提升現代醫院員工執行力

提升現代醫院員工執行力1主任常常有這樣的抱怨：“我已經說的很清楚了，還要我親自去做嗎？”“她當醫生還行，做主任實在替她費勁兒？”“是個書呆子，管理能力太差了”!各級領導都不認為是自己的問題主任常常有這樣的抱怨：各級領導都不認為是自己的問題2屬下也不認為問題在自己員工常常有這樣的抱怨：

“我們的領導只會說，不會干，根本就行不通，不然讓他來試試？”“領導不知每天想什么呢？一會兒一個主意，煩透了。”“遇到這么個領導，真讓你沒脾氣！”“怎么干，我也有想法，但領導怎么可能聽咱老百姓的呢？。”屬下也不認為問題在自己員工常常有這樣的抱怨：3“頂極”公司又如何?執行的問題只發生在普通的企業或醫院嗎?僅2000年一年，美國財富500強的前200名公司中就有40家的CEO被迫離開——不是退休，而是被解雇或被迫辭職。“頂極”公司又如何?執行的問題只發生在普通的企業或醫院嗎?4美國朗訊公司

2000年10月朗訊公司董事會解雇了CEO理查德·麥克吉恩。繼任者享利·斯查特干的非常出色。他總結時說：“公司原來CEO的戰略并沒有錯,我們主要是學會了如何執行。”美國朗訊公司2000年10月朗訊公司董事會解雇了CEO5

具有高度執行力的人，總是通過解決各種問題、難題，來證明自己的能力、實力，體現自己與眾不同的不凡價值，從中尋找成長點與成就感。“機械地完成任務，不是有效地執行”具有高度執行力的人，總是通過解決各種問題、難題，來證明自己6思考當業績不理想、或醫院出差錯時，人們通常會把責任歸昝于局領導、院領導的戰略錯誤、或懷疑他們是否有領導能力？是醫院的領導力不夠？還是各級管理能力、執行力跟不上呢？多數情況下，戰略和決策本身并沒有錯。戰略之所以失敗，其主要原因在于決策沒有得到很好的執行。思考當業績不理想、或醫院出差錯時，人們通常會把責任歸7《執行——如何完成任務的學問》

美國ABB董事長巴尼維克曾經說過：“一個企業的成功，5%在戰略，95%在執行”

拉里·博西拉姆·查蘭《執行——如何完成任務的學問》美國ABB董事長巴尼8大綱一、執行二、執行中各自的角色三、西點魂四、推動執行的管理滲透五、執行的戰略、原則與方針大綱一、執行9一、執行一、執行10

醫院的“強大”

醫院的“大”源于戰略；

醫院的“強”源于執行。醫院的“強大”醫院的“大”源于戰略；11執行的“困境”

第一，中國企業、醫院領導人能力太強，導致員工能力不足。第二，中國員工太聰明，導致執行力不足。第三，執行中各自的分工未“強化”（明確、科學、培訓）執行的“困境”第一，中國企業、醫院領導人能力太強，12海納百川是挑戰！

何謂“弱勢群體”？在現代競爭中，單打獨斗的個體和單打獨斗的群體，就是弱勢群體！

海納百川是挑戰！何謂“弱勢群體”？在現代競爭中，單打獨13今天領導者的任務不僅要學會如何盡全力開拓事業，而且還必須在所有崗位上，找到或培養出能100%成功執行任務的人。今天領導者的任務不僅要學會如何盡全力開拓事業，而且還必須在所14仍應負重要責任

戰略沒有錯時，但員工的執行力跟不上，盡管院領導不是全部責任，但仍應負重要責任提升團隊執行力。仍應負重要責任戰略沒有錯時，但員工的執行力跟不上，15兩者并重杰出的執行力絕對不能彌補有缺陷的戰略與決策；但有效的戰略也不比有效的執行力更為重要。兩者并重杰出的執行力絕對不能彌補有缺陷的戰略與決策；但有效的16行動前的規劃也許你沒有提到“戰略”這個字眼來表述，但你無法回避計劃之后的落實。在啟程時，醫院或是你個人都應對即將的“旅程”及自己的角色做出規劃。行動前的規劃也許你沒有提到“戰略”這個字眼來表述，但你無法回17二、執行中各自的角色二、執行中各自的角色18醫院執行中各自的角色院領導：領導、管理與監督執行

橋？

計劃、跟進、輔導、激勵、參與執行中層

墻？

困惑、不解、阻礙執行（×）基層：徹底的執行、止于至善醫院執行中各自的角色院領導：領導、管理與監督執行19誰是提升執行的“頭”院長：醫院的“頭”科主任、各級中層：是科室的“頭”頭隨身轉，平衡四肢。誰是提升執行的“頭”院長：醫院的“頭”20

僅有目標和制度是不夠的很多醫院主管認為：

不應屈尊從事那些具體的工作，只需進行一些戰略性思考、制度的制定。而把計劃的實施、具體工作交給屬下去做。認為用確定的目標來激勵員工、用制度、政策做為管理手段，就可以推動工作的進行了。僅有目標和制度是不夠的很多醫院主管認為：21直接主管，應是首席教練☆試想：如果一支球隊的教練，只是在辦公室里與球員達成協議，而把所有的訓練計劃交給自己球員自己去做，情況會怎么？

