本章要點業務流程概述服務流程科學化基于工作流技術的業務流程建模服務流程科學化的利器——業務流程再造面向服務的業務流程再造面向服務的業務流程管理方法第六章面向服務的業務流程管理本章要點第六章面向服務的業務流程管理1業務流程概述第一節業務流程概述第一節21.1業務流程管理的起源和發展“業務流程”這個概念是起源于20世紀70年代末辦公自動化和任務批處理領域。邁克爾·哈默(MichaelHammer)與詹姆斯·錢皮(JamesA．Champy)對業務流程的經典定義是：我們定義某一組活動為一個業務流程，這組活動有一個或多個輸入，輸出一個或多個結果，這些結果對客戶來說是一種增值。簡言之，業務流程是企業中一系列創造價值的活動的組合。業務流程信息化和自動化的一個重要方法是實施工作流管理。1.1業務流程管理的起源和發展“業務流程”這個概念是起31.1業務流程管理的起源和發展以前，由于計算機技術發展的限制，業務流程信息系統一直未能得到充分發展，各種軟件系統只能用于處理單個任務。直到最近幾年，計算機網絡技術和分布式數據庫技術發展突飛猛進，多機協同工作技術日益成熟，人們可以更加精確地對高層的系統行為進行建模，開發的系統能夠更快地對應用需求的變化做出反應。1.1業務流程管理的起源和發展以前，由于計算機技術發展的限41.2業務流程管理的方法利用工作流管理系統執行工作流管理可以大致分為兩個階段：第一個階段是設計階段，系統管理人員借助過程建模圖形工具生成工作流模型，通過編譯器的檢查、編譯后，存儲在系統數據庫中。

要使工作流技術在業務流程處理中的作用得以充分發揮需要先解決以下問題：（1）業務過程是什么？也就是結構上的定義，即由哪些活動或任務組成。（2）活動間的執行條件、規則以及所交互的信息，也就是控制流與信息流的定義。即怎么做的問題；（3）確定人或計算機應用程序，也就是角色組織的定義，即由誰來做的問題。（4）通過工作流管理系統對執行過程進行監督，即做得怎么樣的問題。

1.2業務流程管理的方法利用工作流管理系統執行工作流管理51.2業務流程管理的方法第二個階段是執行階段，工作流模型受到外部事件的觸發，生成相應的模型實例，交由工作流引擎解釋執行。工作流運行中對執行人員的選擇，工作表單的管理，意外情況的處理等工作流動態控制如下圖所示。圖6-1工作流動態控制示意圖1.2業務流程管理的方法第二個階段是執行階段，工作流模型61.3工作流管理系統工作流管理系統（WorkflowManagementSystem，WFMS），是通過執行軟件來完成對工作流的定義和管理的軟件系統，它按照在計算機中預先定義好的工作流邏輯推進工作流實例的執行。從較高的層次上，抽象地考察工作流管理系統，可以發現，所有的工作流管理系統主要具備以下3個功能特征，如圖6-2所示。圖6-2工作流管理系統的功能特征1.3工作流管理系統工作流管理系統（Workflow71.3工作流管理系統工作流的研究內容一是工作流的理論基礎，包括工作流管理系統的體系、模型與定義語言等的研究。該部分工作目前來說相對比較薄弱，還有許多問題需要進一步研究。二是工作流的實現技術，包括工作流的事務特性、各種先進軟件技術的應用、工作流仿真等。這方面的研究工作是為了提高工作流管理系統的性能，提高工作流管理系統的可靠性，及其在處理大規模復雜且具有并行業務的流程方面的能力。三是工作流技術的應用，包括工作流實施技術在不同應用領域的應用方法、應用軟件集成等，為解決具體應用領域內的問題提供有效的實現手段。1.3工作流管理系統工作流的研究內容81.3工作流管理系統工作流活動示例的關系如圖6-3所示圖6-3活動實例的關系示意圖1.3工作流管理系統工作流活動示例的關系如圖6-3所示91.4業務流程信息化在服務科學中的應用

服務的管理同企業的管理是一樣的，有關業務活動依照時序邏輯關系相互連接構成業務流程，遵循固定的業務規則，可在計算機輔助下全部或部分自動執行，運行于異步、分布的運行環境中供多人協同工作。WMFS可以大大減少重復勞動。它通過郵件傳遞信息，用數據庫存儲信息，因而不再需要人工傳遞文書，并且前一階段工作輸入的信息可以自動被下一階段工作利用。至今政府機關、工廠、保險索賠處理、投資管理、貸款申請等領域，都可以用WMFS代替傳統的信息管理系統。1.4業務流程信息化在服務科學中的應用服務的管理同企業10服務流程科學化第二節服務流程科學化第二節112.1服務流程科學化以看病的流程為例：去醫院看病的人，大致分為兩種，第一種是患者，第二種是探望者。我們可以把第一種人叫作“非健康人”，第二種叫作“健康人”。由于這兩種人本質上的不同，他們期望得到的服務也完全不同。“非健康人”希望得到優質的醫治服務，“健康人”希望得到安全的環境。在這種情況下，醫院應該怎樣對不同的人提供不同的優質服務呢？這就需要醫院從服務流程的科學化方面入手。2.1服務流程科學化以看病的流程為例：122.1服務流程科學化醫院如何將服務流程科學化？1、醫院可以成立“健康管理部”，并實行就診“通行證”制度，有效區分健康與非健康者。賓客進入醫院，均需與醫院健康管理部專家進行細致交流，獲取“通行證”后，才能進入其他科室進行診治。2、在其他方面，醫院可以全面導入ISO質量、環境管理體系，使各項服務更具標準化，從而建立科學高效的就診流程，提升醫院的管理水平，為客戶提供更好的醫療服務，并實現科學、合理、高效的就診流程。例如：⑴診療區域定位分布、合理預約分流、明確標識系統等；⑵通過咨詢電話、網絡等方式預約就診；⑶科學、鮮明地設立提示等院內標識系統，方便病人就診；⑷設定特別區域，滿足不同的就診需求。將高于普通意義上的就診需求區分開來，合理地進行人群分流，避免了高品質需求客戶的時間錯位，使流程更加科學；以上各種方法都可以達到為客戶節省時間、提高效率的目的。2.1服務流程科學化醫院如何將服務流程科學化？132.2服務細節人性化規范化、人性化的細節服務是市場定位和經營理念在主觀上的充分體現。主觀與客觀相輔相成，科學化與人性化相互交融，服務就更能體現價值。以醫療為例，面對面的細節服務，可以更好地為客戶服務。例如：1、開設客戶服務部，客服人員不是簡單意義上的導診，而是將服務貫穿于賓客就診的全過程中；2、將無形的服務有形化。設法實現病人的候診時間不超過5分鐘，接診時間不少于25分鐘；3、通過差異化服務體現人性化；4、其他細節方面，也可以以人性化為主導思想進行流程改造等。2.2服務細節人性化規范化、人性化的細節服務是市場定位和142.3服務流程科學化的方法1．面向對象的分析與設計面向對象的思想反映了人類思維的一般特征，即從特殊到一般和從一般到特殊。面向對象可以從兩個層次來理解：一是采用面向對象程序的方法，將系統中的各種元素以對象形式加以描述；二是使用面向對象的方法來完成業務過程的分析建模，并得到相應的對象，將這些對象的組合構成業務流程，并支持對象的重構和重用。基于面向對象思想，通常把業務流程抽象為三個要素：路由、規則和任務。2.3服務流程科學化的方法1．面向對象的分析與設計152.3服務流程科學化的方法1．面向對象工作流的實現原理如圖6-4所示圖6-4新的面向對象的工作流模型原理圖2.3服務流程科學化的方法1．面向對象工作流的實現原理162.3服務流程科學化的方法2．分布式計算技術業務流程管理系統的實現有集中與分布兩種模式:集中方式采用一個業務流程引擎處理所有的業務流程，分布方式使用多個業務流程引擎協同處理業務流程。業務流程技術發展的初期，限于當時的計算機發展水平，業務流程管理系統往往是應用于某些特定領域、相對獨立的集中式應用系統。目前，隨著計算機與網絡技術的迅速發展，信息系統的分布性、異構性和自治性的特征已日益明顯。

