是危機管理的第一階段，在這一階段建立危機的預警機制并采取相應措施，消除危機可能爆發(fā)的隱患和潛在因素，對企業(yè)和任何組織，都是既簡便又經(jīng)濟的方法。多數(shù)跨國公司較為推崇并一直使用的危機預防措施流程圖，如圖所示。第一階段：危機預防危機預防體系建立危機預警成立危機管理小組進行危機管理培訓保持與政府、媒體的溝通危機預防體系建立危機預警成立危機管理小組進行危機管理培訓保持第二階段：危機管理的準備中國有句成語叫“未雨綢繆”，即警醒人們做任何事情都要提前準備，要做好各項準備和應對工作。第三階段：危機的確認

此階段的任務是確認預想的危機是否是真的危機。要知道，公眾的感覺往往是引起危機的根源。有時候危機管理者或者組織負責人為他們假象的危機忙碌很長時間以后才發(fā)現(xiàn)，真正的危機在別的地方。其實危機管理者有時候還必須充當偵探的角色。第二階段：危機管理的準備第四階段：危機的控制

危機控制需要根據(jù)不同的情況確定工作的優(yōu)先順序。首先讓一部分職員負責危機的控制工作，而其他職員繼續(xù)開展企業(yè)的正常運營員工作，這是一種比較明智的做法。其次，應當指定一人作為企業(yè)的發(fā)言人，所有面向公眾的發(fā)言都由他主講。最后，及時向企業(yè)自己的組織成員，包括客戶、所有者、員工、供應商以及所在的社區(qū)通報信息，而不要只是讓他們從公眾媒體上得到有關公司的消息。第四階段：危機的控制第五階段：危機的解決

速度、態(tài)度和應變力是危機管理的幾個關鍵性指標。以最快的速度對危機做出積極、誠懇、負責任的判斷并發(fā)出聲音，根據(jù)危機時間的大小、潛在的危害程度等采取靈活多樣的措施，甚至是技巧性的策劃，對于最終解決危機是很關鍵的。第六階段：從危機中獲利

危機管理的最后一個階段其實就是總結經(jīng)驗教訓。如果一個公司在危機管理的前5個階段處理妥當?shù)脑挘穗A段就可以提供一個至少能彌補部分損失和糾正混亂的機會。危機爆發(fā)應對機制圖如圖所示。第五階段：危機的解決危機爆發(fā)應對機制起動“戰(zhàn)時”危機管理小組確認危機性質(zhì)、制定危機處理戰(zhàn)略統(tǒng)一對口徑、準備相關材科與政府、媒體、行業(yè)協(xié)會及時溝通制定危機公關和傳播策略實施危機管理計劃積極跟進危機、平息炒作尋找商機、提升和改善品牌形象危機爆發(fā)應對機制起動“戰(zhàn)時”危機管理小組確認危機性質(zhì)、制定危12.6危機管理小組

危機管理小組是專門從事危機管理工作的組織和機構，是由一群具有活力和創(chuàng)造力的人員組成的機構，具有非常設性的特點。危機管理小組的職責在于危機處理的目標設定、危機的偵查和分析、危機辨別、危機的評估、危機的預防、危機的解決及危機恢復等工作。12.6危機管理小組第十二章

危機溝通12.1危機基本概念

我們生活在一個動態(tài)變化的年代，危機似乎已經(jīng)成為人們生活的一個部分。美國“9.11”恐怖襲擊、中國數(shù)次的煤礦事故、日中記憶日韓獨島爭端危機、東南亞海嘯印尼數(shù)十萬人喪生、中國SARS危機、2006年的禽流感等各種危機事件讓人們應接不暇。第十二章危機溝通

