華為公司的人力資源管理實踐員工培訓中心華為公司的人力資源管理實踐一、構建適應知識經濟的人力資源管理模式二、華為公司人力資源管理理念三、華為公司人力資源管理體系四、職位分析與職位評估五、績效管理六、任職資格管理七、薪酬管理八、招聘與培訓開發九、華為人力資源信息管理系統華為公司的人力資源管理實踐一、構建適應知識經濟的人力資源管理模式一、構建適應知識經濟的人力資源管理模式知識經濟社會財富增值的特色農業經濟社會財富增值主要來自于對土地的控制（土地雇傭勞動）工業經濟社會財富增值主要來自對資本的支配和資本的積累（資本雇傭勞動）知識經濟社會財富主要來自于取得知識的人的自愿合作，使各人的知識在共享、分享中產生知識創造（知識雇傭資本）一、構建適應知識經濟的人力資源管理模式一、構建適應知識經濟的人力資源管理模式在知識經濟中，人力資源是企業價值增值的重要源泉企業價值增值的源泉，正在從物力資本轉向人力資本傳統管理會計理論的誤區把人力資本投入看作直接人工費用把研究開發投入看作期間費用成本和費用是減利因素事實上，人力資本投資和研究開發投資是回報率最高的投資，使這兩項投資產生高回報的關鍵是管理而其關鍵的關鍵是人力資源管理一、構建適應知識經濟的人力資源管理模式從工業經濟時代到知識經濟時代管理理念的轉變：工業經濟傳統權威組織管理理念計劃組織控制知識經濟時代管理的理念愿景價值氛圍華為公司的人力資源管理實踐二、華為公司人力資源管理理念二、華為公司人力資源管理理念建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍營造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制我國不缺乏科技創新的種子，只缺適宜這些種子生長的沃土和春雨、和絢的陽光.....人力資源管理就是刨松土地、澆水、施肥，使種子發芽、生根、開花、結果創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制二、華為公司人力資源管理理念人力資源管理的基本原則：二、華華為公公司人人力資資源管管理理理念共同的的價值值觀是是公正正評價價員工工的準準則挑戰性性的指指標與與任務務是公公正評評價績績效的的依據據本職工工作中中表現現出的的能力力和潛潛力公公正評評價能能力的的標準準二、華華為公公司人人力資資源管管理理理念奉行效效率優優先的的公平平原則則鼓勵員員工在在真誠誠合作作與責責任承承諾基基礎上上,展展開競競爭從根本本上否否定短短視、、攀比比和平平均主主義二、華華為公公司人人力資資源管管理理理念抑僥幸幸，明明褒貶貶提高高制度度執行行上的的透明明度根本上上否定定無政政府、、無組組織、、無紀紀律的的個人人主義義行為為二、華華為公公司人人力資資源管管理理理念人力資資源管管理體體制我們不不搞終終身雇雇用制制，但但這不不等于于不能能終身身在華華為工工作我們主主張自自由雇雇用制制，但但不脫脫離中中國的的實際際過建立立內部部勞動動力市市場，，在人人力資資源管管理中中引入入競爭爭和選選擇機機制通過內內部勞勞動力力市場場和外外部勞勞動力力市場場的置置換，，促進進優秀秀人才才的脫脫穎而而出，，實現現人力資資源的的合理理配置置和激激活沉沉淀層層，使使人與與職位位有更更好的的匹配配組合合二、華華為公公司人人力資資源管管理理理念二、華華為公公司人人力資資源管管理理理念二、華華為公公司人人力資資源管管理理理念1、價價值創創造體體系：A、以價值值觀統統一價價值創創造活活動，，以價價值觀觀創造造價值值企業文文化的的培育育與弘弘揚良好的的組織織氛圍圍的建建設使員工工感覺覺到自自己的的工作作有價價值B、對價值值創造造要素素做出出明確確的界界定勞動、、知識識、資資本與與企業業家共共同創創造了了公司司的全全部價價值尊重知知識，，尊重重個性性，集集體奮奮斗，，不遷遷就有有功的的員工工讓有水水平的的員工工做實實，讓讓做實實的員員工提提高水水平。。