TrackingprojectprogressProjectpersonnelandorganizationEffortandscheduleestimateRiskmanagementUsingprocessmodelingwithprojectplanningChapter3PlanningandManagingProjects問題1.什么是軟件項目管理？2.軟件項目管理的內容是什么？3.如果我是項目經理，我應該做什么4.我可以勝任軟件項目管理嗎？

1995年SEI統計，美國共取消了810億美元的商業軟件項目，其中31％的項目未做完就被取消，53％的軟件項目進度通常要延長50%的時間，只有9％的軟件項目能夠及時交付并且費用也控制在預算之內。

2000年Tech

Republic公司發表了有關IT項目的調查結果。該調查是以北美的1375個IT專家為對象實施問卷調查進行的。根據此調查，IT項目中有40%失敗，這些項目的平均成本每年花費100萬美元。……,ifapostmortemweretobeconductedforeveryproject,itisverylikelythataconsistentthemewouldbeencountered:projectmanagementwasweak3.1TrackingProgressUsually,customershaveseveralquestionstobeanswered:Doyouunderstandmyproblemsandmyneeds?Canyoudesignasystemthatwillsolvemyproblemorsatisfymyneeds?Howlongwillittakeyoutodevelopsuchasystem?Howmuchwillitcosttohaveyoudevelopsuchasystem?AProjectScheduledescribesthesoftwaredevelopmentcycleforaparticularprojectbyenumeratingthephasesorstagesofaprojectandbreakingeachintodiscretetasksoractivitiestobedone.Theschedulealsoportraystheinteractionsamongtheseactivitiesandestimatesthetimethateachtaskoractivitywilltake.Milestone:someevents,andtheyindicatetousandourcustomersthatameasurablelevelofprogresshasbeenmade.Thedistinguishingbetweenactivitiesandmilestones:Aactivityisapartoftheprojectthattakesplaceoveraperiodoftime;Amilestoneisthecompletionofanactivityandoccursataparticularpointintime.ProjectPhase1Phase2PhasenStep1Step2Step1Step2Step1Step2Activity1.1Activity1.2Activity1.3Activity1.1Activity1.2Activity1.3::::::WorkbreakdownstructureActivity1.3.3:PlantingshrubsandtreesPhase1:LandscapingtheLotStep1.1:clearingandgrubbingActivity1.1.1:RemovetreesActivity1.1.2:RemovestumpsStep1.2:seedingtheturfStep1.3:plantingshrubsandtreesActivity1.2.1:AeratethesoilActivity1.2.2:DispersetheseedsActivity1.2.3:WaterandweedActivity1.3.1:ObtainshrubsandtreesActivity1.3.2:DigholesActivity1.3.4:AnchorthetreesandmulcharoundthemPhase2:BuildingtheHouseStep2.1:preparethesiteActivity2.1.1:SurveythelandActivity2.1.2:RequestpermitsStep2.2:BuildingtheexteriorStep2.3:FinishingtheinteriorActivity2.2.1:LaythefoundationActivity2.2.2:BuildtheoutsidewallsActivity2.2.3:InstallexteriorplumbingActivity2.3.1:InstallinteriorplumbingActivity2.3.2:InstallinteriorelectricalworkActivity2.3.4:PaintingtheinteriorActivity2.1.3:ExcavateforthefoundationActivity2.1.4:BuymaterialsActivity2.2.4:ExteriorelectricalworkActivity2.2.5:ExteriorsidingActivity2.2.6:PaintingtheexteriorActivity2.2.7:InstalldoorsandfixturesActivity2.2.8:InstallroofsActivity2.3.3:InstallwallboardActivity2.3.5:InstallfloorcoveringActivity2.3.6:Installdoorsandfixtures1.1Surveycomplete1.2Permitsissued1.3Excavationcomplete1.4Materialsanhand2.1Foundationlaid2.2Outsidewallscomplete2.3Exteriorplumbingcomplete2.4Exteriorelectricalworkcomplete2.5Exteriorsidingcomplete2