第五章群體、團隊溝通第五章群體、團隊溝通

群體溝通群體溝通的定義是指組織中兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體，為了達到基于其各自目的的群體特定目標而組成集合體，并在此集合體中進行交流的過程。

群體溝通群體溝通的定義

群體有正式與非正式之分，正式群體是由組織創立的工作群體，有著明確的工作任務和工作分工。在正式的群體中，個體應從事的行為均由組織目標所規定，并直接指向組織目標。

非正式群體具有社會屬性，它是為滿足人們的社交需要而在工作環境中出現的一種自發形式，例如球迷、歌迷等。非正式群體往往在友誼和共同愛好的基礎上產生。

團隊溝通團隊概念

是指兩名或兩名以上的能夠共同承擔領導職能的成員為了完成預先設定的共同目標，在特定的環境中所進行的相互交流、相互促進過程。團隊溝通古老的寓言故事

在非洲的草原上如果見到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那就是象群發怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那時什么來了？螞蟻軍團！古老的寓言故事在非洲的草原上如果見到羚羊在奔跑，那團隊的構成要素

團隊有幾個重要的構成要素，總結為5P

1．目標(Purpose)

團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。團隊的構成要素

團隊的目標必須跟組織的目標一致，此外還可以把大目標分成小目標具體分到各個團隊成員身上，大家合力實現這個共同的目標。同時，目標還應該有效地向大眾傳播，讓團隊內外的成員都知道這些目標，有時甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標去工作。

團隊的目標必須跟組織的目標一致，此外還可以把大目2．人(People)

人是構成團隊最核心的力量。2個(包含2個)以上的人就可以構成團隊。目標是通過人員具體實現的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協調不同的人一起去工作，還有人去監督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻。2．人(People)

不同的人通過分工來共同完成團隊的目標，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經驗如何。不同的人通過分工來共同完成團隊的目標，在人員選擇方面要3．團隊的定位(Place)

團隊的定位包含兩層意思：

△團隊的定位，團隊在企業中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應對誰負責，團隊采取什么方式激勵下屬?

△個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色?是訂計劃還是具體實施或評估?

3．團隊的定位(Place)

團隊的定位包含兩層意思：4．權限(Power)

團隊當中領導人的權利大小跟團隊的發展階段相關，一般來說，團隊越成熟領導者所擁有的權利相應越小，在團隊發展的初期階段領導權是相對比較集中。4．權限(Power)

團隊權限關系的兩個方面：

(1)整個團隊在組織中擁有什么樣的決定權?比方說財務決定權、人事決定權、信息決定權。

(2)組織的基本特征。比方說組織的規模多大，團隊的數量是否足夠多，組織對于團隊的授權有多大，它的業務是什么類型。團隊權限關系的兩個方面：5.計劃(Plan)

計劃的兩層面含義：

(1)目標最終的實現，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標的具體工作的程序。

(2)提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一步的貼近目標，從而最終實現目標。5.計劃(Plan)

計劃的兩層面含義：高效團隊的四個特征（1）規模?。?）能力互補（3）共同意愿、目標、工作方法（4）情愿共同承擔責任高效團隊的四個特征（1）規模小

團隊的類型

根據團隊存在的目的和擁有自主權的大小可將團隊分成三種類型。一、問題解決型團隊二、自我管理型團隊三、多功能型團隊

團隊的類型

一、問題解決型團隊

問題解決型團隊的核心點是提高生產質量、提高生產效率、改善企業工作環境等。在這樣的團隊中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。成員幾乎沒有什么實際權利來根據建議采取行動。一、問題解決型團隊

問題解決型團隊的核心點是提高【示例】80年代最流行的一種問題解決型團隊是質量圈，看一下它的構造

問題確認推薦方案決策評估方案問題選擇問題評估【示例】80年代最流行的一種問題解決型團隊是質量圈，看質量圈分成六個單元，或六個部分。首先要找到質量方面存在哪些問題；接下來在眾多問題中選擇一些必須馬上解決的；然后進行問題的評估——如果不解決可能會帶來什么樣的損失，這個問題的等級是重量級的還是輕量級的?

第四個部分是推薦的方案，要解決問題采取什么樣的方式比較好?

第五是評估方案，看看可行不可行，它的成本花費是多少。最后一部分是決策最終是否實施。

質量圈分成六個單元，或六個部分。圖1-4

問題解決型的團隊？5-12名員工組成每周幾個小時碰頭著重改善質量/效率/環境改進程序和工作方法幾乎無權采取行動圖1-4

問題解決型的團隊？5-12名員工組成每周幾個小

通常質量圈由5到12名員工組成，他們每周有幾個小時碰頭，著重討論如何改進質量，他們可以對傳統的程序和方法提出質疑。在質量圈中問題的確認這一部分是由管理層來最終實施的，團隊的成員沒有權力來確定問題在哪里，只能提出意見。第二到第四個部分是由質量圈的成員操作，最后兩個部分需要管理層和質量圈的成員共同把握。在這6個部分當中權利其實是分解的，并不是所有質量團隊的成員都有權力或能力完成這六個任務。通常質量圈由5到12名員工組成，他們每周有幾個小二、自我管理型的團隊質量圈對提高企業的質量行之有效，但團隊成員在參與決策方面的積極性顯得不夠，企業總是希望能建立獨立自主、自我管理的團隊——自我管理型團隊。二、自我管理型的團隊圖1-5

