第四章環境分析與理性決策第四章環境分析與理性決策組織活動是在一定環境中進行的，組織活動方向的選擇以及過程的展開都要充分考慮到既定環境的特點。環境的復雜與動態特點以及人的認知與行動能力的局限性決定了組織決策的理性與正確程度會受到一定的限制。本章旨在通過對環境結構及其要素的討論，分析理性決策的要求與限制，探討提高決策理性以及正確程度的方法。第一節

組織的內外部環境要素組織活動是在一定環境中進行的，組織活動方向的選擇以及過程的展環境是由眾多因素交錯而成的整體，管理學研究中有許多不同的分類方法。這里采用較常見的一種分類，即把環境分成三大層次或三個大類，即一般或宏觀環境、具體或微觀環境以及組織內部環境。一、環境分類環境是由眾多因素交錯而成的整體，管理學研究中有許多不同的分類任何時期對所有組織均能產生影響的外部環境因素。一、環境分類（一）一般或宏觀環境經濟環境技術環境社會環境政治法律自然資源任何時期對所有組織均能產生影響的外部環境因素。一、環境分類（對組織的影響更頻繁、更直接的外部環境因素；與某一具體的決策活動和處理轉換過程直接相關的各種特殊力量；與組織目標的制定與實施直接相關的因素。一、環境分類（二）具體或微觀環境顧客供應商競爭者管制機構戰略同盟伙伴對組織的影響更頻繁、更直接的外部環境因素；與某一具體的決策活對組織影響最頻繁、最直接的環境因素，也可以認為組織內部環境因素就是組織的一部分。一、環境分類（三）組織內部環境人力資源環境物力資源環境財力資源環境物質環境成員行為方式信仰、價值觀準則文化環境對組織影響最頻繁、最直接的環境因素，也可以認為組織內部環境因一般環境的改變對組織的影響往往是通過具體環境對組織產生作用力表現出來的。在組織管理中，一般環境和具體環境是相對的。一般環境和具體環境還可以相互轉化。一、環境分類（四）環境各層次間的關系一般環境具體環境一般環境的改變對組織的影響往往是通過具體環境對組織產生作用力PEST分析，就是指從政治與法律環境（P）、經濟環境（E）、社會與文化環境（S）、技術環境（T）四個方面來探察、認識影響組織發展的重要因素。表4-1一般環境分析的主要內容主要方面主要內容人口人口的地理分布、就業水平、收入水平、年齡、文化差別等經濟增長率、政府收支、外貿收支及匯率、利率、通貨膨脹率等政策與法律環境保護、社會保障、反不正當競爭法以及國家的產業政策社會與文化公民的環保意識、消費文化、就業觀念、工作觀念等科學技術高新技術、工藝技術和基礎研究的突破性進展二、環境分析的常用方法（一）一般環境分析方法——PESTPEST分析，就是指從政治與法律環境（P）、經濟環境（E）、邁克爾·波特發現，在企業經營環境中，能夠經常為企業提供機會或產生威脅的因素主要有五種。二、環境分析的常用方法（二）具體環境分析方法——波特五力模型邁克爾·波特發現，在企業經營環境中，能夠經常為企業提供機會或潛在進入者，是指從進入障礙的角度來進行潛在競爭者分析

二、環境分析的常用方法（二）具體環境分析方法——波特五力模型進入障礙：行業外部的企業進入這一領域時必須付出的，而行業內企業無須再付出的一筆損失。潛在進入者，是指從進入障礙的角度來進行潛在競爭者分析

二、環替代產品，即識別替代威脅

二、環境分析的常用方法（二）具體環境分析方法——波特五力模型短期看，一種產品的價格和性能都受到替代產品的限定；長期看，一種產品或行業的興起有可能導致另一種產品或行業的消失。替代產品，即識別替代威脅

二、環境分析的常用方法（二）具體環買方和賣方議價實力，即分析買方和賣方掌控交易價格的能力二、環境分析的常用方法（二）具體環境分析方法——波特五力模型交易雙方在交易過程中總希望爭得對自己有利的價格，而價格的變化使一方獲得超額收益的同時，直接導致另一方的損失。買方和賣方議價實力，即分析買方和賣方掌控交易價格的能力二、環行業競爭者，即對現有競爭對手的分析二、環境分析的常用方法（二）具體環境分析方法——波特五力模型對行業內部要分析主要競爭者的基本情況、對本企業構成威脅的原因以及分析競爭對手的發展動向。行業競爭者，即對現有競爭對手的分析二、環境分析的常用方法（二二、環境分析的常用方法（三）內外部環境綜合分析方法——SWOT分析法SWOT分析是最常用的內外部環境綜合分析技術，是由哈佛大學的安德魯斯等人提出的一種分析方法。二、環境分析的常用方法（三）內外部環境綜合分析方法——SWO二、環境分析的常用方法（四）針對環境變化的分析方法——情境分析法在環境分析中，一種或一組情況也可被稱為一個腳本；在組織各項決策中，一個腳本就是一個決策方案。顯然，方案腳本以環境腳本為基礎，即先形成環境腳本，再根據環境腳本形成決策的方案腳本。定量腳本定量建模選擇和調整不同的參數從而產生不同的腳本。借助計算機進行模擬運算分析人員對每一個腳本的合理性和發生概率做出評估。定性腳本通過人的思維、判斷，識別重要的環境因素，分析它們之間的關系。基于人的思考，可以關注和識別因素的范圍十分寬廣二、環境分析的常用方法（四）針對環境變化的分析方法——情境分第二節

