非股權激勵：年薪制非股權激勵：年薪制1提綱一、什么是年薪制二、年薪制與各種薪資制度的區別三、為什么實施年薪制四、年薪制的操作方法設計五、實施年薪制的績效考核六、年薪制的案例分析提綱一、什么是年薪制2一、什么是年薪制

§1.1定義：

年薪制是一種為激發經營者為企業長期發展而努力，以經營者為實施對象，以一個較長的經營周期（通常為年）為單位，根據經營者的個人貢獻情況和經營業績、難度與風險，合理確定其年度收入的一種薪酬制度。一、什么是年薪制§1.1定義：3

§1.2特征

“年薪制”的針對性：“年薪制”適用于特定的對象，包括企業的經營管理者（包括中層和高層）和一些其他的創造性人才

較長的周期：一般是以年為周期，這是和其考核相關的，對于絕大部分的年薪制適用人員，都是以企業經營年度為周期

存在一定的風險：薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企業經營好壞情況相掛鉤的。因此具有較大的風險和不確定性。一、什么是年薪制§1.2特征一、什么是年薪制4二、年薪制與各種薪資制度的區別§2.1現有的幾種薪資制度：

崗位工資制度

崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。它們的主要特點是對崗不對人。按崗位確定工資調度的彈性不大，難以發揮應有的激勵作用。

績效工資制度

績效工資制度工資調整取決于個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準。注重結果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態度上的差異。績效工資的效果受外界諸多因素制約。在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。

混合工資制度

混合工資制也稱機構工資制，是指有幾種職能不同的工資結構組成的工資制度。結構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優點，在一定時期起到了積極的推動作用。

年薪制

二、年薪制與各種薪資制度的區別§2.1現有的幾種薪資制度：5§2.2年薪制與其他薪資制度的區別1、實施對象不同2、考核周期不同3、承受風險不同4、考核內容不同5、考核方式不同

二、年薪制與各種薪資制度的區別§2.2年薪制與其他薪資制度的區別二、年薪制與各種薪資制度的6三、為什么實施年薪制§3.1實行年薪制有利于各方利益的實現

1、國家利益

2、出資者的利益

3、經營者的權益三、為什么實施年薪制§3.1實行年薪制有利于各方利益的實現7

§3.2實行年薪制可以明確企業經營目標，合理分配利益

實行年薪制可以明確經營者的經營目標，使經營者的長期經營業績與自身利益掛鉤有效地抑制了經營者的短期行為，個人利益的存在使經營者自身在從事經營管理工作的同時兼顧企業出資者的需求，這樣就協調好了出資者和經營者之間在追求目標上的差異。

三、為什么實施年薪制§3.2實行年薪制可以明確企業經營目標，合理分配利益三、為8§3.3實行年薪制有利于建立有效的激勵機制合理激勵經營者，提高經營者的積極性十分重要實行年薪制，實質是對經營者注入一種利益驅動，對其勞動付出的一種合理回報。三、為什么實施年薪制§3.3實行年薪制有利于建立有效的激勵機制三、為什么實施年薪9§3.4實行年薪制有利于建立有效的約束機制實行經營者年薪制，使經營者的收入與企業經濟效益相關聯，使企業經營者對出資者負責。年薪的獲得并不容易，它還有一些約束指標，如年度產量、產值、銷售收入、利潤等等。這些指標的設立可以在很大程度上約束企業經營者的行為，使其能按照即定的經營目標來從事自己的經營工作。三、為什么實施年薪制§3.4實行年薪制有利于建立有效的約束機制三、為什么實施年10§3.5實行年薪制有利于建立職業經理人市場年薪制為職業經理人的選拔、聘任創造了一種市場機制，如果經營無方，企業虧損，便拿不到相應的報酬，甚至有被解聘的危險。這樣便促進了職業經理人市場的發育。通過年薪制這一分配體制的改革，通過調動職業經理人的積極性，鏟除了滋生腐敗現象的土壤。實施年薪制，可以從政策、體制以至法律上為造就職業經理人市場提供條件，有利于創造出經營管理人才脫穎而出的氛圍，從而在機制上解決經理人員的決策顧慮和短期行為，造就更多、更好的職業經理人。三、為什么實施年薪制§3.5實行年薪制有利于建立職業經理人市場三、為什么實施年薪11年薪制的操作方法設計中要解決的問題薪酬構成薪酬管理模型四、年薪制的操作方法設計年薪制的操作方法設計中要解決的問題四、年薪制的操作方法設計12§4.1年薪制應包括以下幾個部分1、基本工資

企業經營者的基本薪酬也就是經營者的固定收入部分，這部分收入本身是滿足經營者正常生活需要的，是必不可少的。一般情況下應根據本企業職工的平均工資水平、本地區同類型企業經營者的基本薪酬收入狀況來決定。近年來我國各地區企業經營者基本收入情況方面的資料來看，企業經營者的基本收入多為該企業職工平均收入的2～5倍。四、年薪制的操作方法設計§4.1年薪制應包括以下幾個部分四、年薪制的操作方法設計132、績效工資企業經營者的績效工資主要是經營者按照企業經營目標進行經營，完成了預定目標，使企業整體經濟效益得到提高而得的收入。這部分收入隨著經營效果發生變化，其數額可多可少，甚至可以沒有。其數額大小主要受經營者與出資者所簽訂的合同中有關規定、企業經營者自身管理才能發揮及經營效果的及企業的實際經營狀況的影響。四、年薪制的操作方法設計2、績效工資四、年薪制的操作方法設計143、風險收入風險收入是指經營者進行風險經營時所應獲得的入，該項收入也是經營者收入中的一個變動部分。在市場經濟條件下任何一項企業經營活動都會面臨著或大或小的風險，企業經營者領導企業付出了艱苦努力，戰勝了風險，他就應該獲得風險收入。這部分收入的數額應該與企業經營風險程度的大小成正比，風險越大，收入越高，風險越小，收入越低。當然，這種風險收入一定要以企業經濟效益的提高為前提，這種風險收入是屬于非常不確定的一種收入，它的衡量標準很難確定。這部分風險收入所占的比例要適度。四、年薪制的操作方法設計3、風險收入四、年薪制的操作方法設計154、養老金計劃

為了避免企業經營者采取短視行為，應當為其制定完善的養老金計劃，保證其任職期滿或退休后能夠繼續獲得一定數額的收入。養老金的數額應與其在職時年薪數額、在職時績效考核綜合成績、企業股票價格等相關。四、年薪制的操作方法設計4、養老金計劃四、年薪制的操作方法設計165、獎勵收入一個成功的企業經營者不僅僅能為企業帶來經濟效益，還應該努力培育企業文化、塑造企業精神、樹立企業聲譽、承擔社會責任，因此，不能只是衡量經濟效益的增長來確定經營者年薪，還應該注重其非經濟指標的結果。通過獎勵收入的設立鼓勵企業經營者著眼于企業的全面發展、著眼于企業的長遠健康發展。四、年薪制的操作方法設計5、獎勵收入四、年薪制的操作方法設計176、福利除工資或薪金之外的勞動報酬，往往不以貨幣形式直接支付，而多以實物或服務的形式支付。包括休假、服務和保障。四、年薪制的操作方法設計6、福利四、年薪制的操作方法設計18§4.2薪酬管理模型

報酬結構：基薪+績效工資+風險收入+養老金計劃+獎勵收入+福利

報酬數量：根據企業不同類型、規模、行業、地區等建立相應的報酬數量體系。

適用對象：企業高管

適用企業：各類企業四、年薪制的操作方法設計§4.2薪酬管理模型四、年薪制的操作方法設計19§5.1考核內容企業經濟效益的增長狀況企業競爭力的提高程度企業軟實力的提高程度企業利益相關者的滿意度