2.3服務流程科學化的方法2．分布式計算技術172.3服務流程科學化的方法2．分布式計算技術從技術復雜性與實現的先后順序上，業務流程管理系統的分布可以分為以下三個層次：第一層次，業務流程系統體系結構的分布；第二層次，業務流程引擎的分布；第三層次，業務流程模型的分布與柔性執行。

2.3服務流程科學化的方法2．分布式計算技術182.3服務流程科學化的方法3．工作流仿真與分析方法工作流可以綜合反映系統組織結構和業務流程，基于這一特點，可以用系統仿真的方法對工作流進行評估，用評估結果來考察相應組織結構和業務流程的工作效率和適用性。工作流仿真與分析主要有以下三個步驟：第一步：工作流提取第二步：基于工作流的仿真評估第三步：評估基本原理及綜合評估2.3服務流程科學化的方法3．工作流仿真與分析方法192.3服務流程科學化的方法3．工作流仿真與分析方法第一步：工作流提取（如圖6-5所示）

圖6-5工作流提取過程2.3服務流程科學化的方法3．工作流仿真與分析方法圖6202.3服務流程科學化的方法3．工作流仿真與分析方法第二步：基于工作流的仿真評估考慮到組織結構的復雜性和業務流程的多樣性，我們將集中在對工作流程的時間和成本評估，即探討與時間短、成本低相對應的工作流。

工作時間t：采用隨機抽樣的方法來計算工作時間；

工作成本c：C=△C*t

工作流時間T：T=max{所有工作的結束時間}

工作流程成本C：C=工作流中所有成本工作之和2.3服務流程科學化的方法3．工作流仿真與分析方法212.3服務流程科學化的方法3．工作流仿真與分析方法第三步：評估基本原理及綜合評估

