企業集團組織結構和管理體系設計

–羅蘭?貝格的經驗和方法–

2000年11月30日RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–ZurichSHA-4309-200099-01-19-xThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目錄 頁碼A. 企業集團通過組織管理變革促進企業發展 3B. 組織變革和管理體系創新的內容和程序 15C. 如何成功地實施組織和管理體系變革 66D. 羅蘭?貝格公司幫助中國企業實施組織管理變革項目經驗 79SHA-4309-200099-01-19-xA. 企業集團通過組織管理變革促進企業發展SHA-4309-200099-01-19-x隨著企業的發展壯大，企業的組織結構也需要進行相應的變化和調整(1)簡單組織松散不規范領導危機內部秩序危機企業戰略變化經營環境變化(2)功能型組織規范集權(3)事業部型組織授權、協調(4)創新部型組織優化、協作專制危機/控制危機失去活力的危機單一產品/區域市場多元產品/跨地區市場跨領域(行業)跨地區(國家)幼小成長成熟再興企業成長模型SHA-4309-200099-01-19-x企業組織變革最主要的目的是提高企業的運作效率，增強企業的核心競爭能力和競爭優勢資料來源：羅蘭?貝格組織變革的沖突因素和目標作為競爭比較因素的成本，質量和時間對全球市場影響技術進步產品生命周期和市場周期越來越短快速而靈活的物流配送東南亞全球化競爭/成本壓力對資本及專業技能的更多需求作為成功因素的新技術產品和市場多樣化復雜結構組織規模業務多樣化需要大量的組織協調高層次勞動分工管理層次太多員工單位銷售雇員國家內部因素外部因素增加靈活性增強創新能力提高合作能力核心競爭力管理組織變革目標：SHA-4309-200099-01-19-xBack-up組織結構的基本形式功能性組織事業部組織地區性組織矩陣型組織董事會采購生產銷售財務和管理輔助性部門董事會事業部A事業部B事業部C輔助性部門營銷銷售其它功能營銷銷售其它功能生產開發其它董事會歐洲地區亞洲地區美洲地區輔助性部門經營分散的單元管理委員會中央部門功能性責任行業責任IIIIIIIVABCDSHA-4309-200099-01-19-x隨著企業的發展，業務多元化程度的提高，為了保持/提高組織的效率，企業所采用的組織形式必然趨于復雜組織模式的效率l復雜程度多元化程度發揮專業化的優勢整合多元化克服復雜性和多維性簡化管理，推動企業家精神的形成在核心能力方面的靈活專業化職能型組織事業部組織矩陣組織控股公司網絡型組織組織結構的發展趨勢SHA-4309-200099-01-19-x職能型組織結構是企業在實踐過程中“最簡單”的組織形式從總體而言，功能性組織更加側重于 -集中于現有的核心業務(具有統治地位的) -直線的,戰略性和經營性的管理所有的業務行為("從一個來源") -在職能方面集中資源(精益的,有效的和專業化的)業務活動的差異性越大(產品/市場/客戶)，上述的管理優勢越難實現職能性組織容易阻礙企業業務的多元化，隨著企業的多元化與發展，企業組織容易變得官僚化/松散化SHA-4309-200099-01-19-x在單純的事業部組織結構下,企業管理的第二個層次是事業部而沒有職能性部門總體而言，事業部的組織結構(如果需要按差異化的業務領域進行劃分)側重于： -通過更大的自主權和清晰的目標界定來進行激勵 -減輕最高管理層的負擔 -清晰劃分各個領域的職責 -根據各個事業部的特性來調整決策事業部的自主權越大,對總體協調的要求越高以避免“離心”的傾向該種組織形式的缺點在于職能性成本過高和因強調各個事業部的利益而忽視企業的總體利益SHA-4309-200099-01-19-x在企業的組織實踐中，企業部組織通常是與職能部門共存的德國漢高Management信息與公關秘書審計事業部職能領域Staff營銷控制IT人事lExample職能分配:化工產品保健品化妝品洗滌用品財務和物流研究與開發人力資源法律化工原料SHA-4309-200099-01-19-x建立矩陣式式組織的目目的在于解解決過度的的事業部化化而產生的的問題矩陣式組織織的目的-在需要時時，允許兩兩個組織領領域或職能能平等地施施加影響-建立平衡衡/協調的的決策流程程以減少在在事業部組組織中很容容易發生的的不必要的的重復矩陣式組織織的核心優優點-通過多角角度來考慮慮總體的利利益來提高高決策的質質量-避免以各各部門自身身利益為導導向的思維維模式-公開處理理沖突-很強的適適應能力矩陣式組織織的問題-易產生很很大的沖突突并難于管管理-存在由于于過多的內內部摩擦而而導致對外外部變化反反應遲緩-導致組織織內部傾向向于保守SHA-4309-200099-01-19-x矩陣式組織織結構只在在某些局部部方面優于于職能型或或事業部制制結構模式式組織的目標標導向可操縱性/協調費用決策流程的的速度/質量量靈活性/適應型社會效應職能型組織織結構良好的操作作適應性部門間的協協調可能影影響企業的的判斷準確確度調整速度可可能延誤產品業績目目標很難在在職