五、年薪制績效考核體系§5.1考核內容五、年薪制績效考核體系20§5.2考核周期根據企業性質、所處行業、規模大小等相關因素分別以季度、半年、一年、兩年甚至更長時間作為考核周期。五、年薪制績效考核體系§5.2考核周期五、年薪制績效考核體系21§5.3考核方式為了全面、合理的評價經營者績效，應當實行包括出資人、企業員工、股東等內外部利益相關者參與的360度績效考核。當然，各部分人員所占比例應該有所差別。目前,中國企業的董事會大多缺乏薪酬管理委員會，通過建立有外部咨詢顧問參加的薪酬委員會進行考核無疑是一個好的解決措施。薪酬委員會成員既有股東代表,又有企業高層,同時有工會代表,還要引入咨詢公司等第三方力量。只有這樣,才能夠兼顧各方利益,協調好多重因素。五、年薪制績效考核體系§5.3考核方式五、年薪制績效考核體系22§5.4、考核機構由國家組建或指定專門的機構對企業高管績效進行統一、公開的考核，并定期向社會發布考核結果。五、年薪制績效考核體系§5.4、考核機構五、年薪制績效考核體系23§5.5年薪制績效考核中主要存在以下問題經營者績效評價與企業績效評價混為一談國企經營者績效管理的主體不明確績效指標設置不合理會計信息失真現象嚴重，財務數據可信度低缺乏績效管理的過程跟進和持續的績效溝通、反饋績效評估的心理誤區績效結果與薪酬、任用等激勵約束要素的不相關性五、年薪制績效考核體系§5.5年薪制績效考核中主要存在以下問題五、年薪制績效考核體24§5.6實施年薪制績效考核的對策1、建立年薪制績效管理的技術支持工作分析技術職位評估技術績效指標體系設計技術五、年薪制績效考核體系§5.6實施年薪制績效考核的對策五、年薪制績效考核體系252、年薪制績效管理制度保障的健全建立現代企業制度，規范企業法人治理結構建立與年薪制相結合的經營者長期激勵報酬制度建立以風險抵押金和風險基金為主要形式的風險責任制度其他配套管理制度的建設五、年薪制績效考核體系2、年薪制績效管理制度保障的健全五、年薪制績效考核體系263、年薪制績效管理的機制完善建立經營者的選拔、任用、淘汰機制，培育經營者人才市場建立、健全經營者績效評價的組織體系完善經營者績效管理的監督、約束體系構建以績效管理流程為依托的績效溝通機制五、年薪制績效考核體系3、年薪制績效管理的機制完善五、年薪制績效考核體系27六、年薪制的實例§6.1國外“年薪制”的模式1、美國模式第一、年薪的確認機構很明確。第二、年薪的構成結構比較合理。第三、不同企業的年薪差別很大。薪酬=基本工資+獎金+長期激勵+福利待遇+額外津貼六、年薪制的實例§6.1國外“年薪制”的模式282、日本模式日本企業經營者年薪由工資、獎金、福利津貼和長期激勵等四部分構成，其中工資和獎金是最主要部分。工資是企業經營者的基本收入，工資的高低主要由企業規模和效益狀況兩方面因素確定，工資收入在經營者總收入中占的比重為70%左右。獎金是經營者收入的另一個重要組成部分，它與企業的經濟效益有緊密聯系，它占總收入的15%左右。另外，津貼和其它福利待遇占總收入的15%左右，六、年薪制的實例2、日本模式六、年薪制的實例293、德國模式德國企業經營者報酬主要是由固定年薪、浮動收入和福利待遇等構成,年薪的多少由理事會確定。德國“年薪制”模式的結構是：報酬總額=固定年薪+浮動收入+福利待遇。六、年薪制的實例3、德國模式六、年薪制的實例30§6.2我國實行年薪制的情況1、探索階段

1992年國家有關部門頒發了《企業經營者年薪制試行辦法》，在全國100家國有企業進行“年薪制”試點。試點工作主要在東南沿海地區進行。

1998年1月，原國家勞動部宣布在全國暫停實施“年薪制”。六、年薪制的實例§6.2我國實行年薪制的情況六、年薪制的實例312、進展期

1999年9月22日，通過了《中共中央關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》，第一次明確提出“年薪制”問題，在理論上和政策上為年薪制的實施做了鋪墊。

2000年國家勞動部宣布重點推廣“年薪制”

2003年11月25日，國務院國有資產監督管理委員會出臺了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》決定對央企經營者實行年薪制，央企負責人平均年薪為25萬元。2004年1月1日，《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》在國資委所監管的189家中央企業中全面實行六、年薪制的實例2、進展期六、年薪制的實例323、成熟期

2005年起，北京、河南、深圳等地分別出臺地方性的年薪制條例2007年7月，國資委公布了中央企業負責人2006年度和2004～2006年第一任期業績考核結果這表明我國的年薪制考核工作已經開始全面走向正軌。六、年薪制的實例3、成熟期六、年薪制的實例33§6.3我國年薪制的模式

1、準公務員型模式報酬結構：基薪＋津貼＋養老金計劃報酬數量：取決于所管理企業的性質、規模以及高層管理人員的行政級別，一般基薪為職工平均的2－4倍。適用對象：所有達到一定級別的高層管理人員，包括董事長、總經理、黨委書記等，尤其是長期擔任國有企業領導、能夠完成企業的目標、臨近退休年齡的高層管理人員。適用企業：承擔政策目標的大型、特大型國有企業，尤其是對國民經濟網站具有特殊戰略意義的大型集團公司、控股公司。考核指標：政策目標是否實現，當年任務是否完成。六、年薪制的實例§6.3我國年薪制的模式六、年薪制的實例342、一攬子型模式報酬結構：單一固定數量年薪。報酬數量：相對較高，和年度經營目標掛鉤。實現經營目標后可得到事先約定好的固定數量的年薪。適用對象：具體針對經營者一人，總經理或兼職董事長。至于領導班子其他成員的工資可用系數折算，但系數不得超過1。適用企業：面臨特殊問題亟待解決的企業，如虧損國有企業，為了扭虧為盈可采取這種招標式的辦法激勵經營者。考核指標：十分明確具體，如減虧額、實現利潤、資產利潤率、上繳稅利、銷售收入等。六、年薪制的實例2、一攬子型模式六、年薪制的實例353、非持股多元化型模式報酬結構：基薪＋津貼＋風險收入（效益收入和獎金）＋養老金計劃適用對象：一般意義的國有企業的經營者，指總經理或兼職董事長，其他領導班子成員的報酬按照一定系數進行折算，折算系數小于1。適用企業：追求企業效益最大化的非股份制企業?，F階段我國國有企業絕大多數都采用這種年薪報酬方案。一般集團公司對下屬子公司的經營者實施的年薪報酬方案也多是這種，只是各個企業的具體方案中考核指標、計算方法有一定差異?？己酥笜耍捍_定基薪時要依據企業的資產規模、銷售收入、職工人數等指標；確定風險收入時，要考慮凈資產增長率、實現利潤增長率、銷售收入增長率、上繳稅利增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業平均效益水平來考核評價經營者的業績。六、年薪制的實例3、非持股多元化型模式六、年薪制的實例364、持股多元化型模式報酬結構：基薪＋津貼＋含股權、股票期權等形式的風險收入＋養老金計劃報酬數量：基薪取決于企業經營難度和責任，含股權、股票期權形式的風險收入取決于其經營業績、企業的市場價值。一般基薪應該為職工平均工資的2－4倍。適用對象：一般意義的國有企業的經營者，指總經理或兼職董事長，其他領導班子成員的報酬按照一定系數進行折算，折算系數小于1。也可以通過給予不同數量的股權、股票期權來體現其差別。適用企業：股份制企業，尤其是上市公司?？己酥笜耍捍_定基薪時要依據企業的資產規模、銷售收入、職工人數等指標；確定風險收入時，要考慮凈資產增長率、實現利潤增長率、銷售收入增長率、上繳利稅增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業平均效益水平來考核評價經營者的業績。如果資本市場是有效的，有關企業市場價值的信息指標往往更能反映企業經營者的業績。六、年薪制的實例4、持股多元化型模式六、年薪制的實例375、分配權型模式報酬結構：基薪＋津貼＋以分配權、分配權期權形式體現的風險收入＋養老金計劃報酬數量：基薪取決于企業經營難度的責任，以分配權、分配權期權形式體現的風險收入取決于企業利潤率之類的經營業績。一般基薪應該為職工平均工資的2－4倍，但風險收入無法以職工平均工資為參照物，沒必要進行封頂。只有在確定風險收入的考核指標時有必要把職工工資的增長率列入。適用對象：一般意義的國有企業的經營者，指總經理或兼職董事長，其他領導班子成員的報酬可通過給予不同數量的“分配權”或期權來體現。適用企業：不局限于上市公司和股份制企業，可在各類企業中實行?？己酥笜耍捍_定基薪時要依據企業的資產規模、銷售收入、職工人數等指標；確定風險收入時，要考慮凈資產利潤率之類的企業業績指標。六、年薪制的實例5、分配權型模式六、年薪制的實例386、國家勞動部有關“年薪制”試行辦法中的基本模式1994年國家勞動部與國家經貿委、財政部制定了《國有企業經營者年薪制試行辦法》，其中規定了“年薪制”的基本模式：報酬結構：基薪+風險收入報酬水平：基薪最高不超過本地區、本企業職工綜合平均工資的3倍。風險收入共分為四檔，最低為零，最高為基薪的1倍。適用范圍：企業經營者指企業的廠長（經理）.考核指標：根據本企業完成的經濟效益情況、資產經營的責任輕重、風險程度等因素確定。企業經濟效益考核主要通過資本金利潤率、銷售利潤、國有資產增值率和勞動生產率、工資利潤率等項指標進行。同時要把企業是否嚴格按照國家有關規定合理調整職工工資作為確定經營者風險收入的依據之一。六、年薪制的實例6、國家勞動部有關“年薪制”試行辦法中的基本模式六、年薪制的39