.6Exteriorpaintingcomplete2.7Doorsandfixturesmounted2.8Roofcomplete3.1Interiorplumbingcomplete3.2Interiorrelectricalworkcomplete3.3Wallboardinplace3.4Interiorpaintingcomplete3.5Floorcoveringlaid3.6DoorsandfixturesmountedMilestonesinbuildingahouseWorkBreakdownandActivityGraphsThefourparameterstodescribeeachactivity:Aprecursor:isaneventorsetofeventsthatmustoccurbeforetheactivitycanbegin,itdescribesthesetofconditionsthatallowstheactivitytobegin.Theduration:isthelengthoftimeneededtocompletetheactivity.Theduetime:isthedatebywhichtheactivitymustbecompleted.Theendpoint:isusuallyamilestoneordeliverable,andrepresentstheendoftheactivity.Anactivitygraph:thenodesofthegrapharetheprojectmilestones,andthelineslinkingnodesrepresenttheactivitiesinvolved.STARTsurveyingRequestpermitexcavationBuymaterialsLayfoundationBuildoutsidewallInstallinteriorplumbingInstallinteriorelectricalInstallwallboardInstallinteriordoorsandfixturesInstallflooringInstallexteriorplumbingPaintinteriorInstallexteriorelectricalInstallexteriorsidingPaintexteriorInstallexteriordoorsandfixturesInstallroofingFINISHEstimatingCompletionSTART31510101520121597181011108569FINISH0000CriticalPathMethod(CPM)Thepathscanshowustheminimumamountoftimeitwilltaketocompletetheproject,givenourestimatesofeachactivity’sduration.CPMrevealsthoseactivitiesthataremostcriticaltocompletingtheprojectontime.Slacktime=availabletime–realtimeSlacktime=lateststarttime––earlieststarttimeThecriticalpathistheoneforwhichtheslacktimeateverynodeiszero.Anditdetermineswhetherornottheprojectisonschedule.ActivityEarliestStarttimeLatestStartTimeSlacktime1.1113121.21101.3161601.4262602.1363602.2515102.37183122.48193122.591103122.699111122.7104119152.8104116123.1717103.2838303.3989803.410710703.510710703.61181180Finish1241240***DescriptionTestofphase1DefinetestcasesWritetestplanInspecttestplanIntegrationtestingInterfacetestingDocumentresultsSystemtestingPerformancetestsConfigurationtestsDocumentresultsEarlyDate1Jan981Jan989Jan989Jan9823Jan9823Jan9823Jan982Feb982Feb982Feb9817Feb98LateDate5Feb988Jan9822Jan9822Jan981Feb981Feb981Feb9817Feb9817Feb9817Feb9824Feb98Jan1Jan8Jan15Jan22Jan29Feb5Feb12Feb17Feb24**************************************************--FFFF-----FF----------FFFFFF--------FFFFFFFThebarchartToolstoTrackProgressBuildcommunicationsoftwareSystemplanning(1.0)Systemdesign(2.0)Coding(3.0)Testing(4.0)Delivery(5.0)Reviewspecification(1.1)Reviewbudget(1.2)Reviewschedule(1.3)Developplan(1.4)Top-leveldesign(2.1)Prototyping(2.2)Userinterface(2.3)Detaileddesign(2.4)GanttChart:adepictionoftheprojectwheretheactivitiesareshowninparallel,withthedegreeofcompletionindicatedbyacolororicon,thecharthelpstounderstandwhichactivitiescanbeperformedconcurrently,andalsotoseewhichitemsareonthecriticalpath.ProjectedStaff-DaysJANFEBMAR