理性決策與非理性決策理性決策行為決策非理性決策第二節理性決策與非理性決策理性決策行為決策非理性決策一、理性決策（一）理性決策的理論基礎理性決策通常也被稱為科學決策，它假設管理者在決策時運用理性和邏輯，決策的目標是組織利益最大化。理論假設明確的組織目標信息完全確定性決策方案的結果可預估明確的方案評估標準理性的決策者。一、理性決策（一）理性決策的理論基礎理性決策通常也被稱為科學一、理性決策（一）理性決策的理論基礎在古典決策理論的基礎上，西蒙等人提出以“令人滿意的”準則代替“最優化”準則作為決策的準則完善了這一理論。理性決策的過程主要包括：明確和界定問題分析目標及其輕重次序尋找所有可能的行動方案預測每個方案的所有可能結果比較每個方案實現目標的程度選擇能夠最大限度地實現目標的方案一、理性決策（一）理性決策的理論基礎在古典決策理論的基礎上，二、行為決策（一）決策中的行為基礎從是否參與決策出發，西蒙和馬奇兩位學者按照人的假設對管理理論作了分類：機械人模式（經濟人模式）把組織成員看作進行一定作業的生產工具——機械，他們只能被動地接受命令、進行作業，在解決問題時并不發揮什么作用。動機人模式組織成員不是機械而是人，是為了滿足個人的要求、動機和目的而勞動的。成員為實現組織目的而進行合作的動機是勞動生產率最重要的決定因素。行為科學管理理論屬于這種模式。決策理論學派把決策人作為獨立的管理模式。這種模式認為，組織成員（管理者和員工）都是為實現一定目的而合理地選擇手段的決策者。二、行為決策（一）決策中的行為基礎從是否參與決策出發，西蒙和二、行為決策（一）決策中的行為基礎決策者把學習、記憶、習慣等心理學因素作為決策的行為基礎。學習根據過去的經驗，采取試驗的方法，通過知識的傳遞和理論的推斷，對特定的選擇將產生的結果做出估計記憶把為解決一個問題而收集的情報以及從這些情報得出的結論儲存起來，以便在發生同類問題時用來做出新的決策習慣是幫助符合目的的行動方式持續下去的重要途徑，具有“從有意識地進行選擇的范圍內排除情況反復”的作用。二、行為決策（一）決策中的行為基礎決策者把學習、記憶、習慣等二、行為決策（二）行為決策代表性模型1.DHS模型——由丹尼爾、赫什利弗爾和蘇布拉馬尼亞姆等學者于1998年提出的模型，分析決策者對信息的反應程度時，更強調過度自信和有偏差的自我歸因。決策反應歸因偏差過度自信二、行為決策（二）行為決策代表性模型1.DHS模型——由丹二、行為決策（二）行為決策代表性模型2.HS模型——由宏和斯坦于1998年提出的模型，研究重點在不同作用者的作用機制上，而不是作用者的認知偏差方面。觀察消息者根據獲得的關于未來價值的信息進行預測，其局限是完全不依賴于當前或過去的價格動量交易者完全依賴于過去的價格變化，其局限是他們的預測必須是過去價格歷史的簡單函數二、行為決策（二）行為決策代表性模型2.HS模型——由宏和二、行為決策（二）行為決策代表性模型3.BHS模型——由學者巴伯瑞斯、黃和桑托斯于1999年提出的模型，將決策者所出現的偏差歸納為一類，即直覺偏差。該模型的前提在于，人們自行解決問題的過程，通常采用試錯的方法，這就容易導致人們形成一些經驗規則。但是，這個過程常常帶來其他錯誤，即該模型識別出這些經驗規則的原理以及與它們聯系的系統性錯誤，這些經驗規則自身被稱為直覺。二、行為決策（二）行為決策代表性模型3.BHS模型——由學三、非理性決策（一）漸進決策模型——林德布洛姆漸進決策，是說在以往的政策、慣例的基礎上制定新政策，新政策是對過去政策的延伸和發展，只對過去的政策做局部的調整與修改。穩妥可靠漸進發展決策者必須保留對以往政策的承諾不必過多地分析與評估新的備選方案著意于政策目標和備選方案之間的相互調適不關心政策制定基礎的變化是一種保守的補救措施三、非理性決策（一）漸進決策模型——林德布洛姆漸進決策，是說三、非理性決策（二）政治協調決策模型政治協調決策模型實質是把公共政策看成利益集團斗爭的產物。它是決策者制定政策時，廣泛地通過對話、協商、討論，協調利益關系，在達成妥協、諒解的基礎上進行決策。這一模型的缺點是過分夸大了利益集團的重要性，認為政府甚至立法和司法機關在政策制定過程中都完全處于被動的地位。三、非理性決策（二）政治協調決策模型政治協調決策模型實質是把三、非理性決策（三）領導集體決策模型領導集體決策模型是認為政策選擇是建立在領導者優秀的素質和管理經驗的基礎上，由領導者或領導集體依據自己的應變能力和判斷力進行決策。其優點是決策迅速，但決策的質量同領導者個人的素質、經驗密切相關，是決策是否成功的決定性因素。“精英決策模型”：忽略公眾對社會發展的影響，而把公共政策看成反映精英們的價值和偏好，認為是他們決定了政策。三、非理性決策（三）領導集體決策模型領導集體決策模型是認為政四、價值理性與工具理性的對立理性在決策中究竟發揮何等程度的作用？目的理性價值理性情感理性工具理性VS價值理性四、價值理性與工具理性的對立理性在決策中究竟發揮何等程度的作第三節