7、國資委規定的央企負責人年薪制模式關于央企負責人的范圍主要界定為以下幾類人員1、國有獨資企業和未設董事會的國有獨資公司的總經理（總裁）、副總經理（副總裁）、總會計師；2、設董事會的國有獨資公司（國資委確定的董事會試點企業除外）的董事長、副董事長、董事、總經理（總裁）、副總經理（副總裁）、總會計師；3、國有控股公司國有股權代表出任的董事長、副董事長、董事、總經理（總裁），列入國資委管理的副總經理（副總裁）、總會計師。企業負責人的經營業績，實行年度考核與任期考核相結合、結果考核與過程評價相統一、考核結果與獎懲相掛鉤的考核制度。根據企業負責人經營業績考核得分，年度經營業績考核和任期經營業績考核最終結果分為A、B、C、D、E五個級別，完成全部考核目標值為C級進級點。企業負責人年度薪酬分為基薪和績效薪金兩部分。績效薪金=基薪×績效薪金倍數。

六、年薪制的實例7、國資委規定的央企負責人年薪制模式六、年薪制的實例40當考核結果為E級時，績效薪金為0；當考核結果為D級時，績效薪金按基薪×（考核分數－D級起點分數）/（C級起點分數－D級起點分數），績效薪金在0到1倍基薪之間；當考核結果為C級時，績效薪金按基薪×[1+0.5×（考核分數－C級起點分數）/（B級起點分數－C級起點分數）]，績效薪金在1倍基薪到1.5倍基薪之間當考核結果為B級時，績效薪金按基薪×[1.5+0.5×(考核分數－B級起點分數)/（A級起點分數－B級起點分數）]，績效薪金在1.5倍基薪到2倍基薪間；六、年薪制的實例當考核結果為E級時，績效薪金為0；六、年薪制的實例41當考核結果為A級時，績效薪金按基薪×[2+（考核分數－A級起點分數）/（A級封頂分數－A級起點分數），績效薪金在2倍基薪到3倍基薪之間。績效薪金的60%在年度考核結束后當期兌現；其余40%根據任期考核結果等因素延期到連任或離任的下一年兌現。

對于任期經營業績考核結果為D級和E級的企業負責人，除根據考核分數扣減延期績效薪金外，將根據具體情況，對有關責任人進行談話誡勉、崗位調整、降職使用或免職（解聘）等。具體扣減績效薪金的公式為：扣減延期績效薪金=任期內積累的延期績效薪金×（C級起點分數—實得分數）/C級起點分數。六、年薪制的實例當考核結果為A級時，績效薪金按六、年薪制的實例428、延期支付式年薪制延期支付式年薪制是一種基于企業家工作性質的薪酬激勵目標模式，它延續了年薪制中將薪酬結構分為基本薪金收入和風險收入兩部分并逐年發放的思路，但在風險收入發放的時間跨度和計算方式上加以調整，使其能夠適應長期有效激勵的要求。在時間跨度上，將年薪制中的任期內逐年發放調整為“跨任期逐年發放”，使風險性報酬的發放區間跨越企業家的任期，一直延續至后任企業家的任期內。任期內的風險性報酬取決于該企業家的經營績效，任期以外的風險性報酬補償則主要取決于后任企業家任期內的經營業績；在計算方式上，逐漸提高激勵強度，將風險報酬率較高的時期置于企業家本人的任期之外。六、年薪制的實例8、延期支付式年薪制六、年薪制的實例43企業家的收入與企業的長期發展狀況掛鉤，從而起到約束企業家短期行為的作用，使其在任期內著眼于企業長遠利益，作出有利于企業長遠發展的重大決策；同時，也使其無法在整個報酬期間內為增加獲益而利用其職務影響左右業績評定。同時，由于報酬率遞增的特點，后任企業家在上任初期不會過分追求“暫時的”企業經營業績，這也有利于抑制前任企業家風險性報酬補償的過分膨脹，在一定程度上減輕企業的負擔。六、年薪制的實例企業家的收入與企業的長期發展狀況掛鉤，從而起到約束企44附：平安掌門馬文哲的“零薪制”始末附：45據2007年年報，中國平安連續第二年成為最貴A股高管的聚集地，掌門人馬明哲的稅前薪酬達6616.1萬元，其中底薪約400余萬元，約占7%，其余93%是獎金與期權。以馬明哲為首的高管層的高薪，緣于平安的薪酬制度及長期激勵計劃。隨著2007年中期該公司長期激勵計劃的首次支付，4.93億元的獎金被超過400名中國平安員工分享，這使得馬明哲的稅前獎金部分達到天價的6000余萬元。2007年是2004年平安第一批長期激勵計劃兌現的首年，執行日附近H股均價為52.74港元，昔日授予價為10.33港元，則4192萬股虛擬期權中首期1397.33萬股的兌現金額為5.93億港元，實際發放的金額為4.93億元。這一項獎金，構成平安高管2007年薪酬暴漲的中堅力量。2007年的股市瘋狂、平安利潤巨幅增長，讓期權變成了印鈔機。不過，據上述接近馬明哲的人士說，除去納稅和公益捐贈，馬明哲2007年實際上只拿到這筆總收入的三分之一左右。據2007年年報，中國平安連續第二年成為最貴A股高管的聚46