能部門門之間分配配高層協調能能力要求較較高高層領導負負擔過重需要很強的的協調機制制決策過程中中過多節點點參與有助于提高高決策質量量高層過多的的職責與工工作量造成成決策延誤誤形成企業認認同感比較較困難中層管理人人員難以形形成笠導掖掖新機制事業部制結結構卓越的戰略略適應性局部的組織織結構調整整的較強適適應行快速決策明確的事業業部經營目目標職責界定明明確事業部的合理理劃分緩解解高高層層領領導導壓壓力力易于于管管理理較少少決決策策節節點點縮短短決決策策時時間間全面面考考慮慮保保證證決決策策質質量量事業業部部管管理理層層容容易易形形成成較較強強的的認認同同感感較強強的的發發展展潛潛能能更益益于于培培育育事事業業部部管管理理者者的的企企業業家家資資質質矩陣式式組織織結構構跨部門門的多多重目目標管管理易于協協調跨跨部門門合作作問題題高層領領導能能力差差距明明顯管理難難度增增加協調難難度增增加多頭領領導決策過過程中中過多多節點點參與與多層面面的決決策信信息有有利于于提供供決策策柿易于出出現沖沖突部門間間摩擦擦而造造成損損失較強的的企業業認同同感競爭的的強烈烈程度度決定定了發發展的的可能能性提供較較大的的個人人發展展機會會組織結結構的的適應應性相相對較較弱組織內內部潛潛在的的沖突突可能能導致致延誤誤SHA-4309-200099-01-19-x組織結結構的的設計計必須須綜合合考慮慮內部部和外外部的的眾多多因素素業務組組合經濟環環境企業發發展目目標政治與與法律律架構構社會文文化背背景管理風風格/理理念念市場/業業務務特征征現有的的技術術和系系統競爭環環境業務規規模組織機機構設設計SHA-4309-200099-01-19-x內部與與外部部因素素在組組織的的不同同層次次上具具有其其特定定的意意義政治/經經濟濟環境境市場環環境企業目目標管理方方式/理理念念政府或或市場場導向向行為組組合集團的的總體體遠景景目標標直接管管理與與目標標管理理市場自自由化化程度度業務特特征與與競爭爭環境境特定的的業務務目標標要求/賦賦予予的靈靈活性性、自自由度度規定的的地區區框架架經營的的范圍圍(價值值鏈)經營目目標標準化化程度度與地地區區差異異集團業務領領域經營單單元輔助功功能在財務務、技技術標標準方方面的的法律律規定定需要的的控制制模式式有效的的措施施和控控制集權控控制的的程度度組織層層次SHA-4309-200099-01-19-x不同的的行業業特點點和成成功要要素對對企業業組織織結構構的要要求相相差很很大可獲得得競爭爭優勢勢的空空間有有限可獲得得競爭爭優勢勢的空空間很很大Example增加競競爭優優勢的的潛在在資源源力較較大增加競競爭優優勢的的潛在在資源源有限限與地方方/區區域中中央的的聯絡絡樓宇業業主建筑師師不動產產業主主當地業業務當地市市場的的知識識當地承承包商商的了了解產品/服務務單一一，差差異化化空間間狹小小成熟市市場有限種種類的的成本本類型型為主主資料來來源：：羅蘭蘭?貝貝格…原原因是是地方方/區區域化化的商商業特特色和和勞動動密集集型充分把把握成成本優優勢通過合合理化化分析析提高高效率率細分化化專業化化穩定而而僵化化規模化化分散靈活性性“小而而差””企業精精神部門責責任細細分區域責責任目標小小組定定位產品區區分靈活性性分權管管理使用責責任生產生產能能力有限經經濟規規模范圍效效應觀觀察集權管管理成本管管理強調效效率全球化化趨勢勢標準化化SHA-4309-200099-01-19-x企業集集團的的發展展戰略略思路路直接接決定定了企企業組組織管管理的的結構構要求求發展戰戰略導導向組織要要求組織結結構的的戰略略性決決定因因素Example通過多多樣化化分散散風險險(互互相購購買/互相相參股股)對變化化要求求作出出快速速反應應國際定定位/全球球化聯盟效效應，，協同同效應應(規規模、、資源源共享享)收購和和參股股管理理的組組織整整合縮短信信息及及溝通通途徑徑國內業業務活活動的的整合合同樣或或相似似部門門的加加入/合并并資料來來源：：羅蘭蘭?貝貝格SHA-4309-200099-01-19-x現有組組織的的自我我改進進能力力和企企業文文化也也影響響到公公司組組織結結構的的發展展組織自自我發發展能能力現有組組織管管理體體系公司文文化組織結結構的的其他他決定定性因因素Example管理能能力/控制制能力力獨立優優化的的機制制(如如成功功的責責任)企業家家精神神發展展空間間資源可可用性性強項組組織織/機機制哪哪一種種值得得維持持/或或是值值得優優化弱項：：絕絕對有有必要要性改改變公司哲哲學董事會會/管管理層層的愿愿景公司原原則雇員接接受程程度未來組組織框框架SHA-4309-200099-01-19-x為了支支持其其信息息產品品的發發展和和國際際化戰戰略，，康佳佳集團團率先先從集集團組組織調調整著著手通過渠渠道的的整合合來發發揮各各業務務單元元在分分銷上上的協協同效效應進一步步強化化和完完善集集團內內部的的激勵勵體系系來增增強各各業務務單元元和各各部門門的發發展動動力將集權權型的的管理理模式式逐步步調整整為分分權型型的戰戰略經經營單單位模模式康佳的的戰略略目標標集團化化多元化化國際化化進行價價