人們的社會活動很多是在危機當中度過的。盡管研究者對危機下了很多定義，危機本身是一個情境性很強的概念，很難用統(tǒng)一的定義加以概括，但從不同學者所做的界定上，我們可以看出一些共同特征。·赫爾曼（Hermann）：危機是指一種情境狀態(tài)，在這種形勢中，其決策主體的根本目標受到威脅、做出決策的反應時間很有限，事件的發(fā)生也出乎決策主題的意料之外。人們的社會活動很多是在危機當中度過的。盡管研究者對危羅森塔爾（Roster）：危機是一個對社會系統(tǒng)的基本價值的嚴重威脅，并且在時間和不確定性很強的情況下必須做出關鍵性決策的事件。巴頓（Barton）：危機是一個會引起潛在負面影響具有不確定性的時間，這種事件及其后果可能對組織造成巨大的傷害。羅森塔爾（Roster）：危機是一個對社會系統(tǒng)的基本價值的嚴班克思（Banks）：危機是一個對組織、公司及其產(chǎn)品或聲譽等產(chǎn)生潛在負面影響的事件。里斌杰（Lerbinger）：危機是一個對于企業(yè)未來的獲利性、成長乃至發(fā)生潛在威脅的事件。

根據(jù)這些對危機的定義，我們可以看出危機有幾個明顯的特征：爆發(fā)性、公眾性、危害性、緊迫性、動態(tài)性。班克思（Banks）：危機是一個對組織、公司及其產(chǎn)品或聲譽等12.2危機的類型1、人力資源危機

企業(yè)經(jīng)常面臨的，而且造成嚴重影響的首要危機均是人力資源危機。企業(yè)中高層管理人員的意外理智，有時會給企業(yè)帶來非常直接和巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖級。中高級職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)的骨架，一旦成批流失，必將給企業(yè)帶來傷筋動骨之痛。12.2危機的類型例微軟李開復跳槽GoogleGoogle宣布，原微軟全球副總裁李開復加盟Google，擔任Google中國區(qū)總裁，而微軟則在美國起訴Google及李開復，稱其違反了競爭型協(xié)議。李開復，博士，與1998年7月加盟微軟公司，并與同年11月出任微軟中國研究院（現(xiàn)微軟亞洲研究院）院長。李開復在語音識別、人工智能、三維圖形及網(wǎng)絡多媒體等領域享有很高的聲譽。在他的帶領下，微軟中國研究院以新一代多媒體、新一代用戶界面和新一代信息處理技術為主要方向開展研究基礎。但是，他一直沒有打入以蓋茨為首的微軟高層內(nèi)圈，別人或許敬他，但他只是圈外人，沒有融入感。這也許是許多海外華人所共同面臨的無奈。也許他注定要跳槽，直到有一天當上CEO。例微軟李開復跳槽Google

他的離開，在一定時期內(nèi)對銷售肯定沒什么影響，但影響最深的會有三個方面。第一方面，他會影響他身邊的人，會有一批人離開微軟，奔向Google。第二方面，他會影響中國的技術精英們，他會影響那些曾經(jīng)被他影響過的很多人，將砝碼偏向Google。微軟中國因此會在技術人才的爭奪上多了強勁的競爭對手，也會讓很多人改變追求的方向。第三方面，他會影響產(chǎn)業(yè)，他會讓人們把目光更加注目于搜素引擎市場。他會影響微軟在搜索領域的市場份額，會加速行業(yè)的成熟。從影響戰(zhàn)略，到影響人才，到影響產(chǎn)品，到影響客戶，說到底，李開復的離開，最終影響的還是微軟的收入。雖然不是近期的，但會是一段時間后的一段時間的影響，除非另外一種勢力進行了替代，否則不可逆轉(zhuǎn)。他的離開，在一定時期內(nèi)對銷售肯定沒什么影響，但影響最2、產(chǎn)品、服務危機產(chǎn)品和服務危機是企業(yè)的靈魂，當企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)品/服務危機是，如果處理不當，往往還會引發(fā)媒體危機、客戶危機，以及因經(jīng)濟抵制、索賠、訴訟等諸多連鎖性危機，如果處理得當，則會有助于企業(yè)的技術創(chuàng)新、知名度和美譽度的進一步提升。企業(yè)和客戶之間的關系既是共同市場的合作者，也是局部利益的競爭者，甚至是投訴與詆毀并存的，因此它們是一種動態(tài)的、多元的關系。當企業(yè)與客戶產(chǎn)生糾紛時，不外乎三種責任形式:企業(yè)責任、客戶責任、雙方責任。2、產(chǎn)品、服務危機例：寶潔護舒寶風波對中國的廣大婦女而言，廣州寶潔（中國）有限公司（以下簡稱寶潔）的“護舒寶”，堪稱是衛(wèi)生巾用品市場上的知名品牌。正因為此，發(fā)生在四川省達州市的15名女性集體投訴“護舒寶”衛(wèi)生巾才引起社會各界的廣泛關注。例：寶潔護舒寶風波