2008年3月，中國平安曾就“高薪門”作了一些公開說明，但市場質疑不斷。5月的臨時股東大會上，有關“馬明哲表示自己對得起薪酬”的說法又引起軒然大波。而據當時參加股東會現場的人士說，事實上馬明哲的原話是：“我要更加勤奮和努力，以對得起股東的信任和這份薪酬”。2008年3月，中國平安曾就“高薪門”作了一些公開說明，472008年，世事巨變。金融海嘯，股災，投資失利，融資時機不當等等，一夜間把這個馬明哲這個一年前的金融明星推入負面批評的漩渦，他的高薪成為輿論火力轟擊的焦點。按照昔日定下的長期激勵計劃，2004年授予期權的二期部分與2005年授予期權的首期部分應在2008年中期兌現，按被定為支付日的6月24日H股收盤價57港元計算，2004年的二期部分涉資6.52億港元。此外，2005年授予1572萬股期權(授予價12.47港元)的524萬股首期部分同樣價值2.33億港元。對此，在不考慮其它因素的前提下，2008年平安員工藉此部分獲得的獎金總額可達8.85億港元，較上年增長49.42%。而按另一份公開文件，在2004、2005兩年中，平安高管團隊在4192萬股與1572萬股的虛擬期權中分別分得1103.8萬股和343.6萬股，則高管團隊按比例可獲得2.23億港元的長期獎勵。但按照平安虛擬期權計劃中的規定，上述獎金想落入高管團隊的口袋，還得達到上述的“行權總額必須低于當年預測利潤4%”的硬性要求。這就意味著，2008年中國平安按國際財務報告準則口徑下的利潤總額必須超過221.31億元。這顯然難度極大。2008年，世事巨變。金融海嘯，股災，投資失利，融資時機不當48“富通投資的慘重損失使馬明哲深感痛心，公司高管層曾經就這事連開了幾天的閉門會議來反思。‘零年薪’的決定就是在這之后不久作出的。”當然這也是表示一種姿態，希望和全體員工共度時艱，激勵他們拿出好的業績。富通事件出來后，平安內部還傳達了普通員工“不裁員、不減薪”的承諾。去年底平安內部還立下軍令狀，誓要在2009年重登業務新高峰。馬明哲在致全體員工的一封信中說，在海外折戟之后，將回歸主業和專注國內市場。此后，馬明哲帶領公司管理層經常通宵達旦討論五年規劃及業務發展計劃。“半夜零點以后收到他的郵件是家常便飯”，一位平安高管拿著黑莓手機感慨自己的工作壓力。看來，馬明哲全力以赴投入了2009年的翻身仗，希望重新做回資本市場的好青年形象。在稍后公布的中國平安2008年年報中，這位董事長兼CEO的薪酬一欄，將只剩下幾個并列的“0”?！案煌ㄍ顿Y的慘重損失使馬明哲深感痛心，公司高管層曾經就這49新鮮出爐的中國平安2009年年報讓中國平安掌門人馬明哲再次陷入“眼球”攻勢。年報顯示，2009年馬明哲放棄上年的“零年薪”路線，2009年稅前年薪484.17萬元。而中國平安年度“打工皇帝”則被常務副總經理梁家駒以稅前2859.21萬元的高薪奪得，這也是目前已披露收入的國內金融上市公司中的“打工皇帝”。

2008年平安投資富通失利后，馬明哲自愿“零年薪”，以示與企業共度時艱。一年過去，平安漸從“富通”陰影中走出。年報顯示，2009年，馬明哲恢復從平安領取報酬，其去年領取的年薪為稅前484.17萬元，稅后所得為288.94萬元。這一數字與2007年馬明哲“6600萬元”的天價年薪相比，縮水近九成。與當年其他高管年薪相比，馬氏年薪僅處于中等水平。盡管如此，中國平安依然再次出現超過千萬元的“天價年薪”。其中，梁家駒稅前年薪由2008年的793.03萬元上漲至2859.21萬元。平安總經理張子欣緊隨其后，稅前年薪由2008年的954.87萬元漲至1170.27萬元。年報同時顯示，中國平安各位董事、監事、高級管理人員及總精算師組成的“高管”陣容去年總共領取年薪稅前為9059.29萬元，稅后為5424.77萬元。新鮮出爐的中國平安2009年年報讓中國平安掌門人馬明哲再50１元年薪的起源與發展“1元年薪”始于30年前的美國。1978年克萊斯勒虧損2.04億美元，1979年初虧損高達11億美元，積欠多種債務達48億美元。李·艾科卡擔任CEO后宣稱：公司起死回生之前，自己的年薪為1美元。隨后，艾科卡大刀闊斧推行改革，終在幾年內使公司絕處逢生：1980年公司扭虧為盈，1982年盈利11.7億美元，還清了13億美元的短期債務，1983年盈利9億美元，提前7年償還了15億政府貸款保證金；1984年盈利24億美元。從此“1元年薪”被寫入商業教科書，成為帶領企業走出困境、再創輝煌的代名詞。思科公司CEO約翰·錢伯斯在2001~2004年間也曾拿了3年的1美元年薪。錢伯斯在思科銷售額銳減18%、股價下跌90%、裁員8500人后，帶領思科走出互聯網泡沫破滅后的陰影。當時有評論稱，1美元，買不到一杯咖啡，但卻買到了思科全球34000員工的斗志，平撫了數十萬思科股東的忿恨之情。

2009年1月15日，中國民營企業三一集團作出這一重大決定。經董事會商議，公司接受梁穩根2009年只拿1元年薪的申請；接受全體董事2009年只拿10%年薪的申請；接受高管自愿降薪申請。三一董事長的“一元年薪”，從某種意義上說，成功為企業家正了名，并讓中國企業家有了與國外企業家并肩的底氣。１元年薪的起源與發展“1元年薪”始于30年前的美國。1951簡評有統計顯示，國企高管年薪高低與企業績效的相關系數僅為0.4。相當多的國有上市公司高管薪酬與公司業績無關，不少公司高管薪酬在公司利潤下降時還在上升?！啊煳哪晷健辉撃?，但‘一元年薪’甚至‘零年薪’也非解決高管年薪問題的長久之策，無論采用何種薪酬體系，堅持公司治理、與業績掛鉤才是真正的核心?！焙喸u有統計顯示，國企高管年薪高低與企業績效的相關系數僅為52參考文獻[1]OzkanEren.Measuringtheunion-nonunionwagegapusingpropensityscorematchingIndustrialRelationsOct2007.[2]WilliamJ.Moore,RobertJ.Newman,GeoffreyK.Turnbull.Theexperience-earningsprofile:productivity-augmentingorpurelycontractual?EvidencefromtheUKJournalofLaborResearchSummer2007.[3]Juin-JenChang,Chun-ChiehHuang,andChing-ChongLai.WorkinghoursreductionandwagecontractingstyleinadynamicmodelwithlaboradjustmentcostsJournalofEconomicDynamics&ControlMarch2007.[4]BobLevoy.Getrealaboutstaffsalaries:aninadequatelypayingpositionwillresultineitheranunqualifiedemployeeoranunderpaid,overqualifiedemployee,whoyouwon'tkeepforlong.Areyoupayingenough?VeterinaryEconomics,July2006.[5]KarlE.ReichardtDavidL.Schroeder.IMA2005salarysurvey.StrategicFinance,June2006.[6]ChristinaM.Graf.ADNtoBSN:lessonsfromhumancapitaltheory.NursingEconomics,May-June2006.參考文獻[1]OzkanEren.Measuringt53[7]徐向藝.公司治理：理論與實證研究[M].經濟科學出版社，2008.7.[8]國務院國有資產監督管理委員會業績考核局.中央企業經營業績考核暫行辦法輔導講座[M]，經濟科學出版社2004年版.[9]常興華.國外企業經營者年薪制的由來和發展[J].中國勞動,1998(1).[10]陽迅,陳靚.國有企業經營者年薪制存在的問題及對策[J].深化改革,2004,6.[11]陶淑芬.國有企業年薪制研究[J].中國林業企業.2002,6.[12]秦永法.中央企業董事會試點及其進展[J].國有資產管理.2007,3.[13]李宏,廖曉慧.美、日、德三國企業經營者年薪制概覽[J].價格月刊.2005,9.[7]徐向藝.公司治理：理論與實證研究[M].經濟科學出版社54謝謝！謝謝！55激勵學生學習的名言格言220、每一個成功者都有一個開始。勇于開始，才能找到成功的路。221、世界會向那些有目標和遠見的人讓路（馮兩努——香港著名推銷商）