直接主管，應是首席教練☆試想：22人才訓練—管理者的義務優秀的領導不僅能思考，而且自己具有強大的執行力，同時能訓練出一批一流的執行人才：自身精力的限制、專業能力的制約下屬就是你的替身，你有責任訓練他們培訓下屬，是明智的選擇和管理者的義務人才訓練—管理者的義務優秀的領導不僅能思考，而且自己具有強大23人們無法快樂地做不認同的事

每個人能夠學會如何使用技術，但很難在價值觀不認同時，保持身心愉快地工作。人們無法快樂地做不認同的事每個人能夠學會如何使用技術，但很24人才訓練—有別于“指揮”發號施令和循循善誘之間的區別培訓、提升部下，是主管提高自身能力非常重要的部分訓練≠指揮他人做事teach\train\coach\

order人才訓練—有別于“指揮”發號施令和循循善誘之間的區別25單一的醫院培訓

傳統的醫院培訓：更多的是一味給員工提供專業技術培訓。而很少提供領導、管理、執行、溝通、服務、儀表、化妝、創新、團隊合作等方面的課程。這樣的“單純訓練”，在現代的競爭環境中能夠沒有煩惱嗎？單一的醫院培訓傳統的醫院培訓：更多的是一味給員工提供專業技26“醫”與“療”醫治：醫術、勇敢、冷靜、客觀、嚴謹、嚴肅、高深、有學問、神秘。療慰：溫馨笑容、和藹可親、溝通流暢、提供幫助、讓你開心、照顧你的愿意、提供專業意見、耐心勸導、平等、輕松、舒適。“醫”與“療”醫治：醫術、勇敢、冷靜、客27“病”與“人”“病”：疾病、痛苦、危害、需要醫治、威脅健康與生命，必須花錢“人”：有生活的追求、有情感、需交流、能表達情感（感激、憎惡、喜歡）、有思考、傳播評論、會反抗、有比較、有親屬團體、在醫院是弱者、付錢者。“病”與“人”“病”：疾病、痛苦、危害、需要醫治、威脅28病人的聲音給我們尊嚴要綜合全面和完整良好地解釋情況治療過程有效溝通告知可能的選擇可以得到大部分的服務持續保持高品質的服務物有所值病人的聲音給我們尊嚴29以價值觀招人，給予技能培訓☆

每個人能夠學會如何使用技術，但很難在價值觀不認同時，保持身心愉快地去工作。以價值觀招人，給予技能培訓☆每個人能夠學會如何使用技術，但30誰是最合適的人？價值觀和能力是兩個必須的標準：●認同醫院的價值觀、承擔責任、有努力做事的意愿、并有團隊精神；●富有才干、善于學習、懂得執行的重要。

誰是最合適的人？價值觀和能力是兩個必須的標準：31潛意識的沖突面對自己：都認為是人才，或懷才不遇面對團隊：都感到缺少人才，優秀的部下太少面對培訓：

都很需要培訓，越豐富越好潛意識的沖突面對自己：32四、西點魂四、西點魂33流行的很多管理名詞都來自軍事用語“戰略”、“目標”、“團隊”、“基地”、“進攻”、“防線”、“聯盟”、“擴張”、“收編”、“價格戰”、“訓練”、“大本營”等等。流行的很多管理名詞都來自軍事用語“戰略”、“目標”、“團隊”341802年7月4日，美國獨立紀念日這一天，美國歷史上的第一所軍校——西點軍校宣告成立，全稱為美國陸軍軍官學校。首批學員10人，其中包括后來被稱為“西點之父”的西爾韋納斯·塞那上校。他于1817～1833年任西點軍校校長。西點軍校簡介1802年7月4日，美國獨立紀念日這一天，美國歷史上的第一所35優秀的軍人1946年秋季，受英國首相邱吉爾表彰的最杰出的30名美國將軍中，有21名是西點軍校的畢業生。太多的出色軍官優秀的軍人1946年秋季，受英國首相邱吉爾表彰的最杰出的3036西點的四個“標準答案”Yes,Sir（報告長官，是）No,Sir（報告長官，不是）Noexcuse,Sir（報告長官，沒有借口）Idon’tknow,Sir（報告長官，我不知道）西點的四個“標準答案”Yes,Sir（報告長官，是）37無情地淘汰