基于系統每一種組織結構和業務流程，構造不同的工作流。針對每一個工作流進行多次仿真實驗，即對工作時間進行多次隨機抽樣，基于每一次抽樣的結果進行一次仿真實驗。這樣每一個工作流就會得到一組仿真實驗的結果值，采用每組實驗結果值的平均值來估計對應工作流的時間和成本。仿真評估的基本過程如圖6-6所示2.3服務流程科學化的方法3．工作流仿真與分析方法22圖6-6仿真評估的基本過程圖6-6仿真評估的基本過程23基于工作流技術的第三節基于工作流技術的第三節243.1服務流程科學化WFMC提出了工作流管理系統體系結構，如圖6-7所示圖6-6仿真評估的基本過程3.1服務流程科學化WFMC提出了工作流管理系統體系結構253.2工作流參考模型工作流參考模型定義了工作流應用程序結構之間的接口，這些接口允許程序在不同層次上的交互操作。五個接口組成部分：過程定義、工作流的客戶功能、觸發應用功能、工作流的交互操作和系統管理。圖6-7是WFMC定義的工作流參考模型，它由主要部件及其接口組成。圖6-7工作流參考模型接口3.2工作流參考模型工作流參考模型定義了工作流應用程序263.3工作流模型和建模工具一個完整的工作流模型主要有工作流表示方法、工作流元模型、工作流模型接口和建模工具組成。工作流生成是工作流建模的核心，它根據用戶在建模工具界面的輸入產生可被工作流引擎解釋執行的工作流。在工作流生成模塊設計前必須做兩個方面的工作：首先定義一個元模型（所謂元模型是指描述工作流模型的模型）用于描述工作流模型內部包含的各個對象和對象之間的關系及對象的屬性。然后定義一套可以在工作流管理系統之間、管理系統與建模工具之間的交互過程模型定義接口，即工作流管理系統接口，如圖6-8所示。3.3工作流模型和建模工具一個完整的工作流模型主要有273.3工作流模型和建模工具圖6-8工作流元模型3.3工作流模型和建模工具圖6-8工作流元模型283.3工作流模型和建模工具工作流建模工具以工作流元模型為基礎，通過分析不同類型的業務過程，采用有向圖的方法對現實的業務活動進行形式化描述，建立業務過程到工作流模型的映射機制。并在此基礎上進一步擴展模型語義，增強工作流模型的表達能力，在圖論和集合論的理論指導下確定方便、實用且形式上嚴格規范的工作流模型。建模工具除了創建模型的功能之外，還包含模型分片、領域配置、應用維護等功能。3.3工作流模型和建模工具工作流建模工具以工作流元模293.3工作流模型和建模工具目前工作流建模技術還遠沒有成熟，對當前流程建模領域出現過的主流建模方法進行一下歸納分析，以期確定出我們要研究的合理方向。通過歸納分析，可以把它們分成5大類：1．腳本語言（ScriptLanguage）2．基于網的方法3．基于規則的方法4．基于邏輯的方法5．基于代數的方法3.3工作流模型和建模工具目前工作流建模技術還遠沒有303.4工作流執行服務與工作流機工作流執行服務由一個或多個工作流機組成（在分布環境下，由多個工作流機組成），提供了過程實例和執行的運行環境。它是企業經營過程的任務調度器，在某種程度上還可以說是企業資源分配器。工作流執行服務通過下面兩種途徑使用外部資源：一是客戶應用接口；二是直接調用應用接口。工作流機，指工作流作為應用系統的一部分，并為之提供對各應用系統有決定作用的根據角色、分工和條件的不同決定信息傳遞路由、內容等級等核心解決方案。工作流機也叫作“工作流引擎”。3.4工作流執行服務與工作流機工作流執行服務由一個或多313.4工作流執行服務與工作流機過程實例的運行狀態包括：起始，一個過程實例已經生成，但該過程實例目前還沒有滿足開始執行的條件；準備運行，該過程實例已經可以執行，但是還不滿足開始執行第一個活動并生成一個任務項的條件；運行中，一個或多個活動已經開始執行；掛起，該過程實例正在運行，但處于靜止狀態，除非有一個“重啟”的命令或者外部事件促使該過程實例回到準備運行狀態，否則所有的活動都不會執行；結束，該過程實例執行已經完成，并且滿足了結束該實例的條件，工作流管理系統將執行過程實例結束后的操作，并刪除該過程實例；終止，該過程實例在正常結束前被迫終止，工作流管理系統將執行補救措施，并刪除該過程實例3.4工作流執行服務與工作流機過程實例的運行狀態包括：32服務流程科學化的利器第四節服務流程科學化的利器第四節334.1企業再造理論的起源企業再造理論的誕生可以追溯到20世紀90年代初，1990年邁克爾·哈默（MichaelHammer）在《哈佛商業評論》上發表了一篇名為《再造：不是自動化，而是重新開始》（ReengineeringWork：Don’tAutomate，Obliterate）的文章，首先提出業務流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）的概念。1993年，邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮（JamesA．Champy）合著了《再造企業》一書，在書中哈默明確提出并且進一步發展了“企業再造”理論。以后，他們又相繼出版了《再造革命》（1995）、《管理再造》（1995）、《超越再造》（1996）、《企業行動綱領》（2001）等著作，進一步豐富和發展了企業再造理論。企業再造理論被稱為管理理論的一次革命，對企業的管理實踐產生了極大的影響，到1995年，有關企業再造工程的咨詢業務總額高達500億美元。4.1企業再造理論的起源企業再造理論的誕生可以追溯到2344.2企業再造理論的產生背景20世紀70年代以來，信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業的生存面臨著嚴峻挑戰。美國的管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰：（1）顧客（Customer）（2）競爭（Competition）（3）變化（Change）4.2企業再造理論的產生背景20世紀70年代以來，信息354.2企業再造理論的產生背景19世紀80年代以后，美國企業開始積極向日本的同行學習，并簡單地認為將日本的成功經驗移植過來就可以取得成功，但實際情況表明，這種改良式的變革沒有帶來明顯的效果。在這種情況下，許多學者認識到，只有對現有的企業管理觀念、組織結構和工作方法進行徹底的改革再造，才能幫助美國企業獲得新生，重新奪回世界領先的位置。企業再造理論正是在這樣的背景下出現的，它的一個明確的指向就是亞當·斯密的勞動分工理論。分工帶來的效率提高可以從以下幾個方面來解釋：4.2企業再造理論的產生背景19世紀80年代以后，美國364.2企業再造理論的產生背景（1）分工可以推進勞動者生產知識的專業化程度，促使勞動者的技能在較短的時間內迅速提高，從而增進生產效率。（2）分工可以使勞動者專注一項工作，從而節約或減少因為經常變換工作而消耗的時間。（3）分工可以促使大量有利于節省勞動的機器和工作方法的出現。但是，分工理論在不斷提高企業生產效率的同時，也給企業的持續發展套上了一道無形的枷鎖。首先，將一個連貫的業務流程分解成數個支離破碎的片段，既導致勞動者的技能愈加專業化，成為片面發展的機器附屬品，也增加了各個業務部門之間的協調工作，于是，交易費用大大增加。其次，在分工理論的影響下，科層制成為企業組織的主要形態，這種體制將人分為嚴格的上下級關系，即使進行一定程度的分權管理，也大大束縛了企業員工的積極性、主動性和創造性。特別是在工業經濟時代逐步向知識經濟時代邁進的過程中，傳統的分工理論已經難以適用。因此，以改造業務流程為根本內容的企業再造理論便應運而生。4.2企業再造理論的產生背景（1）分工可以推進勞動者生374.2企業再造理論的產生背景企業再造理論的代表人物是美國著名管理學家、麻省理工學院教授邁克爾·哈默和咨詢專家詹姆斯·錢皮。他們在《再造企業》（ReengineeringtheCorpration）中指出：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基礎預算、價值分析、分權、質量圈、追求卓越、結構重整、文件管理、走動管理、矩陣管理、內部創新及一分鐘決策等。”1995年，哈默針對實施企業再造失敗比例過高的情況，又提出應當樹立團隊的思想，并澄清了一些人對企業再造的錯誤理解。錢皮也在后續著作《再造管理》一書中提出：“企業應在新的運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業更適應未來的生存發展空間”。以后，T．H．達文波特、R．B．卡普蘭和L·莫多克、H．J·約翰遜以及小林裕等人也對再造理論的發展和完善做作出了巨大的貢獻。4.2企業再造理論的產生背景企業再造理論的代表人物是美384.2企業再造理論的產生背景BPR是在現代信息系統/信息技術的支持下，以經營流程為改造對象和重心，以關心客戶的需求和滿意度為目標、本著以人為本理念對現有的企業的生產流程、信息流程和其他流程進行根本的再思考和徹底的改造和再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理職能集成，打破傳統的職能型組織結構，建立全新的流程新組織結構，以實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善，以達到反映快速化，制造敏捷化；對相應的企業組織進行重大的調整，實現組織扁平化，從而顯著地提高管理效率和水平，提高生產率，降低成本，提高產品質量和服務，增強企業競爭力。BPR的實施過程如圖6-9所示。4.2企業再造理論的產生背景BPR是在現代信息系統/信39圖6-9BPR實施過程4.2企業再造理論的產生背景圖6-9BPR實施過程4.2企業再造理論的產生背景404.3BPR的定義哈默和錢皮在其著作《再造企業——工商管理革命宣言》中將BPR定義為：對企業現有業務流程（Process）進行根本性的再思考和徹底性的再設計，以期獲得在成本、質量、服務和速度等方面戲劇性的改善。在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是應該關注的四個核心內容。在這四個關鍵詞中，流程是最為關鍵的詞，尤其要以業務流程為中心。4.3BPR的定義哈默和錢皮在其著作《再造企業——工商414.3BPR的定義第一，業務流程是一組活動，而不是一個單獨的活動。第二，整個業務流程中的各項活動各有特點，不允許隨意安排；它們之間相互關聯、結構嚴密。第三，業務流程中所有的活動必須在一起進行，向著同一個目標，完成不同階段工作的人必須圍繞著一個目標把所有的活動聯系起來，而不是獨立完成，不能只關注自己的業務而不管目標的完成情況。最后，業務流程本身不是最終目的。它的目的是把所有的活動整合起來，形成一個有機整體。它要超越每個活動實現的單個目標，始終盯著最終目標。4.3BPR的定義第一，業務流程是一組活動，而不是一個424.4BPR的本質1．關注消費者是BPR的出發點。在客戶經濟時代，對市場環境急劇變化做出快速反應，有效地提供客戶滿意的產品和服務，是現代公司的根本追求。2．流程和流程中非增值內容的最小化是BPR關注的焦點。它要求再造后的流程要盡可能縮短，減少非增值內容以提高效率。3．關注流程是BPR的工作內容。BPR追求通過“全新涉及”或對現存流程進行“系統化改造設計”以獲得“理想的”流程。可以說以流程為核心是BPR的理論精髓，是徹底打破傳統勞動分工理論框架的基礎。4.4BPR的本質1．關注消費者是BPR的出發點。在客434.4BPR的本質4．信息技術是BPR的有效工具。在企業流程再造過程中，信息技術將發揮巨大的作用，它將對企業的業務流程產生重大影響。5．徹底改進是BPR的主要任務。BPR的核心建立在企業現有業務流程“懷疑”的基礎上，以最大限度的滿足消費者需求為出發點，對企業的流程和組織進行徹底改進。6．效益的巨大飛躍是BPR的目標。BPR追求的目標不是企業效益的漸進提高和邊際進步，而是效益的巨大飛躍，它通過對企業流程的徹底變革，使企業管理發生根本性變化。可以說BPR的目標不是追求幾個百分點的提高，而是達到績效的巨大飛躍，也就是哈默所稱的“戲劇性的”提高。4.4BPR的本質4．信息技術是BPR的有效工具。在企44面向服務的業務流程再造第五節面向服務的業務流程再造第五節455.1業務流程再造的過程要實現成功的BPR，必須有計劃，有進度的進行。常見的BPR包括三個階段，分別是準備階段、實施階段和評估階段，如圖6-10所示。

