機密以價值為導向的企業戰略規劃此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。中國糧油食品進出口(集團)有限公司COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)我們對企業戰略規劃的基本觀點企業的高層管理者，受股東和其他權益所有者的委托，充當價值管理者的角色。高層經理對于企業進行戰略規劃的過程，也就是通過價值管理，創造價值的過程戰略規劃應首先從挖掘具體業務的價值驅動因素著手，選取對企業價值敏感度最高而又切實可有作為的主要杠桿；然后制定明確的行動計劃和相應的業績衡量指標，以保證戰略的貫徹執行戰略規劃應對企業未來三年的目標、機遇和挑戰做出詳細的分析。總部和業務單元交互式的規劃過程可以保證集團公司總體戰略的一致性相應的數據搜集和財務模型的建立，是好的戰略規劃所必需的關鍵工具和技能。高層管理者應當以科學實證的態度來對待戰略規劃，而不是做走過場的表面文章1COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研討會的內容戰略規劃與價值管理的關系戰略規劃的要素戰略規劃的主要工具2COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研討會的內容戰略規劃與價值管理的關系基本概念從現有業務中創造價值從新業務中創造價值戰略規劃的要素戰略規劃的主要工具3COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)戰略規劃與公司價值創造密切相關在真實市場，價值創造是通過獲取高于資本機會成本的投資收益實現的高于資本成本收益的投資越多，創造的價值就越大（即只要投入資本的收益率超過資本成本，業務的擴展就能創造更大的價值）戰略規劃的目的是使預期現金流量現值或經濟利潤現值（無論選擇這兩個中的哪一個，結果都相同）最大化股市上公司股票的價值長遠來說等于其內在價值，內在價值以市場對公司未來績效的期望為基礎，但市場對公司未來績效的期望可能不是一種公平的估計期望的變化對股票的決定作用，超過了公司的實際績效所起的作用。清晰的有說服力的戰略規劃使資本市場能充分了解公司的價值4COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)中國某集團似乎在創造價值銷售收入人民幣億元資料來源： 年度報告；麥肯錫分析199319941995年遞增率=35%凈利潤人民幣億元199319941995年遞增率=26%舉例說明5COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)…然而，傳統的企業業績衡量方法并不完善不能提供財務業績方面的信息可能會產生誤導；在虧損的情況下增加產量和市場份額反而會破壞價值凈利潤銷售回報率(ROS)每股收益產量市場份額可能會產生誤導，只注重利潤忽略了資本需求和資本成本衡量標準缺陷產值銷售收入收入增長忽略了生產成本、銷售費用及其它管理費用6COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)--+稅項人民幣億元固定資產和其它營業資產人民幣億元該集團的投資資本回報較低19931994199510%5.06.6投資資本回報百分比資料來源： 年度報告；麥肯錫分析232335稅后營業凈利潤人民幣億元230461530投資資本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142利、稅前利潤人民幣億元營運資本人民幣億元銷售收入人民幣億元經營成本人民幣億元舉例說明7COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)該集團實際上在破壞價值經濟利潤 資料來源：年度報告；麥肯錫分析 人民幣億元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本人民幣億元230461530投資資本回報百分比10%5.06.6資本成本百分比5.7%7.67.6債務成本百分比4%44權重=85%67%67%權重=15%33%33%股權成本百分比15%1515-X舉例說明8COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)投資者為公司提供資本目的是得到大于投資成本的回報工業金融服務業企業資本提供者股東國家，省級或地方政府雇員機構私人投資者債權人銀行機構愿意提供資本為公司成長融資并創造就業機會但期望獲得與投資成本相等或大于其它投資機會的回報9COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