在西點，有23%的學員因為不能完成殘酷的訓練而被淘汰。無情地淘汰在西點，有23%的學員因為不能完成殘酷的訓練而被38桀驁不馴的巴頓將軍1941年12月7日，日本偷襲珍珠后，美國總統羅期福發布了戰爭令。一向以好戰著稱的巴頓將軍更是摩拳擦掌，憤怒到頂點，準備奔赴戰場。可是，他接到的命令卻是，去加利福尼亞州因迪奧附近創建沙漠訓練中心。渴望參戰的巴頓接到命令后，心里很不情愿，失望之極。但他仍然大聲對上司說“Yes,Sir”，立即收拾行裝，馬不停蹄奔赴加利福尼亞，并全身心地投入到沙漠訓練的工作中去。桀驁不馴的巴頓將軍1941年12月7日，日本偷襲珍珠后，美國39巴頓在戰爭回憶錄中寫道：“雖然我當時非常反感艾森豪威爾將軍的安排，甚至在心里強烈抵制，但我又想到，也許他的計劃是出于對全局考慮？我的想法只是片面的、局部的？還是服從吧……”巴頓在戰爭回憶錄中寫道：“雖然我當時非常反感艾森豪威爾將軍的40視崗位為生命二戰中巴頓將軍立下赫赫戰功。他自稱能打勝仗的秘訣是：“在每個位置上安排能絕對執行命令的將官，視崗位為生命的軍人，然后讓這些將官把每個士兵訓練成能勝任位置的勇士”視崗位為生命二戰中巴頓將軍立下赫赫戰功。他自稱能打勝仗的秘訣41警惕找借口的“專家”布萊德雷將軍（西點第23屆學員）：“執行無力、習慣性拖延的人，常常也是制造諸多借口與托辭的專家”。警惕找借口的“專家”布萊德雷將軍（西點第23屆學員）：42四、推動執行的管理滲透

四、推動執行的管理滲透

43帶著責任感去工作杜魯門總統的桌子上擺著一個牌子：

“Bookofhere”（“問題到此為止”）帶著責任感去工作杜魯門總統的桌子上擺著一個牌子：44《聯想文化手冊》在聯想成立半年后，做為聯想文化寫入手冊：“不重過程重結果，不重苦勞重功勞。”

《聯想文化手冊》在聯想成立半年后，做為聯想文化寫入手冊：45百事可樂的執行文化結果決定百事可樂：深入持久地推動“執行的文化”。強調：“員工成就”。百事可樂的執行文化結果決定百事可樂：深入持久地推動“執行的文46割草的小男孩有個小男孩，常替人家割草賺零用錢。這個小男孩打電話給布朗太太：“你需要割草嗎？”布朗太太說：“需要，但我已有割草工。”男孩又說：“我會幫您拔掉雜草。”又回答：“我的割草工已做了。”男孩又說：“我會幫您把走道四周割齊。”布朗太太說：“我請的那人已做了，謝謝你，我不需要新的割草工。”男孩便掛了電話。其實，布朗太太所用的割草工，正是這位打電話的小男孩。他想通過電話，了解一下主人對他的工作是否滿意。割草的小男孩有個小男孩，常替人家割草賺零用錢。這個小男孩打電47挑戰

很多人認為自己更喜歡智力挑戰，那這是對智力挑戰只理解了一半。可能根本沒意識到，智力挑戰也包括嚴格地執行任務與推動執行。挑戰很多人認為自己更喜歡智力挑戰，那這是對智力挑戰48誰決定“執行的文化”？

建立醫院的執行文化，并不是一門精深的科學，主要的前提條件就是您——醫院、科室的掌權人（決策者）。誰決定“執行的文化”？建立醫院的執行文化，并不是49以同理心去理解人們可能會出現各種行為、言論抵制變革，有些原因是理性的，有些是情緒化的。“情感強度”、“創造性思維”、……）Case:““Mayoclinic”(Rochester美)西點的角色轉換日，使學長更令尊敬。以同理心去理解人們可能會出現各種行為、言論抵制變革，有些原因50（一）執行文化中的成長原則☆醫院不會解雇任何人，除非你自己“開除”自己。醫院不應向員工承諾“提供終身的就業”；而應努力讓每個人不斷提升“終身就業能力”，而這種能力是在執行工作任務中不斷增強的。（一）執行文化中的成長原則☆醫院不會解雇任何人，除非你自己51執行的文化

執行的文化并不是移植到組織中的一個項目，體現著醫院的工作風格、醫院文化。執行的文化執行的文化并不是移植到組織中的一個項目，體現著醫52（二）倡導醫院

“優質內部客戶服務”的文化

☆☆☆☆☆以病人為中心以一線為中心以比我更接近病人的同事為中心（二）倡導醫院“優質內部客戶服務”的文化53誰是我直接服務的客戶？？？誰是我直接服務的客戶？？？54（三）中層橋梁是執行的關鍵☆

一家醫院的強大，一定是能量傳遞的結果。中層不斷超越上層的期望，才會有基層不斷超越中層期望的可能。起關鍵作用的是中層。（三）中層橋梁是執行的關鍵☆一家醫院的強大，一定是能量傳遞55什么讓你艱難，什么就讓你強大☆

如果看中誰？你就嚴格地去要求誰；你認為哪個部門業績優秀，你就要求他更加專業化、職業化，嚴格是偏愛。

什么讓你艱難，什么就讓你強大☆如果看56認真執行每件事領導眼中無小事，成大事業的人同時也必須是非常小心謹慎的人，不會忽視任何一個細節，遺憾的是很少有人能真正領會。亞歷山大醫院：45°開窗認真執行每件事領導眼中無小事，成大事業的人同時也必須是非常小57失敗，只是成功的停頓☆