決策方法一、決策背景研究方法（一）決策背景的性質分析決策背景具有不穩定性，并對決策工作產生復雜的影響，給決策者認知、適應和改變環境帶來困難。決策背景不穩定性決策背景具有整體性和綜合性決策背景具有復雜性決策背景具有動蕩性第三節決策方法一、決策背景研究方法（一）決策背景的性質分一、決策背景研究方法（二）決策背景的不確定性模型在決策背景的各種性質和特點中，核心是環境中蘊含的高度不確定性。一、決策背景研究方法（二）決策背景的不確定性模型在決策背景的一、決策背景研究方法（三）決策背景的分析步驟1.明確決策主題2.提出假設3.收集資料4.整理資料5.趨勢預測和評估一、決策背景研究方法（三）決策背景的分析步驟1.明確決策主二、活動方案生成與評價方法（一）活動方案生成方法1.5W2H法二、活動方案生成與評價方法（一）活動方案生成方法1.5W2二、活動方案生成與評價方法（一）活動方案生成方法2.頭腦風暴法請一定數量的專家，對預測對象的未來發展趨勢及狀況做出判斷。通過面對面的信息交流，引起思維共振，產生組合效應，進行創造性思維，在較短的時間內取得較明顯的成果。專家的人選和對會議的精心組織至關重要。一般地說，專家小組規模以10～15人為宜，會議時間以40～60分鐘為佳。二、活動方案生成與評價方法（一）活動方案生成方法2.頭腦風二、活動方案生成與評價方法（一）活動方案生成方法3.德爾菲法德爾菲法依靠專家背靠背地發表意見，各抒己見，管理小組對專家們的意見進行統計處理和信息反饋，經過幾輪循環，使分散的意見逐步統一，最后達到較高的預測精度。該法的不足之處是時間較長，費用較高。二、活動方案生成與評價方法（一）活動方案生成方法3.德爾菲二、活動方案生成與評價方法（一）活動方案生成方法4.強迫聯系法將無關的觀點和目標之間建立關系是這種方法的基礎。一個目標是固定的，其他的目標則可完全隨機地或從名單上進行選擇，參加者要找出盡可能多的方法將固定目標和隨機選擇的目標聯系起來。聯系的強迫性會導致許多新的方法產生。二、活動方案生成與評價方法（一）活動方案生成方法4.強迫聯二、活動方案生成與評價方法（二）活動方案評價方法1.定量評價方法與定性評價方法定量指標較為具體、直觀，通常可用貨幣金額、產銷數量、完成比率、完成階段等來表示。定量指標有很多優點，如可以制定明確的評價標準，衡量實際績效時也可以計算出該指標的實際值，而且通過量化的表述，使評價結果給人以直接、清晰的印象。然而，不是所有反映方案水平的因素都能夠量化。這就要求對這些因素設計定性指標予以反映。評價指標的選擇既要包括定量指標，又要包括定性指標，遵循定量指標與定性指標相結合的原則。二、活動方案生成與評價方法（二）活動方案評價方法1.定量評二、活動方案生成與評價方法（二）活動方案評價方法2.財務評價方法與非財務評價方法傳統的財務評價，多注重可用貨幣單位計量的財務指標。但在很多情況下非財務指標越來越重要。如在評價企業運營方案時，產品質量、技術進步、生產效率、市場占有率等指標，對最終的選擇是否全面、準確也非常關鍵。二、活動方案生成與評價方法（二）活動方案評價方法2.財務評二、活動方案生成與評價方法（二）活動方案評價方法3.動態評價方法與靜態評價方法決策評價指標體系在指標的內涵、指標的數量、體系的構成等方面均應有相對的穩定性。隨著企業經營環境的變化，決策評價體系也應做相應的變更。因此，績效評價體系還具有明顯的動態性特征。二、活動方案生成與評價方法（二）活動方案評價方法3.動態評三、選擇活動方案的評價方法（一）決策樹方法以樹形圖來輔助進行各方案期望收益的計算和比較。例（這里不考慮貨幣的時間價值）：某公司為滿足市場對某種新產品的需求，擬規劃建設新廠。預計市場對這種新產品的需求量比較大，但也存在銷路差的可能性。公司有兩種可行的擴大生產規模方案：一是新建一個大廠，預計需投資30萬元，銷路好時可獲利100萬元，銷路不好時虧損20萬元；二是新建一個小廠，需投資20萬元，銷路好時可獲利40萬元，銷路不好仍可獲利30萬元。假設市場預測結果顯示，此種新產品銷路好的概率為0.7，銷路不好的概率為0.3。根據這些情況，下面用決策樹法說明如何選擇最佳的方案。三、選擇活動方案的評價方法（一）決策樹方法以樹形圖來輔助進行用決策樹的方法比較和評價不同方案的經濟效果，需要進行以下幾個步驟的工作：1.根據決策備選方案的數目和對未來環境狀態的了解，繪出決策樹圖形：三、選擇活動方案的評價方法（一）決策樹方法用決策樹的方法比較和評價不同方案的經濟效果，需要進行以下幾個用決策樹的方法比較和評價不同方案的經濟效果，需要進行以下幾個步驟的工作：2.