值鏈鏈后向向延伸伸，形形成精精密模模具，，注塑塑件，，元器器件，，包裝裝材料料等產產品的的自我我配套套通過收收購，，形成成華南南-華華北-東北北，-西北北，-西南南五方方合力力的生生產格格局以科技技為核核心，，進行行多元元化發發展依托美美國硅硅谷開開發公公司的的技術術優勢勢加快快數字字電視視的產產業化化進程程進入移移動通通訊領領域在印度度、墨墨西哥哥設立立生產產基地地，以以美國國、南南美、、澳洲洲、印印度等等為目目標市市場，，加速速海外外市場場的拓拓展進進程力爭在今后5年中提升國國際市場的銷銷售比重，達達到國內、國國際銷售各50%的局面面例：康佳——組織創新新先行SHA-4309-200099-01-19-xTCL分權化化的組織機構構為其多元化化發展提供了了一個廣闊的的平臺例：TCL集團總部組織織機構集團董事會總裁副總裁國際事業本部部資財管理本部部人力資源管理理本部經營管理本部部下屬公司下屬公司下屬公司SHA-4309-200099-01-19-x科龍集團為提提高企業對市市場的反映速速度，已開始始從集團機構構精減和業務務整合進行組組織管理調整整科龍電器最高高管理層(總裁+5位集團副副總裁)職能部門業務單元戰略發展部營銷中心技術發展中心心生產采購部財務部人力資源部審計部……...科龍空調華寶空調空調事業部冰箱事業部冰柜事業部零部件事業部部科龍冰箱容聲冰箱科龍三洋科龍集團組織織調整初步思思路機構精減市場營銷管理理和售后服務務整合獨立銷售公司司例SHA-4309-200099-01-19-xB. 組織變變革和管理體體系創新的內內容和程序SHA-4309-200099-01-19-x企業組織變革革和管理創新新內容包括6個方面，一一般應分階段段進行推進組織結構管理模式定位位職責界定業務流程優化化電子化管理體體系(ERP)高效人力資源源管理體系成功戰略對組組織的要求總體管理模式式定位母子公司關系系總部/分部核核心職能總部組織結構構決策/管理體體系部門設置人員編制核心子公司組組織法人治理結構構決策體系部門/機構設設置人員編制等責任中心劃分分部門/崗位使使命，職責及及考核指標部門門之之間間橫橫向向協協作作崗位位描描述述和和人人員員要要求求主要要業業務務流流程程的的系系統統化化決策策流流程程管理理流流程程經營營業業務務流流程程(產產、、供供、、銷銷)建立立有有效效的的內內部部信信息息系系統統業務務活活動動跟跟蹤蹤內部部信信息息共共享享外部部信信息息跟跟蹤蹤經營營業業務務的的電電子子處處理理銷售售/客客戶戶管管理理制造造采購購管理理業業務務的的電電子子化化計劃劃跟跟蹤蹤決策策分分析析內部部控控制制(信信用用等等)人力力資資源源發發展展戰戰略略核心心團團隊隊培培養養和和發發展展計計劃劃考核核評評價價體體系系工資資與與報報酬酬體體系系人員員培培養養和和發發展展計計劃劃SHA-4309-200099-01-19-x集團團公公司司的的發發展展戰戰略略目目標標決決定定了了集集團團的的組組織織管管理理模模式式和和核核心心功功能能12345專業業/多多元元化化業業務務發發展展市場場和和業業務務的的有有效效監監控控穩定定高高效效的的資資產產及及投投資資回回報報新業業務務的的發發展展核心心競競爭爭力力的的強強化化集團團的的核核心心管管理理功功能能戰略略和和規規劃劃企業業經經營營和和運運作作監控控投資資管管理理(兼兼并并和和收收購購)人力力資資源源管管理理財務務/收收益益/資資產產管管理理技術術開開發發SHA-4309-200099-01-19-x根據據在在總總部部集集中中的的集集團團功功能能可可以以形形成成三三種種不不同同的的管管理理模模式式核心心功功能能財務務/資資產產集團團規規劃劃/SBU戰略略監控控/投投資資管管理理收購購、、兼兼并并公關關人才才培培養養法律律審計計集團團營營銷銷R&D采購購/物物流流銷售售網網絡絡人事事管管理理財務管理戰略管理操作管理管理理模模式式功能能和和人人員員配配置置集分分權權分權權集權權與與分分權權相相結結合合集權權財務務/資資產產集團團規規劃劃/SBU戰略略監控控/投投資資管管理理收購購、、兼兼并并公關關人才才培培養養法律律審計計集團團營營銷銷現金金管管理理+總總部部組組織織機機構構的的管管理理財務務/資資產產集團團規規劃劃監控控/投投資資管管理理收購購、、兼兼并并+總總部部組組織織機機構構的的管管理理重要要功功能能總部功能+總部組組織機構的管管理SHA-4309-200099-01-19-x不同的管理模模式有著不同同的結構和目目標不區分業務領領域的收益最最大化紅利/資金回回收企業的高質量量控股類型財務導向

(財務控股)戰略導向

(戰略管理控股)操作導向

(操作管理控股)服

務中

央

部門門類型目標戰略資源優化化配置協調的管理界面管理經營者隊伍所有企業戰略略和操作效果果最大化操作控制、功功能和業務領領域優化市場份額增長長SHA-4309-200099-01-19-x集團管理模式式選擇的主要要要素多種經營化程程度業務的國際化化程度經營業務重點點日常生產經營營管理事務比比重業務領域管理理的專業化程程度集團分權制度度集團領導的管管理要求財務控股戰略管理控股股操作管理控股股控股形式影響因素純財務保留操作高全球高資產