偉大的公司為什么不會死？并不完全是他們總是方向正確，因為即使失敗，哪怕是方向錯誤，而團隊并沒有失去斗志，那失敗只是成功過程中的停頓。失敗，只是成功的停頓☆偉大的公司為什么不58二戰后，美國處于經濟大蕭條，羅斯福總統為了振興美國，決定推行“新政”。首先，他給美國人民做了一次“戰勝恐懼”的著名演講。其中有這樣一句名言：“我們惟一值得恐懼的就是恐懼本身——模糊的、輕率的、毫無道理的恐懼本身！”戰勝恐懼二戰后，美國處于經濟大蕭條，羅斯福總統為了振興美國，決定推行59學會“以腳和手去做夢”鳥類中會說話的是鸚鵡，但鸚鵡是飛不高的。

學會“以腳和手去做夢”鳥類中會說話的是鸚鵡，但鸚鵡是飛不高60不僅“適者生存”，更要“試者生存”

☆鄧小平對中國社會20多年的改革，遵循的就是典型的執行理論。不僅“適者生存”，更要“試者生存”☆鄧小平對61時刻找方法1、10萬元的現金支票2、遇上了劫機時刻找方法1、10萬元的現金支票62（一）參與參與，并不是事必躬親，而是親臨現場。推動執行；了解情況、體驗真實；發現問題、預測危機；檢驗結果、評估獎勵。（一）參與參與，并不是事必躬親，而是親臨現場。63

參與——

善于發現問題今天的問題源自于你昨天的解決方案。參與——

64（二）問詢問詢的功能：下指令、指揮、監督、查詢、探詢、掌握情況、幫助、關心、身教、榜樣、請教、提示、文化……。（二）問詢問詢的功能：65多問詢，少指揮1、有目的地去問2、因人而異3、不同階段4、不同方法的問多問詢，少指揮1、有目的地去問66員工有五種工作方式：2、問著做3、提出建議，等著回答后再做4、主動做，有問題才匯報5、主動做，然后按程序匯報1、等著做員工有五種工作方式：2、問著做1、67不同階段的“問”事前——充分準備，掌握情況事中——推進過程，修正偏差事后——評估、提升、執行文化分享不同階段的“問”事前——充分準備，掌握情況68如：預防錯誤發生的問詢由于你高水平地提問，會讓這些不能回答你問題的人在開展工作之前，在問題出現之前去思考和尋找答案。如：預防錯誤發生的問詢由于你高水平地提問，會讓這些不能回答你69多種方式調研及格的領導只注重處理問題，而聰明的領導“救火”后，更注意認識與預防問題。第三方調研多種方式調研及格的領導只注重處理問題，而聰明的領70“軍隊要打勝仗，必須非常關心大兵。很多的成功主管，都是將醫院（科室）的成就與對員工的關愛聯系在一起。醫院要更出色，也要懂得關心普通的員工，請相信，在他的身上蘊藏著機會，微妙、甚至是商機。”關愛與工作“軍隊要打勝仗，必須非常關心大兵。關愛與工作71（三）外部“標桿學習”

-----------會有更多的突破☆

想辦法，是有辦法的前提學習后的創意，衡量你的學習成果（三）外部“標桿學習”

72（四）內部“榜樣學習”

可以把團隊帶得更高

醫院專項獎績效考核獎（四）內部“榜樣學習”

73(五)、檢查

古老而簡單的管理手段，恰恰是執行中不可或缺的重要管理方法。(五)、檢查古老而簡單的管理手段，恰恰是執74為什么要通過檢查跟進執行？第一、員工更多的是先去做領導要檢查的事，很少先去做領導期望的事第二、“被迫秀”；第三、提升的起點、獎懲的基礎；第四、去管理自己不十分懂的工作。為什么要通過檢查跟進執行？第一、員工更多的是先去做領導要檢查75檢查和信任（友情）不矛盾☆檢查是制度體系，人性中都有弱點，每個人都可能犯錯誤。制度能幫助員工預防或糾正錯誤。信任是不能量化的情感指數，有時會讓人大喜大悲。檢查和信任（友情）不矛盾☆檢查是制度體系，人性中都有弱點，每76麥當勞有三種檢查制度1、常規性月度考察2、公司總部檢查3、抽查麥當勞有三種檢查制度1、常規性月度考察77海爾五層樓的材料庫，2945塊玻璃小紙條：擦玻璃人的號碼和檢查玻璃人的號碼若玻璃臟了，要先批評檢查玻璃的人跟進工作是主管的職責海爾五層樓的材料庫，2945塊玻璃78一些外企

一年拿出兩個月，作為：“沒有借口月”，“有問必答月”。（目的在于培養一種執行的習慣）一些外企79第三方咨詢、調研、培訓的確認基層員工的工作按表單計劃落實一切中層培訓基礎培訓醫院基層員工醫院中層醫院高層任務前期訪談與調研1、高層圓桌會議2、確定建立執行文化策略3、執行表單核心課程