計算各個方案的期望收益值：第一方案的期望收益=100×0.7+（-20）×0.3=64（萬元）第二方案的期望收益=40×0.7+30×0.3=37（萬元）三、選擇活動方案的評價方法（一）決策樹方法用決策樹的方法比較和評價不同方案的經濟效果，需要進行以下幾個用決策樹的方法比較和評價不同方案的經濟效果，需要進行以下幾個步驟的工作：3.將每個方案的期望收益值減去該方案實施所需要的投資額（該數額標記在相應的方案枝下方），比較余值后就可以選出經濟效果最佳的方案：在上例中，第一方案預期的凈收益=64-30=34（萬元）；第二方案預期的凈收益=37-20=17（萬元）。比較兩者，可看出應選擇第一方案（在決策樹圖中，未被選中的方案以被“剪斷”的符號來表示）。三、選擇活動方案的評價方法（一）決策樹方法用決策樹的方法比較和評價不同方案的經濟效果，需要進行以下幾個蒂蒙斯機會評價體系的評價對象是具有創新性的機會，主要從從八個方面評價創業機會的價值潛力：三、選擇活動方案的評價方法（二）機會評價框架行業和市場經濟因素收獲條件競爭優勢管理團隊致命缺陷問題個人標準理想與現實的戰略差異蒂蒙斯機會評價體系的評價對象是具有創新性的機會，主要從從八個三、選擇活動方案的評價方法（二）機會評價框架行業和市場1.市場容易識別，可以帶來持續收入2.顧客可以接受產品或服務，愿意為此付費3.產品的附加價值高4.產品對市場的影響力大5.將要開發的產品生命長久6.項目所在行業是新興行業，競爭不激烈7.市場規模大，銷售潛力達到1000萬～10億美元8.市場成長率在30%～50%甚至更高9.現有廠商的生產能力幾乎完全飽和10.在5年內能占據市場的領導地位，達到20%以上11.擁有低成本的供貨商，具有成本優勢三、選擇活動方案的評價方法（二）機會評價框架行業和市場1.三、選擇活動方案的評價方法（二）機會評價框架經濟因素12.達到盈虧平衡點所需要的時間為1.5～2年13.盈虧平衡點不會逐漸提高14.投資回報率在25%以上15.項目對資金的要求不是很高，能夠獲得融資16.銷售額的年增長率高于15%17.有良好的現金流量，能占到銷售額的20%～30%18.能獲得持久的毛利，毛利率要達到40%以上19.能獲得持久的稅后利潤，稅后利潤率要超過10%20.資產集中程度低21.運營資金不多，需求量是逐漸增加的22.研究開發工作對資金的要求不高三、選擇活動方案的評價方法（二）機會評價框架經濟因素12.三、選擇活動方案的評價方法（二）機會評價框架收獲條件23.項目帶來的附加價值具有較大的戰略意義24.存在現有的或可預料的退出方式25.資本市場環境有利，可以實現資本的流動競爭優勢26.固定成本和可變成本低27.對成本、價格和銷售的控制較高28.已經獲得或可以獲得對專利所有權的保護29.競爭對手尚未覺醒，競爭較弱30.擁有專利或具有某種獨占性31.擁有發展良好的網絡關系，容易獲得合同32.擁有杰出的關鍵人員和管理團隊三、選擇活動方案的評價方法（二）機會評價框架收獲條件23.三、選擇活動方案的評價方法（二）機會評價框架管理團隊33.創業者團隊是一個優秀管理者的組合34.行業和技術經驗達到了本行業內的最高水平35.管理團隊的正直廉潔程度能達到最高水準36.管理團隊知道自己缺乏哪方面的知識致命缺陷問題37.不存在任何致命缺陷問題個人標準38.個人目標與創業活動相符合39.創業家可以做到在有限的風險下實現成功40.創業家能接受薪水減少等損失41.創業家渴望進行創業這種生活方式，而不只是為了賺大錢42.創業家可以承受適當的風險43.創業家在壓力下狀態依然良好三、選擇活動方案的評價方法（二）機會評價框架管理團隊33.三、選擇活動方案的評價方法（二）機會評價框架理想與現實的戰略差異44.理想與現實情況相吻合45.管理團隊已經是最好的46.在客戶服務管理方面有很好的服務理念47.所創辦的事業順應時代潮流48.所采取的技術具有突破性，不存在許多替代品或競爭對手49.具備靈活的適應能力，能快速地進行取舍50.始終在尋找新的機會51.定價與市場領先者幾乎持平52.能夠獲得銷售渠道，或已經擁有現成的網絡53.能夠允許失敗三、選擇活動方案的評價方法（二）機會評價框架理想與現實的戰略思考題1.如何理解組織與環境的關系？2.環境分析有哪些主要方法？如何應用？3.請用實例說明理性決策、非理性決策和行為決策。4.決策方案生成的主要方法是什么？5.請用決策樹方法來評價和選擇一個具體的決策方案。6.請用蒂蒙斯的機會評價框架評價一個創新或創業機會。