)股東價值的的創造創造股東價價值增長風險盈利性為什么要最最大化地創創造股東價價值隨著資本市市場的興起起和日趨成成熟，能夠夠始終如一一地向股東東遞交價值值的公司可可以獲得較較高的價值值評估在另一方面面，如果不不能使股東東價值最大大化，會使使投資者將將資金轉移移到其它公公司，甚至至其它市場場，以尋求求更高的回回報能夠使股東東價值最大大化的公司司也傾向于于享有更高高的生產效效率、員工工滿意度和和市場領先先地位10COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)公司經理的的根本職責責是通過改改進最重要要的價值驅驅動因素來來提升公司司的內在價價值及市值值價值驅動因因素毛利率市場份額發展速度市場區間的的選擇資本運用的的效率財務指標內在價值資本市場的的表現舉例投資回報率率銷售收入利潤經濟利潤折現現金流流價值期權價值股東回報市值增加非上市公司司上市公司11COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)而戰略規劃劃正是增加加價值的具具體行動指指南增加公司價價值的思維維框架現有業務就我負責的的具體業務務而言，價價值的驅動動要素是什什么?在不同的價價值增長方方案中，我我應該如何何取舍？如何實施才才能保證價價值的實現現？新業務/業業務更替有沒有通過過新業務來來提升公司司價值的機機會？戰略規劃應應回答的問問題目前的市值值內部改進和和清理后的的價值內部改進后后的價值現有價值增長、內部部改進及變變賣后的價價值總的潛在價價值價值最大化化機會認識上的差差異經營改進變賣/新的的所有者新的增長機機會財務工程14536212COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)以價值為導導向的戰略略規劃為國國際上不少少企業創造造了巨大的的價值行業由追求全國國鋪開的全全面增長轉轉向在優勢勢地區首先先建立足夠夠的規模重新對保保險產品品進行定定位，增增加在產產品組合合中高附附加值產產品的比比重選擇繼續續在核心心業務上上尋求增增長某個業務務單元中中40％％的新項項目被叫叫停增加了不不同的服服務價格格種類帶來的價價值影響響企業潛在在價值上上升了30％到到40％％，并反反映在股股票市值值上戰略規劃劃的決策策企業潛在在價值上上升了25％企業潛在在價值增增長了125％％日用消費費品公司司保險公司司銀行電信企業業業務單元元的獨立立潛在價價值增長長了240％NA13COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)以價值為為導向的的戰略規規劃同樣樣將為中中國企業業帶來很很大的益益處經常強調調銷售收收入及利利潤增長長，忽略略資本生生產率的的重要性性資源(資資金，優優秀人才才)稀稀缺缺乏管理理流程/系統信息不足足/不完完整/不不精確與資本市市場溝通通欠佳將管理集集中于推推動獲利利增長的的驅動因因素對遠景目目標的適適宜性進進行評估估明確制定定實現遠遠大目標標的途徑徑(例如如：將投投資進行行優先性性排序)產生公司司持續增增長所需需的現金金了解管理理及業績績差距提供機會會對現有業業務的深深層目標標進行思思考(重重點從產產量/利利潤轉向向現金流流量)加強與資資本市場場的溝通通以價值為為取向的的觀念更更好地理理解競爭爭提高管理理技能典型中國國企業的的特點以價值為為導向的的戰略規規劃對中中國公司司的貢獻獻14COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研討會的的內容戰略規劃劃與價值值管理的的關系基本概念念從現有業業務中創創造價值值從新業務務中創造造價值戰略規劃劃的要素素戰略規劃劃的主要要工具15COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)發現現有有業務關關鍵價值值驅動因因素的過過程第一階段段跨部門的的研討會會就價值樹樹的內部部討論訪談/訪訪問確定企業業的價值值樹第二階段段第三階段段財務及市市場模型型的量化化研究15-20個主主要價值值驅動因因素可操作性性評估深入分析析初步篩選選3-5個個主要價價值驅動動因素戰略規劃劃實施方案案業績指標標量化檢驗驗及敏感感性分析析優先排序序具體工作作工作成果果16COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)企業價值值樹不是是對財務務指標的的簡單分分解，而而是需要要挖掘深深層次的的價值驅驅動因素素財務指標標固定資產產投入經濟利潤潤投資規模模投資凈回回報率表層營運運指標市場份額額分銷鋪貨貨范圍深層價值值驅動因因素價格水平平產品組合合的安排排生產線的的使用率率帳款回籠籠情況流通資金金投入現金毛利率營銷費用用率管理費用用率資本周轉轉次數產品知名名度產品