經營低分權低本地低商品

經營高集權SHA-4309-200099-01-19-x企業文化和管管理風絡也直直接影響管理理模式的選擇擇和應用管理方法領導風格決策制定權威型命令型告知型顧問型合作型總公司作決策策控制型管理授權型管理例外管理財務目標管理理下屬幾乎沒有有任何決策權權通過預算制定定以及目標管管理來進行控控制，但不作作直接影響各自制定預算算，經總部批批準后即生效效，下屬將承承擔更多職責責子公司作決策策SHA-4309-200099-01-19-x不同的管理方方法都存在著著自身的優點點和不足缺點控制型管理授權型管理財務目標管理理定義優點企業的董事會會或領導者直直接參與日常常經營，給下下屬明確的經經營指令下屬沒有任何何決策權，完完全按照領導導者的決策執執行例外型管理投資類型分權管理集權管理下屬僅對被授授權的部分職職能行使決策策權，除此以以外的任何經經營決策必須須通過決策層層下屬被授予較較大的經營決決策權決策層通過預預算、經營報報告等途徑間間接控制企業業決策層僅對在在下屬決策權權力以外的個個別重大事項項行使決策權權董事會或控股股者對經營者者設定一定的的財務經營目目標下屬在經營過過程中有充分分的決策權力力決策對日常操操作經營指導導性強下屬在經營過過程中的特定定領域有自主主權決策者仍對經經營者有較強強的控制下屬對日常經經營具有較大大的決策權力力決策者仍通過過預算、匯報報等把握企業業發展方向董事會的管理理簡單、目標標明確企業的發展受受到決策層人人員數目與信信息處理量的的限制，難以以適應大型企企業運作如果授權范圍圍較小，下屬屬仍無法及時時處理經營問問題對于內部管理理要求較高董事會對企業業發展沒有控控制Back-upSHA-4309-200099-01-19-x羅蘭?貝格建建議XYZ總總公司采取戰戰略管理型的的控管模式，，形成五大戰戰略業務單元元XYZ總公司決策委員會戰略業務單元(SBU)鋼鐵及相關產品的貿易及服務鋼鐵原材料招標貿易服務其它香格里拉廈鎢等XYZ發展國際有色電子商務門戶網站投標業務XYZ有色貿易及投標五金網站saveway鋼鐵交易平臺XYZ騰龍軟件開發教育網絡...XYZ電子商務如保險新戰略業務發展部控股子公司 參股子公司 國內/國外分支機構財務公司資金融通和運用總公司職能層財務部審計部企業規劃管理部IT服務部人力資源部法律部綜合部資產托管運作不良資產處置財務性投資與托管資產相關的人事等資源安排XYZ投資控股子公司 參股子公司 國內/國外分支機構總裁辦公室項目案例：XYZ總公司總體架架構SHA-4309-200099-01-19-x集團公司每個個層次需要進進行明確的責責權利界定三個層次的責責權利劃分核心的管理功功能管理層次集團總部戰略業務單元(SBU)子公司/分支機構經營戰略整個集團的戰戰略規劃、控控制和協調財務預算和控控制高層管理人員員的人力資源源發展、業績績考核大型投資項目目的決策戰略業務單元元的經營目標標審核戰略業務單元元的發展戰略略規劃、監控控實施與資源源協調戰略業務單元元的財務預算算和控制人力資資源發發展、、績效效評定定和激激勵機機制集團戰戰略規規劃的的實施施和控控制子公司司/分分支機機構運運作的的管理理和控控制具體業業務的的年度度計劃劃、預預算及及實施施戰略略業務務單元元的規規劃業務運運作的的監控控業務人人員的的業績績考核核和激激勵機機制設設計管理重點SHA-4309-200099-01-19-x在組織織結構構設計計中，，必須須考慮慮集團團公司司與子子公司司的有有效協協調性性組織結結構管理模模式定定位職責界界定業務流流程優優化電子化化管理理體系系(ERP)高效人人力資資源管理體體系總部組組織結結構決策/管理理體系系部門設設置人員編編制核心子子公司司組織織法人治治理結結構決策體體系部門/機構構設置置人員編編制等等SHA-4309-200099-01-19-x按照推推薦的的戰略略控股股模式式，羅羅蘭??貝格格設計計如下下的組組織結結構1)1)二二級級企業業(戰戰略經經營單單位和和試驗驗性項項目)未包包括在在內2)唐唐總兼兼任董董事會會主席席時的的設置置會計3人人分析監監管2人人融資/資產產2人項目研研究投資/撤資資管理理資產管管理專家管管理投資管管理部部(總經經理1人共共18人)財務部部(總經經理1人共共8人人)執行委委員會會(總總裁/副總總裁)董事會會薪酬管管理委委員會會戰略/投資資委員員會審計委委員會會任命委委員會會審計專專員2)2人法律專專員2人公關專專員1人行政/文秘秘/信信息4人人力資資源部部(總經經理1人共共5人人)戰略控控制部部(總經經理1人共共10人)戰略行行業研研究2人戰略規規劃3人協調監監控4人核心團團隊管管理2人人事行行政和和政策策2人人培訓發發展1人治理結結構構支持功功能能職能部部門門項目案案例：：某大大型民民營企企業集集團公公司總總部職職能結結構Back-upSHA-4309-200099-01-19-x法人治治理結結構1法人治治理結結構2法人治治理結結構3集團為為執委委會制制二級公公司總總經理理制股東大大會控股層層董事事會執委會會SBU董