222、絆腳石乃是進身之階。223、銷售世界上第一號的產品——不是汽車，而是自己。在你成功地把自己推銷給別人之前，你必須百分之百的把自己推銷給自己。224、即使爬到最高的山上，一次也只能腳踏實地地邁一步。225、積極思考造成積極人生，消極思考造成消極人生。226、人之所以有一張嘴，而有兩只耳朵，原因是聽的要比說的多一倍。227、別想一下造出大海，必須先由小河川開始。228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦關終歸楚；苦心人，天不負；臥薪嘗膽，三千越甲可吞吳。

229、以誠感人者，人亦誠而應。

230、積極的人在每一次憂患中都看到一個機會，而消極的人則在每個機會都看到某種憂患。231、出門走好路，出口說好話，出手做好事。232、旁觀者的姓名永遠爬不到比賽的計分板上。

233、怠惰是貧窮的制造廠。234、莫找借口失敗，只找理由成功。（不為失敗找理由，要為成功找方法）235、如果我們想要更多的玫瑰花，就必須種植更多的玫瑰樹。236、偉人之所以偉大，是因為他與別人共處逆境時，別人失去了信心，他卻下決心實現自己的目標。237、世上沒有絕望的處境，只有對處境絕望的人。238、回避現實的人，未來將更不理想。239、當你感到悲哀痛苦時，最好是去學些什么東西。學習會使你永遠立于不敗之地。240、偉人所達到并保持著的高處，并不是一飛就到的，而是他們在同伴們都睡著的時候，一步步艱辛地向上爬241、世界上那些最容易的事情中，拖延時間最不費力。242、堅韌是成功的一大要素，只要在門上敲得夠久、夠大聲，終會把人喚醒的。

243、人之所以能，是相信能。244、沒有口水與汗水，就沒有成功的淚水。245、一個有信念者所開發出的力量，大于99個只有興趣者。

246、環境不會改變，解決之道在于改變自己。247、兩粒種子，一片森林。248、每一發奮努力的背后，必有加倍的賞賜。249、如果你希望成功，以恒心為良友，以經驗為參謀，以小心為兄弟，以希望為哨兵。250、大多數人想要改造這個世界，但卻罕有人想改造自己。激勵學生學習的名言格言56非股權激勵：年薪制非股權激勵：年薪制57提綱一、什么是年薪制二、年薪制與各種薪資制度的區別三、為什么實施年薪制四、年薪制的操作方法設計五、實施年薪制的績效考核六、年薪制的案例分析提綱一、什么是年薪制58一、什么是年薪制

§1.1定義：

年薪制是一種為激發經營者為企業長期發展而努力，以經營者為實施對象，以一個較長的經營周期（通常為年）為單位，根據經營者的個人貢獻情況和經營業績、難度與風險，合理確定其年度收入的一種薪酬制度。一、什么是年薪制§1.1定義：59

§1.2特征

“年薪制”的針對性：“年薪制”適用于特定的對象，包括企業的經營管理者（包括中層和高層）和一些其他的創造性人才

較長的周期：一般是以年為周期，這是和其考核相關的，對于絕大部分的年薪制適用人員，都是以企業經營年度為周期

存在一定的風險：薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企業經營好壞情況相掛鉤的。因此具有較大的風險和不確定性。一、什么是年薪制§1.2特征一、什么是年薪制60二、年薪制與各種薪資制度的區別§2.1現有的幾種薪資制度：

崗位工資制度

崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。它們的主要特點是對崗不對人。按崗位確定工資調度的彈性不大，難以發揮應有的激勵作用。

績效工資制度

績效工資制度工資調整取決于個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準。注重結果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態度上的差異?？冃ЧべY的效果受外界諸多因素制約。在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。

混合工資制度

混合工資制也稱機構工資制，是指有幾種職能不同的工資結構組成的工資制度。結構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優點，在一定時期起到了積極的推動作用。

年薪制

二、年薪制與各種薪資制度的區別§2.1現有的幾種薪資制度：61§2.2年薪制與其他薪資制度的區別1、實施對象不同2、考核周期不同3、承受風險不同4、考核內容不同5、考核方式不同

二、年薪制與各種薪資制度的區別§2.2年薪制與其他薪資制度的區別二、年薪制與各種薪資制度的62三、為什么實施年薪制§3.1實行年薪制有利于各方利益的實現

1、國家利益

2、出資者的利益

3、經營者的權益三、為什么實施年薪制§3.1實行年薪制有利于各方利益的實現63

§3.2實行年薪制可以明確企業經營目標，合理分配利益

實行年薪制可以明確經營者的經營目標，使經營者的長期經營業績與自身利益掛鉤有效地抑制了經營者的短期行為，個人利益的存在使經營者自身在從事經營管理工作的同時兼顧企業出資者的需求，這樣就協調好了出資者和經營者之間在追求目標上的差異。

三、為什么實施年薪制§3.2實行年薪制可以明確企業經營目標，合理分配利益三、為64§3.3實行年薪制有利于建立有效的激勵機制合理激勵經營者，提高經營者的積極性十分重要實行年薪制，實質是對經營者注入一種利益驅動，對其勞動付出的一種合理回報。三、為什么實施年薪制§3.3實行年薪制有利于建立有效的激勵機制三、為什么實施年薪65§3.4實行年薪制有利于建立有效的約束機制實行經營者年薪制，使經營者的收入與企業經濟效益相關聯，使企業經營者對出資者負責。年薪的獲得并不容易，它還有一些約束指標，如年度產量、產值、銷售收入、利潤等等。這些指標的設立可以在很大程度上約束企業經營者的行為，使其能按照即定的經營目標來從事自己的經營工作。三、為什么實施年薪制§3.4實行年薪制有利于建立有效的約束機制三、為什么實施年66§3.5實行年薪制有利于建立職業經理人市場年薪制為職業經理人的選拔、聘任創造了一種市場機制，如果經營無方，企業虧損，便拿不到相應的報酬，甚至有被解聘的危險。這樣便促進了職業經理人市場的發育。通過年薪制這一分配體制的改革，通過調動職業經理人的積極性，鏟除了滋生腐敗現象的土壤。實施年薪制，可以從政策、體制以至法律上為造就職業經理人市場提供條件，有利于創造出經營管理人才脫穎而出的氛圍，從而在機制上解決經理人員的決策顧慮和短期行為，造就更多、更好的職業經理人。三、為什么實施年薪制§3.5實行年薪制有利于建立職業經理人市場三、為什么實施年薪67年薪制的操作方法設計中要解決的問題薪酬構成薪酬管理模型四、年薪制的操作方法設計年薪制的操作方法設計中要解決的問題四、年薪制的操作方法設計68§4.1年薪制應包括以下幾個部分1、基本工資