APRMAYJUNJULAUGSEPOCTNOVDECLoadOverloadUnderloadActivitynumberdescriptionJANFEBMARAPRMAYJUNJULAUGSEPOCTNOVDECWBS1.0SYSTEMPLANNING1.1Reviewspecification1.2Reviewbudget1.3Reviewschedule1.4DevelopplanSpecificationapprovedbudgetapprovedscheduleapprovedplanapprovedWBS2.0SYSTEMDESIGN2.1Top-leveldesign2.2Prototyping2.3Userinterface2.4DetaileddesigndesignapproveddesignapprovedTODAY3.3EffortEstimationTheprojectbudgetpaysforseveraltypesofcosts:facilities,staff,methods,andtoolsfacilitiesstaffmethodstoolsEffortComputer-AidedSoftwareEngineeringTools4x2x1.5x1.25xx0.5x0.25xfeasibilityPlans&requirementProductdesignDetaileddesignDevelopment&testConceptofoperationsRequirementspecs.Productdesignspecs.Detaileddesignspecs.Acceptedsoftware*Size(SLOC)+Cost($)++++++++++++************ExpertJudgmentMethod1:calculatetheaverageofestimates.Method2:sitameetingtomaketheexpertsagreeonsomeestimateMethod3:DeiphitechnologyEveryexpertestimates;Estimateinmeeting;ai----thepossibilityofsoftwareminimalsizemi----themostpossibilityofsoftwaresizebi----thepossibilityofsoftwaremaximalsizeEi=(ai+4mi+bi)/6DiscussandestimateagaininmeetingGetanestimatewithsecreteballotMethod4:softwarecostmatrixDifficultyTypeofsoftwareOEOMOHNENMNHControl212730334049Input/output172427283543Pre/postprocedure162326283442Algorithm152022253035Datamanagement243135374657Time-critical757575757575AsystemOldandEasyI/Omodule:100LOCNewandHardAlgorithmmodule:200LOCOldandMediumDatamanagementmodule:100LOCCost=(100×17)+(200×35)+(100×31)=11800$AlgorithmicMethodsIBMmodelE=5.25S0.91Sistheestimatedsizeofthesystem,Eistheeffort(PM).meta-modelE=5.5+0.73S1.16ifR=(actualeffort)E/(predictedeffort)E’thenERadj=R–1ifR>=11–1/RifR<1Eadj=(1+ERad)EifR>=1E/(1+Erad)ifR<13.COCOMOⅡ(ConstructiveCostModel)COCOMOⅡestimationprocessreflectsthreemajorstagesofanydevelopmentproject:Stage1:projectsbuildprototypestoresolvehigh-riskissuesinvolvinguserinterfaces,softwareandinteraction,performance,ortechnologicalmaturity.COCOMOⅡestimatessizeinapplicationpoints.Stage2:theearlydesignstage,thedesignersmustexplorealternativearchitecturesandconceptsofoperation.COCOMOⅡestimatessizeinfunctionpoints.Stage3:thepostarchitecturestage,sizingcanbedoneintermsoffunctionpointsorlinesofcode,.ThebasicformofCOCOMOⅡ:E=bScm(X)Wheretheinitialsize-basedestimatebScisadjustedbythevectorofcostdriverinformationm(X)FindingtheModelforyourSituationtwostatisticstohelpyouinassessingtheaccuracy:PRED:PRED(x/100)isthepercentageofprojectsforwhichtheestimateiswithinx%100oftheactualvalue.MMRE:isthemeanmagnitudeofrelativeerror.PlanningTestingCodingBrooksotherPlanningCodingYourdon3.4RiskManagementWhatisrisk?Riskpaysmoreattentiontothefutureevents.Riskrelatestochanging.Riskrelatestochoiceandtheuncertaintyinvolvedinchoice.Thecharacteristicsofrisk:①uncertainty——Theeventthatcharacterizestheriskmayormaynothappen;②loss——Iftheriskbecomesareality,unwantedlosseswilloccur.Distinguishrisksfromotherprojecteventsbylookingforthreethings:Alossassociatedwiththeevent.Thelossassociatedwithariskiscalledtheriskimpact.Thelikelihoodthattheeventwilloccur.Thelikelihoodoftherisk,measuredfrom0(impossible)to1(certainty)idcalledtheriskprobability.Whentheriskprobabilityis1,itiscalledaproblem.Thedegreetowhichwecanchangetheoutcome.Riskcontrolinvolvesasetofactionstakentoreduceoreliminatearisk.Riskexposure=riskimpact×riskprobabilityTherearetwomajorsourcesofrisk:Genericrisks:thosecommontoallsoftwareprojects,suchasmisunderstandingtherequirements,losingkeypersonnel,orallowinginsufficienttimefortesting.Project-specificrisks:threatsthatresultfromtheparticularvulnerabilitiesofthegivenproject.RiskManagementActivitiesRiskmanagementRiskassessmentRiskcontrolRiskidentificationRiskanalysisRiskprioritizationRiskreductionRiskmanagementplanningRiskresolutionChecklist