2001年8月8日，四川某報接到投訴電話，稱四川移動通信公司達州分公司15名女職員因使用了寶潔成產(chǎn)的新產(chǎn)品“護舒寶”絲薄衛(wèi)生巾，先后被感染上霉菌，有的還傳染給了丈夫。很快，該報刊登了題為“先后被感染霉菌15名女職工投訴護舒寶衛(wèi)生巾”的報道，引發(fā)了“護舒寶”風波。8月13日，寶潔的公關事務部公共關系經(jīng)理唐勤等一行7人從廣州飛抵成都，轉(zhuǎn)道去達州專程調(diào)查此事，并準備與消費者協(xié)商如何處理。16日，唐勤等人在無法確定有關重要證據(jù)的情況下，只有返回廣州。8月17日12時10分，寶潔正式向四川某報發(fā)來傳真，提出了對達州移動通信分公司投訴者的解決方案。2001年8月8日，四川某報接到投訴電話，稱四川移動通信公

目前寶潔的“護舒寶”產(chǎn)品是完全符合衛(wèi)生標準的。我們對“護舒寶”充滿信心。本著對消費者的關心和負責態(tài)度，寶潔公司采取積極措施，決定委托中國消費者協(xié)會協(xié)助聘請國內(nèi)醫(yī)學專家前往成都為達州移動通信分公司的消費者進行診斷及治療。寶潔公司將協(xié)助安排達州移動通信分公司消費者盡早前往成都診斷、治療。目前寶潔的“護舒寶”產(chǎn)品是完全符合衛(wèi)生標準的。我們對“達州移動通信分公司對寶潔公司的解決方案明確表示不同意。其理由是，受感染的職工這么嚴重，怎么能奔波勞碌到成都去診斷、治療呢？如果保潔公司真是對消費者負責的話，應該將專家請到達州來為消費者診斷、治療。達州移動通信分公司對寶潔公司的解決方案明確表示不同意。其8月24日，達州衛(wèi)生防疫站的副院長王堪告訴記者，經(jīng)過7天的檢測，“護舒寶”抽檢報告已經(jīng)出來，其結論為完全符合國家技術監(jiān)督局和衛(wèi)生部頒布的一次性使用衛(wèi)生用品的GB15979-1995衛(wèi)生標準。醫(yī)學專家稱：衛(wèi)生巾引發(fā)霉菌感染的可能性很小。據(jù)一些從事衛(wèi)生行業(yè)的人士分析，如果生產(chǎn)衛(wèi)生巾的原材料受潮過久，肯定會產(chǎn)生霉變，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品自然而然會攜帶霉菌，甚至超標。但作為寶潔公司這種著名企業(yè)，如果真的生產(chǎn)出這種不合格產(chǎn)品，而且能夠闖過嚴格的檢驗關，那就有些不可思議了。8月24日，達州衛(wèi)生防疫站的副院長王堪告訴記者，經(jīng)過7天3、領導危機

如同產(chǎn)品有生命周期一樣，企業(yè)領導人也有領導力的生命周期。企業(yè)發(fā)展到一定程度，領導者個人的能力、精力、知識結構出現(xiàn)不適應時，就需要吐故納新，將接班人計劃納入體系中來。而正是這個交替的過程，如果處理不好，企業(yè)將會出現(xiàn)混亂，影響企業(yè)走出困境獲得再一次的發(fā)展，危機也就在這個時候光臨企業(yè)。3、領導危機例東方通信與施繼光施繼光在《告別東信同仁》中說：“面對國企改革，有時我們的付出會更多，必要時還要做出局部犧牲。”據(jù)了解，在施繼光擔任東方通信公司掌門人（以下簡稱東信）的15年時間里，東信已經(jīng)從擁有2000萬元的資產(chǎn)膨脹到30多億元，使國有資產(chǎn)增值約150倍。2002年，東信銷售收入實現(xiàn)105億元，并擁有35.65億元的凈資產(chǎn)。例東方通信與施繼光