自我管理型的團隊

真正獨立自主5-10人組成責任范圍廣泛(決定工作分配/節奏/休息挑選隊員圖1-5

自我管理型的團隊

真正獨立自主5-10人【示例1】

美國德州一汽公司因為推行自我管理型團隊而獲得國家質量獎。美國最大的金融和保險機構路得教友互動會，因為推行自我管理團隊在4年的時間中減員15%，而業務量增加了50%，主要的原因是提高了員工的滿意度，推行了自我管理型的團隊。

【示例1】【示例2】

麥當勞成立了一個能源管理小組，成員來自于各連鎖店的不同部門，他們對怎樣降低能源問題提供自己鑒定的方案，解決這一環節對企業的成本控制非常有幫助。能源管理小組把所有的電源開關用紅、藍、黃等不同顏色標出，紅色是開店的時候開，關店的時候關；藍色是開店的時候開直到最后完全打烊后關掉。通過這種色點系統他們就可以確定，什么時候開關最節約能源，同時又能滿足顧客的需要。這種能源小隊其實也是一個自我管理型團隊，能夠真正起到降低運營成本的作用?！臼纠?】

但推行自我管理團隊并不總是能帶來積極的效果，雖然有時員工的滿意度隨著權利的下放而提升，但同時缺勤率、流動率也在增加。所以首先要看企業目前的成熟度如何，員工的責任感如何，然后再來確定自我管理團隊發展的趨勢和方向。但推行自我管理團隊并不總是能帶來積極的效果，雖然三、多功能型的團隊三、多功能型的團隊

多功能型團隊是由來自同一種等級不同領域的員工組成，成員之間交換信息，激發新的觀點，解決所面臨的一些問題。

60年代愛必爾諾威開發了卓有成效的360度反饋系統，該系統采用的是一種大型的任務攻堅團隊，成員來自公司各個部門。由于團隊成員知識、經驗、背景和觀點不太相同，加上處理復雜多樣的工作任務，因此實行這種團隊形式，建立有效的合作需要相當長的時間，而且要求團隊成員具有很高的合作意識和個人素質。群體、團隊溝通【示例】

麥當勞有一個危機管理隊伍，責任就是應對重大的危機，由來自于麥當勞營運部、訓練部、采購部、政府關系部等部門的一些資深人員組成，他們平時共同接受關于危機管理的訓練，甚至模擬當危機到來時怎樣快速應對?！臼纠?/p>

比如廣告牌被風吹倒，砸傷了行人，這時該怎么處理?

一些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫院，如何回答新聞媒體的采訪，當家屬詢問或提出質疑時如何對待?

另外一些人要考慮的是如何對這個受傷者負責，保險誰來出，怎樣確定保險?所有這些都要求團隊成員能夠在復雜問題面前做出快速行動，并且進行一些專業化的處理。比如廣告牌被風吹倒，砸傷了行人，這時該怎么處理?

雖然這種危機管理的團隊究竟在一年當中有多少時候能用得上還是個問題，但對于跨國公司來說是養兵千日，用兵一時，因為一旦問題發生就不是一個小問題。在面臨危機的時候，如果做出快速而且專業的反應，危機會變成生機，問題會得到解決，而且還會給顧客及周圍的人留下很專業的印象。雖然這種危機管理的團隊究竟在一年當中有多少時候能二、團隊溝通（一）、概念：是指在特定環境中，兩個或兩個以上的人利用言語的、非言語的手段進行協商談判以達到一致的意見的過程。（二）、團隊溝通的要素1、規范的制定2、成員的角色

3、領導者的素質二、團隊溝通三、不同團隊發展階段的團隊溝通（一）初創階段（二）初見成效階段（三）持續發展階段（四）成熟階段三、不同團隊發展階段的團隊溝通組建有效團隊的四個階段團隊組建期團隊磨合期團隊成熟期團隊績效期形成——-動蕩——規范——表現組建有效團隊的四個階段團隊組建期團隊磨合期團隊成熟期團隊績效團隊中的角色與任務

團隊中角色的合理劃分和責任團隊中的角色分配團隊中的角色平衡團隊和他們的任務團隊中的角色與任務

團隊中角色團隊的各個關鍵角色（之一）隊員角色特點隊長：發現新成員并提高團隊精神對團隊中每個成員的才能和個性有著敏銳的判斷力。擅于克服弱點一流的聯系人擅于鼓舞士氣，激發工作熱情。評論員：能使團隊保持長久高效率工作的監護人和分析家永不滿足于不是最好的答案。是分析方案、找出特定弱點的專家。堅持有錯必改，且鐵面無私。提出建設性意見，指出改正錯誤的可行性方法。執行人：保證團隊行動的推進和圓滿完成思維條理清楚，是天生的時間表。預見可能發生的拖延情況，并及時做出預防。具有“可以完成”這種心理，且愿意努力完成。能夠重整旗鼓，克服失敗。團隊的各個關鍵角色（之一）隊員角色特點隊長：對團隊中每個成員團隊的各個關鍵角色（之二）隊員角色特點外聯負責人：負責團隊的所有對外聯系事務具有外交才能，善于判斷他人的需求。具有可靠、權威的氣質。對團隊工作有一個整體了解處理機密事務時小心謹慎。協調人：將所有隊員的工作融合到整個計劃中清楚困難任務之間的關聯。了解事情的輕重緩急。能在極短時間內掌握事情的大概。擅長保持隊員之間的聯系。能熟練處理可能發生的麻煩。團隊的各個關鍵角色（之二）隊員角色特點外聯負責人：具有外交才團隊的各個關鍵角色（之三）隊員角色特點出主意者：維持和鼓勵團隊的創新能力。熱情、有活力，對新主意有強烈的興趣。歡迎并尊重他人的新主意。將問題看作成功革新的機會，而非災難。永不放棄任何有希望的意見。督察：保證團隊工作高質量地完成嚴格要求團隊遵循嚴格地標準，有時甚至顯得迂腐。對他人地表現明察秋毫。發現問題絕不拖延，立即提出。獎罰分明。團隊的各個關鍵角色（之三）隊員角色特點出主意者：熱情、有活力小型團隊中的角色分配

