第六章企業決策第六章企業決策1內容提要：經營決策是對工業企業各種經營活動的目標和策略進行抉擇的工作。它是在分析企業經營環境的基礎上進行的。管理的重心在于經營，經營的關鍵在于決策。本章將從經營決策概述、經營決策的方法、決策計劃方法等方面進行研究。學習目的：掌握經營決策的概念和一般程序；了解企業決策的類型；了解主觀概率決策法與領導集體決策法；理解專家咨詢決策法和頭腦風暴法；掌握確定型決策法；了解不確定型決策與風險型決策方法；掌握滾動計劃的概念；理解滾動計劃程序與特點及應用。內容提要：2第一節經營決策概述一、經營決策的概念決策理論是20世紀50年代開始興起的一門新學科，“決策”從字面上理解，就是決定策略和方法，如國家決策，企業決策，家庭及個人決策。企業決策就是為了達到一定目標或解決某項問題，在充分把握客觀條件的基礎上，從兩個以上可替代的方案、措施中擇優選取的過程。這樣一個過程，包括五層意義：第一節經營決策概述一、經營決策的概念3

（一）決策要有明確的目的，首先要弄清楚：要解決什么問題？達到什么效果？（二）要提供一定數量和具有一定質量的可行的替代方案。保證有兩個以上的方案可供選擇，否則就無所謂決策。（三）提供的替代方案要有定性或定量的描述，以便評價其優劣。（四）方案要選優，即保證選出的決策方案是較為合理滿意的。（五）決定的方案要組織實施，以達到既定的目標。企業的經營決策，是指企業的經營活動中涉及長遠、影響全局的重大問題的決策。如：確定企業經營目標、經營方向、經營范圍，以及進、銷、運、存、價格、服務等的合理組織，所做出的一系列的決策。經營決策不僅是化工企業經營的核心職能，而且是化工企業的一種現代化的經營方法，同時它也是經營計劃的依據。（一）決策要有明確的目的，首先要弄清楚：要解4二、企業決策的一般程序決策是一個復雜的邏輯過程，要使決策達到合理化要求，遵循科學的決策是很重要的。對企業的經營決策而言，這是包括了多階段的邏輯過程，而此過程的劃分在理論上或實踐中至今并無統一定論，這主要視具體情況而定。如果粗略一些，可將決策過程可分為三大步驟：（一）確定問題所在，提出決策目標。即回答“問題是什么”。（二）發現、探索和擬定各種可行的方案，即回答“有哪些可能的方案”。（三）從各種可行方案中選出最適宜的方案，即回答“哪個方案好”。有人稱這三大步驟為：參謀活動，設計活動和選擇活動。二、企業決策的一般程序決策是一個復雜5在實際應用中，把決策過程作如此劃分還未免過于粗糙，因此，通常是劃分的更細一些，劃分為八大步驟：1.發現問題。2.確定目標。3.收集資料信息。4.預測分析。5.提出備選方案。6.對備選方案進行評價。7.選擇方案。8.實施與反饋。在實際應用中，把決策過程作如此劃分還未免過于6決策與反饋確定目標尋找預備方案優選方案實施方案修訂目標補充新方案修訂和另定目標和方案決策程序圖決策與反饋確定目標尋找預備方案優選方案實施方案修訂目標補充新7三、企業決策的類型

在企業生產經營活動中，事事、時時、處處都有決策問題。為了研究決策問題的需要，可以從不同的角度選取標志進行分類，通常分類有：（一）按重要程度分1.戰略決策。2.管理決策。3.業務決策。上述三類決策中，戰略決策是最重要的，它關系著企業的發展，決定著企業的命運。若一個企業的戰略決策是錯誤的，則管理決策和業務決策將無能為力，但是戰略決策又必須通過管理決策和業務決策來實現。如果說前者為后者規定了方向和目標，則后者就是保證達到目標的手段和基礎。因此，在企業中對三類決策都必須重視。三、企業決策的類型8（二）按決策者在企業中的地位劃分為1.高層決策。2.中層決策。3.基層決策。一般情況下。他們之間對應關系如下頁圖所示，由該圖可以看出，高層決策大都是全局性、方向性的戰略問題；而基層決策就是具體的業務性的問題。前者表現較為高的綜合程度，而后者表現為較強的技術性，中間層決策方向性、技術性兼而有之。（二）按決策者在企業中的地位劃分為9決策層次圖綜合型增長技術型增長戰略決策高層決策管理決策中間層決策業務決策基層決策決策層次圖綜合型增長技術型增長戰略決策高層決策管理決策中間層10（三）按決策是否重復出現劃分，可分為：1.常規決策。2.非常規決策。在企業管理中，絕大部分決策屬于規范化的決策，非常規的決策所占的比重很小，但是，從重要性來看，非常規決策往往是影響企業興衰成敗的重大的戰略性決策。（三）按決策是否重復出現劃分，可分為：1.11（四）按決策問題的可靠程度分1.確定性決策，是指一個方案只有一種確定的結果的決策。這種決策比較容易，只要比較各個方案的結果，選擇最優的方案即可。2.風險性決策，是指存在一些不可控制的影響因素，但了解出現幾種不同狀態的可能性，要冒一定的風險的決策。如買賣股票有可能賠，也可能保本或贏利。3.不確定性決策，是指存在一些不可控制的因素，而對其未來的發展變化較難預料可能性的情況下做出的決策，或是每個方案所出現的結果是不確定的。（四）按決策問題的可靠程度分1.確定性決策，12（五）按決策使用的方法分1.定量決策。是指可以用數學方法進行優選的決策。如產量多少、成本、價格、運費、保險費等就是數量化的決策，即定量決策。2.定性決策。是指有些問題不可能用數字計算，主要靠決策者的分析判斷做出的決策。如，機構的調整、干部的選拔、新產品是否上馬等問題都屬于定性決策。（五）按決策使用的方法分13第二節企業經營決策的方法決策者要做出合理的決策，重視經營決策方法的選擇是至關重要的。只有熟練掌握并靈活運用多種經營決策方法，才能迅速而有效的進行經營決策。企業經營決策的方法概括起來分為兩大類：一是主觀型決策法；二是定量決策方法。