圖6-10BPR實施步驟5.1業務流程再造的過程要實現成功的BPR，必須有計劃465.2面向服務的業務流程再造工作內容

幾乎每個實施BPR的公司和提供BPR咨詢服務的公司都會提出一套自己的方法，這也意味著沒有一套可以適用于任何企業和任何一個BPR項目的標準方法。但是根據美國BPR專家J.Teng對眾多企業和咨詢公司所采用的BPR方法進行的歸納和總結，可以看出多數BPR方法都可由以下７個階段的工作來概括。

1．設計遠景

2．啟動項目

3．流程診斷

4．設計新流程

5．實施新流程

6．流程評估

7．持續改善5.2面向服務的業務流程再造工作內容幾乎每個實施BPR475.3面向服務的業務流程診斷方法1．組織結構的診斷和優化。組織結構優化的宗旨：有利于企業取得成就；為企業的未來發展做準備，而不是躺在功勞簿上；要切實增強企業實力，而不是導致虛胖！2．核心業務的診斷和優化核心業務的診斷和優化的宗旨是要明確核心業務及工作流程，重新確認與核心業務密切相關的職能。具體解決方案如下所示。（1）企業利潤優勢分析。通過對企業外部、內部環境的調研和分析，幫助企業明確利潤集中業務，確認本企業的發展核心；（2）核心經營職能設計。根據核心業務的市場化要求，按照供應鏈法則，對整個效益產出過程進行職能設計；（3）核心管理職能設計。根據核心業務的需要，設計相應的支撐性職能，以確保核心業務的人力、物力、財力的協調供應。

5.3面向服務的業務流程診斷方法1．組織結構的診斷和優485.4面向服務的業務流程再造方法重新設計流程有兩大類方法：一是系統化改造法，即辨析理解現有流程，系統地重建提供所需產業的新流程；二是全新設計法，即從根本上重新考慮產品或服務的提供方式，零起點設計新流程。在BPR中可以用到的技術和方法有很多。下面介紹一些常用的手法。1．頭腦風暴法和德爾菲法2．價值鏈分析法3．ABC成本法4．標桿瞄準法5.4面向服務的業務流程再造方法重新設計流程有兩大類49面向服務的業務流程管理方法第六節面向服務的業務流程管理方法第六節506.1服務行業工作流管理面向服務的工作流管理是一種需要，也是一種趨勢。以圖書出版為例，實施應用工作流管理技術不僅可以增加運作的靈活性和適應性，提高工作效率，還能集中精力處理核心業務、跟蹤業務處理過程、量化考核業務處理的效率、減少浪費、充分發揮現有計算機網絡資源的作用；從而達到縮短圖書出版周期、改善出版社內（外）部流程、優化并合理利用資源、減少人為差錯和延誤，提高勞動生產率等目的。圖書的出版有相對固定的流程，這些流程有一定的聯系，有先后順序和規則，當一個處理者完成了他對應的部分后，另外的處理者才能接著處理，環環相扣。應用工作流技術，可以對圖書出版的整個流程進行形式化和規范化的建模，對圖書出版的流程進行解釋和仿真，并對業務流程進行描述，從而實現整個流程的計算機數據化處理。6.1服務行業工作流管理面向服務的工作流管理是一種需要516.2Petri網的概念目前工作流過程建模技術有很多種。大多數研究人員認同的是把Petri網作為工作流建模的理論工具。Petri網是完全從過程的角度出發為復雜系統的描述與分析設計的一種有效的建模工具，能自然地描述并發、沖突、同步、資源爭用等系統特性，自含執行控制機制，具有形式化步驟及數學圖論相支持的理論嚴密性，特別是圖形表達的直觀性和便于編程實現的技術特點，已經成為目前工作流建模的主要工具之一。與那些非形式化的框圖技術相比，使用Petri網建模避免了模型的模糊性、不確定性和矛盾性。Petri網具有直觀的圖形表示、明確的語義、堅固的理論基礎、豐富的分析技術以及適合于描述離散并行系統。只要對傳統的Petri網作些改進，就能很好地描述工作流模型。6.2Petri網的概念目前工作流過程建模技術有很多種526.2Petri網的概念

