模型績效管理2022/12/21模型績效管理[1]模型績效管理2022/12/17模型績效管理[1]1課堂要求

歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)，提高您的能力和水平。請注意以下的幾點(diǎn)：1、手機(jī)請將您的手機(jī)開為振動或關(guān)閉。2、吸煙在課堂內(nèi)請不要吸煙。3、其它課期間請不要大聲喧嘩,舉手提問；不要隨意走動。模型績效管理[1]課堂要求

模型績效管理[1]2模型績效管理模型績效管理[1]模型績效管理模型績效管理[1]3目錄第一講：對績效管理認(rèn)知第二講：績效管理的流程與準(zhǔn)備工作第三講、基于強(qiáng)化理論的尺度評價(jià)法第四講、基于公平理論的目標(biāo)評價(jià)法第五講、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評價(jià)法(KPI)第六講、平衡記分卡第七講、員工績效輔導(dǎo)與反饋第八講、績效管理結(jié)果的運(yùn)用案例研討模型績效管理[1]目錄第一講：對績效管理認(rèn)知模型績效管理[1]4第一講

對績效管理的認(rèn)知模型績效管理[1]第一講對績效管理的認(rèn)知模型績效管理[1]51、面對他們你有何感想《績效主義毀了SONY》模型績效管理[1]1、面對他們你有何感想《績效主義毀了SONY》模型績效管理[6績效管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測（構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進(jìn)行獎勵（激勵機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。這個(gè)過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個(gè)管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系。何謂績效管理模型績效管理[1]績效管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃），然7我的觀點(diǎn)：為什么建立績效管理體系？從經(jīng)營管理的角度是一種規(guī)范化的工具從人力資源管理的角度反饋系統(tǒng);從戰(zhàn)略的角度

傳遞壓力、聚焦集團(tuán)目標(biāo);從激勵角度機(jī)制激勵、公平效應(yīng)最為根本的目的在于模型績效管理[1]我的觀點(diǎn)：為什么建立績效管理體系？從經(jīng)營管理的角度最為根本的8A、企業(yè)管理與企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)營管理的實(shí)質(zhì)是什么？在企業(yè)中所處的位置？模型績效管理[1]A、企業(yè)管理與企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)營管理的實(shí)質(zhì)是什么？模型績效管理9B、績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控模型績效管理[1]B、績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效10C、績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系績效考核制度經(jīng)營檢討（★）薪酬與激勵制度人力資源管理制度績效改進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵模型績效管理[1]C、績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系績效考核制度經(jīng)營檢討11依靠領(lǐng)導(dǎo)思想統(tǒng)一充分溝通行為指導(dǎo)做出榜樣善用表揚(yáng)真摯情感給予機(jī)會職業(yè)發(fā)展持續(xù)培訓(xùn)參與管理健全制度考核制度分配制度晉升制度獎勵制度營造文化企業(yè)精神企業(yè)目標(biāo)企業(yè)風(fēng)氣D、績效管理與激勵體系模型績效管理[1]依靠領(lǐng)導(dǎo)給予機(jī)會健全制度營造文化D、績效管理與激勵體系模型績12企業(yè)中常見的對績效管理的誤區(qū)神化論：無用論：速成論：政工論：面對以下種種誤區(qū)應(yīng)如可解決？學(xué)習(xí)本課程的幾點(diǎn)忠告模型績效管理[1]企業(yè)中常見的對績效管理的誤區(qū)神化論：面對以下種種誤區(qū)應(yīng)如可解13第二講

績效管理流程與準(zhǔn)備工作模型績效管理[1]第二講績效管理流程與準(zhǔn)備工作模型績效管理[1]14績效管理與績效考核績績管理績績考核模型績效管理[1]績效管理與績效考核績績模型績效管理[1]15績效管理循環(huán)圖模型績效管理[1]績效管理循環(huán)圖模型績效管理[1]16二者的主要區(qū)別績效管理績效考評·一個(gè)完整的管理過程·管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段·側(cè)重于信息溝通與績效提高·側(cè)重于判斷和評估·伴隨管理活動的全過程·只出現(xiàn)在特定的時(shí)期·事先的溝通與承諾·事后的評估模型績效管理[1]二者的主要區(qū)別績效管理績效考評·一個(gè)完整的管理過程·管理過程17獲取對該系統(tǒng)的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具選擇評定者確定評估的時(shí)間安排保證評估公平績效管理大流程的五個(gè)步驟思考：5步哪個(gè)最關(guān)鍵誰的支持最重要評定者有何差異時(shí)間與何有關(guān)如何確保公平模型績效管理[1]獲取對該系統(tǒng)的支持績效管理大流程的五個(gè)步驟思考：模型績效管理18績效管理的小流程選定內(nèi)容制定標(biāo)準(zhǔn) 記錄績效 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋 結(jié)果的運(yùn)用模型績效管理[1]績效管理的小流程選定內(nèi)容模型績效管理[1]19★需要什么就考核什么！！★想讓員工做什么就考核什么??！何謂績效考核內(nèi)容三個(gè)原則：由戰(zhàn)略體系分解而來；是企業(yè)價(jià)值流的構(gòu)成部分；是責(zé)任單元所能控制；模型績效管理[1]★需要什么就考核什么??！何謂績效考核內(nèi)容三個(gè)原則：模型績20個(gè)人品質(zhì)工作業(yè)績核心能力不同工作性質(zhì)的崗位人員以上考核內(nèi)容的內(nèi)涵不盡相同。考核內(nèi)容的確定示例對個(gè)人評價(jià)模型績效管理[1]個(gè)人品質(zhì)不同工作性質(zhì)的崗位人員以上考核內(nèi)容的內(nèi)涵不盡相同。考21崗位設(shè)計(jì)的程序信息源雇員主管機(jī)構(gòu)圖部門職責(zé)信息收集方法問卷面談-----崗位信息任務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)知識要求技能要求經(jīng)驗(yàn)要求素質(zhì)要求工作內(nèi)容任務(wù)所用設(shè)備崗位描述目標(biāo)任務(wù)責(zé)任人力資源功能招聘選拔業(yè)績考核薪酬管理等崗位要求技能要求體能要求知識要求素質(zhì)要求模型績效管理[1]崗位設(shè)計(jì)的程序信息源信息收集崗位信息崗位描述人力資源功能崗位22問題崗位說明書應(yīng)由何人制訂比較合適？出現(xiàn)分歧如何進(jìn)行化解？請根據(jù)以上要求，參照附件一的格式編寫一份《人力資源部經(jīng)理的崗位說明書》模型績效管理[1]問題崗位說明書應(yīng)由何人制訂比較合適？模型績效管理[1]23如何記錄績效：STAR關(guān)鍵事件法Situation情境Task任務(wù)Action行動Result結(jié)果Situation情境Task任務(wù)Action行動Result結(jié)果模型績效管理[1]如何記錄績效：STAR關(guān)鍵事件法Situation情境Sit24常用的量化績效考評方法排序法,硬性分布法，尺度評價(jià)表法，目標(biāo)管理（MBO）法；關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）法，平衡記分卡（BSC)法，模型績效管理[1]常用的量化績效考評方法排序法,模型績效管理[1]25第三講績效考核的量化方法---基于強(qiáng)化理論的尺度評價(jià)法模型績效管理[1]第三講績效考核的量化方法模型績效管理[1]26尺度評價(jià)表法定義：根據(jù)預(yù)先設(shè)定的均等高刻度與分?jǐn)嗟臉?biāo)尺，令評估者適當(dāng)勾選。根據(jù)以上理論分組選擇《人力資源部經(jīng)理崗位說明書》中的指標(biāo)，按附件二的格式完成尺度評價(jià)的考核指標(biāo)。模型績效管理[1]尺度評價(jià)表法定義：根據(jù)以上理論分組選擇《人力資源部經(jīng)理崗位27常見的尺度評價(jià)法一請根據(jù)以上考評要求，說明可能發(fā)生的非預(yù)期后果，及應(yīng)如何解決？模型績效管理[1]常見的尺度評價(jià)法一請根據(jù)以上考評要求，說明可能發(fā)生的非預(yù)期后28常見的尺度評價(jià)法二考核指標(biāo)總分考核項(xiàng)目分值單項(xiàng)評分扣分說明指標(biāo)評分細(xì)則數(shù)據(jù)收集上報(bào)作業(yè)指標(biāo)61信息輸入準(zhǔn)確率15無差錯每錯一處扣2分(可負(fù)分）XXX部……請根據(jù)以上考評要求，說明可能發(fā)生的非預(yù)期后果，及應(yīng)如何解決？模型績效管理[1]常見的尺度評價(jià)法二考核指標(biāo)總分考核項(xiàng)目分值單項(xiàng)評分扣分說明指29第四講績效考核的量化方法---基于公平理論的目標(biāo)評價(jià)法模型績效管理[1]第四講績效考核的量化方法模型績效管理[1]303、目標(biāo)管理法