小建議議，大大獎勵勵；大大建議議，只只鼓勵勵。反對不不思進進取的的幼稚稚，鼓鼓勵員員工立立足本本職崗崗位做做貢獻獻。二、華華為公公司人人力資資源管管理理理念C、通過培培訓，，發掘掘和提提高員員工的的價值值創造造能力力把人力力真正正變為為資源源人力資資本的的增值值大于于財務務資本本的增增值D、通過招招聘，，吸納納那些些認同同公司司事業業且高高素質質的員員工E、通過無無依賴賴的市市場壓壓力傳傳遞，，使內內部機機制永永遠處處于激激活狀狀態，，使干干部和和員工工永不不懈怠怠競爭是是活力力之源源。國國際競競爭力力實際際是在在國內內培養養出來來的，，市場場競爭爭實際際是在在企業業內部部培養養出來來的實行自自由雇雇傭制制干部能能上能能下與與集體體大辭辭職二、華華為公公司人人力資資源管管理理理念2、價價值評評價體體系：：價值評評價體體系是是一個個重要要的傳傳導媒媒介價值評評價在在業務務管理理中起起著關關鍵作作用價值評評價體體系是是企業業內部部機制制的重重要構構成部部分價值評評價體體系是是一種種重要要的牽牽引、、激勵勵和約約束力力量二、華華為公公司人人力資資源管管理理理念建立一一套適適應高高科技技企業業發展展的價價值評評價體體系，，對員員工的的價值值創造造過程程和價價值創創造結結果進進行評評價，，為價價值分分配提提供客客觀公公正的的依據據。確定全全公司司及各各部門門的KPI指標（（關鍵鍵業績績指標標）體體系，，處理理好擴擴張與與控制制的關關系，，保證證公司司均衡衡、快快速和和可持持續地地發展展。以業績績考核核為主主導，，實行行全方方位的的考核核與評評價制制度，，對員員工的的工作作過程程和工工作結結果進進行系系統的的制度度評價價。考核評評價結結果與與報酬酬待遇遇緊密密掛鉤鉤，進進一步步激發發員工工的持持續的的創業業與創創新精精神。。以績效效考核核與評評價為為載體體，各各級管管理者者承擔擔起人人力資資源開開發和和管理理的責責任。。二、華華為公公司人人力資資源管管理理理念3、合合理分分配價價值：：價值分分配原原則：：從根本本上否否定平平均主主義，，提倡倡效率率優先先。價值分分配的的價值值：按勞分配配與按資資分配相相結合。。價值分配配的依據據：員工的責責任、績績效（可可持續性性貢獻））、任職職狀況（（能力、、工作態態度）。。二、華為為公司人人力資源源管理理理念價值分配配對象：：機會、職職權、工工資、獎獎金、股股票期權權、養老老、醫療療、工傷傷等社會會與公司司雙重保保險和其其他人事事待遇。。在價值分分配過程程中：按勞分配配要充分分拉開差差距，分分配曲線線要保持持連續且且不出現現拐點，，股權分分配向核核心層和和中堅層層傾斜,提倡可可持續貢貢獻。二、華為為公司人人力資源源管理理理念4、價值值分配體體系：價值分配配體系既既是價值值鏈循環環的終點點，又是是新的價價值鏈循循環的起起點價值分配配體系通通過對價價值創造造要素\過程和和結果的的激勵與與回報，，將價值值循環鏈鏈進一步步擴大價值分配配體系是是重要的的利益機機制價值分配配體系是是最為員員工所關關注的二、華為為公司人人力資源源管理理理念勞動、知知識、企企業家、、資本人才招聘聘培訓開發發績效管理理組織發展展價值創造造價值分配配價值評價價機會、職職權工資、獎獎金養老、醫醫療等保保險股票期權權、榮譽華為公司司的人力力資源管管理實踐踐三、華為為公司人人力資源源管理體體系三、華為為公司人人力資源源管理體體系人力資源源管理與與HAY項目：愿景和使使命企業業務務目標及關鍵領領域業務策略略主要績效效指標KPI績效管理理報酬管理理培訓與開開發招聘與篩篩選素質曲線線職位評估估與職級結構構職位分析析核心業務務流程宏觀結構構工作文化化及價值觀定定位：HAY項目重點點任職資格格考察人力資源源管理范圍圍▼▼▼▼▼：HAY項目曾有所介紹紹三、華為為公司人人力資源源管理體體系文化與價價值觀遠景與戰戰略目標標招聘調配(選)培訓開發(育)(用)績效管理報酬認可(留)雙向溝通業務管理理職位族與與任職資資格理念：人人力資源源管理大廈廈三、華為為公司人人力資源源管理體體系人力資源源管理體體系的構構成：三、華為為公司人人力資源源管理體體系人力資源源管理體體系及支支持系統統：組織管理組織使命命組織結構構職位（族族）說明明信息流向向組織管理組織使命命組織結構構職位（族族）說明明信息流向向推行任職職資格管理人事管理調工、調調干用工合同同勞動保險險各種證件件辦理招計計劃聘組組織調實實施配培價價值導導向培訓訓訓上上崗培培訓管開開發發培訓理晉技技術術系列升評評價價方式管管管理理系列理績效評評價目目的管評評價方方式理評價結果果的應用用報工工資資酬管獎獎金金理榮獎懲譽管理管理干部監察建素質模模型建業標準準（KPI））建薪酬結結構三、華為為公司人人力資源源管理體體系公司人力力資源委員會人力資資源源管理理部部人力資資源源二級委員員會會總監辦辦公公室總部各系系統干部部各事業部部干部部秘書機機構構海外人事處招聘調配部考核薪酬處榮譽部人事處任職資格管理部干部培訓中心三、華為為公司人人力資源源管理體體系三、華為為公司人人力資源源管理體體系高層領導導——設設計師制定人力力資本增增值目標標、政策策、法規規設計人力力資源管管理理念念、組織織文化導導向、組組織結構構三、華為為公司人人力資源源管理體體系中基層管理者幫助下屬人員成長記錄營造良好的組織氣氛激勵與合理評價下屬的工作舉薦優秀人才指導支持中基層管管理者－－－督導導與執行行華為公司司的人力力資源管管理實踐踐四、職位位分析與與職位評評估四、職位位分析與與職位評評估1、定義義：職位是組組織機構構的基本本單位，，職位存存在的目目的是因因為他們們是落實實組織使使命的具具體承擔擔者，并并為人與與工作之之間架設設了橋梁梁。2、特特點：：面向結結果的的：從從外部部看－－－必必須有有輸出出結果果從內部部看－－－必必須有有應負負責任任動態的的：當當機構構發生生變化化時，，職位位也將將發生生變化化。3、區區別：：目的和和應負負責任任是職職位的的特征征，而而風格格、方方法和和表現現是人人的特特征。。四、職職位分分析與與職位位評估估職位分分析與與人力力資源源管理理：職位分分析組織設設計培訓訓招聘聘管理者者崗位任任職者者職位評評估培訓需需求選擇合合適的人員員績效管管理組織診診斷明確組組織的的期望與與要求求職位信信息資格管管理人力計計劃職類劃分定崗定編職位位分分析析的的輸輸出出結結果果———職位位說說明明書書基礎信信息應負責責任衡量指指標職位目目的職位范范圍組織結結構素質/技能能要求求4職位說說明書書（華華為模模板））深圳市市華為為技術術有限限公司司職位位說明明書200008版工作關關系：：請列出出該職職位的的上級級職位位，同同僚職職位及及下屬屬職位位的名名稱（上級級職位位名稱稱）（該職職位名名稱））同僚職職位名名稱直接下下屬職職位名名稱業務下下屬職職位名名稱部門職職責：：請描繪繪該職職位所所屬的的最小小部門門的主主要職職責(摘自任任命文文件)職位目目的：：簡要地地介紹紹該職職位的的主要要目的的，突突出該該職位位組織織獨一一無二二的貢貢獻。。職位名名稱：：工作地地點：：所屬大大部門門：所屬最最小部部門：：職位類類型：：職位等等級：：擬訂人人簽字字：審核：上級部部門主主管審審批：：評審代代表簽簽字：：生效日日期：5職位說說明書書（華華為模模板））深圳市華為技術有限公司職位說明書4321衡量標準應負責任重要性主要應負責任：請描述職位4~8項應付責任，包括主要活動和要達到的成果，每一應付責任請依其重要性排列，從（1）開始，而（1）代表最重要。