圖6-11圖書出版工作流6.2Petri網的概念圖6-11圖書出版工作流536.2Petri網的概念1．Petri網是計算機的世界觀2．Petri網模型3．Petri網的觀點4．Petri網系統分析5．Petri網的本質6.2Petri網的概念1．Petri網是計算機的世界546.3利用Petri網進行工作流規范化下面我們就采用Petri網對圖書出版過程進行建模與分析。根據工作流建模的特點和要求，以經典Petri網為基網，引入有色、層次、時間、觸發器、資源管理等機制，建立適合于工作流建模的高級Petri網。工作流網中有3種不同類型的觸發：（1）資源主導（如職員取出一個就緒的變遷）；（2）外部事件（如一個EDI消息）；（3）時間信號（如在六點交付印刷）。不需要資源介入并且總是必須被立即執行的變遷不需要觸發（如沒有實際意義的路由變遷）。利用Petri網模擬工作流的路由時，有四種基本的結構類型，如圖6-12所示，它們分別是順序、并發、條件、迭代結構。6.3利用Petri網進行工作流規范化下面我們就采用P556.3利用Petri網進行工作流規范化圖6-12工作流網中四種基本結構6.3利用Petri網進行工作流規范化圖6-12工作566.3利用Petri網進行工作流規范化工作流管理系統使業務能在該系統中自動流轉并最終完成業務處理工作。一本圖書的出版過程在處理時都要執行一個單獨的過程，很多圖書出版流程可能有相同的過程，但不同的圖書出版可能經過該過程中不同的路由。通常用流程圖來描述出版的執行過程，但這是一種不嚴格的路由描述方式，可以在這個基礎上用Petri網對該過程作更為準確的描述。如圖6-13所示的圖書出版Petri網模型中，庫所集合P={i，P1，P2，…，P19，O}，變遷集合T={t1，t2，…，t15}，每個變遷對應一個活動，其具體含義如下所示。t1：確定選題；t2：組稿；t3：初審；t4：副主編復審；t5：終審，若t3、t4未通過，則拒絕；t6：退回；t7：編輯加工；t8：排版；t9：按照齊、清、定原則檢查；t10：發稿；t11：校對；t12：付印；t13：樣書檢查；t14：批量印刷；t15：出版結束。

6.3利用Petri網進行工作流規范化工作流管理系統使576.3利用Petri網進行工作流規范化圖6-13圖書出版Petri網模型6.3利用Petri網進行工作流規范化圖6-13圖書586.3利用Petri網進行工作流規范化該模型只是對圖書出版流程進行了詳細描述，服務科學中涉及形形色色的工作，只要業務過程清晰，都可以用Petri網對其建模，Petri網方法側重于對業務過程語義的精確描述，能夠較為準確地分析、證明、評價和模擬一個業務過程，進而開發相應的工作流管理系統，以達到業務的自動化管理、節省人力、物力、提高工作效率的目的。6.3利用Petri網進行工作流規范化該模型只是對圖書59

TheEndTheEnd60演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！61本章要點業務流程概述服務流程科學化基于工作流技術的業務流程建模服務流程科學化的利器——業務流程再造面向服務的業務流程再造面向服務的業務流程管理方法第六章面向服務的業務流程管理本章要點第六章面向服務的業務流程管理62業務流程概述第一節業務流程概述第一節631.1業務流程管理的起源和發展“業務流程”這個概念是起源于20世紀70年代末辦公自動化和任務批處理領域。邁克爾·哈默(MichaelHammer)與詹姆斯·錢皮(JamesA．Champy)對業務流程的經典定義是：我們定義某一組活動為一個業務流程，這組活動有一個或多個輸入，輸出一個或多個結果，這些結果對客戶來說是一種增值。簡言之，業務流程是企業中一系列創造價值的活動的組合。業務流程信息化和自動化的一個重要方法是實施工作流管理。1.1業務流程管理的起源和發展“業務流程”這個概念是起641.1業務流程管理的起源和發展以前，由于計算機技術發展的限制，業務流程信息系統一直未能得到充分發展，各種軟件系統只能用于處理單個任務。直到最近幾年，計算機網絡技術和分布式數據庫技術發展突飛猛進，多機協同工作技術日益成熟，人們可以更加精確地對高層的系統行為進行建模，開發的系統能夠更快地對應用需求的變化做出反應。1.1業務流程管理的起源和發展以前，由于計算機技術發展的限651.2業務流程管理的方法利用工作流管理系統執行工作流管理可以大致分為兩個階段：第一個階段是設計階段，系統管理人員借助過程建模圖形工具生成工作流模型，通過編譯器的檢查、編譯后，存儲在系統數據庫中。

要使工作流技術在業務流程處理中的作用得以充分發揮需要先解決以下問題：（1）業務過程是什么？也就是結構上的定義，即由哪些活動或任務組成。（2）活動間的執行條件、規則以及所交互的信息，也就是控制流與信息流的定義。即怎么做的問題；（3）確定人或計算機應用程序，也就是角色組織的定義，即由誰來做的問題。（4）通過工作流管理系統對執行過程進行監督，即做得怎么樣的問題。

1.2業務流程管理的方法利用工作流管理系統執行工作流管理661.2業務流程管理的方法第二個階段是執行階段，工作流模型受到外部事件的觸發，生成相應的模型實例，交由工作流引擎解釋執行。工作流運行中對執行人員的選擇，工作表單的管理，意外情況的處理等工作流動態控制如下圖所示。圖6-1工作流動態控制示意圖1.2業務流程管理的方法第二個階段是執行階段，工作流模型671.3工作流管理系統工作流管理系統（WorkflowManagementSystem，WFMS），是通過執行軟件來完成對工作流的定義和管理的軟件系統，它按照在計算機中預先定義好的工作流邏輯推進工作流實例的執行。從較高的層次上，抽象地考察工作流管理系統，可以發現，所有的工作流管理系統主要具備以下3個功能特征，如圖6-2所示。圖6-2工作流管理系統的功能特征1.3工作流管理系統工作流管理系統（Workflow681.3工作流管理系統工作流的研究內容一是工作流的理論基礎，包括工作流管理系統的體系、模型與定義語言等的研究。該部分工作目前來說相對比較薄弱，還有許多問題需要進一步研究。二是工作流的實現技術，包括工作流的事務特性、各種先進軟件技術的應用、工作流仿真等。這方面的研究工作是為了提高工作流管理系統的性能，提高工作流管理系統的可靠性，及其在處理大規模復雜且具有并行業務的流程方面的能力。三是工作流技術的應用，包括工作流實施技術在不同應用領域的應用方法、應用軟件集成等，為解決具體應用領域內的問題提供有效的實現手段。1.3工作流管理系統工作流的研究內容691.3工作流管理系統工作流活動示例的關系如圖6-3所示圖6-3活動實例的關系示意圖1.3工作流管理系統工作流活動示例的關系如圖6-3所示701.4業務流程信息化在服務科學中的應用