定義：又叫成果管理。根據(jù)組織的規(guī)劃，結(jié)合員工的實(shí)際，由上往下建立互為關(guān)聯(lián)的一個(gè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，并加以自主實(shí)施及依此進(jìn)行相應(yīng)的激勵，達(dá)到提高個(gè)人與組織的績效的一種方法模型績效管理[1]3、目標(biāo)管理法定義：又叫成果管理。根據(jù)組織的規(guī)劃，結(jié)合員工31抓住重點(diǎn)關(guān)注結(jié)果考核的依據(jù)明確激發(fā)下屬的承諾與主動性統(tǒng)一目標(biāo)，“勁往一處使”在各自的層面上工作下屬的能力提升與職業(yè)發(fā)展快目標(biāo)管理好處模型績效管理[1]抓住重點(diǎn)目標(biāo)管理好處模型績效管理[1]32設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的技能和授權(quán)第五步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應(yīng)解決方法第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo)第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬傳達(dá)第一步溝通服從執(zhí)行模型績效管理[1]設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期33

目標(biāo)設(shè)定的常見問題1、把目的和目標(biāo)混為一起2、定量與定性目標(biāo)問題3、多重目標(biāo)4、目標(biāo)的沖突模型績效管理[1]目標(biāo)設(shè)定的常見問題1、把目的和目標(biāo)混為一起模型績效34經(jīng)常不被使用者接納績效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同短期行為不可控制因素運(yùn)氣模型績效管理[1]經(jīng)常不被使用者接納模型績效管理[1]35目標(biāo)評估按“困難度、努力度、完成程度”來評估

1評估目標(biāo)難度的必要性（1）堅(jiān)持公平競爭；（2）防止“鞭打快?！保唬?）使付出同所得一致。模型績效管理[1]目標(biāo)評估按“困難度、努力度、完成程度”來評估模型績效管理[1362決定目標(biāo)難度的因素（1）目標(biāo)的起點(diǎn)（2）目標(biāo)環(huán)境（3）目標(biāo)獨(dú)立性（4）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性模型績效管理[1]2決定目標(biāo)難度的因素模型績效管理[1]37A目標(biāo)難度系數(shù)的確定目標(biāo)難度＝自報(bào)目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)自報(bào)目標(biāo)：是員工根據(jù)自身情況，所估計(jì)能完成的目標(biāo)；標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：是公司根據(jù)公司及市場變化，而設(shè)定的基本目標(biāo)。目標(biāo)難度系數(shù)A＝1+（目標(biāo)難度-1）×2A＝(2×目標(biāo)難度)-1注意杠桿點(diǎn)模型績效管理[1]A目標(biāo)難度系數(shù)的確定目標(biāo)難度＝自報(bào)目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)注意杠桿點(diǎn)38目標(biāo)的分類數(shù)字目標(biāo)：如銷售量、利潤額、資金周轉(zhuǎn)速度等效率目標(biāo)：如降低差錯率、縮短貨款回收期時(shí)間和質(zhì)量目標(biāo)：如“12月1日前完成XX的起草工作”B目標(biāo)完成程度評估數(shù)字目標(biāo)：正向完成度=（實(shí)際/目標(biāo)）X100% 負(fù)向完成度=？效率目標(biāo)：？時(shí)間質(zhì)量目標(biāo)：？模型績效管理[1]目標(biāo)的分類B目標(biāo)完成程度評估數(shù)字目標(biāo)：正向完成度=（實(shí)際/39完成度得分B--一般評分標(biāo)準(zhǔn)完成度D完成度系數(shù)K完成度得分B=D×K100%以上100B=D×10090%－100%90B=D×9080%－90%80B=D×8070%－80%70B=D×7060%－70%60B=D×6060%以下0B=0此適用于哪一類，其它的如何處理？模型績效管理[1]完成度得分B--一般評分標(biāo)準(zhǔn)完成度完成度系數(shù)完成度得分B=D40（1）在沒有意外（所謂“意外”，是指導(dǎo)致目標(biāo)修正的不可抗力的范圍及其程度）及資源確保的情況下，“努力度”系數(shù)為1；（2）發(fā)生意外情況或資源不足但修正了目標(biāo)，則努力系數(shù)為1；（3）發(fā)生意外情況或資源不足卻沒有修正目標(biāo)時(shí)，可調(diào)整努力系數(shù)；C確定“努力度”的方法模型績效管理[1]（1）在沒有意外（所謂“意外”，是指導(dǎo)致目標(biāo)修正的不可抗力的41D案例公司標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)(Ⅰ)員工預(yù)計(jì)完成(Ⅱ)員工自報(bào)目標(biāo)(Ⅲ)員工實(shí)際完成(Ⅳ)難度系數(shù)A完成度得分B總分C=A×B名次1001206012080100120140160180200A=(2×Ⅲ/Ⅰ)-1B=(Ⅳ÷Ⅲ)×100%×k模型績效管理[1]D案例公司標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)員工預(yù)計(jì)完成員工自報(bào)目標(biāo)員工實(shí)際完成難度42◆計(jì)算公式單項(xiàng)得分＝（項(xiàng)目權(quán)重×項(xiàng)目實(shí)際完成程度×難度系數(shù)×努力系數(shù)）÷100合計(jì)得分=∑單項(xiàng)得分E計(jì)算個(gè)人評估最后得分模型績效管理[1]E計(jì)算個(gè)人評估最后得分模型績效管理[1]43第五講績效考核的量化方法---關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評價(jià)法(KPI)模型績效管理[1]第五講績效考核的量化方法模型績效管理[1]444、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator）