如果團隊僅有少量隊員，可以將兩個或三個角色合而為一。執行人兼評論員出主意者兼外聯負責人隊長兼協調人和督察小型團隊中的角色分配如果團隊僅有少量隊員，有效團隊中的角色平衡有能力的隊員--也許在各行其是約束自己的行為--避免削減其他角色行為角色的互補--成功的角色組合有效團隊中的角色平衡有能力的隊員--也許在各行其是影響團隊角色行為的因素行為1.個性2.思考能力3.當前的價值觀和動力4.場合限制5.經驗6.角色體驗影響團隊角色行為的因素行為1.個性2.思考能力3.當前的價值

討論:要在西游記團隊中裁一個人，你會裁掉哪位？

背景：為了完成西天取經任務，組成取經團隊，成員有唐僧、孫悟空、豬八戒、沙和尚。其中唐僧是項目經理、孫悟空是技術核心、豬八戒和沙和尚是普通團員。這個團隊的高層是觀音。

團隊的組成很有意思。唐僧作為項目經理，有很堅韌的品性和極高的原則性，不達目的不罷休，又很得上司支持和賞識（直接得到唐太宗的任命，既給袈裟，又給金碗；又得到以觀音為首的各路神仙的廣泛支持和幫助）。討論:要在西游記團隊中裁一個人，你會裁掉哪位？

沙和尚言語不多，任勞任怨，承擔了項目中挑擔這種粗笨無聊的工作。

豬八戒這個成員，看起來好吃懶做，貪財好色，又不肯干活，最多牽下馬，好象留在團隊里沒有什么用處，其實他的存在還是有很大用處的，因為他性格開朗，能夠接受任何批語而毫無負擔壓力，在項目組中承擔了潤滑油的作用。沙和尚言語不多，任勞任怨，承擔了項目中挑擔這種粗笨無

最關鍵的還是孫悟空，由于孫悟空是這個取經團隊里的核心，但是他的性格極極端，回想他那大鬧天空的歷史，恐怕作為普通人來說沒有人會讓這種人呆在團隊里。

那就請分析一下：為了節約成本，需要在這個團隊里裁掉一個隊員，你會裁哪一位？為什么？最關鍵的還是孫悟空，由于孫悟空是這個取經團隊里的第三節群體溝通與團隊溝通的差異

群體是指處于同一地方的一群人，而團隊的含義則要比群體更為豐富。群體類型形形色色，程度有深淺，目的多種多樣，有的可能是為了某一倡議，有的可能是為了共同的志趣愛好，有的則可能只是為了聚在一起娛樂或聊天。第三節群體溝通與團隊溝通的差異群體是指處

團隊不只是一群人，團隊是一群具有共同目標的人。他們為了完成某項特定任務，需要共同承擔領導職能，需要互相協作。總之，群體成員往往有各自的目標，只是比較被動地接受任務，而且對組織并不具有強烈的歸屬感。團隊始于群體，但團隊能夠達到更高的質量水平。團隊不只是一群人，團隊是一群具有共同目標的人。團隊和群體的差異團隊和群體經常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區別，匯總為六點：

(1)在領導方面。作為群體應該有明確的領導人；團隊可能就不一樣，尤其團隊發展到成熟階段，成員共享決策權。

(2)目標方面。群體的目標可以各不相同，但團隊必須有共同的目標。

團隊和群體的差異

(3)協作方面。協作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是一種齊心協力的氣氛。

(4)責任方面。群體的領導者要負很大責任，而團隊中除了領導者要負責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。(3)協作方面。協作性是群體和團隊最根本的差異，群體的

(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。

(6)結果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結果或績效是由大家共同合作完成的產品。

(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能

團隊目標A探險C體驗生活B逃避喧嘩一個自發組成的登山小組完成任務一個三人組成的群體溝通模式保持工作聯系一個三人組成的團隊溝通模式一個任務導向的團隊

簡化了的群體溝通與團隊溝通的差異性的描述ABC相互協作團隊目標A探險C體驗生活B逃避喧嘩一個自發組成的登山小上圖中的一個三人組成的群體溝通模式說明了群體溝通的特點，在這個模型中我們假定一個自發組成的3人登山小組，他們為了各自的目的走到一起，只是興趣相同。這個小組是隨意組成的，并沒有明確的任務。他們會進行溝通以與環境相互依存，但彼此間不承擔任何責任。上圖中的一個三人組成的團隊溝通模式說明了團隊溝通的特點。在這個模型中，我們假定一個以任務導向的3人小組。每個成員均為一個共同的目標保持一種相互協作的工作關系，他們每個人都是某個領域的專家，他們不斷互相配合、互相幫助以融合產生巨大能量，為了達到團隊目標,每個人都應承擔領導團隊的責任。上圖中的一個三人組成的群體溝通模式說明了群體溝通的特點，在這群體和團隊的實例區分