Decomposition

Assumptionanalysis

Decisiondriveranalysis

Systemdynamics

PerformancemodelsCostmodelsNetworkanalysisDecisionanalysis

Qualityriskfactoranalysis

Riskexposure

Compoundriskreduction

Buyinginformation

Riskavoidance

Risktransfer

RiskreductionleverageDevelopmentprocess

Riskelementplanning

Riskplanintegration

Riskmitigation

Riskmonitoringandreporting

Riskreassessment

riskimpact×riskprobability=RiskexposureDoregressiontesting?yesnoP(UO)=0.75P(UO)=0.05P(UO)=0.20P(UO)=0.25P(UO)=0.55P(UO)=0.20L(UO)=$.5ML(UO)=$30ML(UO)=$.5ML(UO)=$.5ML(UO)=$30ML(UO)=$.5MFindcriticalfaultDon’tfindcriticalfaultNocriticalfaultFindcriticalfaultDon’tfindcriticalfaultNocriticalfaultRISKEXPOSURE$.375M$1.5M$.10M$.125M$16.5M$.10MCOMBINEDRISKEXPOSURE$1.95M$16.725MTheprobabilityofanunwantedoutcome:P(UO)Thelossassociatedwithunwantedoutcome:L(UO)Therearethreestrategiesforriskreduction:Avoidingtherisk,bychangingrequirementsforperformanceorfunctionalityTransferringtherisk,byallocatingriskstoothersystemsorbybuyinginsurancetocoveranyfinanciallossshouldtheriskbecomearealityAssumingtherisk,byacceptingitandcontrollingitwiththeproject’’sresourcesRiskleverage:(costofriskreduction)(riskexposurebeforereduction–riskexposureafterreduction)3.5ProjectPlanProjectscopeProjectscheduleProjectteamorganizationTechnicaldescriptionoftheproposedsystemProjectstandards,procedures,andproposedtechniquesandtoolsQualityassuranceplanConfigurationmanagementplanDocumentationplanDatamanagementplanResourcemanagementplanTestplanTrainingplanSecurityplanRiskmanagementplanMaintenanceplanReviewTheprojectscheduleWorkbreakdownstructure(phase-step-activity)AnactivityVSamilestoneAnactivitygraphTheCriticalPathMethodGanttchartRiskmanagementRiskassessmentRiskcontrolProjectplanProjectpersonnelEffortestimation(ExpertjudgementandAlgorithmicmethods)項目目管管理理案例例分分析析1.