定義：是目標(biāo)管理的一種，但它圍繞企業(yè)的核心競爭力與戰(zhàn)略導(dǎo)向而設(shè)定目標(biāo)，并進(jìn)行層層分解，最終在各部門形成關(guān)鍵目標(biāo)作為部門業(yè)績考核的一種方法。企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？成功的關(guān)鍵因素是什么？什么是關(guān)鍵績效？關(guān)鍵模型績效管理[1]4、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KeyPerformanceIndic45戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系模型績效管理[1]戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系模型績效管理[1]46戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系

與一般績效考核體系的差異戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系一般績效考核體系假設(shè)前提人們會采取一切必要的手段達(dá)成事先確定的目標(biāo)不會主動采取行動實(shí)現(xiàn)目標(biāo)不清楚應(yīng)采取什么行動考核目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為了戰(zhàn)略以控制為中心，為更有效控制個(gè)人的行為與服務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生自上而上，對組織的戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解根據(jù)以往的現(xiàn)象進(jìn)行指標(biāo)來源組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的需要與競爭對手的情況特點(diǎn)的程序，對過去的行為與績效的修正指標(biāo)構(gòu)成通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期兼顧長期的原則，指標(biāo)不僅關(guān)注結(jié)果，也傳遞產(chǎn)生的過程。以財(cái)務(wù)為主，非財(cái)務(wù)為輔，注重對過去績效的評價(jià)，績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是以過去存在的問題分配體系與KPI的值、權(quán)重相搭配，有助于組織的戰(zhàn)略實(shí)施與組織的戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個(gè)人表現(xiàn)密切相關(guān)模型績效管理[1]戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系

與一般績效考核體系的差異戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體47如何建立KPI體系1、建立KPI庫2、選擇關(guān)鍵KPI3、指標(biāo)的定義和描述4、確定目標(biāo)與權(quán)重5、形成目標(biāo)體系模型績效管理[1]如何建立KPI體系1、建立KPI庫模型績效管理[1]484.1建立KPI庫思路方法經(jīng)營流程分解指標(biāo)體系組織結(jié)構(gòu)分解依部門責(zé)任依職類職種性質(zhì)依平衡記分卡責(zé)任手段模型績效管理[1]4.1建立KPI庫思路方法經(jīng)營流程分解指標(biāo)體系組織結(jié)構(gòu)分解49A、依部門承擔(dān)責(zé)任不同建立的KPI庫思路組織目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)模型績效管理[1]A、依部門承擔(dān)責(zé)任不同建立的KPI庫思路組織目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)系50示例--依部門承擔(dān)責(zé)任不同部門指標(biāo)側(cè)重KPI庫的指標(biāo)名稱市場部市場份額指標(biāo)客戶服務(wù)指標(biāo)經(jīng)營安全指標(biāo)生產(chǎn)部成本指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)經(jīng)營安全指標(biāo)工程部成本指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)競爭指標(biāo)采購部成本指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)人力資源部經(jīng)營安全指標(biāo)模型績效管理[1]示例--依部門承擔(dān)責(zé)任不同部門指標(biāo)側(cè)重KPI庫的指標(biāo)名稱市場51B、依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系思路…

…品質(zhì)職種營銷職種生產(chǎn)職種研發(fā)職種財(cái)務(wù)職種指標(biāo)1指標(biāo)2…

…品質(zhì)職種營銷職種生產(chǎn)職種研發(fā)職種財(cái)務(wù)職種指標(biāo)1指標(biāo)2提升客戶滿意降低成本模型績效管理[1]B、依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系思路……品質(zhì)職52示例--依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同職類管理服務(wù)類市場類工程類職種財(cái)務(wù)HR營銷支持營銷采購工藝研發(fā)提升滿意度降低成本增加收益……

模型績效管理[1]示例--依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同職類管理服務(wù)類市場類工程類534.2、選擇關(guān)鍵KPI方法尋找關(guān)鍵KPI外部導(dǎo)向成功關(guān)鍵分析平衡記分卡模型績效管理[1]4.2、選擇關(guān)鍵KPI方法尋找關(guān)鍵KPI外部導(dǎo)向成功關(guān)鍵分析54A、外部導(dǎo)向法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）指標(biāo)XA公司B公司C公司D公司基準(zhǔn)公司本公司差異模型績效管理[1]A、外部導(dǎo)向法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）指標(biāo)XA公司B公司C公司D公司基55標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類按參照對象分個(gè)體行為標(biāo)桿流程標(biāo)桿系統(tǒng)標(biāo)桿按特性分戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)標(biāo)桿系統(tǒng)管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng)跨職能的標(biāo)桿系統(tǒng)模型績效管理[1]標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類按參照對象分模型績效管理[1]56標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇關(guān)鍵KPI的流程找出企業(yè)的運(yùn)營瓶頸；選擇研究業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的業(yè)績，剖析其共同特征，構(gòu)建標(biāo)桿框架；深入分析企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析歸納其競爭優(yōu)勢的來源，總結(jié)成功的關(guān)鍵要領(lǐng)；將標(biāo)桿企業(yè)與本企業(yè)比較分析，找出差距，確定本企業(yè)的能夠趕上甚至超越的關(guān)鍵KPI模型績效管理[1]標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇關(guān)鍵KPI的流程找出企業(yè)的運(yùn)營瓶頸；模型績效管57B、成功關(guān)鍵分析法思路通過魚骨圖分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊（KPI維度）過去成功靠什么，過去成功因素；其中哪些是持續(xù)的，哪些是阻礙的；未來成功的關(guān)鍵是什么；將關(guān)鍵業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，并細(xì)化為可量化考核的各項(xiàng)指標(biāo)；每個(gè)維度的內(nèi)容是什么；如何保證這些維度的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)；每個(gè)維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么；維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么；確定KPI，審核KPI指標(biāo)的合理性；模型績效管理[1]B、成功關(guān)鍵分析法思路模型績效管理[1]58示例：請根據(jù)以下某電子公司的信息用成功關(guān)鍵分析法建立KPI背景資料：湖南某電子科技開發(fā)有限公司，成立于1996年，主要一直生產(chǎn)及銷售XXX系列電子元器件，創(chuàng)業(yè)之初共8名員工，總資產(chǎn)不足50萬，經(jīng)過了10年的發(fā)展，現(xiàn)年收入4.7億，年利潤6000萬，在職員工1300多人，市場占有率25%，現(xiàn)居業(yè)內(nèi)前三名。因其前身是湖南某XXXX電子研究所XX科，1997年脫離研究所成立有限公司，變成員工持股100%的民營企業(yè)，所開發(fā)的產(chǎn)品在質(zhì)量上可替代進(jìn)口產(chǎn)品，但在價(jià)格上是進(jìn)口產(chǎn)品的60~80%。在業(yè)內(nèi)以開發(fā)新客戶速度快，老客戶隊(duì)伍穩(wěn)定而著稱。目前公司30天以上應(yīng)收帳款比率低于5%…….模型績效管理[1]示例：請根據(jù)以下某電子公司的信息用成功關(guān)鍵分析法建立KPI背59示例：某電子公司成功關(guān)鍵分析