服務的管理同企業的管理是一樣的，有關業務活動依照時序邏輯關系相互連接構成業務流程，遵循固定的業務規則，可在計算機輔助下全部或部分自動執行，運行于異步、分布的運行環境中供多人協同工作。WMFS可以大大減少重復勞動。它通過郵件傳遞信息，用數據庫存儲信息，因而不再需要人工傳遞文書，并且前一階段工作輸入的信息可以自動被下一階段工作利用。至今政府機關、工廠、保險索賠處理、投資管理、貸款申請等領域，都可以用WMFS代替傳統的信息管理系統。1.4業務流程信息化在服務科學中的應用服務的管理同企業71服務流程科學化第二節服務流程科學化第二節722.1服務流程科學化以看病的流程為例：去醫院看病的人，大致分為兩種，第一種是患者，第二種是探望者。我們可以把第一種人叫作“非健康人”，第二種叫作“健康人”。由于這兩種人本質上的不同，他們期望得到的服務也完全不同。“非健康人”希望得到優質的醫治服務，“健康人”希望得到安全的環境。在這種情況下，醫院應該怎樣對不同的人提供不同的優質服務呢？這就需要醫院從服務流程的科學化方面入手。2.1服務流程科學化以看病的流程為例：732.1服務流程科學化醫院如何將服務流程科學化？1、醫院可以成立“健康管理部”，并實行就診“通行證”制度，有效區分健康與非健康者。賓客進入醫院，均需與醫院健康管理部專家進行細致交流，獲取“通行證”后，才能進入其他科室進行診治。2、在其他方面，醫院可以全面導入ISO質量、環境管理體系，使各項服務更具標準化，從而建立科學高效的就診流程，提升醫院的管理水平，為客戶提供更好的醫療服務，并實現科學、合理、高效的就診流程。例如：⑴診療區域定位分布、合理預約分流、明確標識系統等；⑵通過咨詢電話、網絡等方式預約就診；⑶科學、鮮明地設立提示等院內標識系統，方便病人就診；⑷設定特別區域，滿足不同的就診需求。將高于普通意義上的就診需求區分開來，合理地進行人群分流，避免了高品質需求客戶的時間錯位，使流程更加科學；以上各種方法都可以達到為客戶節省時間、提高效率的目的。2.1服務流程科學化醫院如何將服務流程科學化？742.2服務細節人性化規范化、人性化的細節服務是市場定位和經營理念在主觀上的充分體現。主觀與客觀相輔相成，科學化與人性化相互交融，服務就更能體現價值。以醫療為例，面對面的細節服務，可以更好地為客戶服務。例如：1、開設客戶服務部，客服人員不是簡單意義上的導診，而是將服務貫穿于賓客就診的全過程中；2、將無形的服務有形化。設法實現病人的候診時間不超過5分鐘，接診時間不少于25分鐘；3、通過差異化服務體現人性化；4、其他細節方面，也可以以人性化為主導思想進行流程改造等。2.2服務細節人性化規范化、人性化的細節服務是市場定位和752.3服務流程科學化的方法1．面向對象的分析與設計面向對象的思想反映了人類思維的一般特征，即從特殊到一般和從一般到特殊。面向對象可以從兩個層次來理解：一是采用面向對象程序的方法，將系統中的各種元素以對象形式加以描述；二是使用面向對象的方法來完成業務過程的分析建模，并得到相應的對象，將這些對象的組合構成業務流程，并支持對象的重構和重用。基于面向對象思想，通常把業務流程抽象為三個要素：路由、規則和任務。2.3服務流程科學化的方法1．面向對象的分析與設計762.3服務流程科學化的方法1．面向對象工作流的實現原理如圖6-4所示圖6-4新的面向對象的工作流模型原理圖2.3服務流程科學化的方法1．面向對象工作流的實現原理772.3服務流程科學化的方法2．分布式計算技術業務流程管理系統的實現有集中與分布兩種模式:集中方式采用一個業務流程引擎處理所有的業務流程，分布方式使用多個業務流程引擎協同處理業務流程。業務流程技術發展的初期，限于當時的計算機發展水平，業務流程管理系統往往是應用于某些特定領域、相對獨立的集中式應用系統。目前，隨著計算機與網絡技術的迅速發展，信息系統的分布性、異構性和自治性的特征已日益明顯。

2.3服務流程科學化的方法2．分布式計算技術782.3服務流程科學化的方法2．分布式計算技術從技術復雜性與實現的先后順序上，業務流程管理系統的分布可以分為以下三個層次：第一層次，業務流程系統體系結構的分布；第二層次，業務流程引擎的分布；第三層次，業務流程模型的分布與柔性執行。

2.3服務流程科學化的方法2．分布式計算技術792.3服務流程科學化的方法3．工作流仿真與分析方法工作流可以綜合反映系統組織結構和業務流程，基于這一特點，可以用系統仿真的方法對工作流進行評估，用評估結果來考察相應組織結構和業務流程的工作效率和適用性。工作流仿真與分析主要有以下三個步驟：第一步：工作流提取第二步：基于工作流的仿真評估第三步：評估基本原理及綜合評估2.3服務流程科學化的方法3．工作流仿真與分析方法802.3服務流程科學化的方法3．工作流仿真與分析方法第一步：工作流提取（如圖6-5所示）

圖6-5工作流提取過程2.3服務流程科學化的方法3．工作流仿真與分析方法圖6812.3服務流程科學化的方法3．工作流仿真與分析方法第二步：基于工作流的仿真評估考慮到組織結構的復雜性和業務流程的多樣性，我們將集中在對工作流程的時間和成本評估，即探討與時間短、成本低相對應的工作流。

工作時間t：采用隨機抽樣的方法來計算工作時間；

工作成本c：C=△C*t

工作流時間T：T=max{所有工作的結束時間}

工作流程成本C：C=工作流中所有成本工作之和2.3服務流程科學化的方法3．工作流仿真與分析方法822.3服務流程科學化的方法3．工作流仿真與分析方法第三步：評估基本原理及綜合評估