概念念的吸引引力及獨獨特性渠道伙伴伴的選擇擇生產與銷銷售的配配合品牌實現現溢價的的能力新產品推推出的管管理品種優化化減少生生產復雜雜性的進進展分銷商政政策及管管理系統統戰略規劃劃所應提提出的目目標戰略規劃劃的核心心內容，，回答怎怎么去做做的問題題17COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)價值樹的的形式可可隨不同同的業務務而有所所不同––榨榨油業業務舉例例財務指標標榨油毛利利榨油業務務價值大豆期貨貨業務能能力的加加強生產成本本的進一一步降低低與更多的的客戶建建立聯系系提高散油油銷售隊隊伍能力力減少在過過剩產能能上不必必要的投投入通過租憑憑方式獲獲得產能能第二層價價值驅動動因素榨油量資本投入入是否能通通過加速速推動國國內散油油期貨等等創新交交易方式式來更好好地保護護毛利水水平？第一層價價值驅動動因素是否能通通過B2B品牌的建建立/加加強來擴擴大散油油的市場場面？如何充分分利用市市場的周周期性來來做適時時的投資資，來提提高投資資回報率率？18COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)經驗表明明，對于于周期性性強的行行業來說說，企業業價值最最大化來來自于明明智的工工廠買賣賣和財務務杠桿的的使用Source: McKinseyanalysis在產能緊緊張時自自建廠在整個周周期中均均勻地通通過自建廠擴擴大產能能在周期低低谷，產產能富裕裕時建廠廠在周期低低谷時通通過買廠廠來增加產能能利用財務務杠桿來來買廠在合適的的時機通通過財務務杠桿來來買賣工工廠358.0石化行業業舉例投資回報報率百百分分比19COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)價值樹的的形式可可隨不同同的業務務而有所所不同––房房地產產業務舉舉例財務指標標單位銷售售銷售毛毛利房地產業業務價值平均單位位銷售價價格建筑成本本宣傳力度度市場營銷銷計劃的的有效性性資本占用用時間融資技巧巧的運用用第二層價價值驅動動因素售出面積積現金流的的情況目標銷售售對象是是否定位位準確？？價值定位位是否與與實際市市場現實實相符？？第一層價價值驅動動因素是否考慮慮到了相相似及替替代產品品的競爭爭？不可控制制的外部部配套設設施是否否能跟上上我們的的步伐？？宏觀環境境正處于于一個什什么樣的的周期？？現在投投入資本本是否是是最佳時時機？20COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)投資巨大大的CanaryWharf在商商業上的的失敗就就是因為為沒有對對深層次次的價值值驅動因因素做認認真研究究Source: McKinseyanalysisCanaryWharf是倫敦郊郊外格林林威治天天文臺附附近泰晤晤士河邊邊的一片片土地。。在八十十年代以以前一直直空閑，，而周圍圍被認為為是藍領領的居住住區，交交通不方方便，形形象也不不是很好好加拿大的的Reichmanns公司從英英國政府府手里廉廉價拿到到了這片片土地進進行開發發，發展展倫敦新新的辦公公區（類類似巴黎黎的LaDefense）。整個工程程投資近近40億億美元工程完工工后，在在頭幾年年的銷售售出租情情況大大大低于預預期，嚴嚴重影響響了公司司的現金金流。加加上其它它債務負負擔，Reichmanns公司最終終倒閉對目標市市場了解解不深，，低估了了英國人人對于倫倫敦傳統統高級辦辦公區的的依戀程程度，錯錯誤認為為只要能能提供更更寬敞更更現代的的辦公環環境就能能吸引大大批租戶戶對配套設設施估計計過于樂樂觀。Jubilee線地鐵比比預定通通車時間間完了很很多，使使倫敦城城內到CanaryWharf的交通在在最初幾幾年都很很不方便便倫敦建筑筑法規的的變化（（對建筑筑層數的的放寬））使市中中心的新新辦公樓樓增加，，給CanaryWharf帶來了新新的競爭爭。失敗的原原因CanaryWharf開發的失失敗21COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)在建立了了價值樹樹后，第第二階段段的任務務是對價價值驅動動因素進進行深入入分析，，尋找最最關鍵的的杠桿保險公司司舉例毛利差流失比率率獲取費用用$325380525驅動因素素210b.p.13%200%265b.p.7%120%高價值端端低價值端端估計的變變動區間間價值區間間百萬美元元基數=300敏感性分分析22COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)隨后企業業應制定定有針對對性的業業績指標標，將一一線工作作小組與與經營單單位的經經濟利潤潤聯系起起來經營利潤潤資本利用用率股本成本本債務成本本資本結構構營運資本本固定資產產其它凈資資產投資資本本回報率