成功的原因步驟1、KPI維度分析模型績效管理[1]示例：某電子公司成功關(guān)鍵分析成功的步驟1、KPI維度60步驟2、KPI要素---解析

模型績效管理[1]步驟2、KPI要素---解析模型績效管理[161步驟2、KPI要素—解析細(xì)化

模型績效管理[1]步驟2、KPI要素—解析細(xì)化模型績效管理[1]62步驟2、KPI要素—解析細(xì)化指標(biāo)KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)模型績效管理[1]步驟2、KPI要素—解析細(xì)化指標(biāo)KPI維度KPI要素KPI指63步驟3、審核KPI指標(biāo)的合理性該指標(biāo)是否可理解？該指標(biāo)是否可控制？該指標(biāo)是否可實(shí)施？該指標(biāo)是否可信？ 該指標(biāo)是否可衡量？支持該指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可低成本獲??？該指標(biāo)是否與目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與整個(gè)指標(biāo)體系一致？模型績效管理[1]步驟3、審核KPI指標(biāo)的合理性該指標(biāo)是否可理解？模型績效管理644.3、KPI的指標(biāo)定義與描述指標(biāo)名稱指標(biāo)定義設(shè)立目的計(jì)算公式相關(guān)說明數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)核對統(tǒng)計(jì)周期統(tǒng)計(jì)方式模型績效管理[1]4.3、KPI的指標(biāo)定義與描述指標(biāo)名稱指標(biāo)定義設(shè)立目的計(jì)算公654.4確定目標(biāo)與權(quán)重與外部環(huán)境相關(guān)密切的KPI指標(biāo)項(xiàng)目前年去年今年明年目標(biāo)市場占有率人均利潤…….與內(nèi)部控制相關(guān)密切的KPI指標(biāo)項(xiàng)目現(xiàn)行水平全行平均水平全行最佳水平數(shù)值趕超時(shí)間數(shù)值趕超時(shí)間數(shù)值趕超時(shí)間模型績效管理[1]4.4確定目標(biāo)與權(quán)重與外部環(huán)境相關(guān)密切的KPI指標(biāo)項(xiàng)目前年664.5、形成目標(biāo)體系：目標(biāo)責(zé)任書和考核表的確定專業(yè)集團(tuán)的要求（戰(zhàn)略和規(guī)劃）企業(yè)環(huán)境分析表（經(jīng)營檢討）模型績效管理[1]4.5、形成目標(biāo)體系：目標(biāo)責(zé)任書和考核表的確定專業(yè)集團(tuán)的要求67第六講績效考核的量化方法---平衡記分卡模型績效管理[1]第六講績效考核的量化方法模型績效管理[1]68傳統(tǒng)：以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點(diǎn)年度經(jīng)營計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與整個(gè)評估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長面5、平衡記分卡模型績效管理[1]傳統(tǒng)：以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點(diǎn)客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性69以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強(qiáng)烈動機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標(biāo)收集，難以推動整體績效的改善模型績效管理[1]以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響以收益70平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維?諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套管理系統(tǒng)。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量模型績效管理[1]平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興71財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)模型績效管理[1]財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)72平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)模型績效管理[1]平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和73平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)模型績效管理[1]平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是74平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)模型績效管理[1]平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個(gè)75指標(biāo)間的因果關(guān)聯(lián)更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)模型績效管理[1]指標(biāo)間的因果關(guān)聯(lián)更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)76引入平衡記分卡的運(yùn)作流程說明遠(yuǎn)景*說明遠(yuǎn)景：完整、具體*達(dá)成共識：成功的因素業(yè)務(wù)規(guī)劃*設(shè)訂業(yè)務(wù)目標(biāo)*保證與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致*資源的優(yōu)化配置*建立衡量尺度和標(biāo)準(zhǔn)平衡記分卡溝通*溝通與理解*設(shè)定目標(biāo)：部門與個(gè)人*報(bào)酬與績效的聯(lián)結(jié)反饋與學(xué)習(xí)*明確對遠(yuǎn)景的共識*提供反饋*促進(jìn)戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí)模型績效管理[1]引入平衡記分卡的運(yùn)作流程說明遠(yuǎn)景業(yè)務(wù)規(guī)劃平衡記分卡溝77由上而下的績效目標(biāo)建立總經(jīng)理部門科室、車間企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)小組股東報(bào)酬最大化(如：企業(yè)贏利、股市表現(xiàn)等)提升對股東的附加價(jià)值(如:各部門的財(cái)務(wù)傳標(biāo)、市場占有率)先行指標(biāo)完成率(如:營銷、成本等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依計(jì)劃完成培訓(xùn)任務(wù)，如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)模型績效管理[1]由上而下的績效目標(biāo)建立總經(jīng)理部門科室、車間企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功78建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率模型績效管理[1]建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)79建立關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)舉例先從一個(gè)行業(yè)外的案例了解其之間的關(guān)系，再結(jié)合上一講關(guān)鍵KPI的思路完成一個(gè)崗位的平衡記分卡式考核表模型績效管理[1]建立關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)舉例先從一個(gè)行業(yè)外的案例了解其之間80關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)在確定公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)之后，應(yīng)該針對不同的“關(guān)鍵利益相關(guān)方”找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素，以下以上海XXX為例。對于客戶而言：關(guān)鍵利益相關(guān)方關(guān)鍵成功因素主要需求客戶可能涉及的指標(biāo)類型模型績效管理[1]關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)在確定公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)之后，應(yīng)該針81關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)對于上級公司和員工而言：關(guān)鍵利益相關(guān)方關(guān)鍵成功因素上級公司主要需求員工可能涉及的指標(biāo)類型模型績效管理[1]關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)對于上級公司和員工而言：關(guān)鍵利益相關(guān)方826、績效管理制度模型績效管理[1]6、績效管理制度模型績效管理[1]83第七講員工績效輔導(dǎo)與反饋模型績效管理[1]第七講模型績效管理[1]841、績效反饋何為績效反饋？是以溝通為手段，以激勵為目的，以事實(shí)為基礎(chǔ)，以結(jié)果為導(dǎo)向的一種教練式管理；以實(shí)現(xiàn)協(xié)助員工認(rèn)清自身的優(yōu)劣，借助公司的資源配置，幫助其繼續(xù)發(fā)揮強(qiáng)項(xiàng)、彌補(bǔ)不足，最終實(shí)現(xiàn)提升其與公司的績效。關(guān)鍵點(diǎn)成人式溝通激勵教練式管理模型績效管理[1]1、績效反饋何為績效反饋？模型績效管理[1]85成人式溝通特征客觀、理性公正、公平關(guān)心、順應(yīng)、主動、同理、定位要點(diǎn)注意環(huán)境的影響力注意非語言按時(shí)注意基本格式技巧模型績效管理[1]成人式溝通特征模型績效管理[1]86績效反饋目標(biāo)導(dǎo)向及時(shí)、持續(xù)具體相關(guān)富有成效模型績效管理[1]績效反饋目標(biāo)導(dǎo)向模型績效管理[1]87績效輔導(dǎo)的4個(gè)步驟觀察與反饋尋找問題與原因教導(dǎo)分析改善計(jì)劃模型績效管理[1]績效輔導(dǎo)的4個(gè)步驟觀察與反饋模型績效管理[1]88如何進(jìn)行績效反饋模型績效管理[1]如何進(jìn)行績效反饋模型績效管理[1]89績效考評中常見的十大誤區(qū)像我暈輪較應(yīng)政治壓力寬厚性與嚴(yán)厲性誤差馬太效應(yīng)盲點(diǎn)近期行為偏見從眾心理趨中趨勢個(gè)人偏見定勢模型績效管理[1]績效考評中常見的十大誤區(qū)像暈政寬厚馬盲近從趨個(gè)模型績效管理[90第八講績效結(jié)果運(yùn)用與案例研討模型績效管理[1]第八講模型績效管理[1]91問題：對于不求有功，但求無過的員工，根據(jù)新勞動法的規(guī)定，存在有一定程度上的保護(hù)主義，對此從績效管理的角度有何預(yù)防的作用？針對員工與經(jīng)營者對薪酬感受差距較大時(shí)如何處理？模型績效管理[1]問題：對于不求有功，但求無過的員工，根據(jù)新勞動法的規(guī)定，存在92案例分析某企業(yè)是以一家以分銷為主的公司，人數(shù)不多，管理人員也不足，無法進(jìn)行績效管理，現(xiàn)在對銷售員的激勵是以提成為主的薪酬方案，主要方式是：