1、制定計劃2、溝通與輔導3、分享與提升

1、接受理念培訓2、掌握應知應會3、落實與實施1、抽樣訪談與第三方調研2、調研報告全員講座培訓前的準備基層培訓中層培訓全員講座1、領導與管理(半天)2、如何填制"執行表單”(2天)

3、輔導與激勵(1天)1,醫務工作者的職業素養(半天)2,提升現代醫院執行力(半天)3,時間管理(半天)4,有效溝通(1天)制定執行表單與跟進中層主管任務提供管理表單、管理工具、相關培訓醫院層面的管理提升執行力分工與訓練基礎框架☆1、執行表單與個人工作鏈接（1天）2、團隊合作的魄力(半天)

3、重在執行（半天）執行流暢醫院培訓醫院各級任務第三方咨詢、調研、培訓的確認基層員工的工作按表單計劃落實一切80五、執行的戰略、原則與方針

執行的24字戰略執行的8字方針與16字原則醫院的焦點、驕傲與挑戰五、執行的戰略、原則與方針執行的24字戰略81執行的24字戰略☆

決心第一，成敗第二；（事前）速度第一，完美第二；（事中）結果第一，理由第二。（事后）執行的24字戰略☆82執行的方針與原則☆

執行的8字方針：認真第一，聰明第二。執行的16字原則：結果提前，自我退后；鎖定目標，專注重復。執行的方針與原則☆執行的8字方針：83亨利●福特

能聚到一起，是個開始，能開始相處是個進步，能在一起工作，才有可能成功！亨利●福特能聚到一起，是個開始，能開始相84沒有一番寒徹骨，哪得梅花撲鼻香！沒有一番寒徹骨，哪得梅花撲鼻香！85

謝謝各位的參與！

請多多給予意見和指導！謝謝各位的參與！

請多多給予意見和86

提升現代醫院員工執行力

提升現代醫院員工執行力87主任常常有這樣的抱怨：“我已經說的很清楚了，還要我親自去做嗎？”“她當醫生還行，做主任實在替她費勁兒？”“是個書呆子，管理能力太差了”!各級領導都不認為是自己的問題主任常常有這樣的抱怨：各級領導都不認為是自己的問題88屬下也不認為問題在自己員工常常有這樣的抱怨：

“我們的領導只會說，不會干，根本就行不通，不然讓他來試試？”“領導不知每天想什么呢？一會兒一個主意，煩透了。”“遇到這么個領導，真讓你沒脾氣！”“怎么干，我也有想法，但領導怎么可能聽咱老百姓的呢？。”屬下也不認為問題在自己員工常常有這樣的抱怨：89“頂極”公司又如何?執行的問題只發生在普通的企業或醫院嗎?僅2000年一年，美國財富500強的前200名公司中就有40家的CEO被迫離開——不是退休，而是被解雇或被迫辭職。“頂極”公司又如何?執行的問題只發生在普通的企業或醫院嗎?90美國朗訊公司

2000年10月朗訊公司董事會解雇了CEO理查德·麥克吉恩。繼任者享利·斯查特干的非常出色。他總結時說：“公司原來CEO的戰略并沒有錯,我們主要是學會了如何執行。”美國朗訊公司2000年10月朗訊公司董事會解雇了CEO91

具有高度執行力的人，總是通過解決各種問題、難題，來證明自己的能力、實力，體現自己與眾不同的不凡價值，從中尋找成長點與成就感。“機械地完成任務，不是有效地執行”具有高度執行力的人，總是通過解決各種問題、難題，來證明自己92思考當業績不理想、或醫院出差錯時，人們通常會把責任歸昝于局領導、院領導的戰略錯誤、或懷疑他們是否有領導能力？是醫院的領導力不夠？還是各級管理能力、執行力跟不上呢？多數情況下，戰略和決策本身并沒有錯。戰略之所以失敗，其主要原因在于決策沒有得到很好的執行。思考當業績不理想、或醫院出差錯時，人們通常會把責任歸93《執行——如何完成任務的學問》

美國ABB董事長巴尼維克曾經說過：“一個企業的成功，5%在戰略，95%在執行”

拉里·博西拉姆·查蘭《執行——如何完成任務的學問》美國ABB董事長巴尼94大綱一、執行二、執行中各自的角色三、西點魂四、推動執行的管理滲透五、執行的戰略、原則與方針大綱一、執行95一、執行一、執行96

醫院的“強大”

醫院的“大”源于戰略；

醫院的“強”源于執行。醫院的“強大”醫院的“大”源于戰略；97執行的“困境”

第一，中國企業、醫院領導人能力太強，導致員工能力不足。第二，中國員工太聰明，導致執行力不足。第三，執行中各自的分工未“強化”（明確、科學、培訓）執行的“困境”第一，中國企業、醫院領導人能力太強，98海納百川是挑戰！