(1)舉例下面四個類型，哪些是群體?哪些是團隊?△龍舟隊△旅行團△足球隊△候機旅客群體和團隊的實例區分

(1)舉例(2)思考

NBA在每賽季結束后都要組成一個明星隊，由來自各個隊伍中不同的球員組成一支籃球隊，跟冠軍隊比賽，這個明星隊是團隊還是群體，或其它組織?(2)思考

明星隊是團隊還是群體，有一些爭議。這里的看法是：明星隊至少不是真正意義上的團隊，只能說是一個潛在的團隊，因為最關鍵的一點是成員之間的協作性還沒有那么熟練，還沒有形成一個整體的合力，當然從個人技能上來說也許明星隊個人技能要高一些。所以認為它是一個潛在的團隊，在國外也有人叫它偽團隊。明星隊是團隊還是群體，有一些爭議。這里的看法是：群體向團隊的過渡從群體發展到真正的團隊需要一個過程，需要一定的時間磨練。這個過程分為以下幾個階段：

績效影響群體偽團隊潛在團隊真正團隊高效團隊群體向團隊的過渡績效影響群體偽團隊潛在團隊真正團隊高效團

第一階段，由群體發展到所謂的偽團隊，也就是我們所說的假團隊。

第二階段，由假團隊發展到潛在的團隊，這時已經具備了團隊的雛形。

第三階段，由潛在的團隊發展為一個真正的團隊，它具備了團隊的一些基本特征。真正的團隊距離高績效的團隊還比較遙遠。第一階段，由群體發展到所謂的偽團隊，也就是我們所【練習】

列舉出身邊的由群體發展成團隊的2到3個實例?！揪毩暋康谒墓潏F隊決策一、團隊決策的類型（一）沉默型（二）權威型（三）合伙型（四）少數服從多數型（五）比較一致型（六）完全一致型第四節團隊決策一、團隊決策的類型

前四種盡管會快速做決策，但是或多或少會挫傷團隊中持不同意見者的積極性，從而影響他們在團隊中的作用，使他們漸漸疏遠團隊。最后兩種是建立在充分溝通基礎上的決策類型，盡管這兩種類型既耗時又費力，卻是團隊高效運作的實際體現。前四種盡管會快速做決策，但是或多或少會挫傷團隊二、團隊決策的模式（一）議會討論法（二）冥想法（三）頭腦風暴法（四）德爾菲法二、團隊決策的模式如何形成高效的團隊？思考：想一想，一個高效的團隊應當具備哪些特點，為什么？如何形成高效的團隊？思考：第五節成功團隊的特征一、團隊中所有成員明確團隊的目標，并能全身心投入二、團隊成員具有強烈的歸屬感和責任感三、團隊注重溝通，肝膽相照，共同努力四、團隊成員積極參與決策，為提供有效的解決問題方案獻計獻策第五節成功團隊的特征五、團隊成員坦然接受批評，歡迎不同聲音六、一旦作出決策，團隊成員會全力以赴加以實施七、團隊的人員構成具有靈活性，根據任務的需要可隨時增減八、團隊成員關注客戶，注重與外界有效溝通。五、團隊成員坦然接受批評，歡迎不同聲音案例：聯合化學公司

馬林是聯合化學公司流程設計中心的主任，手下有8名工程師，均系男性。多年來，小組成員之間關系良好。隨著工作任務的增加，馬林招聘了一名剛剛獲得某名牌大學工學碩士學位的姜麗加入一個旨在提高設備運行效率的項目小組。該項目小組原先只有三人，由鞏森任組長。作為一名新成員，姜麗非常喜歡這項具有挑戰性的工作，因為工作中能夠用到不少專長。她工作十分認真，對其他項目小組的成員也非常友好，但在業余時間，她從不和同事閑聊。由于工作主動，姜麗總是率先完成自己分擔的那份任務，而且還經常幫助其他同事。案例：聯合化學公司

馬林是聯合化學公司流程設計中

五個月后，鞏森找到馬林討論項目小組的問題。鞏森匯報說：“姜麗驕傲自大，好像什么都懂。對人不友好，大家都不愿意和她一起工作?！瘪R林回答說：“據我所知，姜麗是個優秀的工程師，成績很突出。大家對她的印象這么不好，這怎么可能呢？這幾天我找她談談?！币恢芎?，馬林找姜麗談話，說：“姜麗，自從你來到流程設計中心，工作很勤奮，能力很出眾，我非常贊賞。但是，聽說你和同事的關系處理得不好，怎么回事？”五個月后，鞏森找到馬林討論項目小組的問題。鞏森匯

姜麗大吃一驚，回答說：“沒有??！”馬林提醒道：“具體一點，就是有些同事說你驕傲自滿，好像無所不能，而且常常對他人的工作指手畫腳?！苯惙瘩g道：“我從來沒有公開批評過其他同事。而且，每當我完成自己的任務后，還常常幫助他們?！?/p>

姜麗大吃一驚，回答說：“沒有?。　?/p>

馬林問：“為什么別人對你的意見那么大呢？”姜麗感到憤憤不平，說：“那幾位同事根本沒有盡全力工作，他們更熱衷于足球、音樂、酒吧。還有，他們從未把我當作一名稱職的工程師，僅僅把我看作是一名闖入他們專業領域的女性?！瘪R林問：“為什么別人對你的意見那么大呢？”