率加權平均均資本成成本率財務業績績衡量標標準銷售隊伍伍生產率率設備利用用率生產周期期時間交貨成本本/時間間應收/應應付款變變化產出率單位產品品成本勞動生產產率廢品率經營價值值的驅動動因素(關鍵業業績指標標)投資資本本經營單位位經濟利利潤23COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研討會的的內容戰略規劃劃與價值值管理的的關系基本概念念從現有業業務中創創造價值值從新業務務中創造造價值戰略規劃劃的要素素戰略規劃劃的主要要工具24COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)企業若要要能持續續增長，，必須保保持充足足的發展展“后勁勁”層面2的新新業務成成為層面面1的核核心利潤潤與現金金來源層面3“種種籽”成成為層面面2的新新業務——推動成成長的動動力需要保持持此層面面有充足足的創意意，才能能保持長長久的成成長利潤時間層面1層面2層面3創新性想想法25新業務發發展戰略略的制定定主要有有五個步步驟通過發展展新業務務，提高企業業價值的的關鍵要素準確分析析市場機機會將無形資資產轉化化為有形形機遇認識到關關鍵性知知識/技技能的差距，采采取階梯梯式發展展方法彌補差距距深刻理解解公司的的無形資資產根據不同同層面協協調發展展新業務務的舉措26COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)第一步是是分析潛潛在業務務的市場場機會吸引力大大吸引力小小市場吸引引力弱強企業競爭力力1.確定定各項業務務范圍業務1業務2業務5業務3業務42.評估估市場吸引引力3.評估估企業競爭爭實力27COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)第二步是分分析企業自自身的特點點和能力，，其中也包包括無形資資產和能力力通過資本投投資實現市市場進入“擁有所有有資產”利潤等于或或低于融資資成本財務風險相相對較高緩慢且不靈靈活通過優質的的無形資產產價值實現現市場進入入通過聯盟和和交易體系系來減少金金融資本的的不明智使使用利潤高于融融資成本財務風險相相對較低迅速且有巨巨大的靈活活性過去企業競競爭主要依依賴有形資產而現在無形形資產的競競爭變得更為重重要28COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)企業的無形形資產主要要包括知識識，關系，，聲譽，人人員四部分分實現經濟價價值的能力力高低知識專利/版權運營手冊/圖示軟件方面的技能調查程序普遍技能潛在技能關系密切相關的網絡（如客戶、供應商、雇員）半正式網絡非正式、非標準化的關系聲譽國際品牌所體現的明確的、可共享和轉移的價值對公司價值定位不明確的意識/觀念人員知識淵博、信息領先、德才兼備的員工集中的員工隊伍創建主要依依賴無形資資產的新業業務投資以提高高配置能力力理解無形資資產的價值值停止是否無形資產是是否易被重重新配置？？停止無形資產在在核心業務務以外的應應用是否有有價值？否是否是無形資產是是否有明顯顯特點？是否市場先行者者是否有優優勢？制定新業務務戰略的第第三步是將將無形資產產轉化為有有形機遇吸引力大吸引力小市場吸引力力弱強企業相關競競爭力示意性是否能消除除能力差距？？是否擁有足足夠的實力力與現存企企業競爭ü??存在的機會會消費者產品流程?31COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)第四步是在在對市場吸吸引力和企企業無形資資產競爭力力評估的基基礎上決定定各業務投投資順序利潤第二層面第三層面時間已具備完整整的能力基基礎通過購買或或自己發展展所需能力力能力要求可可能不十分分清楚企業能力第一層面在人力、財財力上做大大量投資，，以期發展展新業務作幾個小規規模的投資資以開創未未來的事業業機會重點扶持健健康發展的的核心業務務以期高速速增長并確確保現金流流32COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)最后則是通通過多種方方式（自身身發展和外外部并購、、合資、聯聯盟）實現現業務的階階梯式增長長優點缺點何時選擇自身發展外部并購、、合資、聯聯盟企業保留對對所有業務務職能的最最大限度控控制發展過度相相對緩慢，，在成熟的的市場不易易建立規模模發展新業務務所需的創創業精神常常常與成熟熟企業的固固有文化相相矛盾行業自身發發展迅速技術更新創創造了新的的發展機會會企業自身強強大的能力力可以在新新業務領域域得到發揮揮企業具備創創新的產品品/服務沒有合適的的收購對象象迅速進入新新的業務領領域并獲得得大規模發發展風險大，需需要一次性性的巨額資資本資源投投入合資和聯盟盟會失去對對一些業務務職能的控控制收購雖保留留控制權，，但通常付付價過高