思考題1.如何理解組織與環境的關系？第四章環境分析與理性決策第四章環境分析與理性決策組織活動是在一定環境中進行的，組織活動方向的選擇以及過程的展開都要充分考慮到既定環境的特點。環境的復雜與動態特點以及人的認知與行動能力的局限性決定了組織決策的理性與正確程度會受到一定的限制。本章旨在通過對環境結構及其要素的討論，分析理性決策的要求與限制，探討提高決策理性以及正確程度的方法。第一節

組織的內外部環境要素組織活動是在一定環境中進行的，組織活動方向的選擇以及過程的展環境是由眾多因素交錯而成的整體，管理學研究中有許多不同的分類方法。這里采用較常見的一種分類，即把環境分成三大層次或三個大類，即一般或宏觀環境、具體或微觀環境以及組織內部環境。一、環境分類環境是由眾多因素交錯而成的整體，管理學研究中有許多不同的分類任何時期對所有組織均能產生影響的外部環境因素。一、環境分類（一）一般或宏觀環境經濟環境技術環境社會環境政治法律自然資源任何時期對所有組織均能產生影響的外部環境因素。一、環境分類（對組織的影響更頻繁、更直接的外部環境因素；與某一具體的決策活動和處理轉換過程直接相關的各種特殊力量；與組織目標的制定與實施直接相關的因素。一、環境分類（二）具體或微觀環境顧客供應商競爭者管制機構戰略同盟伙伴對組織的影響更頻繁、更直接的外部環境因素；與某一具體的決策活對組織影響最頻繁、最直接的環境因素，也可以認為組織內部環境因素就是組織的一部分。一、環境分類（三）組織內部環境人力資源環境物力資源環境財力資源環境物質環境成員行為方式信仰、價值觀準則文化環境對組織影響最頻繁、最直接的環境因素，也可以認為組織內部環境因一般環境的改變對組織的影響往往是通過具體環境對組織產生作用力表現出來的。在組織管理中，一般環境和具體環境是相對的。一般環境和具體環境還可以相互轉化。一、環境分類（四）環境各層次間的關系一般環境具體環境一般環境的改變對組織的影響往往是通過具體環境對組織產生作用力PEST分析，就是指從政治與法律環境（P）、經濟環境（E）、社會與文化環境（S）、技術環境（T）四個方面來探察、認識影響組織發展的重要因素。表4-1一般環境分析的主要內容主要方面主要內容人口人口的地理分布、就業水平、收入水平、年齡、文化差別等經濟增長率、政府收支、外貿收支及匯率、利率、通貨膨脹率等政策與法律環境保護、社會保障、反不正當競爭法以及國家的產業政策社會與文化公民的環保意識、消費文化、就業觀念、工作觀念等科學技術高新技術、工藝技術和基礎研究的突破性進展二、環境分析的常用方法（一）一般環境分析方法——PESTPEST分析，就是指從政治與法律環境（P）、經濟環境（E）、邁克爾·波特發現，在企業經營環境中，能夠經常為企業提供機會或產生威脅的因素主要有五種。二、環境分析的常用方法（二）具體環境分析方法——波特五力模型邁克爾·波特發現，在企業經營環境中，能夠經常為企業提供機會或潛在進入者，是指從進入障礙的角度來進行潛在競爭者分析