何謂“弱勢群體”？在現代競爭中，單打獨斗的個體和單打獨斗的群體，就是弱勢群體！

海納百川是挑戰！何謂“弱勢群體”？在現代競爭中，單打獨99今天領導者的任務不僅要學會如何盡全力開拓事業，而且還必須在所有崗位上，找到或培養出能100%成功執行任務的人。今天領導者的任務不僅要學會如何盡全力開拓事業，而且還必須在所100仍應負重要責任

戰略沒有錯時，但員工的執行力跟不上，盡管院領導不是全部責任，但仍應負重要責任提升團隊執行力。仍應負重要責任戰略沒有錯時，但員工的執行力跟不上，101兩者并重杰出的執行力絕對不能彌補有缺陷的戰略與決策；但有效的戰略也不比有效的執行力更為重要。兩者并重杰出的執行力絕對不能彌補有缺陷的戰略與決策；但有效的102行動前的規劃也許你沒有提到“戰略”這個字眼來表述，但你無法回避計劃之后的落實。在啟程時，醫院或是你個人都應對即將的“旅程”及自己的角色做出規劃。行動前的規劃也許你沒有提到“戰略”這個字眼來表述，但你無法回103二、執行中各自的角色二、執行中各自的角色104醫院執行中各自的角色院領導：領導、管理與監督執行

橋？

計劃、跟進、輔導、激勵、參與執行中層

墻？

困惑、不解、阻礙執行（×）基層：徹底的執行、止于至善醫院執行中各自的角色院領導：領導、管理與監督執行105誰是提升執行的“頭”院長：醫院的“頭”科主任、各級中層：是科室的“頭”頭隨身轉，平衡四肢。誰是提升執行的“頭”院長：醫院的“頭”106

僅有目標和制度是不夠的很多醫院主管認為：

不應屈尊從事那些具體的工作，只需進行一些戰略性思考、制度的制定。而把計劃的實施、具體工作交給屬下去做。認為用確定的目標來激勵員工、用制度、政策做為管理手段，就可以推動工作的進行了。僅有目標和制度是不夠的很多醫院主管認為：107直接主管，應是首席教練☆試想：如果一支球隊的教練，只是在辦公室里與球員達成協議，而把所有的訓練計劃交給自己球員自己去做，情況會怎么？

直接主管，應是首席教練☆試想：108人才訓練—管理者的義務優秀的領導不僅能思考，而且自己具有強大的執行力，同時能訓練出一批一流的執行人才：自身精力的限制、專業能力的制約下屬就是你的替身，你有責任訓練他們培訓下屬，是明智的選擇和管理者的義務人才訓練—管理者的義務優秀的領導不僅能思考，而且自己具有強大109人們無法快樂地做不認同的事

每個人能夠學會如何使用技術，但很難在價值觀不認同時，保持身心愉快地工作。人們無法快樂地做不認同的事每個人能夠學會如何使用技術，但很110人才訓練—有別于“指揮”發號施令和循循善誘之間的區別培訓、提升部下，是主管提高自身能力非常重要的部分訓練≠指揮他人做事teach\train\coach\

order人才訓練—有別于“指揮”發號施令和循循善誘之間的區別111單一的醫院培訓

傳統的醫院培訓：更多的是一味給員工提供專業技術培訓。而很少提供領導、管理、執行、溝通、服務、儀表、化妝、創新、團隊合作等方面的課程。這樣的“單純訓練”，在現代的競爭環境中能夠沒有煩惱嗎？單一的醫院培訓傳統的醫院培訓：更多的是一味給員工提供專業技112“醫”與“療”醫治：醫術、勇敢、冷靜、客觀、嚴謹、嚴肅、高深、有學問、神秘。療慰：溫馨笑容、和藹可親、溝通流暢、提供幫助、讓你開心、照顧你的愿意、提供專業意見、耐心勸導、平等、輕松、舒適。“醫”與“療”醫治：醫術、勇敢、冷靜、客113“病”與“人”“病”：疾病、痛苦、危害、需要醫治、威脅健康與生命，必須花錢“人”：有生活的追求、有情感、需交流、能表達情感（感激、憎惡、喜歡）、有思考、傳播評論、會反抗、有比較、有親屬團體、在醫院是弱者、付錢者。“病”與“人”“病”：疾病、痛苦、危害、需要醫治、威脅114病人的聲音給我們尊嚴要綜合全面和完整良好地解釋情況治療過程有效溝通告知可能的選擇可以得到大部分的服務持續保持高品質的服務物有所值病人的聲音給我們尊嚴115以價值觀招人，給予技能培訓☆

每個人能夠學會如何使用技術，但很難在價值觀不認同時，保持身心愉快地去工作。以價值觀招人，給予技能培訓☆每個人能夠學會如何使用技術，但116誰是最合適的人？價值觀和能力是兩個必須的標準：●認同醫院的價值觀、承擔責任、有努力做事的意愿、并有團隊精神；●富有才干、善于學習、懂得執行的重要。