涉及復雜的的談判及整整合過程存在有吸引引力的購買買機會，價價格合適整合后可產產生巨大的的協同效應應企業自身的的能力可以以在新業務務領域得到到發揮33COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)吉列公司1986年年的情況表表明在業務務單元層面面對未來有有很多選擇擇方案部分Braun產品衛生用品和和化妝品刀片和剃須須刀Oral-B（1984年收購)文具用品PapermateLiquidPaper研發項目（（未來的超超極感應剃剃須刀）準備推出DaisyPlus婦女用剃須須刀探討WilkinsonSword的收購美國國內市市場已成熟熟進入巴基斯斯坦和韓國國（1987）在歐洲及其其它地區銷銷售增長較較強進入中國和和埃及（1983））厄瓜多爾和和烏拉圭（（1985）和印印度（1986）Oral口腔護理產產品擴大各個地地區的銷售售（吉列國國家）高檔牙刷（（Ultraline）兒童牙刷基本產品雙面刀片Atra旋轉頭剃須須工具將AtraPlus系統引入美美國在選中的幾幾個國家中中推出新型型潤滑條丟丟棄型刀片片(MicroTrac,GoodNewsPlus)美國銷售(PapermateFlair和其它核心心品牌)增加LiquidPaper涂改液的業業務金屬質地的的簽字筆拉美市場收購的選擇擇方案，可可能收購Waterman準備剝離ST

Dupont品牌開發FlexGripstick粘性筆層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3公司層面3幾乎沒有有什么業務務，但業務務單元各層層面業務分分布均衡34吉列公司1995年年的情況表表明大量業業務都是新新業務Oral-BBraun新產品衛生用品和和化妝品刀片和剃須須刀文具產品:Papermate、Parker、Waterman業務80%分布在北北美或歐洲洲大陸全球范圍內內通過吉列列連鎖形式式擴張使發展中國國家用戶從從使用低價價值的碳鋅鋅電池升級級為使用高高價值的堿堿性電池開發高性能能的可充電電電池探討進入新新領域(如，Duracell電池業務)注:吉吉列1996年收購購Duracell；；增加了22.5億美美元在美國以外外地區推出出擠壓手柄柄牙刷開發耐用型型牙線和細細纖維牙刷刷毛用整根根牙刷毛刷刷凈牙菌斑斑進入埃及、、印度支那那和北非(1995年)在80個其其他國家中中推出超級級感應刀片片計劃在1998年(3月3日日)推出新新型的具有有革命性的的研發剃須須產品收購Wiltech印度公司(1995)計劃收購捷捷克和俄羅羅斯的刀片片生產廠探討進入新新市場(羅羅馬尼亞、、南斯拉夫夫)超級感應刀刀片開始取取帶多層Atra和TracII的市場將超級感應應刀片推廣廣到60個個國家在美國推廣廣女用超級級感應刀片片(1992年)在歐洲大陸陸和加拿大大推廣超級級感應刀片片(1993年)在新興市場場中擴大雙雙面刀片市市場并使各各地客戶開開始使用雙雙面刀片建立俄羅斯斯的銷售在歐洲和拉拉美推出女女用超級感感應刀片(1994)在英國、美美國和日本本推出超級級感應刀片片(1995)在主要國家家中推出超超級感應刀刀片(1995)在美國推出出雙材料擠擠壓手柄Contura牙刷(高價價值)超級牙線在中國、越越南、巴基基斯坦建立立業務(1993-94年進進入)牙刷口腔護理產產品漱口水專業口腔產產品第2和第3層面的業業務在9年年間已經完完全更新了了1986年年的第三層層面業務已已經成為1995年年的核心業業務(如超超級感應刀刀片、新國家和Waterman)層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3部分層面1層面2層面335吉列在成長長過程中盡盡管運用了了各種不同同程度的自自由，但大大部分成長長源于五個個方面當前業務現有客戶新客戶現有產品新產品現有價值實現系統新型價值實現系統現有地區新地區現有行業結構行業結構的改善現有競爭領域新競爭領域新客戶憑借感應剃須技術建立未曾涉足的女性客戶群準備投入客戶首次購買3-4倍的價值來爭取新客戶，并從客戶對品牌的忠誠度中收回投資舉例在1992年到1995年間推出感應剃須女用型和超級感應剃須刀Zeien計劃推出適于女性使用的一系列產品，使2.5億美元的市場規模翻一番新地區對市場演變的獨到見解使吉列得以通過最開始時的基本產品逐步升級到最先進的剃須系統這一方法進入全球范圍內有利可圖的市場并成長真正的全球覆蓋：63%的銷售來自美國外的200個國家獨特的有經驗的國際管理人員隊伍推動公司的擴展舉例：吉列進入俄羅斯新產品利用品牌來在全球推出新產品利用全球規模成比例的在研發方面進行較小的比當地的競爭者更多投入舉例(刀片和剃毛用品業務)第一個安全剃須刀(1903)帶套的不銹鋼刀片(1963)第一個雙刀片剃須刀(1971)有樞軸頭的Atra剃須系統(1977)感應剃須刀(1989)女用S感應剃須刀(1992)超級感應剃須刀剃須刀(1994)