第二節企業經營決策的方法決策者要做出14一、主觀型決策法主觀型決策法也稱定性決策法，憑借決策者的經驗和學識，充分發揮領導專家及有關業務人員的集體智慧進行決策的方法，該方法一般適用于受社會因素影響較大的問題的決策，或所含因素錯綜復雜的經營戰略決策，它是企業經營決策的主要方法之一。該決策法的特點是靈活簡便、省時省力，有利于發揮決策者的集體智慧，有利于調動群眾的積極性，從而為經營決策的順利進行打下良好的基礎。其缺點是由于受決策者知識、經驗和能力方面的局限性和思維過程中的片面性，會使決策結果摻雜一些主觀因素，因而影響到決策的質量。一、主觀型決策法主觀型決策法也稱定性15下面介紹企業常用的幾種決策方法（一）主觀概率決策法主觀概率決策法就是有若干個專家對決策問題做出主觀的預測，然后計算預測值的平均值，決策者根據平均值做出決策。這是專家們的預測值，不同于客觀概率，預測值是各位專家決策問題發生的可能性大小的一個經驗信念量度。其中，0≤主觀概率≤1。例1：某貿易公司對2008年夏季是否大批量經營電風扇要作出決策，資料表明：2007年5月—7月的銷售增長率在9％—13％之間。要求是：如果銷售額增長率大于10％，則大批量經營，如果銷售額增長率小于9％則少量經營。五位專家對此用得出結論，如表6-1所示。下面介紹企業常用的幾種決策方法（一）主觀概率決策法16概率預測增長率ABCDE∑6%0.20.10.30.20.41.210%0.60.50.40.50.42.414%0.20.40.30.30.21.4∑1.01.01.01.01.05表6-1主觀概率決策法概率預測ABCDE∑6%0.20.10.30.20.17

根據五位專家預測，2008年夏季電風扇銷售增長率為10.16％，大于10％，因此，該公司決定采取大批量經營的策略。根據五位專家預測，2008年夏季電風扇銷售18（二）領導集體決策法

領導集體決策法就是企業領導班子經過集體分析討論后進行決策的方法。其優點是，充分發揮集體領導的作用，避免個人決策的失誤，在決策過程中，能及時、經濟、修改方便，不需要大量的統計資料，進行分析、計算、處理等。缺點是，由于對決策問題的分析缺乏系統的數據處理，決策質量往往不高，為了克服這一方法的不足，提高決策質量，一般將領導集體決策法與主觀概率法結合起來應用，這樣工作量增加不多，意見集中，就可以使決策效果更好些。（二）領導集體決策法領導集體決策法就是企業領導19（三）專家咨詢決策法（德爾菲法）專家咨詢決策法又稱德爾菲法。此法是專家班子面對面預測的基礎上發展起來的一種背靠背預測的方法，它在20世紀40年代創始于美國蘭德公司，由該公司研究員赫爾默和達爾奇設計提出，命名為Delphi（德爾菲），這是古希臘城市名，因有太陽神阿波羅神殿而出名。目前，德爾菲已成為一種廣為適用的預測方法。在長遠規劃的決策者心目中，該方法享有較高威望，并逐漸成為一種重要的經營決策工具。（三）專家咨詢決策法（德爾菲法）專家咨詢決策法20其具體步驟如下：1.對問題的性質、條件等方面徹底明確。有專人負責，通過精心設計問卷，要求專家提供可能解決問題的方案。2.聘請10—40名專家，由專人向他們發出函詢表并提供有關資料。3.專家們“背靠背”，不發生任何形式的聯系，獨立完成問卷。4.由專人收集問卷集中歸納、編輯、整理，把不同意見及理由及時反饋給專家們，請他們進一步提出方案。第一輪的結果常常能夠激發出新的方案或改變某些專家原來的觀點。5.重復以上步驟，不斷相互啟發，提出新的可行性方案，排除不切實際的方案，縮小各種不同意見的差距，直到預測結果達到共識，有一個較為滿意的結果。其具體步驟如下：21概括地說，德爾菲法是采用函詢調查，此法具有以下特點：（1）匿名性。在進行德爾菲法過程中，專家小組人員彼此互不相知，應答者可以不公開地改變自己的意見，從而無損于自己的威望，各種不同的論點都可以得到充分的發表。（2）反饋性。大量的反饋信息，有利于專家門互相啟迪，可以集思廣益，并依次做出各自的新的判斷，從而構成專家之間的匿名相互影響，排除或減少了面對面會議所帶來的缺點，從而充分發揮集體的智慧。（3）統計性。作定量處理是德爾菲法的一個重要特點，對預測結果采用統計評定回答的方法，最后得到一個定量的預測結果。概括地說，德爾菲法是采用函詢調查，此法具有以下特點：22（四）頭腦風暴法1957年英國心理學家奧斯本發明“頭腦風暴法”鼓勵專家們盡可能多地提出解決問題的新穎創見。為了提供一個良好的創造性思維環境，專家小組以10—15人為宜，會議時間一般以進行20—60分鐘效果最佳，其具體規則如下：1.不批評別人的意見，且在別人未講完之前不以任何方式評論他們。2.允許“免費搭車”，歡迎對別人的意見加以改進，提出新奇的建議。3.思路越新越好，越寬越好。4.對建議數量的重視高于對質量的重視。

（四）頭腦風暴法1957年英國心理學家奧斯本23頭腦風暴法所有參加者，都應具有較高的聯想思維能力。組織成員相互啟發，激發發散性思維，使人們的思想像風暴一樣來得快而猛，以獲得大量新穎的方案和設想。應當指出，發言量越大，意見多種多樣，所論問題越廣越深，出現有價值設想的概率就越大。頭腦風暴法所有參加者，都應具有較高的聯想思維24二、計量決策法計量決策法又稱定量方法或“硬”方法。是指在決策中應用教學、運籌學、統計學以及電子計算機技術進行決策的方法。這是為了彌補定性方法的不足，適應復雜情況下的決策需要，迅速發展起來的方法。此法可以分為確定型決策、不確定性和風險性決策三種。二、計量決策法計量決策法又稱定量方法25（一）確定性決策—量本利分析法確定性決策常用的方法是盈虧分析法。盈虧分析法又稱保本分析法或量—本—利分析法是根據與決策有關的產品產量（或銷售）、成本（費用）和利潤的相互關系，分析決策方案對盈虧發生的影響評價和選擇方案的一種決策法。盈虧分析法的關鍵，首先在于正確劃分固定成本和變動成本。

固定成本是指一定時期內不隨產量變化而變化的成本，主要包括固定資產折舊、固定工資、設計費、間接費和相關管理費等。變動成本是指在一定時期內隨著產量的變化的那一部分成本，主要包括原材料費購入部件費、生產工人工資、外協加工費、工具消耗費、燃料動力費和包裝及運輸費用等。（一）確定性決策—量本利分析法確定性決策常用26盈虧平衡分析圖盈虧平衡分析圖27

盈虧分析法的核心問題是確定盈虧平衡點產量（或銷量）。盈虧平衡點產量是指在盈虧平衡點時銷售額等于總成本而利潤為零時的產量，其計算過程為：銷售額:

總成本:

利潤:式中:

單位產品價格

單位產品變動成本

當銷售額等于總成本,即

，利潤為零，即

設盈虧平衡點產量為X0，其公式為：

整理得：盈虧分析法的核心問題是確定盈虧平衡點產量（或銷量）28當時的產量公式為：

從示意圖和以上過程可以看出，當，，說明產銷量大于平衡點時，企業才有盈利；當，說明產銷量增加到平衡點時，產品生產的固定成本費用和可變費用才能為銷售收入所抵償，說明企業不虧不盈；

當，，說明產銷量小于平衡點，企業就虧損。

當時的產量公式為：從示意圖和以上過程可以看出29

例2：某廠生產A型產品，每月固定成本3萬元，單位變動成本10元，單位產品售價15元，現要求計算：1.當產量為1萬件時的利潤；2.盈虧平衡點的產量；3.企業盈利目標為3.5萬元時的生產量；4.若企業固定成本增加1萬元，生產量為1萬件，盈利平衡時，單位產品的銷售價格；5.若單位售價，固定成本不變，單位變動成本減少2元，產量為1萬件時的利潤；例2：某廠生產A型產品，每月固定成本3萬元，30解：（1）根據題意可知，當產量為1萬件時的利潤為：（2）根據盈虧平衡點的產量公式，得：（3）企業盈利目標為3.5萬元時的生產量，根據公式，得

解：（1）根據題意可知，當產量為1萬件時的利潤為：（2）根據31（5）根據題意可知，若單位售價，固定成本不變，單位變動成本減少2元，產量為1萬件時的利潤，由公式可得：

（4）根據題意可知，企業固定成本增加1萬元，生產量為1萬件，盈利平衡時，單位產品的銷售價格，由公式可得：（5）根據題意可知，若單位售價，固定成本不變，單位變動成本32運用盈虧分析法，還可通過計算經營安全率分析企業經營安全狀態。經營安全率是反映企業經營狀態的一個重要指標，當銷售量或銷售收入越大時，企業經營安全率Q就越接近于1，說明企業經營越安全，虧損風險越小；若越接近于0時，企業虧損風險就越大。經營安全率高，說明經營狀態好；反之，經營安全率低，說明經營狀態差。一般根據下頁表中所示來判斷經營安全狀態。其計算公式為：運用盈虧分析法，還可通過計算經營安全率分析企33根據以上例題，當產量為9000件時的經營安全率并判定經營安全狀態。根據公式得：

根據上表可知，該產品經營處于安全狀態。

經營安全率（%）≤1010～1515～2525～30＞30經營狀態危險要警惕不太好較好好判斷經營狀態的參考數據表根據以上例題，當產量為9000件時的經營安全34（二）不確定型決策方法應用不確定型決策分析問題具備以下條件，第一，存在著決策者希望達到的目標（收益較大或損失小）；第二，存在著兩個或兩個以上的自然狀態；第三，存在著兩個以上可供選擇的行動方案；第四，可以計算出各種行動方案在不同自然狀態下的損益植。下面介紹不確定型決策常用的幾種方法：1.小中取大法。又稱最大最小收益值法或悲觀決策法，是指決策者從悲觀的自然狀態出發，找出各方案中的最小收益值，然后從收益值中找出最大收益值的方案作為較優方案的決策方法。

（二）不確定型決策方法應用不確定型決策分析問題具備以下條件，35例3：設某企業為了增加產量而設想了三種方案，一是擴建現有工廠，二是新建一個分廠，三是把增產部分轉包給其他工廠生產，已知未來一段時期市場對產品的要求狀態有好、中、差三種狀態。而各種方案在每種狀態下的預計損益值，如下頁表所示，試問如何決策？例3：設某企業為了增加產量而設想了三種方案，36方案、狀態數據表單位:萬元

備選方案未來市場需求狀態及概率好中差0.60.30.11.擴建5025-252.新建7030-403.轉包3015-1顯然這是一個不確定型的決策問題，可采用不同決策準則進行分析；方案、狀態數據表單位:萬元備選未來市場需求狀態37解：如表中的數據表明，各方案的“最小收益值”為；擴建方案為：-25萬元新建方案為：-40萬元轉包方案為：-1萬元

顯然“最小收益”中最大值為-1萬元，其對應的方案是“轉包方案”。在這里收益為負值就表示虧損，故取絕對值最小的方案。這種選擇方案的思路是從最不利的情況下尋找最有利的方案，實際上偏于保守，其好處是可以避免風險，減少決策失誤，不會招致巨大的損失。解：如表中的數據表明，各方案的“最小收益值”為；38

2.大中取小法。又稱最小的“最大后悔值”法則，所謂后悔值是指在某狀態下各方案中的最大收益值與該狀態下某方案收益值的差額，我們仍取表中的損益值數字，則可依次計算出三種狀態下各方案的后悔值。如下表所示。后悔值計算表單位:萬元備選方案客觀狀態最大后悔值好中差1、擴建70-50=2030-25=5（-1）-（-25）=2424*2、新建70-70=030-30=0（-1）-（-40）=39393、轉包70-30=4030-15=15（-1）-（-1）=040如表中所示，從三個最大后悔值中選取最小值，24萬元的，其對應的方案是擴建方案，故應選此方案。這種決策方法的基本出發點是盡量減少遺憾，以爭取較好的效果。2.大中取小法。又稱最小的“最大后悔值”法39