工資：基本工資1200+提成 提成=回款X提成比率（0.08%） 結(jié)果：每個(gè)銷售員平均在3000左右請問這樣的制度有何問題，應(yīng)如何改善？模型績效管理[1]案例分析某企業(yè)是以一家以分銷為主的公司，人數(shù)不多，管理人員也93薪酬取決于什么？工作績效薪酬個(gè)人能力工作表現(xiàn)發(fā)展?jié)摿δＰ涂冃Ч芾韀1]薪酬取決于什么？工作薪酬個(gè)人工作發(fā)展模型績效管理[1]94工資類型及其特征特征類型分配原則特點(diǎn)常見形式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)績效工資根據(jù)員工近期績效決定工資與績效直接掛鉤的工資，隨績效浮動計(jì)件工資制、銷售提成制激勵政策明顯易助長員工短期行為，不利提高員工技能和素質(zhì)，不適合合作性強(qiáng)的復(fù)雜性工作技能工資制根據(jù)工作能力確定工資因人而異、技高薪提八級工資制鼓勵員工學(xué)習(xí)技術(shù)有利于人才隊(duì)伍建設(shè)工資與績效和責(zé)任關(guān)系，引致員工對工作的挑揀年功工資制根據(jù)年齡/工齡/學(xué)歷和經(jīng)歷來確定工資工齡與工資同步增長日本式年功工資制能穩(wěn)定員工隊(duì)伍，滿足員工安全感和忠誠度論資排輩不利調(diào)動積極性職務(wù)工資制根據(jù)與職務(wù)相關(guān)的有關(guān)因素決定工資一崗一薪、薪隨職變職位年薪制鼓勵員工爭挑重?fù)?dān)，承擔(dān)責(zé)任激勵涉及面受職務(wù)多少限制結(jié)構(gòu)工資綜合考慮員工年資、能力、職務(wù)和績效確定工資有基本工資、年資工資、職務(wù)工資、績效工資及各種補(bǔ)貼、津貼構(gòu)成結(jié)構(gòu)工資崗位技能工資制綜合考慮員工對企業(yè)所付出的勞動，易產(chǎn)生公平感和激勵作用設(shè)計(jì)和管理都比較麻煩模型績效管理[1]工資類型及其特征特征分配原則特點(diǎn)常見優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)績效根據(jù)員工近期95績效與薪資的關(guān)連周期周期長，操作起來相對比較簡單，對員工的激勵作用降低，尤其在人員流動大的地區(qū)。周期短，操作不容易，對企業(yè)的績效管理系統(tǒng)要求很高！模型績效管理[1]績效與薪資的關(guān)連周期周期長，操作起來相對比較簡單，對員工的激96一個(gè)是說明被考核者的成績，一個(gè)說明管理者的成績。被考核者的成績好壞，與管理者是有直接關(guān)系的績效考核的結(jié)果說明兩個(gè)問題模型績效管理[1]一個(gè)是說明被考核者的成績，一個(gè)說明管理者的成績97演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew2022/12/21模型績效管理[1]演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew98模型績效管理2022/12/21模型績效管理[1]模型績效管理2022/12/17模型績效管理[1]99課堂要求

歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)，提高您的能力和水平。請注意以下的幾點(diǎn)：1、手機(jī)請將您的手機(jī)開為振動或關(guān)閉。2、吸煙在課堂內(nèi)請不要吸煙。3、其它課期間請不要大聲喧嘩,舉手提問；不要隨意走動。模型績效管理[1]課堂要求

模型績效管理[1]100模型績效管理模型績效管理[1]模型績效管理模型績效管理[1]101目錄第一講：對績效管理認(rèn)知第二講：績效管理的流程與準(zhǔn)備工作第三講、基于強(qiáng)化理論的尺度評價(jià)法第四講、基于公平理論的目標(biāo)評價(jià)法第五講、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評價(jià)法(KPI)第六講、平衡記分卡第七講、員工績效輔導(dǎo)與反饋第八講、績效管理結(jié)果的運(yùn)用案例研討模型績效管理[1]目錄第一講：對績效管理認(rèn)知模型績效管理[1]102第一講

對績效管理的認(rèn)知模型績效管理[1]第一講對績效管理的認(rèn)知模型績效管理[1]1031、面對他們你有何感想《績效主義毀了SONY》模型績效管理[1]1、面對他們你有何感想《績效主義毀了SONY》模型績效管理[104績效管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測（構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進(jìn)行獎勵（激勵機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。這個(gè)過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個(gè)管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系。何謂績效管理模型績效管理[1]績效管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃），然105我的觀點(diǎn)：為什么建立績效管理體系？從經(jīng)營管理的角度是一種規(guī)范化的工具從人力資源管理的角度反饋系統(tǒng);從戰(zhàn)略的角度

傳遞壓力、聚焦集團(tuán)目標(biāo);從激勵角度機(jī)制激勵、公平效應(yīng)最為根本的目的在于模型績效管理[1]我的觀點(diǎn)：為什么建立績效管理體系？從經(jīng)營管理的角度最為根本的106A、企業(yè)管理與企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)營管理的實(shí)質(zhì)是什么？在企業(yè)中所處的位置？模型績效管理[1]A、企業(yè)管理與企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)營管理的實(shí)質(zhì)是什么？模型績效管理107B、績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控模型績效管理[1]B、績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效108C、績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系績效考核制度經(jīng)營檢討（★）薪酬與激勵制度人力資源管理制度績效改進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵模型績效管理[1]C、績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系績效考核制度經(jīng)營檢討109依靠領(lǐng)導(dǎo)思想統(tǒng)一充分溝通行為指導(dǎo)做出榜樣善用表揚(yáng)真摯情感給予機(jī)會職業(yè)發(fā)展持續(xù)培訓(xùn)參與管理健全制度考核制度分配制度晉升制度獎勵制度營造文化企業(yè)精神企業(yè)目標(biāo)企業(yè)風(fēng)氣D、績效管理與激勵體系模型績效管理[1]依靠領(lǐng)導(dǎo)給予機(jī)會健全制度營造文化D、績效管理與激勵體系模型績110企業(yè)中常見的對績效管理的誤區(qū)神化論：無用論：速成論：政工論：面對以下種種誤區(qū)應(yīng)如可解決？學(xué)習(xí)本課程的幾點(diǎn)忠告模型績效管理[1]企業(yè)中常見的對績效管理的誤區(qū)神化論：面對以下種種誤區(qū)應(yīng)如可解111第二講