進入新的競爭舞臺歷史上吉列通過對大型公司的收購來進入新舞臺文具：1955年Papermate小家電：1967年Braun口腔護理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增長，在市場中的領導地位，依靠一個可觀的技術基礎以及與吉列分銷渠道結合潛在的全球協同效應吉列收購Duracell現有客戶系統化地使忠誠用戶轉型使用對其價值號召力更大，而同時對吉列價值更高的產品舉例從一次性的單面刀片轉換到雙層帶保護的剃須系統36研討會的內內容戰略規劃與與價值管理理的關系戰略規劃的的要素戰略規劃程程序業務單元戰戰略規劃戰略規劃的的主要工具具37COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)建議的戰略略規劃程序序目的制定公司以以及各業務務單元未來來三年的戰戰略發展目目標，包括括在哪些市市場及如何何進行競爭爭，以及量量化的財務務目標及資資源需求預預測公司領導通通過對各業業務單元戰戰略規劃的的嚴格質詢詢，指導業業務單元的的戰略發展展方向原則戰略規劃是是公司發展展宏圖的體體現及細化化，是對將將來的展望望公司總裁及及業務單元元負責人““擁有”各各自的戰略略規劃總裁及公司司高層領導導(含業務務群領導)投入大量量時間對各各業務單元元提出的戰戰略規劃提提出嚴格的的質詢，以以確保目標標的可行性性及高度公司戰略規規劃部門提提供集團高高層領導和和業務單元元在規劃過過程中的支支持，而不不是規劃的的批準者戰略規劃必必需以嚴謹謹的市場及及競爭形勢勢分析為基基礎戰略規劃每每年要進行行審核及向向前滾動修修正，以適適應市場變變化的需要要3.總部部質詢/批批準業務單單元戰略規規劃2.業業務單元制制定戰略規規劃1.公司司總部制制定/確認認公司戰略略戰略議題分分析及解決決主要內容(以業務單單元規劃為為例)1.業務務單元發展展宏圖及三三年戰略目目標概述2.宏觀觀經濟環境境及行業發發展分析，，及對業務務單元的影影響分析3.本業業務單元現現狀分析4.公司司面臨的主主要競爭對對手分析(國內外外競爭者)5.本業業務單元三三年戰略(方案)6.業務務單元三年年財務目標標預測7.配合合業務單元元戰略的主主要資源需需求預測8.和前前一年戰略略規劃的差差異及總結結38COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)各業務群/單元制定定部門發展展戰略質詢/批準準/公布戰戰略規劃戰略規劃所所涉及職能能的角色和和關鍵責任任公司最高領領導層總部戰略規規劃部門業務群戰略議題分分析及解決決公司總部初初步形成/確認戰略略方向及目目標審核前期業業績及戰略略指標完成成情況發現公司戰戰略新問題題為最高領導導層提供分分析支持，，衡量業績績表現，新新的戰略機機遇和挑戰戰分析總結前期業業務群業績績完成情況況深入調查業業務相關的的新的戰略略機遇/挑挑戰資料輸入形成當期公公司總部初初步的戰略略方向及目目標為最高領導導層提供分分析支持，，提出戰略略方向及目目標制定業務群群戰略目標標確保戰略規規劃過程按按照計劃進進行指導業務單單元對戰略略進行深入入分析提供戰略模模板向業務單元元提供指導導和幫助積極參與管管理業務單單元戰略的的制定對初步的業業務單元戰戰略提出修修改要求制定業務群群戰略根據公司總總體戰略目目標和業務務群的戰略略目標，分分解制定本本業務單元元戰略審核各業務務群和業務務單元的戰戰略規劃決定各級最最終戰略目目標及公司司總體戰略略規劃向最高領導導層提供對對業務群和和業務單元元戰略的分分析意見形成公司戰戰略計劃保證各業務務群和業務務單元戰略略計劃的質質量陳述業務群群戰略向最高領導導層陳述業業務單元戰戰略業務單元39COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)戰略規劃程程序的要點點與預期效效果要點戰略規劃作作為每年規規劃、經營營/預算程程序的起點點，必須制制度化、嚴嚴格執行戰略規劃必必須每年滾滾動修訂，，必須以對對市場、競競爭情況的的嚴謹分析析為基礎，，并充分考考慮外部因因素對公司司的威脅及及機會，制制訂相應的的戰略戰略質詢會會作為公司司每年最重重要的管理理會議之一一，由總裁裁及高層領領導對各業業務單元的的戰略進行行質詢預期效果建立必要的的制度，培培養相應的的戰略規劃劃能力，確確保公司在在快速變化化的市場中中，制訂新新的發展方方向及戰略略，以求生生存、發展展幫助總裁及及高層領導導將精力集集中于最重重要的領域域，通過對對戰略規劃劃的質詢、、指導來領領導公司發發展，而不不再是日常常工作中的的干預、““救火”公司業務的的持續、獲獲利發展各業務單元元制定部門門發展戰略略質詢/批準準/公布戰戰略規劃戰略略議議題題分分析析及及解解