馬林說：“工程師的考評與激勵屬于管理工作，你的職責是做好本職工作。關于性別，公司招聘你只是由于你的能力、知識符合條件。好好干，把管理問題留給我?！?/p>

如果你是馬林,你會如何應如何處理項目小組出現的問題？

馬林說：“工程師的考評與激勵屬于管理工作，你的職責原因分析

作為一名新組員，姜麗一開始就接手這樣一份有挑戰性又能發揮自己所長的工作，自然會表現出高度的積極性。首先，由于她全心身投入工作，自然會對與其他組員建設良好的關系有所忽略，這樣，其他組員就會慢慢的疏遠她。其次，她在平時業余的時間中又沒有跟其他組員交流，工作之后也沒有加入其他組員的活動行列，這種獨立的行事方式在別的組員的眼中很容易形成一種“高傲”的印象。原因分析作為一名新組員，姜麗一開始就接手這樣一份有

再次，姜麗在完成自己的任務之余，又樂意幫助別人，并促使別人更快的完成任務，但由于之前所指出的兩點原因，容易使其他組員形成一種錯覺——姜麗在炫耀自己的本事，并對別人的工作“指指點點”，分明想搶別人的飯碗。

再次，姜麗在完成自己的任務之余，又樂意幫助別人，并促

另外,馬林招聘了姜麗，并將她安排到項目小組，但沒有進行任何新組員加入的預熱，使得姜麗無法更平滑的融入小組的氛圍。再有，鞏森作為小組的組長，沒有及時發現并解決問題，而是讓事情拖了5個月之久才向馬林報告，明顯沒有盡到管理者的責任。另外,馬林招聘了姜麗，并將她安排到項目小組，但沒有進對策

誤會是由于沒有充分的溝通和了解引起的，當務之急，馬林應該單獨跟小組的組員談話，了解各個組員心中的誤會程度究竟有多深，并設法糾正這些失實的印象，潤滑姜麗與其他組員之間的摩擦。當然，即使誤會得以化解，小組還可能殘余一些小問題，那就是姜麗那種獨立的行事方式使其未必能夠很好的融入到其他組員的氛圍。對策誤會是由于沒有充分的溝通和了解引起的，當務之

解決這個問題的關鍵是鞏森能夠合理的分配各個成員的工作角色與任務，并促進組員在工作上必要的溝通，使他們在工作上達到一個共識。至于工作之余的活動，就各自各精彩行了。雖然工作之余的團體活動有益于提高團隊的凝聚力，但勉強行事只會得到反效果。解決這個問題的關鍵是鞏森能夠合理的分配各個成員的工作第五章群體、團隊溝通第五章群體、團隊溝通

群體溝通群體溝通的定義是指組織中兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體，為了達到基于其各自目的的群體特定目標而組成集合體，并在此集合體中進行交流的過程。

群體溝通群體溝通的定義

群體有正式與非正式之分，正式群體是由組織創立的工作群體，有著明確的工作任務和工作分工。在正式的群體中，個體應從事的行為均由組織目標所規定，并直接指向組織目標。

非正式群體具有社會屬性，它是為滿足人們的社交需要而在工作環境中出現的一種自發形式，例如球迷、歌迷等。非正式群體往往在友誼和共同愛好的基礎上產生。

團隊溝通團隊概念

是指兩名或兩名以上的能夠共同承擔領導職能的成員為了完成預先設定的共同目標，在特定的環境中所進行的相互交流、相互促進過程。團隊溝通古老的寓言故事

在非洲的草原上如果見到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那就是象群發怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那時什么來了？螞蟻軍團！古老的寓言故事在非洲的草原上如果見到羚羊在奔跑，那團隊的構成要素

團隊有幾個重要的構成要素，總結為5P

1．目標(Purpose)

團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。團隊的構成要素

團隊的目標必須跟組織的目標一致，此外還可以把大目標分成小目標具體分到各個團隊成員身上，大家合力實現這個共同的目標。同時，目標還應該有效地向大眾傳播，讓團隊內外的成員都知道這些目標，有時甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標去工作。

團隊的目標必須跟組織的目標一致，此外還可以把大目2．人(People)

人是構成團隊最核心的力量。2個(包含2個)以上的人就可以構成團隊。目標是通過人員具體實現的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協調不同的人一起去工作，還有人去監督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻。2．人(People)

不同的人通過分工來共同完成團隊的目標，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經驗如何。不同的人通過分工來共同完成團隊的目標，在人員選擇方面要3．團隊的定位(Place)

團隊的定位包含兩層意思：

△團隊的定位，團隊在企業中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應對誰負責，團隊采取什么方式激勵下屬?

△個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色?是訂計劃還是具體實施或評估?