作為移動通信龍頭上市企業(yè)，于1996年就開始上市融資的東信分別在當年發(fā)行1億股B股和4000萬股A股，同時又于2000年增發(fā)5000萬股A股，并成為滬市180指數(shù)樣本股。施繼光對此頗為自得，然而“成也蕭何，敗也蕭何”，這也成為其“退休”最冠冕堂皇的理由。2002年年報顯示，東信首次出現(xiàn)虧損，由于移動通信系統(tǒng)市場盛景不再，占其收入70%以上的移動通信系統(tǒng)設備的毛利比2001年下降3.1億元，而且這種情況看來還沒有盡頭，2003年第1季度，東信主營業(yè)務利潤比2001年同期下降28.77%。作為移動通信龍頭上市企業(yè)，于1996年就開

讓東信陷入輿論漩渦的是，2002年，TCL和波導等國產(chǎn)手機廠商實現(xiàn)了全線飄紅，其中普天系的波導更是實現(xiàn)凈利2.16億元人民幣，同比飆升216.91%。而東信顯然沒能抓住國產(chǎn)手機井噴的機遇，僅占其收入30%的手機業(yè)務依然主要來源于其對摩托羅拉收集的代理銷售。盡管早在1997年，東信就已年產(chǎn)手機150多萬部，占中國市場1/6的江山，但卻全部貼著“Motorola”的牌子，而這種產(chǎn)能顯然沒有轉(zhuǎn)化為東信的優(yōu)勢。讓東信陷入輿論漩渦的是，2002年，TCL和波導等國產(chǎn)手“謀事在人，成事在天。”施繼光深諳“人無遠慮，必有近憂”之道理，早在1998年就撰寫了《東信怎么辦？》一書，對國有企業(yè)改革提出了自己的思考。2001年，施繼光更是引進安達信，重組管理流程，解雇所有員工，并讓其重新競聘上崗，由此精簡了16%的員工。但結果卻是由于沖擊了太多的利益既得者，從而阻礙重重，“出師未捷身先死”。“謀事在人，成事在天。”施繼光深諳“人無遠慮，必有近憂”之道隨后，東信還率先采用了“一企兩制”，大力引進海外人才，并通過ERP（企業(yè)資源計劃），對組織實現(xiàn)裂變，將公司內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈的第一段都實行開放式虛擬運營，即它們作為獨立的實體，要與外部公司平等地進行競爭，然而卻都慘淡收場。施繼光說：“我突然告別工作崗位，留下了不少遺憾，其中較突出的是東信集團多元化的體制未能突破，經(jīng)營局面移交未呈上升態(tài)勢，新老交替沒有做好充分準備……”隨后，東信還率先采用了“一企兩制”，大力引進海外人才，4、財務危機例德隆“財務危機事件”2004年3月，國內(nèi)媒體以德隆資金斷裂為題，進行了主題報道。隨后，部分銀行開始對德隆的貸款進行緊縮。3月初，德隆一改往日不置可否的作風，派出新聞發(fā)言人出面辟謠。隨后德隆董事局主席唐萬里在媒體采訪中和盤托出了德隆遇到的難題：受到傳聞困擾，商業(yè)環(huán)境差，銀行的信貸審查更加嚴格。4、財務危機4月14日，處于市場關注焦點的德隆股票價格上演驚人一幕，“三駕馬車”同時跌停。而此前它一直是中國股市的多頭領軍，在幾年的漫漫熊市中逆反大師一路走強，此番媒體“跳水”，引發(fā)市場人士的種種猜測。4月14日，處于市場關注焦點的德隆股票價格上演驚人一幕4月19日，面對“三駕馬車”連續(xù)跌停，德隆高層公開明確表態(tài)：目前遇到的困境既有外部環(huán)境變化的原因，也有德隆自身對宏觀政策把握和控制企業(yè)擴張速度等方面存在的不足。唐萬里表示，德隆今后將根據(jù)實際情況對產(chǎn)業(yè)擴張策略進行部分調(diào)控。股價下跌系機構投資者借牛市兌換的正常現(xiàn)象，斷然否認資金鏈可能斷裂的傳聞。4月19日，面對“三駕馬車”連續(xù)跌停，德隆高層公開明確表態(tài)：4月22日，唐萬里接受媒體專訪時說：“輿論危機給企業(yè)帶來經(jīng)營危機，這種例子是很多的。輿論危機影響到經(jīng)營危機和經(jīng)營環(huán)境，包括非常敏感的銀行體系。媒體報道了公司資金鏈斷裂，銀行就很緊張，不給你貸款，這樣我們的經(jīng)營就很困難，由此帶來了資金鏈的變化。”4月22日，唐萬里接受媒體專訪時說：“輿論危機給企業(yè)帶6月11日，唐萬里再次對媒體表示,對“德隆”的各種傳聞對公司“殺傷力”極大。他呼吁輿論要理性地對待“德隆”目前所面臨的危機，希望能得到客觀、公正、準確的報道。要本著對社會負責的態(tài)度。他希望更多的企業(yè)來參與“德隆”的市場化重組，采訪中，唐萬里一再表示，“德隆”不會逃避自己的責任，他本人將堅持到底，一定要帶領“德隆”走出困境。但隨后德隆大廈砰然倒塌，唐萬里被迫出走他國，德隆被中國華融資產(chǎn)管理公司全面接管。6月11日，唐萬里再次對媒體表示,對“德隆”的各種傳聞5、安全事故與公共危機