決決公司司總總部部初初步步形形成成/確確認認戰戰略略方方向向及及目目標標40CEO和最最高高領領導導層層的的指指導導戰略略規規劃劃程程序序對對企企業業的的發發展展至至關關重重要要業務務群群和和業業務務單單元元規規劃劃主要要是是一一個個討討論論過過程程，，而而非非是是一一個個文文件件傳傳達達和和批批閱閱的的過過程程迫使使業業務務負負責責人人認認真真考考慮慮他他（（她她））所所負負責責的的業業務務前前景景和和競競爭爭態態勢勢把最最高高領領導導層層的的注注意意力力集集中中到到經經營營層層面面為公公司司迎迎接接挑挑戰戰和和機機遇遇做做好好準準備備41COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)交互互的的戰戰略略規規劃劃過過程程保保證證了了總總部部目目標標與與各各業業務務單單元元目目標標的的一一致致性性由上上至至下下公司司總總部部首首先先制制定定整整個個公公司司的的未未來來戰戰略略方方向向及及長長遠遠目目標標公司司總總部部將將整整體體戰戰略略目目標標根根據據戰戰略略優優先先順順序序分分解解到到各各個個業業務務群群公司司將將分分解解目目標標傳傳達達給給各各業業務務群群，，由由各各業業務務群群根根據據規規劃劃制制定定業業務務群群的的戰戰略略業務務群群再再將將戰戰略略分分解解到到各各業業務務單單元元，，由由各各業業務務單單元元制制定定本本單單元元戰戰略略規規劃劃公司司最最高高領領導導層層資料料來來源源：：麥麥肯肯錫錫公公司司業務務群群由下下至至上上各業業務務單單元元將將業業務務單單元元規規劃劃輸輸入入至至中中心心的的整整體體戰戰略略規規劃劃，，并并接接受受業業務務群群的的審審核核各業業務務群群將將各各中中心心規規劃劃向向最最高高領領導導層層匯匯報報，，接接受受指指導導和和審審查查最高高領領導導層層根根據據公公司司戰戰略略目目標標審審核核各各業業務務群群的的戰戰略略，，確確保保各各業業務務群群戰戰略略與與公公司司總總體體戰戰略略目目標標一一致致業務務單單元元業務務單單元元業務務單單元元業務務單單元元42COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)各層層次次戰戰略略計計劃劃的的側側重重點點各各不不相相同同公司司業務務群群業務務單單元元遠景景目目標標長期期/財財務務目目標標業務務群群及及業業務務單單元元組組合合投資資分分配配大型型發發展展機機遇遇業務務單單元元組組合合投資資分分配配相關關增增長長機機遇遇創造造和和利利用用協協同同效效應應發展展何何種種產產品品，，在在哪哪個個市市場場，，哪哪個個地地域域競競爭爭如何何競競爭爭價值值定定位位競爭爭優優勢勢來來源源相關關增增長長機機遇遇43COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)公司司總總體體戰戰略略規規劃劃主主要要內內容容主要要內內容容樣板1.公公司司發發展展宏宏圖圖及及三三年年戰戰略略目目標標2.宏宏觀觀經經濟濟環環境境及及行行業業發發展展分分析析及及對對公公司司影影響響的的評評估估今后后三三年年公公司司所所處處的的各各行行業業的的發發展展展展望望宏觀觀經經濟濟和和行行業業發發展展將將對對本本公公司司造造成成的的影影響響主要要發發展展機機會會主要要威威脅脅3.本本公公司司現現狀狀分分析析各業業務務單單元元情情況況、、業業績績及及趨趨勢勢各業業務務單單元元在在所所處處行行業業內內的的地地位位及及優優勢勢、、弱弱點點4.公公司司未未來來三三年年戰戰略略目目標標公司司未未來來三三年年業業務務重重組組放棄棄哪哪些些產產業業進入入哪哪些些新新業業務務行行業業各中中心心的的發發展展側側重重點點主要要戰戰略略舉舉措措關、、停停、、并并、、轉轉合資資、、兼兼并并5.集集團團財財務務目目標標預預測測總銷銷售售額額投資資資資本本回回報報(ROIC)6.主主要要資資源源需需求求預預測測資本本投投資資人才才7.和和前前一一年年戰戰略略規規劃劃的的差差異異及及總總結結44COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)業務務單單元元戰戰略略規規劃劃主主要要內內容容主要要內內容容1.本本業業務務單單元元發發展展宏宏圖圖及及三三年年戰戰略略目目標標2.宏宏觀觀經經濟濟環環境境及及行行業業發發展展分分析析及及對對本本業業務務單單元元影影響響的的評評估估今后后三三內內年年國國內內、、外外宏宏觀觀經經濟濟環環境境發發展展變變化化趨趨勢勢今后后三三內內年年行行業業的的發發展展展展望望產品品發發展展趨趨勢勢主要要法法規規及及經經營營環環境境變變化化宏觀觀經經濟濟和和行行業業發發展展將將對對本本中中心心造造成成的的影影響響創造造的的主主要要機機會會造成成的的主主要要威威脅脅3.