3．團隊的定位(Place)

團隊的定位包含兩層意思：4．權限(Power)

團隊當中領導人的權利大小跟團隊的發展階段相關，一般來說，團隊越成熟領導者所擁有的權利相應越小，在團隊發展的初期階段領導權是相對比較集中。4．權限(Power)

團隊權限關系的兩個方面：

(1)整個團隊在組織中擁有什么樣的決定權?比方說財務決定權、人事決定權、信息決定權。

(2)組織的基本特征。比方說組織的規模多大，團隊的數量是否足夠多，組織對于團隊的授權有多大，它的業務是什么類型。團隊權限關系的兩個方面：5.計劃(Plan)

計劃的兩層面含義：

(1)目標最終的實現，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標的具體工作的程序。

(2)提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一步的貼近目標，從而最終實現目標。5.計劃(Plan)

計劃的兩層面含義：高效團隊的四個特征（1）規模?。?）能力互補（3）共同意愿、目標、工作方法（4）情愿共同承擔責任高效團隊的四個特征（1）規模小

團隊的類型

根據團隊存在的目的和擁有自主權的大小可將團隊分成三種類型。一、問題解決型團隊二、自我管理型團隊三、多功能型團隊

團隊的類型

一、問題解決型團隊

問題解決型團隊的核心點是提高生產質量、提高生產效率、改善企業工作環境等。在這樣的團隊中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。成員幾乎沒有什么實際權利來根據建議采取行動。一、問題解決型團隊

問題解決型團隊的核心點是提高【示例】80年代最流行的一種問題解決型團隊是質量圈，看一下它的構造

問題確認推薦方案決策評估方案問題選擇問題評估【示例】80年代最流行的一種問題解決型團隊是質量圈，看質量圈分成六個單元，或六個部分。首先要找到質量方面存在哪些問題；接下來在眾多問題中選擇一些必須馬上解決的；然后進行問題的評估——如果不解決可能會帶來什么樣的損失，這個問題的等級是重量級的還是輕量級的?

第四個部分是推薦的方案，要解決問題采取什么樣的方式比較好?

第五是評估方案，看看可行不可行，它的成本花費是多少。最后一部分是決策最終是否實施。

質量圈分成六個單元，或六個部分。圖1-4

問題解決型的團隊？5-12名員工組成每周幾個小時碰頭著重改善質量/效率/環境改進程序和工作方法幾乎無權采取行動圖1-4

問題解決型的團隊？5-12名員工組成每周幾個小

通常質量圈由5到12名員工組成，他們每周有幾個小時碰頭，著重討論如何改進質量，他們可以對傳統的程序和方法提出質疑。在質量圈中問題的確認這一部分是由管理層來最終實施的，團隊的成員沒有權力來確定問題在哪里，只能提出意見。第二到第四個部分是由質量圈的成員操作，最后兩個部分需要管理層和質量圈的成員共同把握。在這6個部分當中權利其實是分解的，并不是所有質量團隊的成員都有權力或能力完成這六個任務。通常質量圈由5到12名員工組成，他們每周有幾個小二、自我管理型的團隊質量圈對提高企業的質量行之有效，但團隊成員在參與決策方面的積極性顯得不夠，企業總是希望能建立獨立自主、自我管理的團隊——自我管理型團隊。二、自我管理型的團隊圖1-5

自我管理型的團隊

真正獨立自主5-10人組成責任范圍廣泛(決定工作分配/節奏/休息挑選隊員圖1-5

自我管理型的團隊

真正獨立自主5-10人【示例1】

美國德州一汽公司因為推行自我管理型團隊而獲得國家質量獎。美國最大的金融和保險機構路得教友互動會，因為推行自我管理團隊在4年的時間中減員15%，而業務量增加了50%，主要的原因是提高了員工的滿意度，推行了自我管理型的團隊。

【示例1】【示例2】

麥當勞成立了一個能源管理小組，成員來自于各連鎖店的不同部門，他們對怎樣降低能源問題提供自己鑒定的方案，解決這一環節對企業的成本控制非常有幫助。能源管理小組把所有的電源開關用紅、藍、黃等不同顏色標出，紅色是開店的時候開，關店的時候關；藍色是開店的時候開直到最后完全打烊后關掉。通過這種色點系統他們就可以確定，什么時候開關最節約能源，同時又能滿足顧客的需要。這種能源小隊其實也是一個自我管理型團隊，能夠真正起到降低運營成本的作用?！臼纠?】

但推行自我管理團隊并不總是能帶來積極的效果，雖然有時員工的滿意度隨著權利的下放而提升，但同時缺勤率、流動率也在增加。所以首先要看企業目前的成熟度如何，員工的責任感如何，然后再來確定自我管理團隊發展的趨勢和方向。但推行自我管理團隊并不總是能帶來積極的效果，雖然三、多功能型的團隊三、多功能型的團隊

多功能型團隊是由來自同一種等級不同領域的員工組成，成員之間交換信息，激發新的觀點，解決所面臨的一些問題。

60年代愛必爾諾威開發了卓有成效的360度反饋系統，該系統采用的是一種大型的任務攻堅團隊，成員來自公司各個部門。由于團隊成員知識、經驗、背景和觀點不太相同，加上處理復雜多樣的工作任務，因此實行這種團隊形式，建立有效的合作需要相當長的時間，而且要求團隊成員具有很高的合作意識和個人素質。群體、團隊溝通【示例】

麥當勞有一個危機管理隊伍，責任就是應對重大的危機，由來自于麥當勞營運部、訓練部、采購部、政府關系部等部門的一些資深人員組成，他們平時共同接受關于危機管理的訓練，甚至模擬當危機到來時怎樣快速應對?！臼纠?/p>

比如廣告牌被風吹倒，砸傷了行人，這時該怎么處理?

一些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫院，如何回答新聞媒體的采訪，當家屬詢問或提出質疑時如何對待?