3.大中取大法。又稱最大收益值法或樂觀決策法，是指決策者從樂觀的自然狀態出發，找出各方案中的最大收益值，然后從最大收益值中再找出最大收益值的方案作為較優方案的決策方法。在表中，顯然當要求狀態處于“好”的狀態下預期效果是最好的，而其中又以新建方案收益70萬元，是三個方案中最大的，故應選擇新建方案。3.大中取大法。又稱最大收益值法或樂觀決策40從以上例題中可以看到，三種不同的決策方法，得到的結果也不同，似乎均無定數。那么對決策者而言，到底選擇哪種決策方法？最終會獲得什么結果？該如何解決？其實，決策學派的代表人物西蒙教授已經指出“滿意為原則”的說法。誰滿意？是決策者滿意。所以不確定決策的最終選擇，由決策者做出。在不確定型決策中應用那種決策方法對企業更為有利，要視具體情況而定。通常小企業決策者往往采用謹慎和保守態度，希望損失最小，因而多應用悲觀決策方法；大、中企業往往采用最小后悔值決策方法；而一些實力雄厚的大公司或樂于冒險的決策者，則更樂于采用樂觀決策方法。從以上例題中可以看到，三種不同的決策方法，得41（三）風險型決策方法決策樹結構示意圖風險型決策法常用方法是決策樹法，決策樹又稱樹形圖法，是指以樹形圖解方式分別計算各個方案在不同自然狀態下的損益值，通過綜合損益值的比較來優選方案的一種決策方法。（三）風險型決策方法決策樹結構示意圖風險型決421.決策樹反映了對某個決策問題未來發展情況的預測，其主要特點是：（1）可以明確的比較各個方案的優劣；（2）對某一方案的有關因素能直觀的描述，特別適用于復雜問題的多層次決策。2.決策樹法步驟如下：（1）繪制樹形決策圖。決策樹圖按從左到右的順序繪制，首先繪出決策點，引出方案枝，然后在方案枝末梢繪出自然狀態點，引出概率枝和效果點，最后將方案名稱及投資，概率和損益值等參數注明于圖上。1.決策樹反映了對某個決策問題未來發43（2）計算損益期望值，損益期望值的計算按從右到左的順序進行，首先，根據各概率枝的概率和相應的損益值計算各概率枝的損益期望值，然后，將各自然狀態的各概率枝期望值相加，得到各自然狀態結點的收益期望值，并標在狀態點上面，最后，將各方案上自然狀態結點的損益期望值扣除各方案的投資費用，計算出各方案的綜合損益期望值，并將最大的期望值標在決策點上面。如果是多級決策，凡遇到決策點時，都按照上面所講的最后順序進行。其公式：

E(損益期望值）=∑（自然狀態的概率×相應自然狀態下的損益值）—方案投資。（2）計算損益期望值，損益期望值的計算按從右到左44（3）剪枝優選方案，剪枝是方案的優選過程，比較各方案之間期望值的大小，期望值較小的方案在方案枝上用雙截線予以剪掉，最后剩下未被剪掉的方案枝，表明該方案為最優方案。例4：根據表中資料，可以做出決策樹如下頁圖所示。

解：（1）畫決策樹（3）剪枝優選方案，剪枝是方案的優選過程，比較45決策樹圖決策樹圖46（2）計算損益期望值（3）剪枝解：由題意可知：從圖中可看出，該企業應選擇新建方案，其損益值為47萬元。（2）計算損益期望值從圖中可看出，該企業應選47第三節決策計劃方法隨著現代科學技術的迅速發展，越來越多的數學方法，電子計算機技術被應用于管理實踐，提高了管理活動的科學性和準確性，要提高決策計劃工作的效率與質量，也必須采用現代科學技術與方法，現代決策計劃工作中使用的技術與方法有很多，這里僅介紹滾動計劃方法。第三節決策計劃方法48

所謂滾動計劃法，是指根據企業經營計劃的執行情況和條件的變化，調整和修訂未來的計劃，并逐期向前滾動的一種動態計劃方法。它能避免傳統計劃編制的缺陷，使計劃有預見性，避免了脫離實際。因此，可以采取近細遠粗的辦法，把近期的計劃訂得細些，具體些，較遠的計劃訂的粗些，概略些。在一個計劃期終了時，根據本期計劃執行的結果和條件變化，對原訂計劃進行必要的調整和修訂，并根據同樣原則，逐期滾動。一、滾動計劃的概念所謂滾動計劃法，是指根據企業經營計劃的執49二、滾動計劃程序及應用范圍從國內外企業實踐經驗看，滾動計劃法雖然工作量較大，但特別使用于主客觀因素變動大的情況，不僅可用于長期經營計劃的編制，也可用于年度經營計劃的編制。如下頁兩圖和所示。二、滾動計劃程序及應用范圍從國內外企業實踐502006——2010年5年計劃具體較細較粗20062007200820092010計劃修正因素差異分析主客觀條件變化經營方針調整2007——2011年5年計劃具體較細較粗20072008200920102011本年實際完成計劃與實際差異年度計劃滾動示意圖2006——2010年5年計劃具體較細較粗200620072512007年度經營計劃具體較細較粗一季度二季度三季度四季度計劃修正因素差異分析主客觀條件變化經營方針調整2007年二季度——2008年一季度計劃具體較細較粗07二季度07三季度07四季度08一季度本季實際完成計劃與實際差異年度計劃滾動示意圖2007年度經營計劃具體較細較粗一季度二季度三季度四季度計52三、滾動計劃的特點滾動計劃的特點主要有：1.遠粗近細，將近期計劃和遠期計劃結合起來，保證各時期的計劃相互銜接。2.便于指導，充分發揮長期計劃對短期計劃的指導作用。3.適應環境，根據市場動向，生產發展等各方面條件的變化，不斷對計劃進行調整和修改，使長期計劃逐步完善。因為環境多變，計劃有時不正確，所以對于日常的管理工作，我們要依計劃行事，但又不能讓計劃牢牢的捆住手腳，要正確處理執行計劃與機動靈活的辨證關系。三、滾動計劃的特點滾動計劃的特點主要有：53案例討論：營救被困乘客1983年11月，新加坡發生一起纜車事故，四輛纜車出了問題。一輛在圣淘沙陸地上的半空中，兩輛在水面上空，還有一輛在水陸相交的半空中。現在的問題是如何以最小的損失或沒有損失而營救出這些纜車中被困的乘客。一個由部隊、新加坡海岸管理局、警察和消防隊員組成的小組經過討論，找到四種備選方案：方案1：運用消防隊的水力起重機云梯接近陸地上空纜車里的乘客將其接回地面。方案2：運用起重機或浮動的油帆接近水面上空的乘客。方案3：動用突擊隊員，使他們沿纜繩靠近纜車，將滑車裝在鋼繩上，然后將被困乘客一一下放到安全之處。在地面或水面有另一突擊隊員，將乘客安置到安全的地方。方案4：運用直升飛機。

案例討論：營救被困乘客54營救小組集中多方智慧，對四個備選方案進行評價。由于水力起重機云梯不夠高且地面也不平，第1各方案被放棄。而起重機高度也不足以夠到水面上空纜車里的乘客，第2個方案也放棄了。第3個方案雖可行，但執行起來很困難，因為兩個纜車脫軌，被夾子纏在一起。第4個方案動用直升飛機，但飛機水平旋翼槳給營救工作帶來一定難度。通過綜合評價四個方案的優缺點，營救小組決定采用第四種方案，即動直升飛機，雖然有危險，但看起來更加可行一些。最終，由于計劃周密，組織成員高度合作，裝備精良，并且根據現場進展情況及時修正方案偏差，終于完成營救任務而無任何人員傷亡。

——資料來源：普蒂等《管理學精要亞洲篇》問題討論：你認為他們的救援方案是否還有更科學的辦法？營救小組集中多方智慧，對四個備選方案55復習思考題：一、填空題1.決策是一個復雜的邏輯過程，要使決策達到合理化，遵循科學的

是很重要的。2.決策目標是根據決策所要

而確定的。3.通常決策方案的方法有

、

、

。4.按決策者在企業中的地位分有

、

、

。5.