企業經營者的基本薪酬也就是經營者的固定收入部分，這部分收入本身是滿足經營者正常生活需要的，是必不可少的。一般情況下應根據本企業職工的平均工資水平、本地區同類型企業經營者的基本薪酬收入狀況來決定。近年來我國各地區企業經營者基本收入情況方面的資料來看，企業經營者的基本收入多為該企業職工平均收入的2～5倍。四、年薪制的操作方法設計§4.1年薪制應包括以下幾個部分四、年薪制的操作方法設計692、績效工資企業經營者的績效工資主要是經營者按照企業經營目標進行經營，完成了預定目標，使企業整體經濟效益得到提高而得的收入。這部分收入隨著經營效果發生變化，其數額可多可少，甚至可以沒有。其數額大小主要受經營者與出資者所簽訂的合同中有關規定、企業經營者自身管理才能發揮及經營效果的及企業的實際經營狀況的影響。四、年薪制的操作方法設計2、績效工資四、年薪制的操作方法設計703、風險收入風險收入是指經營者進行風險經營時所應獲得的入，該項收入也是經營者收入中的一個變動部分。在市場經濟條件下任何一項企業經營活動都會面臨著或大或小的風險，企業經營者領導企業付出了艱苦努力，戰勝了風險，他就應該獲得風險收入。這部分收入的數額應該與企業經營風險程度的大小成正比，風險越大，收入越高，風險越小，收入越低。當然，這種風險收入一定要以企業經濟效益的提高為前提，這種風險收入是屬于非常不確定的一種收入，它的衡量標準很難確定。這部分風險收入所占的比例要適度。四、年薪制的操作方法設計3、風險收入四、年薪制的操作方法設計714、養老金計劃

為了避免企業經營者采取短視行為，應當為其制定完善的養老金計劃，保證其任職期滿或退休后能夠繼續獲得一定數額的收入。養老金的數額應與其在職時年薪數額、在職時績效考核綜合成績、企業股票價格等相關。四、年薪制的操作方法設計4、養老金計劃四、年薪制的操作方法設計725、獎勵收入一個成功的企業經營者不僅僅能為企業帶來經濟效益，還應該努力培育企業文化、塑造企業精神、樹立企業聲譽、承擔社會責任，因此，不能只是衡量經濟效益的增長來確定經營者年薪，還應該注重其非經濟指標的結果。通過獎勵收入的設立鼓勵企業經營者著眼于企業的全面發展、著眼于企業的長遠健康發展。四、年薪制的操作方法設計5、獎勵收入四、年薪制的操作方法設計736、福利除工資或薪金之外的勞動報酬，往往不以貨幣形式直接支付，而多以實物或服務的形式支付。包括休假、服務和保障。四、年薪制的操作方法設計6、福利四、年薪制的操作方法設計74§4.2薪酬管理模型

報酬結構：基薪+績效工資+風險收入+養老金計劃+獎勵收入+福利

報酬數量：根據企業不同類型、規模、行業、地區等建立相應的報酬數量體系。

適用對象：企業高管

適用企業：各類企業四、年薪制的操作方法設計§4.2薪酬管理模型四、年薪制的操作方法設計75§5.1考核內容企業經濟效益的增長狀況企業競爭力的提高程度企業軟實力的提高程度企業利益相關者的滿意度

五、年薪制績效考核體系§5.1考核內容五、年薪制績效考核體系76§5.2考核周期根據企業性質、所處行業、規模大小等相關因素分別以季度、半年、一年、兩年甚至更長時間作為考核周期。五、年薪制績效考核體系§5.2考核周期五、年薪制績效考核體系77§5.3考核方式為了全面、合理的評價經營者績效，應當實行包括出資人、企業員工、股東等內外部利益相關者參與的360度績效考核。當然，各部分人員所占比例應該有所差別。目前,中國企業的董事會大多缺乏薪酬管理委員會，通過建立有外部咨詢顧問參加的薪酬委員會進行考核無疑是一個好的解決措施。薪酬委員會成員既有股東代表,又有企業高層,同時有工會代表,還要引入咨詢公司等第三方力量。只有這樣,才能夠兼顧各方利益,協調好多重因素。五、年薪制績效考核體系§5.3考核方式五、年薪制績效考核體系78§5.4、考核機構由國家組建或指定專門的機構對企業高管績效進行統一、公開的考核，并定期向社會發布考核結果。五、年薪制績效考核體系§5.4、考核機構五、年薪制績效考核體系79§5.5年薪制績效考核中主要存在以下問題經營者績效評價與企業績效評價混為一談國企經營者績效管理的主體不明確績效指標設置不合理會計信息失真現象嚴重，財務數據可信度低缺乏績效管理的過程跟進和持續的績效溝通、反饋績效評估的心理誤區績效結果與薪酬、任用等激勵約束要素的不相關性五、年薪制績效考核體系§5.5年薪制績效考核中主要存在以下問題五、年薪制績效考核體80§5.6實施年薪制績效考核的對策1、建立年薪制績效管理的技術支持工作分析技術職位評估技術績效指標體系設計技術五、年薪制績效考核體系§5.6實施年薪制績效考核的對策五、年薪制績效考核體系812、年薪制績效管理制度保障的健全建立現代企業制度，規范企業法人治理結構建立與年薪制相結合的經營者長期激勵報酬制度建立以風險抵押金和風險基金為主要形式的風險責任制度其他配套管理制度的建設五、年薪制績效考核體系2、年薪制績效管理制度保障的健全五、年薪制績效考核體系823、年薪制績效管理的機制完善建立經營者的選拔、任用、淘汰機制，培育經營者人才市場建立、健全經營者績效評價的組織體系完善經營者績效管理的監督、約束體系構建以績效管理流程為依托的績效溝通機制五、年薪制績效考核體系3、年薪制績效管理的機制完善五、年薪制績效考核體系83六、年薪制的實例§6.1國外“年薪制”的模式1、美國模式第一、年薪的確認機構很明確。第二、年薪的構成結構比較合理。第三、不同企業的年薪差別很大。薪酬=基本工資+獎金+長期激勵+福利待遇+額外津貼六、年薪制的實例§6.1國外“年薪制”的模式842、日本模式日本企業經營者年薪由工資、獎金、福利津貼和長期激勵等四部分構成，其中工資和獎金是最主要部分。工資是企業經營者的基本收入，工資的高低主要由企業規模和效益狀況兩方面因素確定，工資收入在經營者總收入中占的比重為70%左右。獎金是經營者收入的另一個重要組成部分，它與企業的經濟效益有緊密聯系，它占總收入的15%左右。另外，津貼和其它福利待遇占總收入的15%左右，六、年薪制的實例2、日本模式六、年薪制的實例853、德國模式德國企業經營者報酬主要是由固定年薪、浮動收入和福利待遇等構成,年薪的多少由理事會確定。德國“年薪制”模式的結構是：報酬總額=固定年薪+浮動收入+福利待遇。六、年薪制的實例3、德國模式六、年薪制的實例86§6.2我國實行年薪制的情況1、探索階段

1992年國家有關部門頒發了《企業經營者年薪制試行辦法》，在全國100家國有企業進行“年薪制”試點。試點工作主要在東南沿海地區進行。

1998年1月，原國家勞動部宣布在全國暫停實施“年薪制”。六、年薪制的實例§6.2我國實行年薪制的情況六、年薪制的實例872、進展期

1999年9月22日，通過了《中共中央關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》，第一次明確提出“年薪制”問題，在理論上和政策上為年薪制的實施做了鋪墊。

2000年國家勞動部宣布重點推廣“年薪制”

2003年11月25日，國務院國有資產監督管理委員會出臺了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》決定對央企經營者實行年薪制，央企負責人平均年薪為25萬元。2004年1月1日，《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》在國資委所監管的189家中央企業中全面實行六、年薪制的實例2、進展期六、年薪制的實例883、成熟期