另外一些人要考慮的是如何對這個受傷者負責，保險誰來出，怎樣確定保險?所有這些都要求團隊成員能夠在復雜問題面前做出快速行動，并且進行一些專業化的處理。比如廣告牌被風吹倒，砸傷了行人，這時該怎么處理?

雖然這種危機管理的團隊究竟在一年當中有多少時候能用得上還是個問題，但對于跨國公司來說是養兵千日，用兵一時，因為一旦問題發生就不是一個小問題。在面臨危機的時候，如果做出快速而且專業的反應，危機會變成生機，問題會得到解決，而且還會給顧客及周圍的人留下很專業的印象。雖然這種危機管理的團隊究竟在一年當中有多少時候能二、團隊溝通（一）、概念：是指在特定環境中，兩個或兩個以上的人利用言語的、非言語的手段進行協商談判以達到一致的意見的過程。（二）、團隊溝通的要素1、規范的制定2、成員的角色

3、領導者的素質二、團隊溝通三、不同團隊發展階段的團隊溝通（一）初創階段（二）初見成效階段（三）持續發展階段（四）成熟階段三、不同團隊發展階段的團隊溝通組建有效團隊的四個階段團隊組建期團隊磨合期團隊成熟期團隊績效期形成——-動蕩——規范——表現組建有效團隊的四個階段團隊組建期團隊磨合期團隊成熟期團隊績效團隊中的角色與任務

團隊中角色的合理劃分和責任團隊中的角色分配團隊中的角色平衡團隊和他們的任務團隊中的角色與任務

團隊中角色團隊的各個關鍵角色（之一）隊員角色特點隊長：發現新成員并提高團隊精神對團隊中每個成員的才能和個性有著敏銳的判斷力。擅于克服弱點一流的聯系人擅于鼓舞士氣，激發工作熱情。評論員：能使團隊保持長久高效率工作的監護人和分析家永不滿足于不是最好的答案。是分析方案、找出特定弱點的專家。堅持有錯必改，且鐵面無私。提出建設性意見，指出改正錯誤的可行性方法。執行人：保證團隊行動的推進和圓滿完成思維條理清楚，是天生的時間表。預見可能發生的拖延情況，并及時做出預防。具有“可以完成”這種心理，且愿意努力完成。能夠重整旗鼓，克服失敗。團隊的各個關鍵角色（之一）隊員角色特點隊長：對團隊中每個成員團隊的各個關鍵角色（之二）隊員角色特點外聯負責人：負責團隊的所有對外聯系事務具有外交才能，善于判斷他人的需求。具有可靠、權威的氣質。對團隊工作有一個整體了解處理機密事務時小心謹慎。協調人：將所有隊員的工作融合到整個計劃中清楚困難任務之間的關聯。了解事情的輕重緩急。能在極短時間內掌握事情的大概。擅長保持隊員之間的聯系。能熟練處理可能發生的麻煩。團隊的各個關鍵角色（之二）隊員角色特點外聯負責人：具有外交才團隊的各個關鍵角色（之三）隊員角色特點出主意者：維持和鼓勵團隊的創新能力。熱情、有活力，對新主意有強烈的興趣。歡迎并尊重他人的新主意。將問題看作成功革新的機會，而非災難。永不放棄任何有希望的意見。督察：保證團隊工作高質量地完成嚴格要求團隊遵循嚴格地標準，有時甚至顯得迂腐。對他人地表現明察秋毫。發現問題絕不拖延，立即提出。獎罰分明。團隊的各個關鍵角色（之三）隊員角色特點出主意者：熱情、有活力小型團隊中的角色分配

如果團隊僅有少量隊員，可以將兩個或三個角色合而為一。執行人兼評論員出主意者兼外聯負責人隊長兼協調人和督察小型團隊中的角色分配如果團隊僅有少量隊員，有效團隊中的角色平衡有能力的隊員--也許在各行其是約束自己的行為--避免削減其他角色行為角色的互補--成功的角色組合有效團隊中的角色平衡有能力的隊員--也許在各行其是影響團隊角色行為的因素行為1.個性2.思考能力3.當前的價值觀和動力4.場合限制5.經驗6.角色體驗影響團隊角色行為的因素行為1.個性2.思考能力3.當前的價值

討論:要在西游記團隊中裁一個人，你會裁掉哪位？

背景：為了完成西天取經任務，組成取經團隊，成員有唐僧、孫悟空、豬八戒、沙和尚。其中唐僧是項目經理、孫悟空是技術核心、豬八戒和沙和尚是普通團員。這個團隊的高層是觀音。

團隊的組成很有意思。唐僧作為項目經理，有很堅韌的品性和極高的原則性，不達目的不罷休，又很得上司支持和賞識（直接得到唐太宗的任命，既給袈裟，又給金碗；又得到以觀音為首的各路神仙的廣泛支持和幫助）。討論:要在西游記團隊中裁一個人，你會裁掉哪位？

沙和尚言語不多，任勞任怨，承擔了項目中挑擔這種粗笨無聊的工作。

豬八戒這個成員，看起來好吃懶做，貪財好色，又不肯干活，最多牽下馬，好象留在團隊里沒有什么用處，其實他的存在還是有很大用處的，因為他性格開朗，能夠接受任何批語而毫無負擔壓力，在項目組中承擔了潤滑油的作用。沙和尚言語不多，任勞任怨，承擔了項目中挑擔這種粗笨無