衡量標準可以是數量、質量、成本、時間、人員反應等等，應盡可能客觀、量化數據易采集。該單位總人數：該職位直接下屬：

間接下屬：

業務下屬：下屬人員類別：管理人員：

專業人員：

技術人員：

其它人員：其它指標：直接控制的預算額：職位范圍：

請列出與該職位工作之范圍與程度有關的資料，譬如，下屬數目、直接控制的預算額，與直接負責或作出建議的開支項目。下屬人員類別參照“華為職位族劃分”。HayGroup6職位說說明書書（華華為模模板））深圳市華為技術有限公司職位說明書主要填寫任命文件,開展工作所依據的文件、規章制度等，應包括文件簽發日期、簽發部門、簽發文號和文件名

工作依據：

請詳列出此職位最低需要的認可專業資格、學歷、特殊訓練、經驗、素質等。素質要求的填寫請參照“素質名稱及含義”。

學歷：

專業：

工作經驗：

必備的知識與技能：

素質要求：

任職要求：四、職職位分分析與與職位位評估估方法來來源：：美國國HAY集團，，與華華為合合作近近兩年年應負責責任得得分職位評評估得得分=+知能得得分+解決問問題得得分3、職職位評評估結結果4、職職位等等級職位評估分數4321（三））職位位管理理體系系的建建立職位管管理與與維護護體系系薪酬框架職位名名稱規范范設立級級別結構構崗位與與人對應應對應薪薪酬范圍圍職位分分析職類劃劃分職位清清理職位評評估華為公公司的的人力力資源源管理理實踐踐五、績績效管管理五、績績效管管理組織績績效模模型：：企業的的發展展不僅僅要關關注個個人績績效，，更要要關注注組織織績效效個人素質管理風格職位要求組織氣氛組織績績效職位要要求個人素素質組織氣氣氛最終績績效主管的的管理理風格格五、績績效管管理決定個個人績績效成成績的的關鍵鍵所在在決定個個人績績效成成績的的關鍵鍵所在在1、素質的冰山模型技能知識社會角色、價值觀自我形象品質動機1。素質質的冰冰山模模型技能知知識社會角角色、、價值值觀自我形形象品質動機五、績績效管管理成就導向靈活性組織意識演繹思維影響能力獻身精神歸納思維收集信息關系建立服務精神主動性自信培養人人才誠實實正正直直領導導能能力力監控控能能力力人際際理理解解能能力力合作作精精神神1、、素素質質：：每一一種種素素質質均均有有可可衡衡量量的的行行為為表表現現（（一一般般可可分分為為五五級級））五、、績績效效管管理理2、、素素質質的的層層級級：：技能能：：指指一一個個人人將將事事情情做做好好所所掌掌握握的的東東西西，，如如：：閱閱讀讀一一份份盈盈虧虧報報告告；；知識識：：指指一一個個人人對對于于一一個個特特定定存存在在領領域域的的了了解解，，如如：：基基本本會會計計原原理理；；社會會角角色色：：指指一一個個人人留留給給大大家家的的形形象象。。它它反反映映一一個個人人的的價價值值觀觀，，即即他他所堅堅信信要要做做的的————如如培培養養他他人人或或提提供供使使命命感感和和方方向向感感；；自我我形形象象：：是是一一個個人人對對自自己己的的看看法法————即即內內在在自自己己認認同同的的本本我，，如如視自自己己為為教教師師或或領領導導；；品質質：：指指一一個個人人持持續續而而穩穩定定的的行行為為特特性性，，如如：：是是一一個個好好的的聽聽眾眾，，或或能通通過過似似乎乎無無關關的的因因素素認認識識模模式式；；動機機：：指指在在一一個個特特定定領領域域的的自自然然而而持持續續的的想想法法和和偏偏好好（（如如：：成成就就、、親親和、、影影響響力力）），，它它們們將將驅驅動動、、引引導導和和決決定定一一個個人人的的外外在在行行為為。。