2005年起，北京、河南、深圳等地分別出臺地方性的年薪制條例2007年7月，國資委公布了中央企業負責人2006年度和2004～2006年第一任期業績考核結果這表明我國的年薪制考核工作已經開始全面走向正軌。六、年薪制的實例3、成熟期六、年薪制的實例89§6.3我國年薪制的模式

1、準公務員型模式報酬結構：基薪＋津貼＋養老金計劃報酬數量：取決于所管理企業的性質、規模以及高層管理人員的行政級別，一般基薪為職工平均的2－4倍。適用對象：所有達到一定級別的高層管理人員，包括董事長、總經理、黨委書記等，尤其是長期擔任國有企業領導、能夠完成企業的目標、臨近退休年齡的高層管理人員。適用企業：承擔政策目標的大型、特大型國有企業，尤其是對國民經濟網站具有特殊戰略意義的大型集團公司、控股公司?？己酥笜耍赫吣繕耸欠駥崿F，當年任務是否完成。六、年薪制的實例§6.3我國年薪制的模式六、年薪制的實例902、一攬子型模式報酬結構：單一固定數量年薪。報酬數量：相對較高，和年度經營目標掛鉤。實現經營目標后可得到事先約定好的固定數量的年薪。適用對象：具體針對經營者一人，總經理或兼職董事長。至于領導班子其他成員的工資可用系數折算，但系數不得超過1。適用企業：面臨特殊問題亟待解決的企業，如虧損國有企業，為了扭虧為盈可采取這種招標式的辦法激勵經營者。考核指標：十分明確具體，如減虧額、實現利潤、資產利潤率、上繳稅利、銷售收入等。六、年薪制的實例2、一攬子型模式六、年薪制的實例913、非持股多元化型模式報酬結構：基薪＋津貼＋風險收入（效益收入和獎金）＋養老金計劃適用對象：一般意義的國有企業的經營者，指總經理或兼職董事長，其他領導班子成員的報酬按照一定系數進行折算，折算系數小于1。適用企業：追求企業效益最大化的非股份制企業。現階段我國國有企業絕大多數都采用這種年薪報酬方案。一般集團公司對下屬子公司的經營者實施的年薪報酬方案也多是這種，只是各個企業的具體方案中考核指標、計算方法有一定差異?？己酥笜耍捍_定基薪時要依據企業的資產規模、銷售收入、職工人數等指標；確定風險收入時，要考慮凈資產增長率、實現利潤增長率、銷售收入增長率、上繳稅利增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業平均效益水平來考核評價經營者的業績。六、年薪制的實例3、非持股多元化型模式六、年薪制的實例924、持股多元化型模式報酬結構：基薪＋津貼＋含股權、股票期權等形式的風險收入＋養老金計劃報酬數量：基薪取決于企業經營難度和責任，含股權、股票期權形式的風險收入取決于其經營業績、企業的市場價值。一般基薪應該為職工平均工資的2－4倍。適用對象：一般意義的國有企業的經營者，指總經理或兼職董事長，其他領導班子成員的報酬按照一定系數進行折算，折算系數小于1。也可以通過給予不同數量的股權、股票期權來體現其差別。適用企業：股份制企業，尤其是上市公司?？己酥笜耍捍_定基薪時要依據企業的資產規模、銷售收入、職工人數等指標；確定風險收入時，要考慮凈資產增長率、實現利潤增長率、銷售收入增長率、上繳利稅增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業平均效益水平來考核評價經營者的業績。如果資本市場是有效的，有關企業市場價值的信息指標往往更能反映企業經營者的業績。六、年薪制的實例4、持股多元化型模式六、年薪制的實例935、分配權型模式報酬結構：基薪＋津貼＋以分配權、分配權期權形式體現的風險收入＋養老金計劃報酬數量：基薪取決于企業經營難度的責任，以分配權、分配權期權形式體現的風險收入取決于企業利潤率之類的經營業績。一般基薪應該為職工平均工資的2－4倍，但風險收入無法以職工平均工資為參照物，沒必要進行封頂。只有在確定風險收入的考核指標時有必要把職工工資的增長率列入。適用對象：一般意義的國有企業的經營者，指總經理或兼職董事長，其他領導班子成員的報酬可通過給予不同數量的“分配權”或期權來體現。適用企業：不局限于上市公司和股份制企業，可在各類企業中實行?？己酥笜耍捍_定基薪時要依據企業的資產規模、銷售收入、職工人數等指標；確定風險收入時，要考慮凈資產利潤率之類的企業業績指標。六、年薪制的實例5、分配權型模式六、年薪制的實例946、國家勞動部有關“年薪制”試行辦法中的基本模式1994年國家勞動部與國家經貿委、財政部制定了《國有企業經營者年薪制試行辦法》，其中規定了“年薪制”的基本模式：報酬結構：基薪+風險收入報酬水平：基薪最高不超過本地區、本企業職工綜合平均工資的3倍。風險收入共分為四檔，最低為零，最高為基薪的1倍。適用范圍：企業經營者指企業的廠長（經理）.考核指標：根據本企業完成的經濟效益情況、資產經營的責任輕重、風險程度等因素確定。企業經濟效益考核主要通過資本金利潤率、銷售利潤、國有資產增值率和勞動生產率、工資利潤率等項指標進行。同時要把企業是否嚴格按照國家有關規定合理調整職工工資作為確定經營者風險收入的依據之一。六、年薪制的實例6、國家勞動部有關“年薪制”試行辦法中的基本模式六、年薪制的95

7、國資委規定的央企負責人年薪制模式關于央企負責人的范圍主要界定為以下幾類人員1、國有獨資企業和未設董事會的國有獨資公司的總經理（總裁）、副總經理（副總裁）、總會計師；2、設董事會的國有獨資公司（國資委確定的董事會試點企業除外）的董事長、副董事長、董事、總經理（總裁）、副總經理（副總裁）、總會計師；3、國有控股公司國有股權代表出任的董事長、副董事長、董事、總經理（總裁），列入國資委管理的副總經理（副總裁）、總會計師。企業負責人的經營業績，實行年度考核與任期考核相結合、結果考核與過程評價相統一、考核結果與獎懲相掛鉤的考核制度。根據企業負責人經營業績考核得分，年度經營業績考核和任期經營業績考核最終結果分為A、B、C、D、E五個級別，完成全部考核目標值為C級進級點。企業負責人年度薪酬分為基薪和績效薪金兩部分。績效薪金=基薪×績效薪金倍數。

六、年薪制的實例7、國資委規定的央企負責人年薪制模式六、年薪制的實例96當考核結果為E級時，績效薪金為0；當考核結果為D級時，績效薪金按基薪×（考核分數－D級起點分數）/（C級起點分數－D級起點分數），績效薪金在0到1倍基薪之間；當考核結果為C級時，績效薪金按基薪×[1+0.5×（考核分數－C級起點分數）/（B級起點分數－C級起點分數）]，績效薪金在1倍基薪到1.5倍基薪之間當考核結果為B級時，績效薪金按基薪×[1.5+0.5×(考核分數－B級起點分數)/（A級起點分數－B級起點分數）]，績效薪金在1.5倍基薪到2倍基薪間；六、年薪制的實例當考核結果為E級時，績效薪金為0；六、年薪制的實例97當考核結果為A級時，績效薪金按基薪×[2+（考核分數－A級起點分數）/（A級封頂分數－A級起點分數），績效薪金在2倍基薪到3倍基薪之間。績效薪金的60%在年度考核結束后當期兌現；其余40%根據任期考核結果等因素延期到連任或離任的下一年兌現。