安全事故主要有兩類：一是企業(yè)安全事故，二是企業(yè)產(chǎn)品安全事故，都一定要想辦法杜絕。公共危機的涵蓋面非常廣，包括自然災害、流行疾病、經(jīng)濟危機、社會暴亂、軍事戰(zhàn)爭、恐怖襲擊，發(fā)生任何一種公共危機都會對企業(yè)造成致命的影響，因此公共危機也是企業(yè)不得不面對的一個課題。5、安全事故與公共危機12.3危機識別與預防1、危機識別當系統(tǒng)受外部環(huán)境或內(nèi)部因素變化的影響無法保持穩(wěn)定是，系統(tǒng)就可能出現(xiàn)失控和突變現(xiàn)象。外部或內(nèi)部因素的影響，我們稱其為干擾力量，它與維持系統(tǒng)正常循環(huán)的力量是相沖突的。當干擾力量增強到一定程度、使得系統(tǒng)失控的變量由量變轉(zhuǎn)化為質(zhì)變的時候，系統(tǒng)將無法正常循環(huán)，即出現(xiàn)人們常說的“跳閘”現(xiàn)象。預測和識別的途徑很多，大到經(jīng)濟形勢的走向，小到員工的一言一行，都可能是危機先期的征兆。12.3危機識別與預防例創(chuàng)維陸強華被迫出走事件2000年11月2日，在4年內(nèi)一手將創(chuàng)維的銷售業(yè)績從8億元做到43.3億元的原創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強華，發(fā)表了一封《致創(chuàng)維銷售系統(tǒng)全體員工公開信》，將他與創(chuàng)維4年來合作的恩恩怨怨公開化，陸強華還攜創(chuàng)維150多號人（其中有11位原創(chuàng)維片區(qū)經(jīng)理，20多位管理層核心人員）集體跳槽至“目前行業(yè)內(nèi)最差的企業(yè)”（陸強華語）——高路華。至此，創(chuàng)維高層十來起出走個案也逐漸顯露：胡秋生、褚秀菊、杜健軍、任健、陶均、黃學政……這其中有原創(chuàng)維生產(chǎn)廠長、中國區(qū)域銷售總經(jīng)理、集團副總裁、財務總監(jiān)、執(zhí)行董事。例創(chuàng)維陸強華被迫出走事件

陸強華說：創(chuàng)維老板對人是“邊用邊疑”。陸強華現(xiàn)在的身份是高路華電子有限公司的總經(jīng)理，他出走創(chuàng)維的最直接導火索，是創(chuàng)維集團董事局主席黃宏生此前3個月對其職務的“明升暗降”。對此，陸強華的說法是，“黃老板對人才是邊用邊疑，我下臺是遲早的事。”陸強華說：創(chuàng)維老板對人是“邊用邊疑”。陸強華事實上，陸強華與黃宏生之間最初的矛盾是在2000年的銷售年度開始之際，黃宏生要求陸強華在這個銷售年度里實現(xiàn)55億元的銷售額，而陸強華認為有困難。黃宏生認為陸強華原有的銷售模式有問題，費用大是其中一個主要的原因，而且太集權化了；陸強華則認為黃宏生害了“降價綜合征”，降價之后，對誰都不滿意，變得不現(xiàn)實了。事實上，陸強華與黃宏生之間最初的矛盾是在2000年的銷售年度