基于系統每一種組織結構和業務流程，構造不同的工作流。針對每一個工作流進行多次仿真實驗，即對工作時間進行多次隨機抽樣，基于每一次抽樣的結果進行一次仿真實驗。這樣每一個工作流就會得到一組仿真實驗的結果值，采用每組實驗結果值的平均值來估計對應工作流的時間和成本。仿真評估的基本過程如圖6-6所示2.3服務流程科學化的方法3．工作流仿真與分析方法83圖6-6仿真評估的基本過程圖6-6仿真評估的基本過程84基于工作流技術的第三節基于工作流技術的第三節853.1服務流程科學化WFMC提出了工作流管理系統體系結構，如圖6-7所示圖6-6仿真評估的基本過程3.1服務流程科學化WFMC提出了工作流管理系統體系結構863.2工作流參考模型工作流參考模型定義了工作流應用程序結構之間的接口，這些接口允許程序在不同層次上的交互操作。五個接口組成部分：過程定義、工作流的客戶功能、觸發應用功能、工作流的交互操作和系統管理。圖6-7是WFMC定義的工作流參考模型，它由主要部件及其接口組成。圖6-7工作流參考模型接口3.2工作流參考模型工作流參考模型定義了工作流應用程序873.3工作流模型和建模工具一個完整的工作流模型主要有工作流表示方法、工作流元模型、工作流模型接口和建模工具組成。工作流生成是工作流建模的核心，它根據用戶在建模工具界面的輸入產生可被工作流引擎解釋執行的工作流。在工作流生成模塊設計前必須做兩個方面的工作：首先定義一個元模型（所謂元模型是指描述工作流模型的模型）用于描述工作流模型內部包含的各個對象和對象之間的關系及對象的屬性。然后定義一套可以在工作流管理系統之間、管理系統與建模工具之間的交互過程模型定義接口，即工作流管理系統接口，如圖6-8所示。3.3工作流模型和建模工具一個完整的工作流模型主要有883.3工作流模型和建模工具圖6-8工作流元模型3.3工作流模型和建模工具圖6-8工作流元模型893.3工作流模型和建模工具工作流建模工具以工作流元模型為基礎，通過分析不同類型的業務過程，采用有向圖的方法對現實的業務活動進行形式化描述，建立業務過程到工作流模型的映射機制。并在此基礎上進一步擴展模型語義，增強工作流模型的表達能力，在圖論和集合論的理論指導下確定方便、實用且形式上嚴格規范的工作流模型。建模工具除了創建模型的功能之外，還包含模型分片、領域配置、應用維護等功能。3.3工作流模型和建模工具工作流建模工具以工作流元模903.3工作流模型和建模工具目前工作流建模技術還遠沒有成熟，對當前流程建模領域出現過的主流建模方法進行一下歸納分析，以期確定出我們要研究的合理方向。通過歸納分析，可以把它們分成5大類：1．腳本語言（ScriptLanguage）2．基于網的方法3．基于規則的方法4．基于邏輯的方法5．基于代數的方法3.3工作流模型和建模工具目前工作流建模技術還遠沒有913.4工作流執行服務與工作流機工作流執行服務由一個或多個工作流機組成（在分布環境下，由多個工作流機組成），提供了過程實例和執行的運行環境。它是企業經營過程的任務調度器，在某種程度上還可以說是企業資源分配器。工作流執行服務通過下面兩種途徑使用外部資源：一是客戶應用接口；二是直接調用應用接口。工作流機，指工作流作為應用系統的一部分，并為之提供對各應用系統有決定作用的根據角色、分工和條件的不同決定信息傳遞路由、內容等級等核心解決方案。工作流機也叫作“工作流引擎”。3.4工作流執行服務與工作流機工作流執行服務由一個或多923.4工作流執行服務與工作流機過程實例的運行狀態包括：起始，一個過程實例已經生成，但該過程實例目前還沒有滿足開始執行的條件；準備運行，該過程實例已經可以執行，但是還不滿足開始執行第一個活動并生成一個任務項的條件；運行中，一個或多個活動已經開始執行；掛起，該過程實例正在運行，但處于靜止狀態，除非有一個“重啟”的命令或者外部事件促使該過程實例回到準備運行狀態，否則所有的活動都不會執行；結束，該過程實例執行已經完成，并且滿足了結束該實例的條件，工作流管理系統將執行過程實例結束后的操作，并刪除該過程實例；終止，該過程實例在正常結束前被迫終止，工作流管理系統將執行補救措施，并刪除該過程實例3.4工作流執行服務與工作流機過程實例的運行狀態包括：93服務流程科學化的利器第四節服務流程科學化的利器第四節944.1企業再造理論的起源企業再造理論的誕生可以追溯到20世紀90年代初，1990年邁克爾·哈默（MichaelHammer）在《哈佛商業評論》上發表了一篇名為《再造：不是自動化，而是重新開始》（ReengineeringWork：Don’tAutomate，Obliterate）的文章，首先提出業務流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）的概念。1993年，邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮（JamesA．Champy）合著了《再造企業》一書，在書中哈默明確提出并且進一步發展了“企業再造”理論。以后，他們又相繼出版了《再造革命》（1995）、《管理再造》（1995）、《超越再造》（1996）、《企業行動綱領》（2001）等著作，進一步豐富和發展了企業再造理論。企業再造理論被稱為管理理論的一次革命，對企業的管理實踐產生了極大的影響，到1995年，有關企業再造工程的咨詢業務總額高達500億美元。4.1企業再造理論的起源企業再造理論的誕生可以追溯到2954.2企業再造理論的產生背景20世紀70年代以來，信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業的生存面臨著嚴峻挑戰。美國的管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰：（1）顧客（Customer）（2）競爭（Competition）（3）變化（Change）4.2企業再造理論的產生背景20世紀70年代以來，信息964.2企業再造理論的產生背景19世紀80年代以后，美國企業開始積極向日本的同行學習，并簡單地認為將日本的成功經驗移植過來就可以取得成功，但實際情況表明，這種改良式的變革沒有帶來明顯的效果。在這種情況下，許多學者認識到，只有對現有的企業管理觀念、組織結構和工作方法進行徹底的改革再造，才能幫助美國企業獲得新生，重新奪回世界領先的位置。企業再造理論正是在這樣的背景下出現的，它的一個明確的指向就是亞當·斯密的勞動分工理論。分工帶來的效率提高可以從以下幾個方面來解釋：4.2企業再造理論的產生背景19世紀80年代以后，美國974.2企業再造理論的產生背景（1）分工可以推進勞動者生產知識的專業化程度，促使勞動者的技能在較短的時間內迅速提高，從而增進生產效率。