事會會SBU總經理理股東大大會控股層層董事事會執委會會/總總裁SBU董事長長兼總總經理理集團為為執行行董事事制二級公公司總總經理理制集團為為執委委會制制二級公公司董董事長長兼總總經理理制集團公司二級公公司司股東大大會控股層層董事事會/執行行董事事SBU董事會會SBU總經理理集團可可選擇擇三種種法人人治理理結構構SHA-4309-200099-01-19-x戰略經經營單單元應應擁有有更多多的經經營決決策權權戰略經經營單單元的的決決策權權經營決決策對于戰戰略經經營單單元資資源的的分配配對于所所屬子子公司司的考考核對于組組織機機構的的調整整對子公公司高高層管管理者者的人人事權權SHA-4309-200099-01-19-x系統有有效的的集團團管理理要求求在垂垂直的的管理理流程程中明明確責責任的的分配配例子：：戰略略控股股結構構溝通企企業的的戰略略遠景景為業務務單元元制定定遠景景和戰戰略目目標制定戰戰略規規劃為經營營單元元制定定目標標制定經經營計計劃自上而而下的的過程程批準和和合并并業務務計劃劃批準/否否決決經營營計劃劃準備和和提交交合并并的業業務計計劃提交經經營計計劃自下而而上的的過程程分配資資源監督業業務單單元監督和和支持持經營營單元元執行經經營計計劃自上而而下的的過程程各層次次的責責任集團(控控股公公司)戰略經經營單單元經營單單元支持SHA-4309-200099-01-19-x每個層層次的的決策策權和和經營營重點點應該該有所所不同同總部戰略經經營單單元子公司司/分支機機構集團發發展戰戰略制定/決決策策參與經營策策略指導制定/決決策策參與實施和和具體體決策策指導決策/執執行行各管理理層次次的決決策權權劃分分SHA-4309-200099-01-19-x各戰略略單元元的業業務有有兩種種可選選擇的的管理理模式式特點適用于于各子業業務單單元自自有財財務、、人事事等業業務管管理功功能戰略業業務單單元總總部只只負責責總體體協調調與業業務方方向指指導戰略單單元內內各子子單元元業務務差別別大各子單單元業業務量量大、、業務務管理理復雜雜如保險險戰略略單元元的保保險合合同與與經紀紀公司司分別別管理理戰略業業務單單元總總部集集中有有關的的服務務性部部門戰略單單元內內各子子單元元業務務管理理模式式相近近集中管管理可可降低低管理理成本本，加加強協協調如XYZ集團發發展中中的各各貿易易及相相關業業務戰略業業務單單元(SBU)秘書子單元元3子單元元2子單元元1戰略業業務單單元(SBU)中央服服務部部門子單元元3子單元元2子單元元1如：財財務、、人事事SHA-4309-200099-01-19-x對戰略略經營營單位位的法法人治治理結結構也也應有有明確確界定定戰略經經營單單位董董事事會總經理理下屬業業務單單元/職能能部室室董事長長一般般由集集團副副總裁裁擔任任董事長長不參參與戰戰略經經營單單位日日常管管理總經理理由職職業經經理擔擔任總經理理負責責企業業的日日常經經營管管理總經理理直接接向戰戰略經經營單單位的的董事事會匯匯報下屬業業務單單元/職能能部室室直接接向總總經理理負責責SHA-4309-200099-01-19-x各項管管理職職責必必須落落實到到具體體崗位位，并并同考考核指指標聯聯系起起來組織結結構管理模模式定定位職責界界定業務流流程優優化電子化化管理理體系系(ERP)高效人人力資資源管理體體系責任中中心劃劃分部門/崗位位使命命，職職責及及考核核指標標部門之之間橫橫向協協作崗位描描述和和人員員要求求SHA-4309-200099-01-19-x專業公公司應應該對對內部部組織織機構構責任任中心心進行行重新新定義義專業業公公司司責責任任中中心心服務務功功能能研究究開開發發功功能能制造造功功能能營銷銷功功能能行政政部部人力力資資源源部部財務務部部采購購部部………質保保部部經營營部部服務務中中心心酌支支成成本本中中心心成本本中中心心利潤潤中中心心研究究所所研究究開開發發部部一廠廠二廠廠三廠廠四廠廠產品品A銷售售公公司司產品品B銷售售公公司司用戶戶服服務務SHA-4309-200099-01-19-x財務務部部的的組組織織結結構構和和職職能能、、崗崗位位設設置置財務務部部(總總經經理理1人人)分析析監監管管4人人德隆隆集集團團總總部部財財務務管管理理及及會會計計核核算算工工作作德隆隆集集團團財財務務數數據據的的收收集集、、保保存存及及匯匯總總指導導各各二二級級上上市市公公司司財財務務報報告告的的編編制制及及解解釋釋稅務務處處理理總共共10人人不包包括括各各SBU的財財務務總總監監及及投投資資管管理理部部各各項項目目財財務務主主管管會計計3人制定定集集團團公公司司范范圍圍內內有有關關的的財財務務制制度度并并指指導導實實施施集團團公公司司的的全全面面預預算算工工作作及及預預算算的的調調整整財務務信信息息系系統統的的設設計計與與實實施施偏差差報報告告的的匯匯集集與與分分析析專項項問問題題調調研研與與提提出出分分析析報報告告各SBU財務總監融資資與與資資產產管管理理2人人各投資項目財務主管集團團資資金金流流動動的的監監控控與與協協調調籌資資方方案案的的設設計計與與實實施施涉及及公公司司資資產產