最終，陸強華決定出走，聘用他的是1997年曾提出增加2倍年薪請他到高路華又被他謝絕的香港東寧（高科技）控股公司、中華數(shù)碼信息公司主席黃仕靈。黃仕靈高興地拍著胸脯說：“我們要徹徹底底地將經(jīng)營權交給經(jīng)營者。”黃仕靈投資了五六億元，滿懷信心地讓陸強華重新組建一個東菱集團（陸強華出任總裁），全面將原有的高路華資產(chǎn)盤活，進軍彩電、洗衣機、空調(diào)、電腦等多元化業(yè)務。最終，陸強華決定出走，聘用他的是1997年曾提出增加2倍

原本打算回到上海老家找一個安靜的地方歸隱起來的陸強華始終還是有口吞不下的氣，這口氣在重遇黃仕靈后終于可以舒一舒了，“我還是要實行集權管理，他們認為行不通的那套東西我還要搬到這個目前行業(yè)中最差的企業(yè)中來實現(xiàn)，大家還會有得一比。”2000年11月9日集中到陸強華旗下的原創(chuàng)維人馬有一百多號，其中有11位片區(qū)經(jīng)理，而創(chuàng)維片區(qū)經(jīng)理總?cè)藬?shù)不過就是24名。第二天，陸強華就召開了東菱集團首次經(jīng)理大會。原本打算回到上海老家找一個安靜的地方歸隱起來的陸強華始終2、危機預防預防危機的方法：（1）審視弱點檢查一下什么事最容易讓你的企業(yè)受到傷害的問題。直面事實，檢查所有的操作，提出的問題，找出潛在的問題，并且設計出防范危機的最佳處理方式。（2）建立危機處理委員會委員會成員包括所有相關的決策者：總裁、財務總監(jiān)、營銷人員等。同時，確定各委員會成員的角色與職責。2、危機預防（3）建立盟友關系招到一個第三方，與其溝通相關信息并建立盟友關系。（4）制定完整的危機處理計劃保持計劃的簡短和扼要，并經(jīng)常更新，內(nèi)容包括可以被迅速執(zhí)行的材料和流程。不要將危機處理計劃束之高閣，要經(jīng)常溫故。（5）排練、排練、再排練這才是提前計劃價值所在——你能一次比一次做得好，你的反應也越來越針鋒相對和快速。（3）建立盟友關系招到一個第三方，與其溝通相關信息并建立

例：小天鵝的末日管理小天鵝非常重視危機管理，具有很強的危機意識，認為“企業(yè)最好的時候往往是最不好的時候，末日往往就是這樣開始的。”“越是品牌美好的時候，就越是可能發(fā)生衰退。”“攀登到一定高度，達到一個制高點，就越容易走下坡路。”“市場競爭是殘酷無情的，你能夠看到氣魄非凡自詡不沉之舟的泰坦尼克號頃刻間被巨浪吞沒，也能看到一些相當有實力的火紅的品牌，不多時就悄然無聲，被消費者所忘卻。”例：小天鵝的末日管理……這種強烈的危機感和風險意識使他們從觀念上、管理上、制度上采取了防范措施。朱德坤說：“辦企業(yè)、做人都要有如臨深淵、如履薄冰的心態(tài)，即使走在紅地毯上，也要有懸崖邊上行走的感覺。”……這種強烈的危機感和風險意識使他們從觀念上、管理上、制度上

在小天鵝企業(yè)管理的種種創(chuàng)新中，最著名的就數(shù)“末日管理”。所謂“末日管理”，是指企業(yè)經(jīng)營者和所有員工對市場和競爭，都要充滿危機感，都要理解企業(yè)有盛衰、產(chǎn)品有末日，既不能把宏觀的不景氣作為自己不好的理由，也不要陶醉在一度的“卓越”里。企業(yè)往往習慣在計劃經(jīng)濟的溫床里生存，似乎對高速發(fā)展的市場經(jīng)濟比較容易適應，而對穩(wěn)步發(fā)展似乎感到很難。其實，市場的容量既是有限的，又是無限的。在小天鵝企業(yè)管理的種種創(chuàng)新中，最著名的就數(shù)“末