五、、績績效效管管理理3、、不不同同的的職職位位對對人人的的動動機機要要求求不不同同獨立立貢貢獻獻者者成就就親和和影響響力力510510成就就親和和影響響力力管理理者者510成就就親和和影響響力力領導導者者五、、績績效效管管理理4、、組組織織氣氣氛氛：：員工工積積極極性性發發揮揮程程度度關關鍵鍵取取決決于于組組織織氣氣氛氛組織織氣氣氛氛有有六六個個衡衡量量標標準準：：責任任性性：：員員工工工工作作自自主主性性及及敢敢冒冒風風險險的的程程度度進取取性性：：管管理理層層鼓鼓勵勵員員工工不不斷斷改改進進追追求求卓卓越越的的程程度度靈活活性性：：官官僚僚最最小小化化及及鼓鼓勵勵員員工工創創新新的的程程度度凝聚聚性性：：員員工工之之間間同同心心同同德德互互相相合合作作愿愿意意付付出出額額外外努力力的的程程度度明確確性性：：員員工工清清晰晰了了解解組組織織使使命命和和方方向向及及組組織織架架構構的的程度度獎勵勵性性：：管管理理層層評評價價員員工工時時對對績績效效導導向向及及認認可可和和表表揚揚的程程度度五、、績績效效管管理理5、、管管理理風風格格：：組織織氣氣氛氛70%取取決決于于管管理理者者的的管管理理風風格格美國國管管理理大大師師麥麥克克利利蘭蘭認認為為管管理理風風格格有有以以下下六六種種：：權威威型型：：提提供供長長遠遠目目標標和和愿愿景景親和和型型：：注注重重建建立立和和諧諧的的人人際際關關系系民主主型型：：建建立立默默契契，，產產生生新新思思想想定步步速速型型：：以以自自我我為為榜榜樣樣，，追追求求高高標標準準教練練型型：：以以對對下下屬屬長長期期的的職職業業發發展展培培養養為為出出發發點點強制型權威型親和型民主型定步速型型教練型五、績效效管理績效管理理：是一個管管理過程程落實公司司戰略目目標強化公司司價值導導向為員工改改進績效效提供指指導和激勵勵為報酬制制度和人人力資源源管理提供供依據績效計劃實施考核報酬宏觀績效效管理微觀績效效管理計劃輔導檢查反饋績效管理理的過程程及兩類類循環：：≠績效管理理績效考核核五、績效效管理支持成就就咨詢建議議教練計劃評估薪酬目標設定定評估薪資資水平決定獎金金或基薪薪的漲幅幅收集數據據績效管理理循環圖圖：五、績效效管理1、為實實現目標標的決心心：1、為實實現目標標的決心心：清楚的目目標和堅堅強的組組織決心心給予管管理者信信心，管管理者會會覺得為為績效評評估花清楚的目目標和堅堅強的組組織決心心給予管管理者信信心，管管理者會會覺得為為績效評評估花點時間和和精力是是值得的的，員工工也會感感興趣用用績效評評估來進進行為和和績效。。點時間和和精力是是值得的的，員工工也會感感興趣用用績效評評估來進進行為和和績效。。成功的績績效評價價系統的的三個因因素：2、績效效分析：：2、績效效分析：：為組織提提供綜合合、準確確的工作作崗位職職責。收收集具體體的工作作信息。。（信息息為組織提提供綜合合、準確確的工作作崗位職職責。收收集具體體的工作作信息。。（信息息的種類、、來源、、收集方方法和時時間）。。的種類、、來源、、收集方方法和時時間）。。3、績效效測量：：3、績效效測量：：績效測量量結果給給決策者者提供有有效的信信息?？冃y量量結果給給決策者者提供有有效的信信息。五、績效效管理1.1.效度：評評價測量量的準確確程度，，即所測測量的結結果能效度：評評價測量量的準確確程度，，即所測測量的結結果能正確反映映工作績績效的程程度。正確反映映工作績績效的程程度。2.2.信度：評評價結果果的穩定定性和可可靠性，，即二次次測量信度：評評價結果果的穩定定性和可可靠性，，即二次次測量評估的分分數是否否基本一一致。評估的分分數是否否基本一一致。3.3.區分度：：表現區區別出員員工間的的差距。。區分度：：表現區區別出員員工間的的差距。。4.4.沒有偏見見：讓被被考核者者感到對對他們的的績效提提供了沒有偏見見：讓被被考核者者感到對對他們的的績效提提供了公正準確確的評價價方法。。公正準確確的評價價方法。。量度準則則：五、績效效管理華為公司司的價值值評價體體系1.職位位評估---職職位的相相對價值值2.勞動動態度考考核---價值值觀與文文化認同同3.績效效改進考考核---績效效改進4.任職職資格評評價---職業業行為與與能力5.