變變動動及及擔擔保保、、抵抵押押等等事事務務的的監監控控及及實實施施參參與與參與與投投資資項項目目的的財財務務風風險險評評估估金融融機機構構的的溝溝通通例子SHA-4309-200099-01-19-x例行行的的帳帳務務管管理理是是財財務務分分析析及及控控制制系系統統建建立立的的基基礎礎職能能工作作重重點點集團團總總部部的的會會計計核核算算，，費費用用和和成成本本的的控控制制編制制集集團團總總部部的的財財務務報報表表稅務務管管理理：：包包括括所所得得稅稅、、增增值值稅稅、、消消費費稅稅、、營營業業稅稅等等利潤潤預預測測、、利利潤潤分分配配及及股股利利政政策策各所所屬屬公公司司財財務務數數據據收收集集，，保保存存及及匯匯總總合并并集集團團財財務務報報表表，，上上報報決決策策層層、、相相關關政政府府部部門門及及金金融融部部門門總部部的的日日常常財財務務會會計計事事務務合并并集集團團財財務務報報表表根據據會會計計及及財財務務準準則則并并結結合合德德隆隆的的實實際際，，制制定定集集團團內內部部統統一一的的會會計計準準則則與與管管理理辦辦法法必要要時時組組織織財財會會經經理理的的培培訓訓檢查查并并督督促促各各子子公公司司(協協助助控控股股、、參參股股公公司司)建建立立健健全全各各項項財財務務制制度度集團團財財務務制制度度指指導導原原則則的的制制定定例子SHA-4309-200099-01-19-x集團團財財務務部部的的職職能能包包括括四四個個方方面面的的內內容容，，本本報報告告主主要要針針對對如如何何加加快快建建立立德德隆隆集集團團的的財財務務分分析析及及控控制制系系統統進進行行重重點點闡闡述述財務務部部的的主要要職職能能財務務分分析析及及控控制制預算算系系統統財務務匯匯報報系系統統財務務控控制制系系統統帳務務管管理理總部部日日常常財財務務會會計計事事務務集團團財財務務制制度度指指導導原原則則的的制制定定合并并集集團團財財務務報報表表內外外部部關關系系協協調調內部部協協調調外部部協協調調資金金調調配配與與資資產產管管理理制定定集集團團本本部部的的資資金金調調配配方方案案資產產管管理理SHA-4309-200099-01-19-x財務務部部最最重重要要的的職職能能是是通通過過財財務務分分析析及及控控制制系系統統為為集集團團最最高高管管理理層層提提供供決決策策所所需需的的信信息息，，協協助助公公司司向向既既定定的的戰戰略略目目標標邁邁進進財務務分分析析與與控控制制系系統統內容容與與作作用用以年度度目目標標為依據據，，各各公公司司制制定定財財務務預預算算并并提提交交預預算算依依據據在總總部部與與各各所所屬屬公公司司相相互互溝溝通通的的基基礎礎上上調調整整財財務務預預算算，，使使之之依依據據充充分分集團團財財務務部部通通過過總總體體協協調調，，匯匯總總及及審審核核財財務務預預算算，，可可保保證證集集團團年年度度戰戰略略計計劃劃的的具具體體落落實實建立立匯報遞遞交交機制，，以便及時匯總各各公公司司的的實實際際經營營狀況況通過過匯匯集集報報告告，，可可了了解解各各公公司司的的預預算算執執行行情情況況集團團財財務務部部通通過過對對報報表表的的審審核核與與分分析析，，提提出出財財務務評評價價并并提提交交給給決決策策層層通過過將將現現有有的的企企業業按按重重要要性性進進行行分分類類，，可可以以重重點點確確保保重重要要企企業業的的運運作作與與經經營營得得到到適適時時的的跟跟蹤蹤與與監監控控針對對產產生生的的偏偏差差的不同同原原因因，，及及時時向公司管理層提出相應的控制措施施預算系統統財務匯報報系統財務控制制系統SHA-4309-200099-01-19-x主要工作作根據戰略略部制定定的戰略略計劃安安排編制制集團年年度財務務預算，，及制定定調整方方案審核集團團公司及及各SBU年度財務務計劃分析公司司集團及及各SBU的財務報報表及監監控報告告根據預算算及業務務運轉情情況，安安排編制制集團資資金需求求計劃融資，投投資決策策的財務務風險的的分析參與公司司其它部部門評估估，決策策，監控控過程中中的計劃劃及分析析工作計劃/分分析制定集團團范圍內內的財務務通則，，會計核核算辦法法和業務務流程制制度協調集團團公司與與財政，，稅務，，金融部部門的關關系協調跨部部門工作作和SBU之間的合合作制度/協協調設計并審審定與戰戰略部門門的戰略略意圖相相配合的的財務監監控系統統建立對各各SBU及投資項項目的財財務監控控系統，，并對其其經營活活動提供供管理建建議提交集團團財務年年度計劃劃報最高高決策層層批準安排匯集集各SBU及投資項項目的財財務及監監控報告告向戰略部部或最高高管理層層提交集集團財務務及監控控報告及及分析結結果向戰略部部或最高高管理層層提交集集團資金金需求計計劃及分分析結果果安排向公公司其它它部門提提交評估估，決策策，監控控過程中中的計劃劃及分析析報告報告監控/支支持主持制定定和明確確本部門門各崗位位職責提出對下下屬的任任免意見見決定內部部人員的的調配培養骨干干財務人人員不定期為為SBU及各投資資項目財財務主管管開設培培訓課程程對下屬進進行考核核并決定定相應獎獎懲制定執行行公司統統一的財財務規