能適應長期計劃的長期、多變的要求，從而更好地執行長期計劃的要求。6.德爾菲法具有

、

、

特點。復習思考題：一、填空題56二、判斷題1.戰略決策就是長期決策。（）2.決策一定要遵循嚴格的程序，不能隨意跳過任何一個階段，否則決策就會失誤。（）3.決策目標是根據未來發展的目標而確定的。（）4.企業經營決策的方法概括起來分為兩大類。一類是定性方法，另一類是定量方法，在具體應用中并無任何聯系。()5.決策樹法是由決策點、方案枝、概率枝、效果點。（）二、判斷題57三、選擇題1.決策所涉及的問題一搬與

。A.將來有關 B.過去有關C.現在有關D.過去、現在、將來都有關2.現在企業組織活動的成功與否關鍵在于＿＿＿。A.信息的準確性B.是否作了充分的調查C.決策的正確與否 D.組織內剖的管理質量3.＿＿＿指企業各職能部門在日常生產經營活動中，為了提高生產和日常工作效率所做的決策。A.戰略決策B.管理決策 C.業務決策D.確定型決策4.一個方案只有一種確定的決策是＿＿＿。 A.確定型決策 B.戰術決策 C.風險型決策 D.不確定決策三、選擇題585.決策過程的第一步是＿＿＿。 A.確定目標 B.發現問題 C.搜集信息 D.調查研究、找出問題6.滾動計劃法主要適用于

。 A.生產經營內外條件變動大的企業。 B.生產經營內外條件穩定的企業。 C.生產能力強的企業。 D.主客觀因素變動較大的情況。四、簡答題1.何謂經營決策？企業決策的一般程序是什么？2.簡述企業決策的類型。3.何謂德爾菲法？4.何謂頭腦風暴法？5.何謂滾動計劃法？有何特點？5.決策過程的第一步是＿＿＿。59五、計算題1.某企業生產B產品，銷售價格為2000元，2008年銷售量為40000臺，全長固定成本為275萬元，變動成本為4000萬元，求該產品盈虧平衡點的產量。2.某企業為了對其支柱產品進行決策，并提出了三種可供選擇方案，而每種備選方案所面臨的未來市場狀態及各種狀態下的收益情況如下：備選方案各狀態下的收益值好中差1.擴建130105-752.新建170130-1003.轉包10065-20試采用小中取大法、大中取小法、大中取大法進行決策。3.如果上題各狀態的概率已知，好的狀態概率為0.6，中的狀態概率為0.3，差的狀態概率為0.1，試用決策樹法來決策。五、計算題備選方案各狀態下的收益值好中差1.擴建13010560本章到此結束！謝謝！返回章節本章到此結束！謝謝！返回章節61演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！62第六章企業決策第六章企業決策63內容提要：經營決策是對工業企業各種經營活動的目標和策略進行抉擇的工作。它是在分析企業經營環境的基礎上進行的。管理的重心在于經營，經營的關鍵在于決策。本章將從經營決策概述、經營決策的方法、決策計劃方法等方面進行研究。學習目的：掌握經營決策的概念和一般程序；了解企業決策的類型；了解主觀概率決策法與領導集體決策法；理解專家咨詢決策法和頭腦風暴法；掌握確定型決策法；了解不確定型決策與風險型決策方法；掌握滾動計劃的概念；理解滾動計劃程序與特點及應用。內容提要：64第一節經營決策概述一、經營決策的概念決策理論是20世紀50年代開始興起的一門新學科，“決策”從字面上理解，就是決定策略和方法，如國家決策，企業決策，家庭及個人決策。企業決策就是為了達到一定目標或解決某項問題，在充分把握客觀條件的基礎上，從兩個以上可替代的方案、措施中擇優選取的過程。這樣一個過程，包括五層意義：第一節經營決策概述一、經營決策的概念65

（一）決策要有明確的目的，首先要弄清楚：要解決什么問題？達到什么效果？（二）要提供一定數量和具有一定質量的可行的替代方案。保證有兩個以上的方案可供選擇，否則就無所謂決策。（三）提供的替代方案要有定性或定量的描述，以便評價其優劣。（四）方案要選優，即保證選出的決策方案是較為合理滿意的。（五）決定的方案要組織實施，以達到既定的目標。企業的經營決策，是指企業的經營活動中涉及長遠、影響全局的重大問題的決策。如：確定企業經營目標、經營方向、經營范圍，以及進、銷、運、存、價格、服務等的合理組織，所做出的一系列的決策。經營決策不僅是化工企業經營的核心職能，而且是化工企業的一種現代化的經營方法，同時它也是經營計劃的依據。（一）決策要有明確的目的，首先要弄清楚：要解66二、企業決策的一般程序決策是一個復雜的邏輯過程，要使決策達到合理化要求，遵循科學的決策是很重要的。對企業的經營決策而言，這是包括了多階段的邏輯過程，而此過程的劃分在理論上或實踐中至今并無統一定論，這主要視具體情況而定。如果粗略一些，可將決策過程可分為三大步驟：（一）確定問題所在，提出決策目標。即回答“問題是什么”。（二）發現、探索和擬定各種可行的方案，即回答“有哪些可能的方案”。（三）從各種可行方案中選出最適宜的方案，即回答“哪個方案好”。有人稱這三大步驟為：參謀活動，設計活動和選擇活動。二、企業決策的一般程序決策是一個復雜67在實際應用中，把決策過程作如此劃分還未免過于粗糙，因此，通常是劃分的更細一些，劃分為八大步驟：1.發現問題。2.確定目標。3.收集資料信息。4.預測分析。5.提出備選方案。6.對備選方案進行評價。7.選擇方案。8.實施與反饋。在實際應用中，把決策過程作如此劃分還未免過于68決策與反饋確定目標尋找預備方案優選方案實施方案修訂目標補充新方案修訂和另定目標和方案決策程序圖決策與反饋確定目標尋找預備方案優選方案實施方案修訂目標補充新69三、企業決策的類型