（2）分工可以使勞動者專注一項工作，從而節約或減少因為經常變換工作而消耗的時間。（3）分工可以促使大量有利于節省勞動的機器和工作方法的出現。但是，分工理論在不斷提高企業生產效率的同時，也給企業的持續發展套上了一道無形的枷鎖。首先，將一個連貫的業務流程分解成數個支離破碎的片段，既導致勞動者的技能愈加專業化，成為片面發展的機器附屬品，也增加了各個業務部門之間的協調工作，于是，交易費用大大增加。其次，在分工理論的影響下，科層制成為企業組織的主要形態，這種體制將人分為嚴格的上下級關系，即使進行一定程度的分權管理，也大大束縛了企業員工的積極性、主動性和創造性。特別是在工業經濟時代逐步向知識經濟時代邁進的過程中，傳統的分工理論已經難以適用。因此，以改造業務流程為根本內容的企業再造理論便應運而生。4.2企業再造理論的產生背景（1）分工可以推進勞動者生984.2企業再造理論的產生背景企業再造理論的代表人物是美國著名管理學家、麻省理工學院教授邁克爾·哈默和咨詢專家詹姆斯·錢皮。他們在《再造企業》（ReengineeringtheCorpration）中指出：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基礎預算、價值分析、分權、質量圈、追求卓越、結構重整、文件管理、走動管理、矩陣管理、內部創新及一分鐘決策等。”1995年，哈默針對實施企業再造失敗比例過高的情況，又提出應當樹立團隊的思想，并澄清了一些人對企業再造的錯誤理解。錢皮也在后續著作《再造管理》一書中提出：“企業應在新的運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業更適應未來的生存發展空間”。以后，T．H．達文波特、R．B．卡普蘭和L·莫多克、H．J·約翰遜以及小林裕等人也對再造理論的發展和完善做作出了巨大的貢獻。4.2企業再造理論的產生背景企業再造理論的代表人物是美994.2企業再造理論的產生背景BPR是在現代信息系統/信息技術的支持下，以經營流程為改造對象和重心，以關心客戶的需求和滿意度為目標、本著以人為本理念對現有的企業的生產流程、信息流程和其他流程進行根本的再思考和徹底的改造和再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理職能集成，打破傳統的職能型組織結構，建立全新的流程新組織結構，以實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善，以達到反映快速化，制造敏捷化；對相應的企業組織進行重大的調整，實現組織扁平化，從而顯著地提高管理效率和水平，提高生產率，降低成本，提高產品質量和服務，增強企業競爭力。BPR的實施過程如圖6-9所示。4.2企業再造理論的產生背景BPR是在現代信息系統/信100圖6-9BPR實施過程4.2企業再造理論的產生背景圖6-9BPR實施過程4.2企業再造理論的產生背景1014.3BPR的定義哈默和錢皮在其著作《再造企業——工商管理革命宣言》中將BPR定義為：對企業現有業務流程（Process）進行根本性的再思考和徹底性的再設計，以期獲得在成本、質量、服務和速度等方面戲劇性的改善。在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是應該關注的四個核心內容。在這四個關鍵詞中，流程是最為關鍵的詞，尤其要以業務流程為中心。4.3BPR的定義哈默和錢皮在其著作《再造企業——工商1024.3BPR的定義第一，業務流程是一組活動，而不是一個單獨的活動。第二，整個業務流程中的各項活動各有特點，不允許隨意安排；它們之間相互關聯、結構嚴密。第三，業務流程中所有的活動必須在一起進行，向著同一個目標，完成不同階段工作的人必須圍繞著一個目標把所有的活動聯系起來，而不是獨立完成，不能只關注自己的業務而不管目標的完成情況。最后，業務流程本身不是最終目的。它的目的是把所有的活動整合起來，形成一個有機整體。它要超越每個活動實現的單個目標，始終盯著最終目標。4.3BPR的定義第一，業務流程是一組活動，而不是一個1034.4BPR的本質1．關注消費者是BPR的出發點。在客戶經濟時代，對市場環境急劇變化做出快速反應，有效地提供客戶滿意的產品和服務，是現代公司的根本追求。2．流程和流程中非增值內容的最小化是BPR關注的焦點。它要求再造后的流程要盡可能縮短，減少非增值內容以提高效率。3．關注流程是BPR的工作內容。BPR追求通過“全新涉及”或對現存流程進行“系統化改造設計”以獲得“理想的”流程。可以說以流程為核心是BPR的理論精髓，是徹底打破傳統勞動分工理論框架的基礎。4.4BPR的本質1．關注消費者是BPR的出發點。在客1044.4BPR的本質4．信息技術是BPR的有效工具。在企業流程再造過程中，信息技術將發揮巨大的作用，它將對企業的業務流程產生重大影響。5．徹底改進是BPR的主要任務。BPR的核心建立在企業現有業務流程“懷疑”的基礎上，以最大限度的滿足消費者需求為出發點，對企業的流程和組織進行徹底改進。6．效益的巨大飛躍是BPR的目標。BPR追求的目標不是企業效益的漸進提高和邊際進步，而是效益的巨大飛躍，它通過對企業流程的徹底變革，使企業管理發生根本性變化。可以說BPR的目標不是追求幾個百分點的提高，而是達到績效的巨大飛躍，也就是哈默所稱的“戲劇性的”提高。4.4BPR的本質4．信息技術是BPR的有效工具。在企105面向服務的業務流程再造第五節面向服務的業務流程再造第五節1065.1業務流程再造的過程要實現成功的BPR，必須有計劃，有進度的進行。常見的BPR包括三個階段，分別是準備階段、實施階段和評估階段，如圖6-10所示。

圖6-10BPR實施步驟5.1業務流程再造的過程要實現成功的BPR，必須有計劃1075.2面向服務的業務流程再造工作內容

幾乎每個實施BPR的公司和提供BPR咨詢服務的公司都會提出一套自己的方法，這也意味著沒有一套可以適用于任何企業和任何一個BPR項目的標準方法。但是根據美國BPR專家J.Teng對眾多企業和咨詢公司所采用的BPR方法進行的歸納和總結，可以看出多數BPR方法都可由以下７個階段的工作來概括。

1．設計遠景

2．啟動項目

3．流程診斷

4．設計新流程

5．實施新流程

6．流程評估

7．持續改善5.2面向服務的業務流程再造工作內容幾乎每個實施BPR1085.3面向服務的業務流程診斷方法1．組織結構的診斷和優化。組織結構優化的宗旨：有利于企業取得成就；為企業的未來發展做準備，而不是躺在功勞簿上；要切實增強企業實力，而不是導致虛胖！2．核心業務的診斷和優化核心業務的診斷和優化的宗旨是要明確核心業務及工作流程，重新確認與核心業務密切相關的職能。