二、環境分析的常用方法（二）具體環境分析方法——波特五力模型進入障礙：行業外部的企業進入這一領域時必須付出的，而行業內企業無須再付出的一筆損失。潛在進入者，是指從進入障礙的角度來進行潛在競爭者分析

二、環替代產品，即識別替代威脅

二、環境分析的常用方法（二）具體環境分析方法——波特五力模型短期看，一種產品的價格和性能都受到替代產品的限定；長期看，一種產品或行業的興起有可能導致另一種產品或行業的消失。替代產品，即識別替代威脅

二、環境分析的常用方法（二）具體環買方和賣方議價實力，即分析買方和賣方掌控交易價格的能力二、環境分析的常用方法（二）具體環境分析方法——波特五力模型交易雙方在交易過程中總希望爭得對自己有利的價格，而價格的變化使一方獲得超額收益的同時，直接導致另一方的損失。買方和賣方議價實力，即分析買方和賣方掌控交易價格的能力二、環行業競爭者，即對現有競爭對手的分析二、環境分析的常用方法（二）具體環境分析方法——波特五力模型對行業內部要分析主要競爭者的基本情況、對本企業構成威脅的原因以及分析競爭對手的發展動向。行業競爭者，即對現有競爭對手的分析二、環境分析的常用方法（二二、環境分析的常用方法（三）內外部環境綜合分析方法——SWOT分析法SWOT分析是最常用的內外部環境綜合分析技術，是由哈佛大學的安德魯斯等人提出的一種分析方法。二、環境分析的常用方法（三）內外部環境綜合分析方法——SWO二、環境分析的常用方法（四）針對環境變化的分析方法——情境分析法在環境分析中，一種或一組情況也可被稱為一個腳本；在組織各項決策中，一個腳本就是一個決策方案。顯然，方案腳本以環境腳本為基礎，即先形成環境腳本，再根據環境腳本形成決策的方案腳本。定量腳本定量建模選擇和調整不同的參數從而產生不同的腳本。借助計算機進行模擬運算分析人員對每一個腳本的合理性和發生概率做出評估。定性腳本通過人的思維、判斷，識別重要的環境因素，分析它們之間的關系。基于人的思考，可以關注和識別因素的范圍十分寬廣二、環境分析的常用方法（四）針對環境變化的分析方法——情境分第二節