章章制定執行行本部門門財務預預算財務風險險控制人事考核原則則對公司經經營狀況況反映的的真實程程度對各SBU及各投資資項目監監控與協協調的有有效性及及合理性性對公司財財務風險險的控制制財務部部部長崗位位職責描描述舉例SHA-4309-200099-01-19-x營銷信息息管理體體系和各各個層次次在管理理內容上上有不同同的側重重營銷信息息管理側側重負責協助營銷中心心專業公司司分公司總體市場場信息競爭對手手信息營銷計劃劃/控制制銷售業務務管理營銷支持持收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理舉例SHA-4309-200099-01-19-x為保證新新組織效效率的充充分發揮揮，必須須對現有有管理業業務流程程進行優優化組織結構構管理模式式定位職責界定定業務流程程優化電子化管管理體系系(ERP)高效人力力資源管理體系系主要業務務流程的的系統化化決策流程程管理流程程經營業務務流程(產、、供、銷銷)建立有效效的內部部信息系系統業務活動動跟蹤內部信息息共享外部信息息跟蹤SHA-4309-200099-01-19-x制定財務務匯報及及控制流流程，使使集團戰戰略得到到準確及及時地貫貫徹(1)依據提出整理分析主要工作作任務收集該期期間的實實際經營營狀況數數據對比年初初提出的的預算指指標完成成情況與上年同同期經營營業績進進行比較較主要負責責部門戰略經營營單位所所屬公司司投資管理理部所屬屬投資項項目主要工作作任務按總部的的統一要要求制作作量化表表格針對主要要變動事事項從質質的方面面進行分分析，找找出變動動緣由主要負責責部門戰略經營營單位投資管理理部所屬屬實驗性性企業主要工作作任務匯總所屬屬單位的的量化表表格匯總所屬屬單位的的財務變變動分析析報告主要負責責部門財務部主要工作作任務將本企業業上年同同期及本本年前期期經營狀狀況進行行縱向分分析提出相應應的經營營調整對對策及管管理要求求抄送戰略略控制部部及投資資管理部部主要負責責部門財務部舉例SHA-4309-200099-01-19-x制定財務務匯報及及控制流流程，使使集團戰戰略得到到準確及及時地貫貫徹(2)主要工作作任務審議由財財務部提提交的綜綜合評估估報告從戰略實實施角度度及集團團發展角角度提出出意見主要負責責部門執委會主要工作作任務若非重大大項目調調整，則則由財務務部修改改相應所所屬單位位的經營營管理調調整方案案主要負責責部門財務部主要工作作任務審批綜合合財務評評估報告告從戰略發發展角度度決策是是否需對對重大事事項進行行調整主要負責責部門董事會主要工作作任務執行總部部的戰略略調整、、經營計計劃及實實施方案案確保總部部的意見見得以正正確地貫貫徹主要負責責部門投資管理理部戰略經營營單位初審核修改決策實施監督主要工作作任務由執委會會監督反反饋意見見并及時時準確地地實施主要負責責部門執委會舉例SHA-4309-200099-01-19-x財務匯報報及控制制流程所屬各投投資項目目的預預算指標標和經營營業績所屬各公公司的預算指標標和經營營業績制作量化化表格及及進行行財務分分析制作量化化表格及及進行行財務分分析匯總報表表及財務務分析報報告審議綜合合財務評評估報告告并提出出意見修改建議議存檔監督調整整戰略得得到準確確及時的的貫徹執行總部部的調整整戰略執行總部部的調整整戰略審批修改改方案是否是重重大事項項調整修改方案案存檔是否提出修改改方案人力資源源部投資管理理部財務部戰略控制制部執委會董事會戰略經營營單位依據提出整理分析初審核修改決策實施監督進行分析析,并提提出相應調整整對策及及要求抄送投資資管理部部抄送戰略略控制部部舉例SHA-4309-200099-01-19-xY集團團財務分分析及控控制報告告日期董事長—工工業企企業——重要財務務數據實際發生生數預算數實際與預預算偏差差百分比比去年發生生數產品銷售售凈收入入銷售貢獻獻凈利潤凈現金流流量貨幣資金金產成品庫庫存金額額應收帳款款董事長/總經理理經營報報表[貨幣單位位：人民民幣元]1.實實際情情況與年年度財務務預算產產生偏差差的原因因及存在在的問題題2.解解決的的方法與與對策3.未未來的的發展預預測及建建議日期總經理本月本年累計計本月本年累計計本月本年累計計本月去年累計計舉例SHA-4309-200099-01-19-x人力資源源的管理理是制約約現代企企業成功功的關鍵鍵組織結構構管理模式式定位職責界定定業務流程程優化電子化管管理體系系(ERP)高效人力力資源管理體系系人力資源源發展戰戰略核心團隊隊培養和和發展計計劃考核評價價體系工資與報報酬體系系人員培養養和發展展計劃SHA-4309-200099-01-19-x當今市場場競爭根根本上說說是對人人力資源源的競爭爭自然資源源消費的的生產流程簡單單低附加值值生產資本投入入大規模生生產勞動密集集型/資資本密集集型生產產資本附加加值技術領先先專利保護護研究開發發費用投投入技術更新新技術密集集型生產產技術附加加值持續創新新有創造力力的想法法具有客戶戶針對性性的服務務個性化的的產品知識管理理智力附加加值學習型組組織團隊合作作$人力資源源的競爭爭技術資源源和競爭爭資本資源源和競爭爭自然資源