一方面，一個時期一個企業(yè)的一種產(chǎn)品的市場是有限的，但另一方面，其市場又是可以無限開拓的。即使這幾年小天鵝發(fā)展了，也照樣充滿了危機感，因為小天鵝今天的成功并不意味著明天的輝煌，企業(yè)最好的時候往往蘊涵著一些不易發(fā)現(xiàn)的問題和危機，“末日”往往就是從此開始。一方面，一個時期一個企業(yè)的一種產(chǎn)品的市場是有限的，但另

小天鵝正是用這種辯證的“末日”理念形成了一種新的生產(chǎn)經(jīng)營方式，形成了良性循環(huán)，我們稱之為面向市場的科學管理。“末日管理”新理念及其運作方式，是以建立全球性“橫向比較”信息體系為手段，以全員化、立體化、規(guī)范化營銷體系為支柱，以強有力的人才開發(fā)機制為手段，追求卓越、追求完美。小天鵝的危機意識已成為全體員工的共同意識，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動始終面向市場和顧客，使企業(yè)健康成長，不斷創(chuàng)造佳績。小天鵝正是用這種辯證的“末日”理念形成了一種新的生產(chǎn)經(jīng)營

一個企業(yè)想要發(fā)展，必須要有強烈的危機意識，這已經(jīng)在很多成功企業(yè)的發(fā)展中得到了證明。“微軟離破產(chǎn)只有18個月”，比爾·蓋茨的危機意識鑄就了微軟的不敗神話；海爾“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”的危機意識使它在短短20年的時間里成了國際知名品牌；華為任正非提出的“華為的冬天”幫助華為穩(wěn)定發(fā)展；杰克·韋爾奇通過裁員和機構重組使GE這個龐然大物重新煥發(fā)生機，等等，都是危機意識推動企業(yè)前進的例子。一個企業(yè)想要發(fā)展，必須要有強烈的危機意識，這已經(jīng)在很多12.4危機溝通

危機溝通是指以溝通為手段、以解決危機為目的所進行的一連串化解危機與避免危機的行為和過程。1、危機溝通戰(zhàn)略

威廉·班尼特首創(chuàng)出一套在國際上較為認可的企業(yè)形象修補（CorporateImageRepair）的危機溝通戰(zhàn)略，如圖所示。12.4危機溝通更改公司名稱否認承認/道歉逃避責任亡羊補牢減少敵意企業(yè)形象修補戰(zhàn)略圖12-2班尼特的企業(yè)形象修補戰(zhàn)略更改公司名稱否認承認/道歉逃避責任亡羊補牢減少敵意企業(yè)形象修

班尼特所說的企業(yè)形象，是消費者對企業(yè)的產(chǎn)品、品牌、機構以及企業(yè)的主觀感受，簡言之，就是企業(yè)在社會大眾及企業(yè)利益相關者眼中所占有的地位。從消費者變化的趨勢分析來看，今天的消費者已經(jīng)不是單純地購買商品，他們同樣也關心所購商品背后的企業(yè)商譽及其發(fā)展戰(zhàn)略和預期，因此如何修補企業(yè)形象，已經(jīng)成為危機溝通領域的重要研究課題。班尼特所說的企業(yè)形象，是消費者對企業(yè)的產(chǎn)品、品牌、機構1、否認