績效管理流程與準(zhǔn)備工作模型績效管理[1]第二講績效管理流程與準(zhǔn)備工作模型績效管理[1]112績效管理與績效考核績績管理績績考核模型績效管理[1]績效管理與績效考核績績模型績效管理[1]113績效管理循環(huán)圖模型績效管理[1]績效管理循環(huán)圖模型績效管理[1]114二者的主要區(qū)別績效管理績效考評·一個(gè)完整的管理過程·管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段·側(cè)重于信息溝通與績效提高·側(cè)重于判斷和評估·伴隨管理活動的全過程·只出現(xiàn)在特定的時(shí)期·事先的溝通與承諾·事后的評估模型績效管理[1]二者的主要區(qū)別績效管理績效考評·一個(gè)完整的管理過程·管理過程115獲取對該系統(tǒng)的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具選擇評定者確定評估的時(shí)間安排保證評估公平績效管理大流程的五個(gè)步驟思考：5步哪個(gè)最關(guān)鍵誰的支持最重要評定者有何差異時(shí)間與何有關(guān)如何確保公平模型績效管理[1]獲取對該系統(tǒng)的支持績效管理大流程的五個(gè)步驟思考：模型績效管理116績效管理的小流程選定內(nèi)容制定標(biāo)準(zhǔn) 記錄績效 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋 結(jié)果的運(yùn)用模型績效管理[1]績效管理的小流程選定內(nèi)容模型績效管理[1]117★需要什么就考核什么??！★想讓員工做什么就考核什么??！何謂績效考核內(nèi)容三個(gè)原則：由戰(zhàn)略體系分解而來；是企業(yè)價(jià)值流的構(gòu)成部分；是責(zé)任單元所能控制；模型績效管理[1]★需要什么就考核什么?。『沃^績效考核內(nèi)容三個(gè)原則：模型績118個(gè)人品質(zhì)工作業(yè)績核心能力不同工作性質(zhì)的崗位人員以上考核內(nèi)容的內(nèi)涵不盡相同。考核內(nèi)容的確定示例對個(gè)人評價(jià)模型績效管理[1]個(gè)人品質(zhì)不同工作性質(zhì)的崗位人員以上考核內(nèi)容的內(nèi)涵不盡相同?？?19崗位設(shè)計(jì)的程序信息源雇員主管機(jī)構(gòu)圖部門職責(zé)信息收集方法問卷面談-----崗位信息任務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)知識要求技能要求經(jīng)驗(yàn)要求素質(zhì)要求工作內(nèi)容任務(wù)所用設(shè)備崗位描述目標(biāo)任務(wù)責(zé)任人力資源功能招聘選拔業(yè)績考核薪酬管理等崗位要求技能要求體能要求知識要求素質(zhì)要求模型績效管理[1]崗位設(shè)計(jì)的程序信息源信息收集崗位信息崗位描述人力資源功能崗位120問題崗位說明書應(yīng)由何人制訂比較合適？出現(xiàn)分歧如何進(jìn)行化解？請根據(jù)以上要求，參照附件一的格式編寫一份《人力資源部經(jīng)理的崗位說明書》模型績效管理[1]問題崗位說明書應(yīng)由何人制訂比較合適？模型績效管理[1]121如何記錄績效：STAR關(guān)鍵事件法Situation情境Task任務(wù)Action行動Result結(jié)果Situation情境Task任務(wù)Action行動Result結(jié)果模型績效管理[1]如何記錄績效：STAR關(guān)鍵事件法Situation情境Sit122常用的量化績效考評方法排序法,硬性分布法，尺度評價(jià)表法，目標(biāo)管理（MBO）法；關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）法，平衡記分卡（BSC)法，模型績效管理[1]常用的量化績效考評方法排序法,模型績效管理[1]123第三講績效考核的量化方法---基于強(qiáng)化理論的尺度評價(jià)法模型績效管理[1]第三講績效考核的量化方法模型績效管理[1]124尺度評價(jià)表法定義：根據(jù)預(yù)先設(shè)定的均等高刻度與分?jǐn)嗟臉?biāo)尺，令評估者適當(dāng)勾選。根據(jù)以上理論分組選擇《人力資源部經(jīng)理崗位說明書》中的指標(biāo)，按附件二的格式完成尺度評價(jià)的考核指標(biāo)。模型績效管理[1]尺度評價(jià)表法定義：根據(jù)以上理論分組選擇《人力資源部經(jīng)理崗位125常見的尺度評價(jià)法一請根據(jù)以上考評要求，說明可能發(fā)生的非預(yù)期后果，及應(yīng)如何解決？模型績效管理[1]常見的尺度評價(jià)法一請根據(jù)以上考評要求，說明可能發(fā)生的非預(yù)期后126常見的尺度評價(jià)法二考核指標(biāo)總分考核項(xiàng)目分值單項(xiàng)評分扣分說明指標(biāo)評分細(xì)則數(shù)據(jù)收集上報(bào)作業(yè)指標(biāo)61信息輸入準(zhǔn)確率15無差錯每錯一處扣2分(可負(fù)分）XXX部……請根據(jù)以上考評要求，說明可能發(fā)生的非預(yù)期后果，及應(yīng)如何解決？模型績效管理[1]常見的尺度評價(jià)法二考核指標(biāo)總分考核項(xiàng)目分值單項(xiàng)評分扣分說明指127第四講績效考核的量化方法---基于公平理論的目標(biāo)評價(jià)法模型績效管理[1]第四講績效考核的量化方法模型績效管理[1]1283、目標(biāo)管理法

定義：又叫成果管理。根據(jù)組織的規(guī)劃，結(jié)合員工的實(shí)際，由上往下建立互為關(guān)聯(lián)的一個(gè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，并加以自主實(shí)施及依此進(jìn)行相應(yīng)的激勵，達(dá)到提高個(gè)人與組織的績效的一種方法模型績效管理[1]3、目標(biāo)管理法定義：又叫成果管理。根據(jù)組織的規(guī)劃，結(jié)合員工129抓住重點(diǎn)關(guān)注結(jié)果考核的依據(jù)明確激發(fā)下屬的承諾與主動性統(tǒng)一目標(biāo)，“勁往一處使”在各自的層面上工作下屬的能力提升與職業(yè)發(fā)展快目標(biāo)管理好處模型績效管理[1]抓住重點(diǎn)目標(biāo)管理好處模型績效管理[1]130設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的技能和授權(quán)第五步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應(yīng)解決方法第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo)第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬傳達(dá)第一步溝通服從執(zhí)行模型績效管理[1]設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期131

目標(biāo)設(shè)定的常見問題1、把目的和目標(biāo)混為一起2、定量與定性目標(biāo)問題3、多重目標(biāo)4、目標(biāo)的沖突模型績效管理[1]目標(biāo)設(shè)定的常見問題1、把目的和目標(biāo)混為一起模型績效132經(jīng)常不被使用者接納績效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同短期行為不可控制因素運(yùn)氣模型績效管理[1]經(jīng)常不被使用者接納模型績效管理[1]133目標(biāo)評估按“困難度、努力度、完成程度”來評估