誰是最合適的人？價值觀和能力是兩個必須的標準：117潛意識的沖突面對自己：都認為是人才，或懷才不遇面對團隊：都感到缺少人才，優秀的部下太少面對培訓：

都很需要培訓，越豐富越好潛意識的沖突面對自己：118四、西點魂四、西點魂119流行的很多管理名詞都來自軍事用語“戰略”、“目標”、“團隊”、“基地”、“進攻”、“防線”、“聯盟”、“擴張”、“收編”、“價格戰”、“訓練”、“大本營”等等。流行的很多管理名詞都來自軍事用語“戰略”、“目標”、“團隊”1201802年7月4日，美國獨立紀念日這一天，美國歷史上的第一所軍校——西點軍校宣告成立，全稱為美國陸軍軍官學校。首批學員10人，其中包括后來被稱為“西點之父”的西爾韋納斯·塞那上校。他于1817～1833年任西點軍校校長。西點軍校簡介1802年7月4日，美國獨立紀念日這一天，美國歷史上的第一所121優秀的軍人1946年秋季，受英國首相邱吉爾表彰的最杰出的30名美國將軍中，有21名是西點軍校的畢業生。太多的出色軍官優秀的軍人1946年秋季，受英國首相邱吉爾表彰的最杰出的30122西點的四個“標準答案”Yes,Sir（報告長官，是）No,Sir（報告長官，不是）Noexcuse,Sir（報告長官，沒有借口）Idon’tknow,Sir（報告長官，我不知道）西點的四個“標準答案”Yes,Sir（報告長官，是）123無情地淘汰

在西點，有23%的學員因為不能完成殘酷的訓練而被淘汰。無情地淘汰在西點，有23%的學員因為不能完成殘酷的訓練而被124桀驁不馴的巴頓將軍1941年12月7日，日本偷襲珍珠后，美國總統羅期福發布了戰爭令。一向以好戰著稱的巴頓將軍更是摩拳擦掌，憤怒到頂點，準備奔赴戰場。可是，他接到的命令卻是，去加利福尼亞州因迪奧附近創建沙漠訓練中心。渴望參戰的巴頓接到命令后，心里很不情愿，失望之極。但他仍然大聲對上司說“Yes,Sir”，立即收拾行裝，馬不停蹄奔赴加利福尼亞，并全身心地投入到沙漠訓練的工作中去。桀驁不馴的巴頓將軍1941年12月7日，日本偷襲珍珠后，美國125巴頓在戰爭回憶錄中寫道：“雖然我當時非常反感艾森豪威爾將軍的安排，甚至在心里強烈抵制，但我又想到，也許他的計劃是出于對全局考慮？我的想法只是片面的、局部的？還是服從吧……”巴頓在戰爭回憶錄中寫道：“雖然我當時非常反感艾森豪威爾將軍的126視崗位為生命二戰中巴頓將軍立下赫赫戰功。他自稱能打勝仗的秘訣是：“在每個位置上安排能絕對執行命令的將官，視崗位為生命的軍人，然后讓這些將官把每個士兵訓練成能勝任位置的勇士”視崗位為生命二戰中巴頓將軍立下赫赫戰功。他自稱能打勝仗的秘訣127警惕找借口的“專家”布萊德雷將軍（西點第23屆學員）：“執行無力、習慣性拖延的人，常常也是制造諸多借口與托辭的專家”。警惕找借口的“專家”布萊德雷將軍（西點第23屆學員）：128四、推動執行的管理滲透

四、推動執行的管理滲透

129帶著責任感去工作杜魯門總統的桌子上擺著一個牌子：

“Bookofhere”（“問題到此為止”）帶著責任感去工作杜魯門總統的桌子上擺著一個牌子：130《聯想文化手冊》在聯想成立半年后，做為聯想文化寫入手冊：“不重過程重結果，不重苦勞重功勞。”

《聯想文化手冊》在聯想成立半年后，做為聯想文化寫入手冊：131百事可樂的執行文化結果決定百事可樂：深入持久地推動“執行的文化”。強調：“員工成就”。百事可樂的執行文化結果決定百事可樂：深入持久地推動“執行的文132割草的小男孩有個小男孩，常替人家割草賺零用錢。這個小男孩打電話給布朗太太：“你需要割草嗎？”布朗太太說：“需要，但我已有割草工。”男孩又說：“我會幫您拔掉雜草。”又回答：“我的割草工已做了。”男孩又說：“我會幫您把走道四周割齊。”布朗太太說：“我請的那人已做了，謝謝你，我不需要新的割草工。”男孩便掛了電話。其實，布朗太太所用的割草工，正是這位打電話的小男孩。他想通過電話，了解一下主人對他的工作是否滿意。割草的小男孩有個小男孩，常替人家割草賺零用錢。這個小男孩打電133挑戰

很多人認為自己更喜歡智力挑戰，那這是對智力挑戰只理解了一半。可能根本沒意識到，智力挑戰也包括嚴格地執行任務與推動執行。挑戰很多人認為自己更喜歡智力挑戰，那這是對智力挑戰134誰決定“執行的文化”？