整整體體性性案案例例GovernmentBusinessProcessAutomation2專專項討討論案案例關于進進度問問題GovernmentBusinessProcessAutomation某城市市人民民政府府進行行機構構改革革，新新成立立了一一個部部門———城城市管管理辦辦公室室，負負責城城市水水電、、交通通、環環保、、綠地地等基基礎設設施以以及城城市應應急處處理工工作。。為了了使得得新成成立部部門高高效率率運轉轉，政政府決決定利利用信信息系系統輔輔助該該部門門的日日常業業務。。經過過商討討，最最終決決定投投資2500萬萬元建建立三三套信信息系系統，，一套套是辦辦公自自動化化系統統，一一套是是數據據采集集與交交換系系統，，一套套是城城市應應急指指揮調調度系系統，，三個個系統統作為為一個個項目目進行行招標標，經經過激激烈的的競爭爭，最最終選選取了了在系系統集集成、、MIS、、GIS方方面經經驗豐豐富的的A公公司，，項目目建設設周期期為1年。。A公司司經討討論確確定成成立一一個由由26人組組成的的項目目開發發小組組，并并制訂訂了大大致的的開發發計劃劃如下下：1.前前期期準備備工作作一一周2.項項目目開發發工作作9個個月3.系系統統試運運行2個月月4.系系統統驗收收15天請你試試著回回答以以下一一些問問題：：1.你你認為為9個個月完完成項項目開開發有有可能能嗎，，依據據是什什么2.根根據你你對城城市管管理的的了解解和猜猜測，，試著著評估估一下下這個個項目目擁有的資資源。。3.請請為該該項目目建立立一個個風險險表。。4.選選擇你你熟悉悉的工工具確確定這這個項項目的的生存存周期期和項項目進進度表表以及及人員分分工組組織。。5.為為了確確保項項目質質量，，請談談一談談如何何進行行復審審以及及復審審的時時間、、內容、、方式式。6.請請為該該項目目建一一個配配置管管理庫庫。7.制制訂一一份完完整的的軟件件開發發計劃劃書，，格式式自定定。1.你你認為為9個個月完完成項項目開開發有有可能能嗎，，依據據是什什么參數計數加權結果用戶輸入26718380514用戶輸出4122416488用戶查詢984392文件6510650界面20171407合計：：99451功能點點計算算：99451*(0.65+0.01*(5+5+0+5+0+2+0+2+1+3+3+3+0+5))=98456.49按照以以往項項目開開發經經驗，，每個個人每每月能能夠完完成的的功能能點數數為450左右右，則則26個人人9個個月能能夠完完成功功能點點105300。結論：9個個月能能夠完完成項項目，，但是是項目目周期期需要要設計計的比比較緊緊湊（（此外外初期期的功功能點點估算算往往往誤差差較大大，需需要在在設計計階段段修正正）2.根根據你你對城城市管管理的的了解解和猜猜測，，試著著評估估一下下這個個項目目擁有的資資源。。軟硬件件環境境方面面：本項項目資資金充充裕，，可以以購置置足夠夠的硬硬件和和軟件件工具具，因因此能能夠保保證硬硬件和和軟件件工具具在項項目開開發任任何階階段可可用。。可復用用組件件方面面：本項項目無無可以以直接接復用用的軟軟件組組件，，完全全需要要自行行開發發人員方方面：需要要分解解工作作任務務，建建立工工作任任務之之間的的并行行關系系，并并根據據工作作進度度詳細細安排排對人人員組組織進進行計計劃3.請請為為該該項項目目建建立立一一個個風風險險表表。。風險評估表風險ID：SZ_1011日期：2001/03/03概率評估：50％影響級別：中風險描述：三個系統之間的接口定義不明確可能導致三個系統內部返工，特別是辦公自動化系統采用B/S結構還是C/S結構直接影響另外兩個系統與它的集成方式