1評估目標(biāo)難度的必要性（1）堅(jiān)持公平競爭；（2）防止“鞭打快?！保唬?）使付出同所得一致。模型績效管理[1]目標(biāo)評估按“困難度、努力度、完成程度”來評估模型績效管理[11342決定目標(biāo)難度的因素（1）目標(biāo)的起點(diǎn)（2）目標(biāo)環(huán)境（3）目標(biāo)獨(dú)立性（4）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性模型績效管理[1]2決定目標(biāo)難度的因素模型績效管理[1]135A目標(biāo)難度系數(shù)的確定目標(biāo)難度＝自報(bào)目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)自報(bào)目標(biāo)：是員工根據(jù)自身情況，所估計(jì)能完成的目標(biāo)；標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：是公司根據(jù)公司及市場變化，而設(shè)定的基本目標(biāo)。目標(biāo)難度系數(shù)A＝1+（目標(biāo)難度-1）×2A＝(2×目標(biāo)難度)-1注意杠桿點(diǎn)模型績效管理[1]A目標(biāo)難度系數(shù)的確定目標(biāo)難度＝自報(bào)目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)注意杠桿點(diǎn)136目標(biāo)的分類數(shù)字目標(biāo)：如銷售量、利潤額、資金周轉(zhuǎn)速度等效率目標(biāo)：如降低差錯率、縮短貨款回收期時(shí)間和質(zhì)量目標(biāo)：如“12月1日前完成XX的起草工作”B目標(biāo)完成程度評估數(shù)字目標(biāo)：正向完成度=（實(shí)際/目標(biāo)）X100% 負(fù)向完成度=？效率目標(biāo)：？時(shí)間質(zhì)量目標(biāo)：？模型績效管理[1]目標(biāo)的分類B目標(biāo)完成程度評估數(shù)字目標(biāo)：正向完成度=（實(shí)際/137完成度得分B--一般評分標(biāo)準(zhǔn)完成度D完成度系數(shù)K完成度得分B=D×K100%以上100B=D×10090%－100%90B=D×9080%－90%80B=D×8070%－80%70B=D×7060%－70%60B=D×6060%以下0B=0此適用于哪一類，其它的如何處理？模型績效管理[1]完成度得分B--一般評分標(biāo)準(zhǔn)完成度完成度系數(shù)完成度得分B=D138（1）在沒有意外（所謂“意外”，是指導(dǎo)致目標(biāo)修正的不可抗力的范圍及其程度）及資源確保的情況下，“努力度”系數(shù)為1；（2）發(fā)生意外情況或資源不足但修正了目標(biāo)，則努力系數(shù)為1；（3）發(fā)生意外情況或資源不足卻沒有修正目標(biāo)時(shí)，可調(diào)整努力系數(shù)；C確定“努力度”的方法模型績效管理[1]（1）在沒有意外（所謂“意外”，是指導(dǎo)致目標(biāo)修正的不可抗力的139D案例公司標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)(Ⅰ)員工預(yù)計(jì)完成(Ⅱ)員工自報(bào)目標(biāo)(Ⅲ)員工實(shí)際完成(Ⅳ)難度系數(shù)A完成度得分B總分C=A×B名次1001206012080100120140160180200A=(2×Ⅲ/Ⅰ)-1B=(Ⅳ÷Ⅲ)×100%×k模型績效管理[1]D案例公司標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)員工預(yù)計(jì)完成員工自報(bào)目標(biāo)員工實(shí)際完成難度140◆計(jì)算公式單項(xiàng)得分＝（項(xiàng)目權(quán)重×項(xiàng)目實(shí)際完成程度×難度系數(shù)×努力系數(shù)）÷100合計(jì)得分=∑單項(xiàng)得分E計(jì)算個(gè)人評估最后得分模型績效管理[1]E計(jì)算個(gè)人評估最后得分模型績效管理[1]141第五講績效考核的量化方法---關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評價(jià)法(KPI)模型績效管理[1]第五講績效考核的量化方法模型績效管理[1]1424、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator）

定義：是目標(biāo)管理的一種，但它圍繞企業(yè)的核心競爭力與戰(zhàn)略導(dǎo)向而設(shè)定目標(biāo)，并進(jìn)行層層分解，最終在各部門形成關(guān)鍵目標(biāo)作為部門業(yè)績考核的一種方法。企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？成功的關(guān)鍵因素是什么？什么是關(guān)鍵績效？關(guān)鍵模型績效管理[1]4、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KeyPerformanceIndic143戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系模型績效管理[1]戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系模型績效管理[1]144戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系

與一般績效考核體系的差異戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系一般績效考核體系假設(shè)前提人們會采取一切必要的手段達(dá)成事先確定的目標(biāo)不會主動采取行動實(shí)現(xiàn)目標(biāo)不清楚應(yīng)采取什么行動考核目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為了戰(zhàn)略以控制為中心，為更有效控制個(gè)人的行為與服務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生自上而上，對組織的戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解根據(jù)以往的現(xiàn)象進(jìn)行指標(biāo)來源組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的需要與競爭對手的情況特點(diǎn)的程序，對過去的行為與績效的修正指標(biāo)構(gòu)成通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期兼顧長期的原則，指標(biāo)不僅關(guān)注結(jié)果，也傳遞產(chǎn)生的過程。以財(cái)務(wù)為主，非財(cái)務(wù)為輔，注重對過去績效的評價(jià)，績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是以過去存在的問題分配體系與KPI的值、權(quán)重相搭配，有助于組織的戰(zhàn)略實(shí)施與組織的戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個(gè)人表現(xiàn)密切相關(guān)模型績效管理[1]戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系

與一般績效考核體系的差異戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體145如何建立KPI體系1、建立KPI庫2、選擇關(guān)鍵KPI3、指標(biāo)的定義和描述4、確定目標(biāo)與權(quán)重5、形成目標(biāo)體系模型績效管理[1]如何建立KPI體系1、建立KPI庫模型績效管理[1]1464.1建立KPI庫思路方法經(jīng)營流程分解指標(biāo)體系組織結(jié)構(gòu)分解依部門責(zé)任依職類職種性質(zhì)依平衡記分卡責(zé)任手段模型績效管理[1]4.1建立KPI庫思路方法經(jīng)營流程分解指標(biāo)體系組織結(jié)構(gòu)分解147A、依部門承擔(dān)責(zé)任不同建立的KPI庫思路組織目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)模型績效管理[1]A、依部門承擔(dān)責(zé)任不同建立的KPI庫思路組織目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)系148示例--依部門承擔(dān)責(zé)任不同部門指標(biāo)側(cè)重KPI庫的指標(biāo)名稱市場部市場份額指標(biāo)客戶服務(wù)指標(biāo)經(jīng)營安全指標(biāo)生產(chǎn)部成本指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)經(jīng)營安全指標(biāo)工程部成本指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)競爭指標(biāo)采購部成本指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)人力資源部經(jīng)營安全指標(biāo)模型績效管理[1]示例--依部門承擔(dān)責(zé)任不同部門指標(biāo)側(cè)重KPI庫的指標(biāo)名稱市場149B、依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系思路…

…品質(zhì)職種營銷職種生產(chǎn)職種研發(fā)職種財(cái)務(wù)職種指標(biāo)1指標(biāo)2…

…品質(zhì)職種營銷職種生產(chǎn)職種研發(fā)職種財(cái)務(wù)職種指標(biāo)1指標(biāo)2提升客戶滿意降低成本模型績效管理[1]B、依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系思路……品質(zhì)職150示例--依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同職類管理服務(wù)類市場類工程類職種財(cái)務(wù)HR營銷支持營銷采購工藝研發(fā)提升滿意度降低成本增加收益……