否認指明確表示某事件對社會造成的危害并非企業(yè)所為。但作為補充，一般企業(yè)都會加上一句：若該事件是因企業(yè)所引起的，企業(yè)必然會負起相關的責任。2、逃避責任危機發(fā)生之后，企業(yè)可努力逃避危機事件中應該擔負的責任，前提是符合道德原則。威廉·班尼特提出了逃避責任的4中企業(yè)形象修補戰(zhàn)略，具體為：1、否認（1）被激怒下的行為企業(yè)所為僅僅是反映外在挑釁的防御行為，因此企業(yè)的行為是被迫的、是可以諒解的。此戰(zhàn)略的意圖是將一切責任歸咎于對方的挑釁。（2）不可能的任務這是非企業(yè)能力所能夠控制的，而非企業(yè)不愿處理，所以不應該把責任歸咎于企業(yè)。尤其是當企業(yè)欠缺對狀況處理及掌握相關資訊的能力時，可借此以逃避應擔負的責任。（1）被激怒下的行為企業(yè)所為僅僅是反映外在挑釁的防御行為（3）事出意外強調(diào)危機事件純屬意外，而非本企業(yè)“意愿”或“有意”之舉。即事件是在不可控制的、意外的狀況下發(fā)生，即使有責任，也只能承擔極小的過失責任。（4）純屬善意危機發(fā)生絕非企業(yè)意圖，而實際上此舉系出自公司一片“善意”。因此，企業(yè)所承擔的責任應該降至最低，由此減輕企業(yè)形象的破損程度。（3）事出意外強調(diào)危機事件純屬意外，而非本企業(yè)“意愿”或3、減少敵意企業(yè)因錯誤的行動而造成本身的危機，可通過以下6中不同的企業(yè)形象修補戰(zhàn)略來降低外界對其負面的評價。（1）支持與強化對受害者表示企業(yè)愿意承擔責任。用過去的企業(yè)績效和曾經(jīng)對社會的貢獻等良好形象來消滅社會公眾對企業(yè)的不良評價。（2）趨小化以事件不嚴重來降低社會對企業(yè)錯誤行為所產(chǎn)生的批判情緒及負面感覺，淡化危機。3、減少敵意（3）差異化區(qū)分和強調(diào)自己與競爭對手對危機事件處理的差異，目的是彰顯本企業(yè)的處理方式較競爭對手更周全、更有利于弱勢群體和社會大眾。（4）超越展示或巧妙表述企業(yè)對社會的貢獻遠遠超過對社會或消費者無意的傷害。（5）攻擊原告進攻是最佳的防御，以攻代守，在輔助配合“以拖待變”的戰(zhàn)略。此舉不但可以減少原告所帶來的沖擊，更可以模糊事件的嚴重性，從而使焦點轉(zhuǎn)為孰真孰假的探究。當真想大白的時候，時空背景早已經(jīng)轉(zhuǎn)變。（3）差異化區(qū)分和強調(diào)自己與競爭對手對危機事件處理的差異（6）補償此戰(zhàn)略是最符合誠實和道德原則的。盡管企業(yè)可能要對受害者付出補償費，但企業(yè)勇于承擔責任的良好表現(xiàn)，對企業(yè)長久形象的塑造不無裨益。4、亡羊補牢

企業(yè)要表達將采取行動恢復危機前狀態(tài)，并承諾預防該錯誤再度發(fā)生。對所發(fā)生的錯誤，除表示負責與道歉外，還需要在語言或者行為上進行更正。（6）補償此戰(zhàn)略是最符合誠實和道德原則的。盡管企業(yè)可能要5、承認/道歉承認/道歉指企業(yè)主動認錯、承擔責任，并期待和尋求原諒。但此種戰(zhàn)略可能會產(chǎn)生另一項不利的結果，即企業(yè)可能會面臨著法律訴訟。不過，一個勇于承擔責任、誠實、負責的企業(yè)形象卻可以再承認和道歉中得以展現(xiàn)。至于道歉函的內(nèi)容，則應該包含5項要點：表明歉意、說明現(xiàn)狀、查明原因、防止再發(fā)生的對策、承擔責任。5、承認/道歉6、更改公司名稱此舉意在放棄公司過往污點的歷史，此戰(zhàn)略可同時搭配促銷、廣告、銷售渠道的轉(zhuǎn)移等措施來重建企業(yè)形象。例哈爾濱啤酒廠對停水事件的危機管理2006年年11月13日，吉化發(fā)生爆炸，含有苯及其他有毒物質(zhì)的污水泄入松花江，而松花江是哈爾濱的主要水源。不信任及恐慌情緒在這個城市中蔓延，政府由于擔心你發(fā)生環(huán)境災難決定停止供水4天。6、更改公司名稱

人們瘋狂地去超市搶購礦泉水和啤酒。原本15元一箱的礦泉水，價格已經(jīng)翻了一番，兩