發生條件：當辦公自動化系統提供接口不能滿足另外兩個系統的功能需求；當接口由三個獨立小組分別定義；當有一個接口不能實現雙向調用時

監控手段：在每次需求的評審后召開專門的非正式風險評估會議對該風險重新評估；在每次詳細設計的正式評審會議召開后再召開專門的正式風險評估會議

管理計劃：當確認該風險發生后應召開正式的風險管理會議，確定責任人、修訂內容、修訂跟蹤和評審周期、修訂評審形式和時間

當前狀態：監控中；編寫人：xxx責任人：xxx

版本狀態當前版本1.00.0000修訂時間修訂人審計人

xxxxxx

應建建立立類類似似下下表表的的風風險險評評估估單單，，責責任任人人應應是是明明確確的的，，并并且且不不與與其其它它資資源源發發生生沖沖突突4.選選擇擇你你熟熟悉悉的的工工具具確確定定這這個個項項目目的的生生存存周周期期和和項項目目進進度度表表以以及及人人員員分分工工組組織織。。由于于系系統統的的復復雜雜性性和和工工作作量量，，項項目目開開發發采采用用風風險險最最小小的的原原型型法法，，大大致致分分成成4個個階階段段：：1.界界面面原原型型階階段段以用用戶戶界界面面為為主主設設計計原原型型，，反反復復進進行行直直到到用用戶戶滿滿意意，，同同時時完完成成需需求求分分析析2.設設計計原原型型階階段段以系系統統結結構構、、模模塊塊結結構構為為主主設設計計原原型型，，與與用用戶戶交交流流反反映映不不同同設設計計的的比比較較，，同同時時完完成成系系統統設設計計3.功功能能原原型型階階段段在原原型型基基礎礎上上實實現現系系統統功功能能，，將將原原型型變變為為產產品品4.集集成成階階段段將三三個個系系統統集集成成起起來來根據據這這樣樣的的進進度度安安排排，，項項目目定定義義了了三三個個里里程程碑碑：：界界面面里里程程碑碑（（需需求求里里程程碑碑））；；設設計計里里程程碑碑、、集集成成里里程程碑碑（（系系統統里里程程碑碑））。。下下表表為為項項目目進進度度甘甘特特圖圖按照這樣的進進度計劃，全全體人員分成成三個小組，，即辦公自動動化小組、數數據采集小組組、應急指揮揮小組，每個個小組又細分分成數據設計計人員、服務務設計人員、、代理設計人人員、客戶設設計人員，每每個小組設立立兩個小組長長，一個負責責技術協調，，一個負責評評審、質證、、風險控制、、績效考核等等管理工作5.為了確保保項目質量，，請談一談如如何進行復審審以及復審的的時間、內容、方式。。提供三種復審審方式小組內部復審審,在小組內內部進行，需需要提交《復復審報告》，，由小組長組組織項目組復審，，在項目組內內部進行，需需要提交《復復審報告》，，由項目經理理組織外部復審，邀邀請客戶代表表、技術經理理參加，需要要提交正式的的《復審計劃劃書》、《復復審會議紀要要》、《復審審意見表》、、《復審報告告》，只有里里程碑和基線線變更才需要要進行外部復復審，由項目目經理組織在項目進行的的不同階段，，先后出現了了一些異常情情況，請根據據情況回答問問題. 在項目進進行了1個月月后，發現需需求中要求實實現與電力、、交通、自來來水等等十二二個公司之間間已經建成的的監控系統之之間進行數據據交換，這些些系統具有不不同的物理數數據庫，不同同的傳輸協議議，不同的文文件格式，在在技術上存在在很大的困難難，這是原先先沒有預計到到的。在項目進行到到4個月后，，在質量審計計活動中發現現大部分項目目都存在不同同程度的質量量問題，導致致項目管理者者處于矛盾之之中：如果返返工，則開發發進度嚴重推推延；但是如如果繼續下去去，可能導致致最終產品不不合格，從而而需要更多的的試運行時間間，最后進度度還是拖延在項目進行到到6個月后，，開始出現開開發進度拖延延問題，6月月初幾乎每一一個計劃中任任務都拖延半半天到一天，，到6月下旬旬計劃開始拖拖延三天甚至至一周請仔細分析這這三種情況，，并分別制訂訂具體的行動動計劃以上三種現象象是軟件項目目常見的問題題，即沒有預預料的技術障障礙、質量問問題和進度拖拖延。對于第一個問問題，客觀原原因是缺乏技技術經驗，主主觀原因是工工作量度量和和風險控制計計劃不當造成成的，碰到這這種情況，不不僅需要進行行技術攻關，，而且需要對對原有項目開開發計劃的所所有內容重新新進行評估，，看來拖延是是不可避免的的，這也是項項目組最艱難難的時期。對于第二個問問題，導致的的原因可能是是多方面的（（進度太緊、、獎懲機制、、管理者能力力）。首先應應對整個項目目組的生產率率進行評估，，根據評估結結論決定是否否降低質量標標準，如果項項目組的生產產率完全適應應質量計劃，，則說明人為為因素導致質質量下降對于第三個問問題，明顯是是屬于進度計計劃和工作任任務分解不合合理造成的，，主要是指在在制訂計劃時時忽略了最早早完成和最晚晚完成之間的的差，從而失失去了控制進進度的余地，，只有重新修修正進度和分分解任務，使使得并行程度度更高，才能能趕回進度，，否則拖延是是不可避免的的進度拖延了XX公司是一一家專門從事事系統集成和和應用軟件開開發的公司，，公司目前有有員工50多多人，公司有銷售部部、軟件開發發部、系統網網絡部等業務務部門，其中中銷售部主要要負責進行公公司服務和產產品的銷售工工作，他們會會將公司現有有的產品推銷銷給客戶，同同時也會根據據客戶的具體體需要，承接接應用軟件的的研發項目，，然后將此項項目移交給軟軟件開發部，，進行軟件的的研發工作。。軟件開發部部共有開發人人員有18人人，主要是進進行軟件產品品的研發，及及客戶應用軟軟件的開發。。