理性決策與非理性決策理性決策行為決策非理性決策第二節理性決策與非理性決策理性決策行為決策非理性決策一、理性決策（一）理性決策的理論基礎理性決策通常也被稱為科學決策，它假設管理者在決策時運用理性和邏輯，決策的目標是組織利益最大化。理論假設明確的組織目標信息完全確定性決策方案的結果可預估明確的方案評估標準理性的決策者。一、理性決策（一）理性決策的理論基礎理性決策通常也被稱為科學一、理性決策（一）理性決策的理論基礎在古典決策理論的基礎上，西蒙等人提出以“令人滿意的”準則代替“最優化”準則作為決策的準則完善了這一理論。理性決策的過程主要包括：明確和界定問題分析目標及其輕重次序尋找所有可能的行動方案預測每個方案的所有可能結果比較每個方案實現目標的程度選擇能夠最大限度地實現目標的方案一、理性決策（一）理性決策的理論基礎在古典決策理論的基礎上，二、行為決策（一）決策中的行為基礎從是否參與決策出發，西蒙和馬奇兩位學者按照人的假設對管理理論作了分類：機械人模式（經濟人模式）把組織成員看作進行一定作業的生產工具——機械，他們只能被動地接受命令、進行作業，在解決問題時并不發揮什么作用。動機人模式組織成員不是機械而是人，是為了滿足個人的要求、動機和目的而勞動的。成員為實現組織目的而進行合作的動機是勞動生產率最重要的決定因素。行為科學管理理論屬于這種模式。決策理論學派把決策人作為獨立的管理模式。這種模式認為，組織成員（管理者和員工）都是為實現一定目的而合理地選擇手段的決策者。二、行為決策（一）決策中的行為基礎從是否參與決策出發，西蒙和二、行為決策（一）決策中的行為基礎決策者把學習、記憶、習慣等心理學因素作為決策的行為基礎。學習根據過去的經驗，采取試驗的方法，通過知識的傳遞和理論的推斷，對特定的選擇將產生的結果做出估計記憶把為解決一個問題而收集的情報以及從這些情報得出的結論儲存起來，以便在發生同類問題時用來做出新的決策習慣是幫助符合目的的行動方式持續下去的重要途徑，具有“從有意識地進行選擇的范圍內排除情況反復”的作用。二、行為決策（一）決策中的行為基礎決策者把學習、記憶、習慣等二、行為決策（二）行為決策代表性模型1.DHS模型——由丹尼爾、赫什利弗爾和蘇布拉馬尼亞姆等學者于1998年提出的模型，分析決策者對信息的反應程度時，更強調過度自信和有偏差的自我歸因。決策反應歸因偏差過度自信二、行為決策（二）行為決策代表性模型1.DHS模型——由丹二、行為決策（二）行為決策代表性模型2.HS模型——由宏和斯坦于1998年提出的模型，研究重點在不同作用者的作用機制上，而不是作用者的認知偏差方面。觀察消息者根據獲得的關于未來價值的信息進行預測，其局限是完全不依賴于當前或過去的價格動量交易者完全依賴于過去的價格變化，其局限是他們的預測必須是過去價格歷史的簡單函數二、行為決策（二）行為決策代表性模型2.HS模型——由宏和二、行為決策（二）行為決策代表性模型3.BHS模型——由學者巴伯瑞斯、黃和桑托斯于1999年提出的模型，將決策者所出現的偏差歸納為一類，即直覺偏差。該模型的前提在于，人們自行解決問題的過程，通常采用試錯的方法，這就容易導致人們形成一些經驗規則。但是，這個過程常常帶來其他錯誤，即該模型識別出這些經驗規則的原理以及與它們聯系的系統性錯誤，這些經驗規則自身被稱為直覺。二、行為決策（二）行為決策代表性模型3.BHS模型——由學三、非理性決策（一）漸進決策模型——林德布洛姆漸進決策，是說在以往的政策、慣例的基礎上制定新政策，新政策是對過去政策的延伸和發展，只對過去的政策做局部的調整與修改。穩妥可靠漸進發展決策者必須保留對以往政策的承諾不必過多地分析與評估新的備選方案著意于政策目標和備選方案之間的相互調適不關心政策制定基礎的變化是一種保守的補救措施三、非理性決策（一）漸進決策模型——林德布洛姆漸進決策，是說三、非理性決策（二）政治協調決策模型政治協調決策模型實質是把公共政策看成利益集團斗爭的產物。它是決策者制定政策時，廣泛地通過對話、協商、討論，協調利益關系，在達成妥協、諒解的基礎上進行決策。這一模型的缺點是過分夸大了利益集團的重要性，認為政府甚至立法和司法機關在政策制定過程中都完全處于被動的地位。三、非理性決策（二）政治協調決策模型政治協調決策模型實質是把三、非理性決策（三）領導集體決策模型領導集體決策模型是認為政策選擇是建立在領導者優秀的素質和管理經驗的基礎上，由領導者或領導集體依據自己的應變能力和判斷力進行決策。其優點是決策迅速，但決策的質量同領導者個人的素質、經驗密切相關，是決策是否成功的決定性因素。“精英決策模型”：忽略公眾對社會發展的影響，而把公共政策看成反映精英們的價值和偏好，認為是他們決定了政策。三、非理性決策（三）領導集體決策模型領導集體決策模型是認為政四、價值理性與工具理性的對立理性在決策中究竟發揮何等程度的作用？目的理性價值理性情感理性工具理性VS價值理性四、價值理性與工具理性的對立理性在決策中究竟發揮何等程度的作第三節