最關鍵的還是孫悟空，由于孫悟空是這個取經團隊里的核心，但是他的性格極極端，回想他那大鬧天空的歷史，恐怕作為普通人來說沒有人會讓這種人呆在團隊里。

那就請分析一下：為了節約成本，需要在這個團隊里裁掉一個隊員，你會裁哪一位？為什么？最關鍵的還是孫悟空，由于孫悟空是這個取經團隊里的第三節群體溝通與團隊溝通的差異

群體是指處于同一地方的一群人，而團隊的含義則要比群體更為豐富。群體類型形形色色，程度有深淺，目的多種多樣，有的可能是為了某一倡議，有的可能是為了共同的志趣愛好，有的則可能只是為了聚在一起娛樂或聊天。第三節群體溝通與團隊溝通的差異群體是指處

團隊不只是一群人，團隊是一群具有共同目標的人。他們為了完成某項特定任務，需要共同承擔領導職能，需要互相協作。總之，群體成員往往有各自的目標，只是比較被動地接受任務，而且對組織并不具有強烈的歸屬感。團隊始于群體，但團隊能夠達到更高的質量水平。團隊不只是一群人，團隊是一群具有共同目標的人。團隊和群體的差異團隊和群體經常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區別，匯總為六點：

(1)在領導方面。作為群體應該有明確的領導人；團隊可能就不一樣，尤其團隊發展到成熟階段，成員共享決策權。

(2)目標方面。群體的目標可以各不相同，但團隊必須有共同的目標。

團隊和群體的差異

(3)協作方面。協作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是一種齊心協力的氣氛。

(4)責任方面。群體的領導者要負很大責任，而團隊中除了領導者要負責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。(3)協作方面。協作性是群體和團隊最根本的差異，群體的

(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。

(6)結果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結果或績效是由大家共同合作完成的產品。

(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能

團隊目標A探險C體驗生活B逃避喧嘩一個自發組成的登山小組完成任務一個三人組成的群體溝通模式保持工作聯系一個三人組成的團隊溝通模式一個任務導向的團隊

簡化了的群體溝通與團隊溝通的差異性的描述ABC相互協作團隊目標A探險C體驗生活B逃避喧嘩一個自發組成的登山小上圖中的一個三人組成的群體溝通模式說明了群體溝通的特點，在這個模型中我們假定一個自發組成的3人登山小組，他們為了各自的目的走到一起，只是興趣相同。這個小組是隨意組成的，并沒有明確的任務。他們會進行溝通以與環境相互依存，但彼此間不承擔任何責任。上圖中的一個三人組成的團隊溝通模式說明了團隊溝通的特點。在這個模型中，我們假定一個以任務導向的3人小組。每個成員均為一個共同的目標保持一種相互協作的工作關系，他們每個人都是某個領域的專家，他們不斷互相配合、互相幫助以融合產生巨大能量，為了達到團隊目標,每個人都應承擔領導團隊的責任。上圖中的一個三人組成的群體溝通模式說明了群體溝通的特點，在這群體和團隊的實例區分

(1)舉例下面四個類型，哪些是群體?哪些是團隊?△龍舟隊△旅行團△足球隊△候機旅客群體和團隊的實例區分

(1)舉例(2)思考

NBA在每賽季結束后都要組成一個明星隊，由來自各個隊伍中不同的球員組成一支籃球隊，跟冠軍隊比賽，這個明星隊是團隊還是群體，或其它組織?(2)思考

明星隊是團隊還是群體，有一些爭議。這里的看法是：明星隊至少不是真正意義上的團隊，只能說是一個潛在的團隊，因為最關鍵的一點是成員之間的協作性還沒有那么熟練，還沒有形成一個整體的合力，當然從個人技能上來說也許明星隊個人技能要高一些。所以認為它是一個潛在的團隊，在國外也有人叫它偽團隊。明星隊是團隊還是群體，有一些爭議。這里的看法是：群體向團隊的過渡從群體發展到真正的團隊需要一個過程，需要一定的時間磨練。這個過程分為以下幾個階段：

績效影響群體偽團隊潛在團隊真正團隊高效團隊群體向團隊的過渡績效影響群體偽團隊潛在團隊真正團隊高效團

第一階段，由群體發展到所謂的偽團隊，也就是我們所說的假團隊。

第二階段，由假團隊發展到潛在的團隊，這時已經具備了團隊的雛形。

第三階段，由潛在的團隊發展為一個真正的團隊，它具備了團隊的一些基本特征。真正的團隊距離高績效的團隊還比較遙遠。第一階段，由群體發展到所謂的偽團隊，也就是我們所【練習】

列舉出身邊的由群體發展成團隊的2到3個實例?！揪毩暋康谒墓潏F隊決策一、團隊決策的類型（一）沉默型（二）權威型（三）合伙型（四）少數服從多數型（五）比較一致型（六）完全一致型第四節團隊決策一、團隊決策的類型

前四種盡管會快速做決策，但是或多或少會挫傷團隊中持不同意見者的積極性，從而影響他們在團隊中的作用，使他們漸漸疏遠團隊。最后兩種是建立在充分溝通基礎上的決策類型，盡管這兩種類型既耗時又費力，卻是團隊高效運作的實際體現。前四種盡管會快速做決策，但是或多或少會挫傷團隊二、團隊決策的模式（一）議會討論法（二）冥想法（三）頭腦風暴法（四）德爾菲法二、團隊決策的模式如何形成高效的團隊？思考：想一想，一個高效的團隊應當具備哪些特點，為什么？如何形成高