源的競爭爭SHA-4309-200099-01-19-x中國企業業應盡快快建立一一套系統統有效的的人力資資源管理理體系進行職位位分析，，建立完完善的崗崗位描述述制定公司司全員業業績考核核辦法建立完善善的員工工工資體體系建立員工工長期激激勵計劃劃制定員工工長期發發展和培培養計劃劃12345人力資源源管理預計的效效果中國企業業的主要要問題解決辦法法缺乏中長長期的人人力資源源發展規規劃缺乏明晰晰的崗位位描述和和任職標標準缺乏科學學的高層層管理人人員的選選拔和任任免機制制對高層管管理人員員和核心心技術人人員缺乏乏業績考考核和長長期激勵勵機制員工工資資與職責責大小和和要求技技能之間間關聯性性不強缺乏對企企業文化化的積極極導向作作用建立科學學的人員員選拔和和任免機機制，加加強用人人的科學學性建立一個個激勵的的工作環環

境，，有利于于吸引人人才和留留住人人力企業凝聚聚力加強強，工作作效益和和工作熱熱情提高高倡導積極極的組織織變化和和企業價價值觀，，推動企企業戰略略的實施施SHA-4309-200099-01-19-x在知識經經濟中，，人力資資源組織織的功能能和結構構要根據據人力資資源戰略略重新定定義，以以適應其其發展的的需要人力資源主管作為內部的

咨詢顧問，要提供過程

支持并非僅僅是管理者柔性結構集中于核心功能并以服務分權管理人力資源中心職能

更加精煉眾多追求求目標的的特定人人力資資源活動動和任務務，可精精簡業務務流程程和人力力資源管管理系統統新的人力資源組織特點SHA-4309-200099-01-19-xXYZ今今后的員員工激勵勵機制將將由3個個重要方方面組成成員工激勵勵機制報酬體系系總部職能能部門員員工的報報酬體系系戰略經營營單元非非業務人人員的報報酬體系系戰略經營營單元業業務人員員的報酬酬體系業績評價價/考核核總部職能能部門員員工的業業績戰略經營營單元非非業務人人員的業業績戰略經營營單元業業務人員員業績員工培訓訓業務人員員的培訓訓管理人員員的培訓訓SHA-4309-200099-01-19-x總部職能部門門考核工作完成成的質量與完完成率考核戰略經營營單元對職能能部門服務的的評價考核工作的態態度與能力戰略經營單元元業務人員以經營業績為為導向建立透明的獎獎勵制度建立簡便、可可操作的方法法，以制度而而非經理決定定業務人員的的收入戰略經營單元元非業務人員考核工作的態態度與能力考核工作的質質量與完成率率對于不同類型型的人員，XYZ總公司司必須采用不不同的激勵制制度原則激勵原則SHA-4309-200099-01-19-x羅蘭貝格建議XYZ總公司司實施財務和非財務相結合的激勵機制，實行浮動工資制獎勵系統財務獎勵非財務獎勵浮動工資制固定可變的工作/技能能力工資業績工資獎金/提提成養老金股權名譽社會地位會員資格培訓...SHA-4309-200099-01-19-x浮動工資制必必須與業績的的考核緊密結結合額外利益個人獎金變動工資固定工資獎金公司總體業績績戰略業務單元元業績非財務的社會會利益由于非凡的個個人業績或特特別貢獻帶來來的附加獎金金集團管理人員員的薪資與公公司總體業績績掛鉤基本工資責任職務主要性資歷市場薪酬水平平子公司業績戰略業務單元元管理人員的的薪資與戰略略業務單元和和公司總體業業績掛鉤子公司的人員員的薪資與戰戰略業務單元元和子公司業業績掛鉤SHA-4309-200099-01-19-x電子化管理是是一種必然趨趨勢，也是電電子商務發展展的基礎，每每個企業應針針對自身情況況制定適合自自身特點的ERP實施方方案組織結構管理模式定位位職責界定業務流程優化化電子化管理體體系(ERP)高效人力資源源管理體系經營業務的電電子處理銷售/客戶管管理制造采購管理業務的電電子化計劃跟蹤決策分析內部控制(信信用等)SHA-4309-200099-01-19-x國內不少企業業上ERP項項目同企業管管理創新并沒沒有結合起來來“我們上什么么ERP軟件，不是同同國內對手比比，而是同HP、康柏、IBM看齊，……——聯想某某經理“我們花了幾幾百萬上ERP，但目前的作用用僅是個高級級586計算算機”——某某上市公司司制造部經理理“現現在在很很多多企企業業上上ERP，，僅僅僅實實現現了了電電子子數數據據的的處處理理(EDP)，，并沒沒有有提提供供管管理理和和決決策策所所需需的的分分析析和和支支持持””——某某管管理理教教授授“Oracle比較較適適用用于于中中國國企企業業，，開開發發靈靈活活，，SAP太復復雜雜，，特特別別是是第第二二次次開開發發””——某某IT專家家“SAP系統統很很完完善善，，有有許許多多模模塊塊可可供供選選擇擇，，Oracle沒有有SAP規范范””——某某IT專家家資料料來來源源：：羅羅蘭蘭??貝貝格格訪訪談談Back-upSHA-4309-200099-01-19-x企業業集集團團管管理理信信息息系系統統項項目目的的實實施施必必須須以以項項目目目目標標為為出出發發點點營銷銷管管理理信信息息系系統統項項目目的的三三大大目目標標管理理創創新新管理理效效率率經營營效效應應建立立系系統統化化的的管管理理和和決決策策體體系系在大大量量數數據據分分析析的的基基礎礎上上進進行行科科