經過過近半年的跟跟蹤后，今年年元旦，銷售售部門與某銀銀行簽訂了一一個銀行前置置機的軟件系系統的項目，，合同規定，，5月1日之之前系統必需需完成，并且且進行試運行行。在合同鑒鑒定后，銷售售部門將此合合同移交給了了軟件開發部部，進行項目目的實施。A被被指定為這個個項目的項目目經理，A做做過5年的金金融系統的應應用軟件研發發工作，有較較豐富的經驗驗，可以作系系統分析員，，系統設計，，但作為項目目經理還是第第一次。另外外項目組還有有另外4名成成員，1個個系統分析員員，2個有1年工作經驗驗的程序員，，1個技術專專家（不太熟熟悉業務）。。項目組的成成員均全程參參加項目。在在被指指定負責這個個項目后，A制定了項目目的進度計劃劃，簡單描述述如下為：1)1月月10日～1月20日需需求分析2)1月21日～2月月25日系統統設計，包括括概要設計和和詳細設計3)2月月26日～4月10日編編碼

4)4月11日日～4月30日系統測試試

5)5月1日試運運行但在2月17日A檢查工工作時發現詳詳細設計剛剛剛開始，2月月25日肯定定完不成系統統設計，您建議A應該該如何做？他他在項目的管管理中有問題題嗎？應思考的問題題：1.拖延的原原因是什么？？責任人是誰誰？2.有風險管管理計劃嗎？？風險計劃中中是否考慮了了進度拖延問問題？3.如何更準準確的估算和和安排工作量量和時間進度度問題的思考結結果：1.存在過度度設計；項目目估算偏差；；過程模型選選擇錯誤；前前期計劃缺乏乏與用戶非技技術交流2.沒有，前前期計劃不完完整3.需要有專專門人員重新新進行工作量量和時間進度度估算，充分分利用歷史項項目信息解決方案：1.改瀑布型型過程模型為為快速原型法法；安排項目目經理、系統統分析員和專專家加班重新新計算工作量量和進度;重重新分解關鍵鍵任務，增加加并行度；確確定增加人手手能否改善目目前狀況2.協調銷售售部門幫助聯聯系用戶，增增強與用戶方方非技術方面面的溝通3.在2的前前提下縮減設設計復雜度4.重要的是是，對1、2、3的成果果進行正式審審計工作，并并邀請用戶加加入評審組請對以下問題題展開討論，，并制訂系統統開發計劃書書1.編寫一個個簡要的系統統描述，用簡簡潔的語言說說明這個項目目要做什么（（項目目標））以及項目最最終的軟件產產品有什么2.使用什么么技術路線開開發系統，開開發系統需要要多大的工作作量（人月或或者LOC））3.你認為在在項目開發過過程中會產生生哪些不利因因素，怎樣避避免這些不利利因素的產生生4.為你們小小組的項目制制訂一個進度度時間表5.根據時間間表確定項目目里程碑，并并說明在里