建立醫院的執行文化，并不是一門精深的科學，主要的前提條件就是您——醫院、科室的掌權人（決策者）。誰決定“執行的文化”？建立醫院的執行文化，并不是135以同理心去理解人們可能會出現各種行為、言論抵制變革，有些原因是理性的，有些是情緒化的。“情感強度”、“創造性思維”、……）Case:““Mayoclinic”(Rochester美)西點的角色轉換日，使學長更令尊敬。以同理心去理解人們可能會出現各種行為、言論抵制變革，有些原因136（一）執行文化中的成長原則☆醫院不會解雇任何人，除非你自己“開除”自己。醫院不應向員工承諾“提供終身的就業”；而應努力讓每個人不斷提升“終身就業能力”，而這種能力是在執行工作任務中不斷增強的。（一）執行文化中的成長原則☆醫院不會解雇任何人，除非你自己137執行的文化

執行的文化并不是移植到組織中的一個項目，體現著醫院的工作風格、醫院文化。執行的文化執行的文化并不是移植到組織中的一個項目，體現著醫138（二）倡導醫院

“優質內部客戶服務”的文化

☆☆☆☆☆以病人為中心以一線為中心以比我更接近病人的同事為中心（二）倡導醫院“優質內部客戶服務”的文化139誰是我直接服務的客戶？？？誰是我直接服務的客戶？？？140（三）中層橋梁是執行的關鍵☆

一家醫院的強大，一定是能量傳遞的結果。中層不斷超越上層的期望，才會有基層不斷超越中層期望的可能。起關鍵作用的是中層。（三）中層橋梁是執行的關鍵☆一家醫院的強大，一定是能量傳遞141什么讓你艱難，什么就讓你強大☆

如果看中誰？你就嚴格地去要求誰；你認為哪個部門業績優秀，你就要求他更加專業化、職業化，嚴格是偏愛。

什么讓你艱難，什么就讓你強大☆如果看142認真執行每件事領導眼中無小事，成大事業的人同時也必須是非常小心謹慎的人，不會忽視任何一個細節，遺憾的是很少有人能真正領會。亞歷山大醫院：45°開窗認真執行每件事領導眼中無小事，成大事業的人同時也必須是非常小143失敗，只是成功的停頓☆

偉大的公司為什么不會死？并不完全是他們總是方向正確，因為即使失敗，哪怕是方向錯誤，而團隊并沒有失去斗志，那失敗只是成功過程中的停頓。失敗，只是成功的停頓☆偉大的公司為什么不144二戰后，美國處于經濟大蕭條，羅斯福總統為了振興美國，決定推行“新政”。首先，他給美國人民做了一次“戰勝恐懼”的著名演講。其中有這樣一句名言：“我們惟一值得恐懼的就是恐懼本身——模糊的、輕率的、毫無道理的恐懼本身！”戰勝恐懼二戰后，美國處于經濟大蕭條，羅斯福總統為了振興美國，決定推行145學會“以腳和手去做夢”鳥類中會說話的是鸚鵡，但鸚鵡是飛不高的。

學會“以腳和手去做夢”鳥類中會說話的是鸚鵡，但鸚鵡是飛不高146不僅“適者生存”，更要“試者生存”

☆鄧小平對中國社會20多年的改革，遵循的就是典型的執行理論。不僅“適者生存”，更要“試者生存”☆鄧小平對147時刻找方法1、10萬元的現金支票2、遇上了劫機時刻找方法1、10萬元的現金支票148（一）參與參與，并不是事必躬親，而是親臨現場。推動執行；了解情況、體驗真實；發現問題、預測危機；檢驗結果、評估獎勵。（一）參與參與，并不是事必躬親，而是親臨現場。149

參與——

善于發現問題今天的問題源自于你昨天的解決方案。參與——

150（二）問詢問詢的功能：下指令、指揮、監督、查詢、探詢、掌握情況、幫助、關心、身教、榜樣、請教、提示、文化……。（二）問詢問詢的功能：151多問詢，少指揮1、有目的地去問2、因人而異3、不同階段4、不同方法的問多問詢，少指揮1、有目的地去問152員工有五種工作方式：2、問著做3、提出建議，等著回答后再做4、主動做，有問題才匯報5、主動做，然后按程序匯報1、等著做員工有五種工作方式：2、問著做1、153不同階段的“問”事前——充分準備，掌握情況事中——推進過程，修正偏差事后——評估、提升、執行文化分享不同階段的“問”事前——充分準備，掌握情況154如：預防錯誤發生的問詢由于你高水平地提問，會讓這些不能回答你問題的人在開展工作之前，在問題出現之前去思考和尋找答案。如：預防錯誤發生的問詢由于你高水平地提問，會讓這些不能回答你155多種方式調研及格的領導只注重處理問題，而聰明的領導“救火”后，更注意認識與預防問題。第三方調研多種方式調研及格的領導只注重處理問題，而聰明的領156“軍隊要打勝仗，必須非常關心大兵。很多的成功主管，都是將醫院（科室）的成就與對員工的關愛聯系在一起。醫院要更出色，也要懂得關心普通的員工，請相信，在他的身上