在企業生產經營活動中，事事、時時、處處都有決策問題。為了研究決策問題的需要，可以從不同的角度選取標志進行分類，通常分類有：（一）按重要程度分1.戰略決策。2.管理決策。3.業務決策。上述三類決策中，戰略決策是最重要的，它關系著企業的發展，決定著企業的命運。若一個企業的戰略決策是錯誤的，則管理決策和業務決策將無能為力，但是戰略決策又必須通過管理決策和業務決策來實現。如果說前者為后者規定了方向和目標，則后者就是保證達到目標的手段和基礎。因此，在企業中對三類決策都必須重視。三、企業決策的類型70（二）按決策者在企業中的地位劃分為1.高層決策。2.中層決策。3.基層決策。一般情況下。他們之間對應關系如下頁圖所示，由該圖可以看出，高層決策大都是全局性、方向性的戰略問題；而基層決策就是具體的業務性的問題。前者表現較為高的綜合程度，而后者表現為較強的技術性，中間層決策方向性、技術性兼而有之。（二）按決策者在企業中的地位劃分為71決策層次圖綜合型增長技術型增長戰略決策高層決策管理決策中間層決策業務決策基層決策決策層次圖綜合型增長技術型增長戰略決策高層決策管理決策中間層72（三）按決策是否重復出現劃分，可分為：1.常規決策。2.非常規決策。在企業管理中，絕大部分決策屬于規范化的決策，非常規的決策所占的比重很小，但是，從重要性來看，非常規決策往往是影響企業興衰成敗的重大的戰略性決策。（三）按決策是否重復出現劃分，可分為：1.73（四）按決策問題的可靠程度分1.確定性決策，是指一個方案只有一種確定的結果的決策。這種決策比較容易，只要比較各個方案的結果，選擇最優的方案即可。2.風險性決策，是指存在一些不可控制的影響因素，但了解出現幾種不同狀態的可能性，要冒一定的風險的決策。如買賣股票有可能賠，也可能保本或贏利。3.不確定性決策，是指存在一些不可控制的因素，而對其未來的發展變化較難預料可能性的情況下做出的決策，或是每個方案所出現的結果是不確定的。（四）按決策問題的可靠程度分1.確定性決策，74（五）按決策使用的方法分1.定量決策。是指可以用數學方法進行優選的決策。如產量多少、成本、價格、運費、保險費等就是數量化的決策，即定量決策。2.定性決策。是指有些問題不可能用數字計算，主要靠決策者的分析判斷做出的決策。如，機構的調整、干部的選拔、新產品是否上馬等問題都屬于定性決策。（五）按決策使用的方法分75第二節企業經營決策的方法決策者要做出合理的決策，重視經營決策方法的選擇是至關重要的。只有熟練掌握并靈活運用多種經營決策方法，才能迅速而有效的進行經營決策。企業經營決策的方法概括起來分為兩大類：一是主觀型決策法；二是定量決策方法。

第二節企業經營決策的方法決策者要做出76一、主觀型決策法主觀型決策法也稱定性決策法，憑借決策者的經驗和學識，充分發揮領導專家及有關業務人員的集體智慧進行決策的方法，該方法一般適用于受社會因素影響較大的問題的決策，或所含因素錯綜復雜的經營戰略決策，它是企業經營決策的主要方法之一。該決策法的特點是靈活簡便、省時省力，有利于發揮決策者的集體智慧，有利于調動群眾的積極性，從而為經營決策的順利進行打下良好的基礎。其缺點是由于受決策者知識、經驗和能力方面的局限性和思維過程中的片面性，會使決策結果摻雜一些主觀因素，因而影響到決策的質量。一、主觀型決策法主觀型決策法也稱定性77下面介紹企業常用的幾種決策方法（一）主觀概率決策法主觀概率決策法就是有若干個專家對決策問題做出主觀的預測，然后計算預測值的平均值，決策者根據平均值做出決策。這是專家們的預測值，不同于客觀概率，預測值是各位專家決策問題發生的可能性大小的一個經驗信念量度。其中，0≤主觀概率≤1。例1：某貿易公司對2008年夏季是否大批量經營電風扇要作出決策，資料表明：2007年5月—7月的銷售增長率在9％—13％之間。要求是：如果銷售額增長率大于10％，則大批量經營，如果銷售額增長率小于9％則少量經營。五位專家對此用得出結論，如表6-1所示。下面介紹企業常用的幾種決策方法（一）主觀概率決策法78概率預測增長率ABCDE∑6%0.20.10.30.20.41.210%0.60.50.40.50.42.414%0.20.40.30.30.21.4∑1.01.01.01.01.05表6-1主觀概率決策法概率預測ABCDE∑6%0.20.10.30.20.79

根據五位專家預測，2008年夏季電風扇銷售增長率為10.16％，大于10％，因此，該公司決定采取大批量經營的策略。根據五位專家預測，2008年夏季電風扇銷售80（二）領導集體決策法

領導集體決策法就是企業領導班子經過集體分析討論后進行決策的方法。其優點是，充分發揮集體領導的作用，避免個人決策的失誤，在決策過程中，能及時、經濟、修改方便，不需要大量的統計資料，進行分析、計算、處理等。缺點是，由于對決策問題的分析缺乏系統的數據處理，決策質量往往不高，為了克服這一方法的不足，提高決策質量，一般將領導集體決策法與主觀概率法結合起來應用，這樣工作量增加不多，意見集中，就可以使決策效果更好些。（二）領導集體決策法領導集體決策法就是企業領導81（三）專家咨詢決策法（德爾菲法）專家咨詢決策法又稱德爾菲法。此法是專家班子面對面預測的基礎上發展起來的一種背靠背預測的方法，它在20世紀40年代創始于美國蘭德公司，由該公司研究員赫爾默和達爾奇設計提出，命名為Delphi（德爾菲），這是古希臘城市名，因有太陽神阿波羅神殿而出名。目前，德爾菲已成為一種廣為適用的預測方法。在長遠規劃的決策者心目中，該方法享有較高威望，并逐漸成為一種重要的經營決策工具。（三）專家咨詢決策法（德爾菲法）專家咨詢決策法82其具體步驟如下：1.對問題的性質、條件等方面徹底明確。有專人負責，通過精心設計問卷，要求專家提供可能解決問題的方案。2.聘請10—40名專家，由專人向他們發出函詢表并提供有關資料。3.專家們“背靠背”，不發生任何形式的聯系，獨立完成問卷。4.由專人收集問卷集中歸納、編輯、整理，把不同意見及理由及時反饋給專家們，請他們進一步提出方案。第一輪的結果常常能夠激發出新的方案或改變某些專家原來的觀點。5.重復以上步驟，不斷相互啟發，提出新的可行性方案，排除不切實際的方案，縮小各種不同意見的差距，直到預測結果達到共識，有一個較為滿意的結果。其具體步驟如下：83概括地說，德爾菲法是采用函詢調查，此法具有以下特點：（1）匿名性。在進行德爾菲法過程中，專家小組人員彼此互不相知，應答者可以不公開地改變自己的意見，從而無損于自己的威望，各種不同的論點都可以得到充分的發表。（2）反饋性。大量的反饋信息，有利于專家門互相啟迪，可以集思廣益，并依次做出各自的新的判斷，從而構成專家之間的匿名相互影響，排除或減少了面對面會議所帶來的缺點，從而充分發揮集體的智慧。（3）統計性。作定量處理是德爾菲法的一個重要特點，對預測結果采用統計評定回答的方法，最后得到一個定量的預測結果。概括地說，德爾菲法是采用函詢調查，此法具有以下特點：84（四）頭腦風暴法1957年英國心理學家奧斯本發明“頭腦風暴法”鼓勵專家們盡可能多地提出解決問題的新穎創見。為了提供一個良好的創造性思維環境，專家小組以10—15人為宜，會議時間一般以進行20—60分鐘效果最佳，其具體規則如下：1.不批評別人的意見，且在別人未講完之前不以任何方式評論他們。2.允許“免費搭車”，歡迎對別人的意見加以改進，提出新奇的建議。3.思路越新越好，越寬越好。4.對建議數量的重視高于對質量的重視。