中期期述職制制度---經營營改善華為公司司的人力力資源管管理實踐踐六、任職職資格管管理六、任職職資格管管理區別任職資格格績效考核核基礎職類的劃劃分與行行為標準準考核指標標與考核核標準關注點側重于行行為，同同時關注注結果側重于結結果----任任職者的的貢獻，，同時關注注行為管理對象象任職者在在工作中中體現的的能力/技能任職者的的績效改改進/實實際貢獻獻管理過程程標準建立立/資格格認證/培訓計劃/輔輔導/檢檢查/反反饋結果達標/不不達標優秀/良良好/正正常/需需改進任職資格格與績效效考核：：績效任職資格格績效不佳佳的原因因之一可可能是技技能需改改進資格認證證的主要要依據是是績效輸輸出2.1華華為為任職資資格演變變過程試行行為為認證推行資格格認證優化資格格管理關注行為為規范化化在部分職職類上試試行關注職位位勝任能能力及認認證結果的應應用嘗試試建立全面面資格標標準并進進行認證與職位管管理、績績效管理理相結合優化標準準和認證證方法明確上崗崗認證與與例行認認證第一階段段第二階段段第三階段段1998-1999.61999.6-20012001—六、任職職資格管管理建立任職職資格管管理體系系的目的的規范人才的培養和選拔，推動做實的人不斷提高水平，引導有水平的人做實，按做實給予評價。激勵員工不斷提高其職位勝任能力，以職業化的員工隊伍參與國際競爭。樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準牽引員工不斷學習、不斷改進，保持持續性發展為職位晉升、薪酬等人力資源管理工作提供重要的依據六、任職職資格管管理素質績效品德技能（行為））經驗任職資格格衡量要要素六、任職職資格管管理（七）任任職資格格雙重晉晉升通道道領導者資深專家家管理者高級專家家監督者專家有經驗者者初做者六、任職職資格管管理管理類任任職資格格標準構構成：職業素養養與工作態度度資源有效效利用流程執行行團隊建設設任務管理理與執行監督者3級職業素養養與工作態度度干部培養養組織與流流程建設和周邊邊協調組織文化化建設目標管理理與促進決策管理者4級職業素養養與工作態度度方針管理干部培養組織與文化化建設領導者5級單元5單元4單元3單元2單元1對象級別三級管理、、四級管理理、五級管管理系統、軟件件、硬件、、IT、技術支援、、制造...計劃、流程程管理、人人力資源、、財經、采購、項目目管理、秘秘書...任職資格分分類與職位位分類保持持一致，沒沒有資格標標準的職位位類別，參參照職位說明書的的任職要求求進行資格格認證任職資格體系管理類技術類營銷類操作類產品、銷售售、營銷策策劃、市場場財經、公共關系任職資格標標準適用的職位位管理職位技術族職位位營銷族職位位專業族職位位專業類事務、司機機、保安、、基層管理理、現場工程師師、技術員員、裝配、、調測操作族職位位專家經驗豐富的的骨干干業務實施的的基層主體體6級5級4級3級2級1級職業等普通等基礎等預備等任職資格等等級與角色色1、技術任任職資格分分為6個級級別：1級級~6級2、營銷任任職資格分分為5個級級別：1級級~5級3、專業任任職資格分分為5個級級別：1級級~5級4、干部任任職資格分分為3個級級別：3級級~5級每個級別分分為四等：：職業等、、普通等、、基礎等、、預備等任職資格標標準開發步步驟職位分析資格分類分級級別角色定義確定標桿人物總體工作分析提取關鍵工作要項定義關鍵工工作要項的成功行行為知識技能行為標準標準項典型職位評估典型職位等級非典型職位位安插規范職位名稱職位定級：：典型職位職級圖職位職級圖圖規范的職位位職級圖4.2任任職資格格認證程序序個人申請申請審核技能測試知識考試行為認證評審+結果反饋頒證主管推薦華為公司的的人力資源源管理實踐踐七、薪酬管管理七、薪酬管管理（一）工作作文化特征征行為基于職位的的薪酬市場績效職位功能型等級差別細細小，根據實際工工作情況評價基于目標管管理的績效評價系系統：與成功的計計劃相結合基于研究結結果，與工工作直接相相關的能力力由內外部合合作者，同同盟及服務務合同協商商決定。