（一）經濟全球化：華為的機遇#t/>*?**?<?Kt'.?-aMHinK?B?.M??-MA*互聯網：全球化世界的必要組成部分，也是華為抓住的機遇1998年產品數字微蜂窩服務器控制交換機獲得了專利。成立南京研發中心并于2003年6月通過了CMM4級認證。從1998年開始，華為就把觸角探向世界的核心市場歐美。1999年，華為在印度班加羅爾設立研發中心。該研發中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認證、CMM5級認證。成為中國移動全國CAMELPhaseII智能網的主要供應商，該網絡是當時世界上最大和最先進的智能網絡。2000年，在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心。合同銷售額超過26.5億美元，其中海外銷售額超過1億美元。在美國硅谷和達拉斯設立研發中心。雖然第一單合同只有38美金，但到2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。2002年底，華為又取得了3797公里的超長距離國家光傳輸干線的訂單。到2003年，華為在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。東歐、南歐相繼打開市場后，華為開始挺進西歐、北美，并把歐洲地區部的中心設在巴黎。2005年4月28日，英國電信宣布其21世紀網絡供應商名單，華為作為唯一一家中國廠商，與國際跨國公司入圍“八家企業短名單”。華為海外銷售就已達到220億美元，產品已經進入包括德國、法國、英國、葡萄牙、荷蘭、美國、加拿大等歐美14個發達國家。而且，華為還在全球建立了8個地區部、55個代表處及技術服務中心，銷售及服務網絡遍及全球。隨著華為生產研發和銷售規模不段擴大華為總部對世界各地研究基地和銷售站點的管理控制的難度就加大了，但是華為利用信息化時代互聯網的作用，建成了強大的信息系統，這對企業核心業務能力的發揮起著至關重要的作用。（1）利用比較優勢在全球擴大生產領域：華為公司在俄羅斯建立了專門的算法研究所。算法研究所突破了移動網絡的幾個特殊瓶頸，使華為成為全球第一家實現GSM多載波合并的公司，能夠通過軟件打通2G、3G和4G網絡。這一突破被華為運用到全球產品上。截至2013年底，華為基于全球各地區的比較優勢，建立了40多個能力中心、30多個共享中心，距今最近的一個新建中心是華為在慕尼黑的“德國工程能力中心”，加強與德國產業界合作，同時提升華為在整機及硅光制造、自動化與智能機器人、測試、實時供應鏈管理等領域的能力。（2）在歐洲擴大投資建立良好的商業生態環境：截至2014年1月，華為在歐洲設立了兩個研究中心，下轄14個研發機構，設立了財經、營銷、服務等領域的六個能力中心，雇傭了7700多名員工，并與德國電信、沃達豐、寶馬等多家知名歐洲公司開展合作。2013年，華為在歐洲的采購額達到34億美元，用于購買元器件、工程服務和國際物流服務等，預計未來在歐洲的采購量還將持續增加。為此，華為將在增強聯接能力、改善聯接體驗、拓展全場景接入、使能行業數字化轉型等方面努力，推動產業發展。（3）面對幾百億的全聯接市場，華為如何抓住機遇：4月11日，華為在深圳舉辦了第十三屆全球分析師大會（HAS）。今年大會圍繞“加速數字化轉型、共建更美好的全聯接世界”的主題，向業界全面闡述了華為在全聯接世界進程中的公司戰略，以及在面向云計算、物聯網、運營轉型等領域上的戰略在本次分析師大會上，華為多位高層分享了對行業趨勢的洞察：物聯網、視頻、行業數字化轉型蘊含萬億美元市場機會，其發展促使全聯接時代到來。首先，增強聯接能力，激發產業創新。2025年全球將有1000億聯接，其中70億人的聯接還不到總聯接數的10%，而絕大部分的聯接則是人與物、物與物的聯接。以制造業為例，在帶有傳感器的設備中，99%還沒有聯接上網。要把這1000億的聯接建立起來，是挑戰也是巨大的機遇，華為將通過全面云化的解決方案，諸如超寬帶、4.5G、5G、NB-IoT、物聯網芯片、LiteOS等來增強聯接能力。其次，改善聯接體驗，提升生產力。今天，在娛樂領域，漫步太空、體驗宇宙的超級風暴已經通過4KVR浸入式體驗實現。未來，這種體驗將應用于更多的工業生產領域。體驗已經成為核心競爭力。在視頻領域，華為推出U-vMOS視頻體驗衡量體系，能夠對跨屏、跨網、跨業務的視頻質量、交互和觀看體驗等提供科學客觀的評價標準。U-vMOS已面向產業開放，并得到了ITU的認可和接受。再次，拓展全場景聯接，擁抱萬物皆智能。智能終端形態越來越多樣化，到2020年智能終端市場將超過6000億美元。目前，華為正在積極構建以消費者體驗為中心，打造智能手機、可穿戴設備、汽車、智慧家庭以及辦公系統的端云協同一體化，無縫銜接人們的工作、生活和娛樂。