（四）頭腦風暴法1957年英國心理學家奧斯本85頭腦風暴法所有參加者，都應具有較高的聯想思維能力。組織成員相互啟發，激發發散性思維，使人們的思想像風暴一樣來得快而猛，以獲得大量新穎的方案和設想。應當指出，發言量越大，意見多種多樣，所論問題越廣越深，出現有價值設想的概率就越大。頭腦風暴法所有參加者，都應具有較高的聯想思維86二、計量決策法計量決策法又稱定量方法或“硬”方法。是指在決策中應用教學、運籌學、統計學以及電子計算機技術進行決策的方法。這是為了彌補定性方法的不足，適應復雜情況下的決策需要，迅速發展起來的方法。此法可以分為確定型決策、不確定性和風險性決策三種。二、計量決策法計量決策法又稱定量方法87（一）確定性決策—量本利分析法確定性決策常用的方法是盈虧分析法。盈虧分析法又稱保本分析法或量—本—利分析法是根據與決策有關的產品產量（或銷售）、成本（費用）和利潤的相互關系，分析決策方案對盈虧發生的影響評價和選擇方案的一種決策法。盈虧分析法的關鍵，首先在于正確劃分固定成本和變動成本。

固定成本是指一定時期內不隨產量變化而變化的成本，主要包括固定資產折舊、固定工資、設計費、間接費和相關管理費等。變動成本是指在一定時期內隨著產量的變化的那一部分成本，主要包括原材料費購入部件費、生產工人工資、外協加工費、工具消耗費、燃料動力費和包裝及運輸費用等。（一）確定性決策—量本利分析法確定性決策常用88盈虧平衡分析圖盈虧平衡分析圖89

盈虧分析法的核心問題是確定盈虧平衡點產量（或銷量）。盈虧平衡點產量是指在盈虧平衡點時銷售額等于總成本而利潤為零時的產量，其計算過程為：銷售額:

總成本:

利潤:式中:

單位產品價格

單位產品變動成本

當銷售額等于總成本,即

，利潤為零，即

設盈虧平衡點產量為X0，其公式為：

整理得：盈虧分析法的核心問題是確定盈虧平衡點產量（或銷量）90當時的產量公式為：

從示意圖和以上過程可以看出，當，，說明產銷量大于平衡點時，企業才有盈利；當，說明產銷量增加到平衡點時，產品生產的固定成本費用和可變費用才能為銷售收入所抵償，說明企業不虧不盈；

當，，說明產銷量小于平衡點，企業就虧損。

當時的產量公式為：從示意圖和以上過程可以看出91

例2：某廠生產A型產品，每月固定成本3萬元，單位變動成本10元，單位產品售價15元，現要求計算：1.當產量為1萬件時的利潤；2.盈虧平衡點的產量；3.企業盈利目標為3.5萬元時的生產量；4.若企業固定成本增加1萬元，生產量為1萬件，盈利平衡時，單位產品的銷售價格；5.若單位售價，固定成本不變，單位變動成本減少2元，產量為1萬件時的利潤；例2：某廠生產A型產品，每月固定成本3萬元，92解：（1）根據題意可知，當產量為1萬件時的利潤為：（2）根據盈虧平衡點的產量公式，得：（3）企業盈利目標為3.5萬元時的生產量，根據公式，得

解：（1）根據題意可知，當產量為1萬件時的利潤為：（2）根據93（5）根據題意可知，若單位售價，固定成本不變，單位變動成本減少2元，產量為1萬件時的利潤，由公式可得：

（4）根據題意可知，企業固定成本增加1萬元，生產量為1萬件，盈利平衡時，單位產品的銷售價格，由公式可得：（5）根據題意可知，若單位售價，固定成本不變，單位變動成本94運用盈虧分析法，還可通過計算經營安全率分析企業經營安全狀態。經營安全率是反映企業經營狀態的一個重要指標，當銷售量或銷售收入越大時，企業經營安全率Q就越接近于1，說明企業經營越安全，虧損風險越小；若越接近于0時，企業虧損風險就越大。經營安全率高，說明經營狀態好；反之，經營安全率低，說明經營狀態差。一般根據下頁表中所示來判斷經營安全狀態。其計算公式為：運用盈虧分析法，還可通過計算經營安全率分析企95根據以上例題，當產量為9000件時的經營安全率并判定經營安全狀態。根據公式得：

根據上表可知，該產品經營處于安全狀態。

經營安全率（%）≤1010～1515～2525～30＞30經營狀態危險要警惕不太好較好好判斷經營狀態的參考數據表根據以上例題，當產量為9000件時的經營安全96（二）不確定型決策方法應用不確定型決策分析問題具備以下條件，第一，存在著決策者希望達到的目標（收益較大或損失小）；第二，存在著兩個或兩個以上的自然狀態；第三，存在著兩個以上可供選擇的行動方案；第四，可以計算出各種行動方案在不同自然狀態下的損益植。下面介紹不確定型決策常用的幾種方法：1.小中取大法。又稱最大最小收益值法或悲觀決策法，是指決策者從悲觀的自然狀態出發，找出各方案中的最小收益值，然后從收益值中找出最大收益值的方案作為較優方案的決策方法。

（二）不確定型決策方法應用不確定型決策分析問題具備以下條件，97例3：設某企業為了增加產量而設想了三種方案，一是擴建現有工廠，二是新建一個分廠，三是把增產部分轉包給其他工廠生產，已知未來一段時期市場對產品的要求狀態有好、中、差三種狀態。而各種方案在每種狀態下的預計損益值，如下頁表所示，試問如何決策？例3：設某企業為了增加產量而設想了三種方案，98方案、狀態數據表單位:萬元