市場績效職位網絡型由在公司所所占的產權決定和長期結果果掛鉤-股份。行為較高的薪酬酬和個人的的主要才能能掛鉤，引引向更高的的個人化報酬酬包/雇傭傭高級人才才市場績效職位時效型根據項目管管理角色和類型決決定-職位根據項目變變量和里程碑計劃劃而差異非常大的的報酬行為基于角色族族的靈活的的薪酬范圍圍市場績效職位流程型寬帶，基于于由職位和素質標準準綜合決定的兩個或或兩個以上技術步驟驟基于行為標標準和團隊目標綜綜合考慮的不同的的獎金行為極強的個人人影響力；；知識產權權獎面向成績流流行效果的的公司核心心競爭速率穩定的的獨裁主義義類型工作文化與與回報設計計根據素質定定義角色族族內部的等等級，重點點放在基于貢獻和價價值觀，綜綜合評價的的客戶服務務，團隊合作，事業業發展七、薪酬管管理（二）影響響報酬制度度激勵效果果的因素：：個人必須了了解現有的的報酬制度度，而且感感到有吸引引力；個人必須準準確地了解解什么樣的的行為可以以得到自己己的期望及及報酬；個人必須感感到自己有有能力產生生這種行為為；個人必須看看到行為與與報酬之間間有直接的的關系；個人必須看看到自己的的表現得到到準確、公公正的評價價。七、薪酬管管理（三）評價價與分配的的關系責任任職狀況（素質）績效工資崗位或角色色的貢獻度達到高績效效的關健行為KPIs+目標獎金KPIs+目標股票崗位或角色色的貢獻度達到高績效效的關健行為持續性績效效貢獻保障因素激勵因素發展因素任職狀況指指職位任職職要求，并并包括了工工作態度的的考核要求求（基本行行為準則、、敬業、團團隊）七、薪酬管管理（四）薪酬酬制度：平平衡職位的的貢獻與人人的貢獻職位對公司司的相對貢貢獻：典型型職位評估估法任職者對公公司的相對對貢獻：任任職資格衡衡量七、薪酬管管理（五）薪酬酬制度的宗宗旨：對外公平對外公平勞動力市場場的界定，，市場的調調查勞動力市場場的界定，，市場的調調查薪金水平的的政策薪金水平的的政策對內公平對內公平工作分析、、工作描述述工作分析、、工作描述述工作評價、、薪金結構構及薪酬包包政策工作評價、、薪金結構構及薪酬包包政策員工公平員工公平績效考核、、任職資格格認證、績效考核、、任職資格格認證、薪酬政策薪酬政策增進工作效效益增進工作效效益與效率與效率七、薪酬管管理（六）薪酬酬模式：職位族級ABCABCⅠⅡⅢⅣⅤ0任職資格標標準工資中間線線Ⅵ工資標準績效管理七、薪薪酬管管理（七））工資資框架架：華為公公司的的人力力資源源管理理實踐踐八、招招聘與與培訓訓開發發八、招招聘與與培訓訓開發發（一））招聘聘管理理系統統具體用用人部部門各干部部部（（處））人力資資源部部審核用用人需需求維持人人力資資源挑選所所需人人員匯總審審核用用人需需求技能考考核復審篩篩選初審分分流明確用用人需需求尋找合合適人人力資資源八、招招聘與與培訓訓開發發（二））招聘聘調配配原則則、工工具：：招聘調調配原原則招聘調調配原原則高層干干一行行愛一一行實實行崗崗位輪輪換高層干干一行行愛一一行實實行崗崗位輪輪換基層愛愛一行行干一一行基層愛愛一行行干一一行內部流流動實實現個個人與與企業業的雙雙增值值內部流流動實實現個個人與與企業業的雙雙增值值招聘調調配工工具招聘調調配工工具不同職職類的的素質質模型型不同職職類的的素質質模型型認知能能力測測評認知能能力測測評專業技技術考考試專業技技術考考試行為事事件訪訪談行為事事件訪訪談八、招招聘與與培訓訓開發發培訓：：針對對任職職資格格使培訓訓更有有效新員工工培訓訓（大隊隊）企業文文化（刨松松土壤壤）崗前培培訓（中隊隊）上崗培培訓（部門門）1級專業業達標培培訓2級專業業達標培培訓監督者者考察3級管理理專業達標培培訓4級管理理專業達標培培訓5級管理理專業達標培培訓華為新新員工工職業技技能不不斷提提高八、招招聘與與培訓訓開發發（四））培訓訓類別別：新員工工引導導培訓訓新員工工引導導培訓訓導師制制導師制制專業/技術術培訓訓專業/技術術培訓訓管理技技能培培訓管理技技能培培訓華為公公司的的人力力資源源管理理實踐踐九、華華為人人力資