最后，使能垂直行業，抓住數字化轉型的機遇。數字化轉型已經在所有行業發生據預測，到2025年數字化轉型的市場空間將達到萬億美元的規模。華為將通過全面云化的戰略，幫助行業實現數字化轉型。（二）華為在經濟全球化中面臨的挑戰：1.海外市場的抵觸與風險華為對于歐洲市場的突破可謂是其全球化進程的一大進階，然而這個過程卻不那么美妙。歐洲人對品質和質量的注重使得價格戰無地自容，光是得到英國電信的認證便花了兩年多。但值得慶幸的是，如今的歐洲市場已成為對華為貢獻最大的地區。相反，同樣被華為視為戰略要地的美國仍不曾打消對華為的抵觸情緒。從華為進軍美國市場之初，便不斷碰壁，屢屢受挫。但這并非完全沒有好處。美國人對安全的擔心、對華為背景的揣測，也促使華為轉向開放和透明。而對于一些風險極高的海外市場，華為并沒有采取望而卻步的戰略，而是知難而上。其創始人任正非把這些越是危險越往前沖的例子，總結為華為“為客戶服務”,稱正是這種服務精神使華為贏得了客戶信任。“這樣的風險沒辦法規避啊。停下來不做海外市場，你不就餓死了。所以有問題你也得往前走。”他說。2、老一代領導人（任正非）需要面對國際眼光，不能隱蔽不見，要讓國際了解企業的發展歷程，了解企業的創辦者。華為在變，任正非也在改變。發展的需要、團隊的要求，將作為華為象征人物的任正非，從幕后推到臺前，讓他學習以西方式的開放透明來詮釋華為，為華為的全球化掃除障礙。【任正非與華為是分不開的兩個標簽。任正非1987年在深圳特區創立華為，一直埋首企業發展，不喜出席行業活動、頒獎典禮，極少公開露面，其低調也被外界與華為的神秘畫上等號，并進而有了“軍方背景”“與安全部門有關”等各種猜測。華為越強大，有關其背景的猜測就越喧囂。這種猜測甚至引發了美國國會在2012年對華為的調查，并將華為阻擋在美國主流市場之外。而據華為高層透露，華為早在2010年以前就已經通過美國最大的電信運營商AT&T的認證，本來有望成為其4G（第四代移動通信）設備的供應商。在任正非第一次接受訪談時，這周結束的時候，他解釋自己不出來亮相并非神秘，而是“并不像大家想象的什么都有"，因為壞懂技術，不懂財務，也不懂管理”，所以避免拋頭露面。】3、面對不同發展程度的國家，有不同程度的需求，需要制定不同的市場戰略。【在華為的26年里，任正非曾多次提醒華為“冬天來了”.在華為“走出去”五年后的2004年，任正非在一篇長達1.3萬字的內部講話中，第二次提醒華為面臨嚴峻困難，要注意“冬天”.之后，華為將海外市場從印度、泰國、伊拉克等發展中國家和地區，逐步延展到歐洲成熟市場。在歐洲，華為從俄羅斯和東歐國家做起，逐步進入英、法等發達國家，從歐洲邊緣運營商的邊緣業務，攻入歐洲主流運營商市場。2004年12月，華為贏得荷蘭運營商Telfort搭建覆蓋全國的WCDMA網絡的合同，首單2500萬美元。這是進入歐洲主流市場的開始，華為的很多轉變由此發生。價格戰是在發展中國家行之有效的手段，但轉至西歐國家時，華為發現客戶的需求變了。用任正非的話說，歐洲人“不差錢”，他們更注重品質和質量。獲得英國電信的認證，是華為在歐洲突破的開始。】4、產品要符合國際標準【2003年，英國電信在全球范圍內選擇網絡設備供應商，華為獲得了英國電信給予的認證機會。這個認證不針對產品，針對公司，總共包括質量、品質、財務、人力資源、環境、科學管理等12個維度，其中還有一項人權調查，英國電信為此專門跑到生產線和員工宿舍，調查員工的加班時間、待遇，進而調查供應商。期間因一家供應商的工資低于深圳平均工資，要求華為與其解除合同，否則取消認證。認證持續兩年之久。但在這個異常嚴格的認證后，歐洲市場才真正向華為開放。隨后華為陸續獲得澳大利亞電信、西班牙電信、沃達豐的認證。】5、打開市場難度大，老牌主流企業占據大多數份額，新秀難被認可【美國市場多年來一直是蘋果、三星這兩大手機巨頭的天下，已經被當地消費者認可，粉絲眾多。華為手機可謂初來乍到，并不是主流的智能手機品牌，2016年第三方機構統計華為在美國的市場份額僅有0.4%。并且在高端市場上，蘋果（39%份額）和三星（22%份額）兩大品牌幾乎完全占據了主導地位，Mate9加入競爭之后能否改變格局還很難說。】（三）綜述及評價經濟全球化給每個企業提供的機遇是平等的，但是華為公司卻展現出很強的商機靈敏度，根據自身實際情況和發展優勢，抓住機遇，適時展開發展戰略，及時作出調整和應變方法，擴大生產領域，占領市場份額，加大科研力度，使之在經濟全球化的浪潮中謀得一席之地，并且不斷發展壯大。在全球化的大環境下，華為不再只是一個國際化企業，它是一個全球化企業，因為它不再以中國為中心，而是以世界為中心。除了抓住了機遇以外，它還成功地將挑戰轉變為了一個個大機遇。應對市場需求的變化，華為將自己的品牌戰略由“價格戰”轉變為了高質量，努力實現由低端向高端的轉變。面對外媒的猜疑，華為以開放的姿態展現自我，時刻持有危機意識。讓華為在全球化競爭中占有一席之地。