決策方法一、決策背景研究方法（一）決策背景的性質分析決策背景具有不穩定性，并對決策工作產生復雜的影響，給決策者認知、適應和改變環境帶來困難。決策背景不穩定性決策背景具有整體性和綜合性決策背景具有復雜性決策背景具有動蕩性第三節決策方法一、決策背景研究方法（一）決策背景的性質分一、決策背景研究方法（二）決策背景的不確定性模型在決策背景的各種性質和特點中，核心是環境中蘊含的高度不確定性。一、決策背景研究方法（二）決策背景的不確定性模型在決策背景的一、決策背景研究方法（三）決策背景的分析步驟1.明確決策主題2.提出假設3.收集資料4.整理資料5.趨勢預測和評估一、決策背景研究方法（三）決策背景的分析步驟1.明確決策主二、活動方案生成與評價方法（一）活動方案生成方法1.5W2H法二、活動方案生成與評價方法（一）活動方案生成方法1.5W2二、活動方案生成與評價方法（一）活動方案生成方法2.頭腦風暴法請一定數量的專家，對預測對象的未來發展趨勢及狀況做出判斷。通過面對面的信息交流，引起思維共振，產生組合效應，進行創造性思維，在較短的時間內取得較明顯的成果。專家的人選和對會議的精心組織至關重要。一般地說，專家小組規模以10～15人為宜，會議時間以40～60分鐘為佳。二、活動方案生成與評價方法（一）活動方案生成方法2.頭腦風二、活動方案生成與評價方法（一）活動方案生成方法3.德爾菲法德爾菲法依靠專家背靠背地發表意見，各抒己見，管理小組對專家們的意見進行統計處理和信息反饋，經過幾輪循環，使分散的意見逐步統一，最后達到較高的預測精度。該法的不足之處是時間較長，費用較高。二、活動方案生成與評價方法（一）活動方案生成方法3.德爾菲二、活動方案生成與評價方法（一）活動方案生成方法4.強迫聯系法將無關的觀點和目標之間建立關系是這種方法的基礎。一個目標是固定的，其他的目標則可完全隨機地或從名單上進行選擇，參加者要找出盡可能多的方法將固定目標和隨機選擇的目標聯系起來。聯系的強迫性會導致許多新的方法產生。二、活動方案生成與評價方法（一）活動方案生成方法4.強迫聯二、活動方案生成與評價方法（二）活動方案評價方法1.定量評價方法與定性評價方法定量指標較為具體、直觀，通常可用貨幣金額、產銷數量、完成比率、完成階段等來表示。定量指標有很多優點，如可以制定明確的評價標準，衡量實際績效時也可以計算出該指標的實際值，而且通過量化的表述，使評價結果給人以直接、清晰的印象。然而，不是所有反映方案水平的因素都能夠量化。這就要求對這些因素設計定性指標予以反映。評價指標的選擇既要包括定量指標，又要包括定性指標，遵循定量指標與定性指標相結合的原則。二、活動方案生成與評價方法（二）活動方案評價方法1.定量評二、活動方案生成與評價方法（二）活動方案評價方法2.財務評價方法與非財務評價方法傳統的財務評價，多注重可用貨幣單位計量的財務指標。但在很多情況下非財務指標越來越重要。如在評價企業運營方案時，產品質量、技術進步、生產效率、市場占有率等指標，對最終的選擇是否全面、準確也非常關鍵。二、活動方案生成與評價方法（二）活動方案評價方法2.財務評二、活動方案生成與評價方法（二）活動方案評價方法3.動態評價方法與靜態評價方法決策評價指標體系在指標的內涵、指標的數量、體系的構成等方面均應有相對的穩定性。隨著企業經營環境的變化，決策評價體系也應做相應的變更。因此，績效評價體系還具有明顯的動態性特征。二、活動方案生成與評價方法（二）活動方案評價方法3.動態評三、選擇活動方案的評價方法（一）決策樹方法以樹形圖來輔助進行各方案期望收益的計算和比較。例（這里不考慮貨幣的時間價值）：某公司為滿足市場對某種新產品的需求，擬規劃建設新廠。預計市場對這種新產品的需求量比較大，但也存在銷路差的可能性。公司有兩種可行的擴大生產規模方案：一是新建一個大廠，預計需投資30萬元，銷路好時可獲利100萬元，銷路不好時虧損20萬元；二是新建一個小廠，需投資20萬元，銷路好時可獲利40萬元，銷路不好仍可獲利30萬元。假設市場預測結果顯示，此種新產品銷路好的概率為0.7，銷路不好的概率為0.3。根據這些情況，下面用決策樹法說明如何選擇最佳的方案。三、選擇活動方案的評價方法（一）決策樹方法以樹形圖來輔助進行用決策樹的方法比較和評價不同方案的經濟效果，需要進行以下幾個步驟的工作：1.根據決策備選方案的數目和對未來環境狀態的了解，繪出決策樹圖形：三、選擇活動方案的評價方法（一）決策樹方法用決策樹的方法比較和評價不同方案的經濟效果，需要進行以下幾個用決策樹的方法比較和評價不同方案的經濟效果，需要進行以下幾個步驟的工作：2.計算各個方案的期望收益值：第一方案的期望收益=100×0.7+（-20）×0.3=64（萬元）第二方案的期望收益=40×0.7+30×0.3=37（萬元）三、選擇活動方案的評價方法（一）決策樹方法用決策樹的方法比較和評價不同方案的經濟效果，需要進行以下幾個用決策樹的方法比較和評價不同方案的經濟效果，需要進行以下幾個步驟的工作：3.將每個方案的期望收益值減去該方案實施所需要的投資額（該數額標記在相應的方案枝下方），比較余值后就可以選出經濟效果最佳的方案：在上例中，第一方案預期的凈收益=64-30=34（萬元）；第二方案預期的凈收益=37-20=17（萬元）。比較兩者，可看出應選擇第一方案（在決策樹圖中，未被選中的方案以被“剪斷”的符號來表示）。三、選擇活動方案的評價方法（一）決策樹方法用決策樹的方法比較和評價不同方案的經濟效果，需要進行以下幾個蒂蒙斯機會評價體系的評價對象是具有創新性的機