模型績效管理[1]示例--依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同職類管理服務(wù)類市場類工程類1514.2、選擇關(guān)鍵KPI方法尋找關(guān)鍵KPI外部導(dǎo)向成功關(guān)鍵分析平衡記分卡模型績效管理[1]4.2、選擇關(guān)鍵KPI方法尋找關(guān)鍵KPI外部導(dǎo)向成功關(guān)鍵分析152A、外部導(dǎo)向法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）指標(biāo)XA公司B公司C公司D公司基準(zhǔn)公司本公司差異模型績效管理[1]A、外部導(dǎo)向法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）指標(biāo)XA公司B公司C公司D公司基153標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類按參照對象分個(gè)體行為標(biāo)桿流程標(biāo)桿系統(tǒng)標(biāo)桿按特性分戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)標(biāo)桿系統(tǒng)管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng)跨職能的標(biāo)桿系統(tǒng)模型績效管理[1]標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類按參照對象分模型績效管理[1]154標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇關(guān)鍵KPI的流程找出企業(yè)的運(yùn)營瓶頸；選擇研究業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的業(yè)績，剖析其共同特征，構(gòu)建標(biāo)桿框架；深入分析企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析歸納其競爭優(yōu)勢的來源，總結(jié)成功的關(guān)鍵要領(lǐng)；將標(biāo)桿企業(yè)與本企業(yè)比較分析，找出差距，確定本企業(yè)的能夠趕上甚至超越的關(guān)鍵KPI模型績效管理[1]標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇關(guān)鍵KPI的流程找出企業(yè)的運(yùn)營瓶頸；模型績效管155B、成功關(guān)鍵分析法思路通過魚骨圖分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊（KPI維度）過去成功靠什么，過去成功因素；其中哪些是持續(xù)的，哪些是阻礙的；未來成功的關(guān)鍵是什么；將關(guān)鍵業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，并細(xì)化為可量化考核的各項(xiàng)指標(biāo)；每個(gè)維度的內(nèi)容是什么；如何保證這些維度的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)；每個(gè)維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么；維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么；確定KPI，審核KPI指標(biāo)的合理性；模型績效管理[1]B、成功關(guān)鍵分析法思路模型績效管理[1]156示例：請根據(jù)以下某電子公司的信息用成功關(guān)鍵分析法建立KPI背景資料：湖南某電子科技開發(fā)有限公司，成立于1996年，主要一直生產(chǎn)及銷售XXX系列電子元器件，創(chuàng)業(yè)之初共8名員工，總資產(chǎn)不足50萬，經(jīng)過了10年的發(fā)展，現(xiàn)年收入4.7億，年利潤6000萬，在職員工1300多人，市場占有率25%，現(xiàn)居業(yè)內(nèi)前三名。因其前身是湖南某XXXX電子研究所XX科，1997年脫離研究所成立有限公司，變成員工持股100%的民營企業(yè)，所開發(fā)的產(chǎn)品在質(zhì)量上可替代進(jìn)口產(chǎn)品，但在價(jià)格上是進(jìn)口產(chǎn)品的60~80%。在業(yè)內(nèi)以開發(fā)新客戶速度快，老客戶隊(duì)伍穩(wěn)定而著稱。目前公司30天以上應(yīng)收帳款比率低于5%…….模型績效管理[1]示例：請根據(jù)以下某電子公司的信息用成功關(guān)鍵分析法建立KPI背157示例：某電子公司成功關(guān)鍵分析

成功的原因步驟1、KPI維度分析模型績效管理[1]示例：某電子公司成功關(guān)鍵分析成功的步驟1、KPI維度158步驟2、KPI要素---解析

模型績效管理[1]步驟2、KPI要素---解析模型績效管理[1159步驟2、KPI要素—解析細(xì)化

模型績效管理[1]步驟2、KPI要素—解析細(xì)化模型績效管理[1]160步驟2、KPI要素—解析細(xì)化指標(biāo)KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)模型績效管理[1]步驟2、KPI要素—解析細(xì)化指標(biāo)KPI維度KPI要素KPI指161步驟3、審核KPI指標(biāo)的合理性該指標(biāo)是否可理解？該指標(biāo)是否可控制？該指標(biāo)是否可實(shí)施？該指標(biāo)是否可信？ 該指標(biāo)是否可衡量？支持該指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可低成本獲??？該指標(biāo)是否與目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與整個(gè)指標(biāo)體系一致？模型績效管理[1]步驟3、審核KPI指標(biāo)的合理性該指標(biāo)是否可理解？模型績效管理1624.3、KPI的指標(biāo)定義與描述指標(biāo)名稱指標(biāo)定義設(shè)立目的計(jì)算公式相關(guān)說明數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)核對統(tǒng)計(jì)周期統(tǒng)計(jì)方式模型績效管理[1]4.3、KPI的指標(biāo)定義與描述指標(biāo)名稱指標(biāo)定義設(shè)立目的計(jì)算公1634.4確定目標(biāo)與權(quán)重與外部環(huán)境相關(guān)密切的KPI指標(biāo)項(xiàng)目前年去年今年明年目標(biāo)市場占有率人均利潤…….與內(nèi)部控制相關(guān)密切的KPI指標(biāo)項(xiàng)目現(xiàn)行水平全行平均水平全行最佳水平數(shù)值趕超時(shí)間數(shù)值趕超時(shí)間數(shù)值趕超時(shí)間模型績效管理[1]4.4確定目標(biāo)與權(quán)重與外部環(huán)境相關(guān)密切的KPI指標(biāo)項(xiàng)目前年1644.5、形成目標(biāo)體系：目標(biāo)責(zé)任書和考核表的確定專業(yè)集團(tuán)的要求（戰(zhàn)略和規(guī)劃）企業(yè)環(huán)境分析表（經(jīng)營檢討）模型績效管理[1]4.5、形成目標(biāo)體系：目標(biāo)責(zé)任書和考核表的確定專業(yè)集團(tuán)的要求165第六講績效考核的量化方法---平衡記分卡模型績效管理[1]第六講績效考核的量化方法模型績效管理[1]166傳統(tǒng)：以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點(diǎn)年度經(jīng)營計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與整個(gè)評估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長面5、平衡記分卡模型績效管理[1]傳統(tǒng)：以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點(diǎn)客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性167以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強(qiáng)烈動機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標(biāo)收集，難以推動整體績效的改善模型績效管理[1]以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響以收益168平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維?諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套管理系統(tǒng)。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量模型績效管理[1]平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興169財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)模型績效管理[1]財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)170平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)模型績效管理[1]平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和171平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)模型績效管理[1]平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是172平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)模型績效管理[1]平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個(gè)173指標(biāo)間的因果關(guān)聯(lián)更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)模型績效管理[1]指標(biāo)間的因果關(guān)聯(lián)更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)174引入平衡記分卡的運(yùn)作流程說明遠(yuǎn)景*說明遠(yuǎn)景：完整、具體*達(dá)成共識：成功的因素業(yè)務(wù)規(guī)劃*設(shè)訂業(yè)務(wù)目標(biāo)*保證與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致*資源的優(yōu)化配置*建立衡量尺度和標(biāo)準(zhǔn)平衡記分卡溝通*溝通與理解*設(shè)定目標(biāo)：部門與個(gè)人*報(bào)酬與績效的聯(lián)結(jié)反饋與學(xué)習(xí)*明確對遠(yuǎn)景的共識*提供反饋*促進(jìn)戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí)模型績效管理[1]引入平衡記分卡的運(yùn)作流程說明遠(yuǎn)景業(yè)務(wù)規(guī)劃平衡記分卡溝175由上而下的績效目標(biāo)建立總經(jīng)理部門科室