對于任期經營業績考核結果為D級和E級的企業負責人，除根據考核分數扣減延期績效薪金外，將根據具體情況，對有關責任人進行談話誡勉、崗位調整、降職使用或免職（解聘）等。具體扣減績效薪金的公式為：扣減延期績效薪金=任期內積累的延期績效薪金×（C級起點分數—實得分數）/C級起點分數。六、年薪制的實例當考核結果為A級時，績效薪金按六、年薪制的實例988、延期支付式年薪制延期支付式年薪制是一種基于企業家工作性質的薪酬激勵目標模式，它延續了年薪制中將薪酬結構分為基本薪金收入和風險收入兩部分并逐年發放的思路，但在風險收入發放的時間跨度和計算方式上加以調整，使其能夠適應長期有效激勵的要求。在時間跨度上，將年薪制中的任期內逐年發放調整為“跨任期逐年發放”，使風險性報酬的發放區間跨越企業家的任期，一直延續至后任企業家的任期內。任期內的風險性報酬取決于該企業家的經營績效，任期以外的風險性報酬補償則主要取決于后任企業家任期內的經營業績；在計算方式上，逐漸提高激勵強度，將風險報酬率較高的時期置于企業家本人的任期之外。六、年薪制的實例8、延期支付式年薪制六、年薪制的實例99企業家的收入與企業的長期發展狀況掛鉤，從而起到約束企業家短期行為的作用，使其在任期內著眼于企業長遠利益，作出有利于企業長遠發展的重大決策；同時，也使其無法在整個報酬期間內為增加獲益而利用其職務影響左右業績評定。同時，由于報酬率遞增的特點，后任企業家在上任初期不會過分追求“暫時的”企業經營業績，這也有利于抑制前任企業家風險性報酬補償的過分膨脹，在一定程度上減輕企業的負擔。六、年薪制的實例企業家的收入與企業的長期發展狀況掛鉤，從而起到約束企100附：平安掌門馬文哲的“零薪制”始末附：101據2007年年報，中國平安連續第二年成為最貴A股高管的聚集地，掌門人馬明哲的稅前薪酬達6616.1萬元，其中底薪約400余萬元，約占7%，其余93%是獎金與期權。以馬明哲為首的高管層的高薪，緣于平安的薪酬制度及長期激勵計劃。隨著2007年中期該公司長期激勵計劃的首次支付，4.93億元的獎金被超過400名中國平安員工分享，這使得馬明哲的稅前獎金部分達到天價的6000余萬元。2007年是2004年平安第一批長期激勵計劃兌現的首年，執行日附近H股均價為52.74港元，昔日授予價為10.33港元，則4192萬股虛擬期權中首期1397.33萬股的兌現金額為5.93億港元，實際發放的金額為4.93億元。這一項獎金，構成平安高管2007年薪酬暴漲的中堅力量。2007年的股市瘋狂、平安利潤巨幅增長，讓期權變成了印鈔機。不過，據上述接近馬明哲的人士說，除去納稅和公益捐贈，馬明哲2007年實際上只拿到這筆總收入的三分之一左右。據2007年年報，中國平安連續第二年成為最貴A股高管的聚102

2008年3月，中國平安曾就“高薪門”作了一些公開說明，但市場質疑不斷。5月的臨時股東大會上，有關“馬明哲表示自己對得起薪酬”的說法又引起軒然大波。而據當時參加股東會現場的人士說，事實上馬明哲的原話是：“我要更加勤奮和努力，以對得起股東的信任和這份薪酬”。2008年3月，中國平安曾就“高薪門”作了一些公開說明，1032008年，世事巨變。金融海嘯，股災，投資失利，融資時機不當等等，一夜間把這個馬明哲這個一年前的金融明星推入負面批評的漩渦，他的高薪成為輿論火力轟擊的焦點。按照昔日定下的長期激勵計劃，2004年授予期權的二期部分與2005年授予期權的首期部分應在2008年中期兌現，按被定為支付日的6月24日H股收盤價57港元計算，2004年的二期部分涉資6.52億港元。此外，2005年授予1572萬股期權(授予價12.47港元)的524萬股首期部分同樣價值2.33億港元。對此，在不考慮其它因素的前提下，2008年平安員工藉此部分獲得的獎金總額可達8.85億港元，較上年增長49.42%。而按另一份公開文件，在2004、2005兩年中，平安高管團隊在4192萬股與1572萬股的虛擬期權中分別分得1103.8萬股和343.6萬股，則高管團隊按比例可獲得2.23億港元的長期獎勵。但按照平安虛擬期權計劃中的規定，上述獎金想落入高管團隊的口袋，還得達到上述的“行權總額必須低于當年預測利潤4%”的硬性要求。這就意味著，2008年中國平安按國際財務報告準則口徑下的利潤總額必須超過221.31億元。這顯然難度極大。2008年，世事巨變。金融海嘯，股災，投資失利，融資時機不當104“富通投資的慘重損失使馬明哲深感痛心，公司高管層曾經就這事連開了幾天的閉門會議來反思?！隳晷健臎Q定就是在這之后不久作出的?！碑斎贿@也是表示一種姿態，希望和全體員工共度時艱，激勵他們拿出好的業績。富通事件出來后，平安內部還傳達了普通員工“不裁員、不減薪”的承諾。去年底平安內部還立下軍令狀，誓要在2009年重登業務新高峰。馬明哲在致全體員工的一封信中說，在海外折戟之后，將回歸主業和專注國內市場。此后，馬明哲帶領公司管理層經常通宵達旦討論五年規劃及業務發展計劃。“半夜零點以后收到他的郵件是家常便飯”，一位平安高管拿著黑莓手機感慨自己的工作壓力?？磥?，馬明哲全力以赴投入了2009年的翻身仗，希望重新做回資本市場的好青年形象。在稍后公布的中國平安2008年年報中，這位董事長兼CEO的薪酬一欄，將只剩下幾個并列的“0”?！案煌ㄍ顿Y的慘重損失使馬明哲深感痛心，公司高管層曾經就這105新鮮出爐的中國平安2009年年報讓中國平安掌門人馬明哲再次陷入“眼球”攻勢。年報顯示，2009年馬明哲放棄上年的“零年薪”路線，2009年稅前年薪484.17萬元。而中國平安年度“打工皇帝”則被常務副總經理梁家駒以稅前2859.21萬元的高薪奪得，這也是目前已披露收入的國內金融上市公司中的“打工皇帝”。

2008年平安投資富通失利后，馬明哲自愿“零年薪”，以示與企業共度時艱。一年過去，平安漸從“富通”陰影中走出。年報顯示，2009年，馬明哲恢復從平安領取報酬，其去年領取的年薪為稅前484.17萬元，稅后所得為288.94萬元。這一數字與2007年馬明哲“6600萬元”的天價年薪相比，縮水近九成。與當年其他高管年薪相比，馬氏年薪僅處于中等水平。盡管如此，中國平安依然再次出現超過千萬元的“天價年薪”。其中，梁家駒稅前年薪由2008年的793.03萬元上漲至2859.21萬元。平安總經理張子欣緊隨其后，稅前年薪由2008年的954.87萬元漲至1170.27萬元。年報同時顯示，中國平安各位董事、監事、高級管理人員及總精算師組成的“高管”陣容去年總共領取年薪稅前為9059.29萬元，稅后為5424.77萬元。新鮮出爐的中國平安2009年年報讓中國平安掌門人馬明哲再106１元年薪的起源與發展“1元年薪”始于30年前的美國。1978年克萊斯勒虧損2.04億美元，1979年初虧損高達11億美元，積欠多種債務達48億美元。李·艾科卡擔任CEO后宣稱：公司起死回生之前，自己的年薪為1美元。隨后，艾科卡大刀闊斧推行改革，終在幾年內使公司絕處逢生：1980年公司扭虧為盈，1982年盈利11.7億美元，還清了13億美元的短期債務，1983年盈利9億美元，提前7年償還了15億政府貸款保證金；1984年盈利24億美元。從此“1元年薪”被寫入商業教科書，成為帶