備選方案未來市場需求狀態及概率好中差0.60.30.11.擴建5025-252.新建7030-403.轉包3015-1顯然這是一個不確定型的決策問題，可采用不同決策準則進行分析；方案、狀態數據表單位:萬元備選未來市場需求狀態99解：如表中的數據表明，各方案的“最小收益值”為；擴建方案為：-25萬元新建方案為：-40萬元轉包方案為：-1萬元

顯然“最小收益”中最大值為-1萬元，其對應的方案是“轉包方案”。在這里收益為負值就表示虧損，故取絕對值最小的方案。這種選擇方案的思路是從最不利的情況下尋找最有利的方案，實際上偏于保守，其好處是可以避免風險，減少決策失誤，不會招致巨大的損失。解：如表中的數據表明，各方案的“最小收益值”為；100

2.大中取小法。又稱最小的“最大后悔值”法則，所謂后悔值是指在某狀態下各方案中的最大收益值與該狀態下某方案收益值的差額，我們仍取表中的損益值數字，則可依次計算出三種狀態下各方案的后悔值。如下表所示。后悔值計算表單位:萬元備選方案客觀狀態最大后悔值好中差1、擴建70-50=2030-25=5（-1）-（-25）=2424*2、新建70-70=030-30=0（-1）-（-40）=39393、轉包70-30=4030-15=15（-1）-（-1）=040如表中所示，從三個最大后悔值中選取最小值，24萬元的，其對應的方案是擴建方案，故應選此方案。這種決策方法的基本出發點是盡量減少遺憾，以爭取較好的效果。2.大中取小法。又稱最小的“最大后悔值”法101

3.大中取大法。又稱最大收益值法或樂觀決策法，是指決策者從樂觀的自然狀態出發，找出各方案中的最大收益值，然后從最大收益值中再找出最大收益值的方案作為較優方案的決策方法。在表中，顯然當要求狀態處于“好”的狀態下預期效果是最好的，而其中又以新建方案收益70萬元，是三個方案中最大的，故應選擇新建方案。3.大中取大法。又稱最大收益值法或樂觀決策102從以上例題中可以看到，三種不同的決策方法，得到的結果也不同，似乎均無定數。那么對決策者而言，到底選擇哪種決策方法？最終會獲得什么結果？該如何解決？其實，決策學派的代表人物西蒙教授已經指出“滿意為原則”的說法。誰滿意？是決策者滿意。所以不確定決策的最終選擇，由決策者做出。在不確定型決策中應用那種決策方法對企業更為有利，要視具體情況而定。通常小企業決策者往往采用謹慎和保守態度，希望損失最小，因而多應用悲觀決策方法；大、中企業往往采用最小后悔值決策方法；而一些實力雄厚的大公司或樂于冒險的決策者，則更樂于采用樂觀決策方法。從以上例題中可以看到，三種不同的決策方法，得103（三）風險型決策方法決策樹結構示意圖風險型決策法常用方法是決策樹法，決策樹又稱樹形圖法，是指以樹形圖解方式分別計算各個方案在不同自然狀態下的損益值，通過綜合損益值的比較來優選方案的一種決策方法。（三）風險型決策方法決策樹結構示意圖風險型決1041.決策樹反映了對某個決策問題未來發展情況的預測，其主要特點是：（1）可以明確的比較各個方案的優劣；（2）對某一方案的有關因素能直觀的描述，特別適用于復雜問題的多層次決策。2.決策樹法步驟如下：（1）繪制樹形決策圖。決策樹圖按從左到右的順序繪制，首先繪出決策點，引出方案枝，然后在方案枝末梢繪出自然狀態點，引出概率枝和效果點，最后將方案名稱及投資，概率和損益值等參數注明于圖上。1.決策樹反映了對某個決策問題未來發105（2）計算損益期望值，損益期望值的計算按從右到左的順序進行，首先，根據各概率枝的概率和相應的損益值計算各概率枝的損益期望值，然后，將各自然狀態的各概率枝期望值相加，得到各自然狀態結點的收益期望值，并標在狀態點上面，最后，將各方案上自然狀態結點的損益期望值扣除各方案的投資費用，計算出各方案的綜合損益期望值，并將最大的期望值標在決策點上面。如果是多級決策，凡遇到決策點時，都按照上面所講的最后順序進行。其公式：

E(損益期望值）=∑（自然狀態的概率×相應自然狀態下的損益值）—方案投資。（2）計算損益期望值，損益期望值的計算按從右到左106（3）剪枝優選方案，剪枝是方案的優選過程，比較各方案之間期望值的大小，期望值較小的方案在方案枝上用雙截線予以剪掉，最后剩下未被剪掉的方案枝，表明該方案為最優方案。例4：根據表中資料，可以做出決策樹如下頁圖所示。

解：（1）畫決策樹（3）剪枝優選方案，剪枝是方案的優選過程，比較107決策樹圖決策樹圖108（2）計算損益期望值（3）剪枝解：由題意可知：從圖中可看出，該企業應選擇新建方案，其損益值為47萬元。（2）計算損益期望值從圖中可看出，該企業應選109第三節決策計劃方法隨著現代科學技術的迅速發展，越來越多的數學方法，電子計算機技術被應用于管理實踐，提高了管理活動的科學性和準確性，要提高決策計劃工作的效率與質量，也必須采用現代科學技術與方法，現代決策計劃工作中使用的技術與方法有很多，這里僅介紹滾動計劃方法。第三節決策計劃方法110

所謂滾動計劃法，是指根據企業經營計劃的執行情況和條件的變化，調整和修訂未來的計劃，并逐期向前滾動的一種動態計劃方法。它能避免傳統計劃編制的缺陷，使計劃有預見性，避免了脫離實際。因此，可以采取近細遠粗的辦法，把近期的計劃訂得細些，具體些，較遠的計劃訂的粗些，概略些。在一個計劃期終了時，根據本期計劃執行的結果和條件變化，對原訂計劃進行必要的調整和修訂，并根據同樣原則，逐期滾動。一、滾動計劃的概念所謂滾動計劃法，是指根據企業經營計劃的執111二、滾動計劃程序及應用范圍從國內外企業實踐經驗看，滾動計劃法雖然工作量較大，但特別使用于主客觀因素變動大的情況，不僅可用于長期經營計劃的編制，也可用于年度經營計劃的編制。如下頁兩圖和所示。二、滾動計劃程序及應用范圍從國內外企業實踐1122006——2010年5年計劃具體較細較粗20062007200820092010計劃修正因素差異分析主客觀條件變化經營方針調整2007——2011年5年計劃具體較細較粗20072008200920102011本年實際完成計劃與實際差異年度