本本業業務務單單元元現現狀狀分分析析本業業務務單單元元近近年年業業績績及及發發展展趨趨勢勢本業業務務單單元元主主要要競競爭爭優優勢勢及及弱弱點點4.業業務務單單元元面面臨臨的的主主要要競競爭爭對對手手分分析析(國國內內外外競競爭爭者者)競爭爭對對手手近近幾幾年年業業績績分分析析(和和本本業業務務單單元元比比較較)競爭爭對對手手可可能能在在以以下下三三年年采采用用的的戰戰略略舉舉措措對手手戰戰略略舉舉措措對對本本公公司司的的潛潛在在威威脅脅5.本本業業務務單單元元三三年年戰戰略略(方方案案)本公公司司今今后后三三年年將將在在哪哪些些市市場場競競爭爭地理理市市場場產品品定定位位業務務模模型型如何何競競爭爭：：主主要要競競爭爭手手段段主要要戰戰略略舉舉措措市場場擴擴張張新客客戶戶、、渠渠道道的的建建立立6.業業務務單單元元三三年年經經營營及及財財務務目目標標預預測測主要要增增長長點點預預測測總銷銷售售額額市場場份份額額投資資資資本本回回報報(ROIC)7.配配合合公公司司戰戰略略的的主主要要資資源源需需求求預預測測資本本投投資資人才才8.和和前前一一年年戰戰略略規規劃劃的的差差異異及及總總結結樣板45COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)高層層領領導導通通過過年年度度戰戰略略規規劃劃質質詢詢會會對對各各業業務務單單元元的的戰戰略略規規劃劃進進行行集集體體質質詢詢會議議目目的的：：為公公司司年年度度最最重重要要的的管管理理會會議議，，對對各各業業務務群群及及下下屬屬業業務務單單元元的的戰戰略略規規劃劃進進行行質質詢詢，，提提出出修修改改意意見見，，以以確確保保其其嚴嚴謹謹性性及及可可行行性性參加人員：：總裁，公司司戰略規劃劃、財務、、人力資源源、副總裁裁，各業務務群副總裁裁，及各業業務群下屬屬業務單元元總經理(只在質詢詢本業務群群規劃時出出席)時間：九月上旬，，三天(在在公司以外外的會議地地點，以避避免干擾)會議議程：：議題總裁介紹公公司總體戰戰略方向及及其目標戰略發展副副總裁介紹紹公司總體體戰略規劃劃(初稿)戰略發展副副總裁宣布布會議規則則各業務群呈呈報業務群群及業務單單元戰略規規劃，接受受與會人員員質詢戰略發展副副總裁總結結發言，介介紹修正后后的公司總總體戰略規規劃，明確確各業務群群需修改的的要點及時時間表總裁總結/宣布閉會會會議規則：：各業務群以以及業務單單元的呈報報材料圖表表一律用投投影形式，，按要求格格式不超過過10頁質詢及對質質詢的應答答要求以事事實及數據據為基礎質詢對事，，不對人與會人員對對各業務群群及業務單單元戰略規規劃有質詢詢權，總裁裁對修正要要求有終決決權時間(小時時)11.54X510.524小時需提前準備備的材料：：材料戰略發展副副總裁下達達的會議議議程及規則則，材料要要求戰略發展副副總裁下達達的公司總總體戰略規規則(初稿稿)各業務群及及業務單元元戰略規劃劃提前量3周4~5周1周會后后續活活動：戰略發展副副總裁總結結、分發會會議上關于于各業務群群及業務單單元規劃修修改要求的的要點，規規劃完成時時間表責成修改，，戰略規劃劃部跟蹤進進度，總裁裁最終審批批供參考46COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)高層領導以以事實及數數據為基礎礎，對業務務單

元的的戰略規劃劃的各個方方面提出質質詢XX業務單元戰戰略規劃他提出的這這些戰略設設想是否真真有新意？？是否可行行？這個業務單單元的領導導層的目標標是不是夠夠高？雄心心夠不夠大大？他對其業務務單元短期期內可采用用的舉措是是否都已了了解并做過過分析？他對其自身身的競爭優優勢以及該該優勢的來來源是否了了解透徹？？他對其所處處的行業可可能出現的的各種變化化、發展是是否都已經經考慮周到到？這個業務單單元領導層層是否真有有能力來實實施這個方方案？他對提出的的戰略舉措措的實施時時間表及資資源需求是是不是過于于樂觀？他似乎對規規劃的內容容不了解，，很明顯這這個規劃不不是他主持持做的，而而是由規劃劃部門“代代筆”的！！47COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)年度質詢過過程半天到一天天的會議2-5個業業務單元經經理，6個個公司級經經理和副總總裁參加威爾奇每年年都參加大大的業務單單元的會議議，偶爾參參加小業務務單元的會會議每年一次，，CEO花一天時間間審核27個運營單單元的戰略略年度戰略規規劃質詢會會舉例48COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)成功的戰略略規劃的基基本要素1. 以經經營單位為為中心效益驅動高層領導的的重視4. 由負負責實施的的人來領導導5. 滲透透到組織的的各個級別別之中6. 集中中于良好的的信息/事事實基礎7. 通過過真正的對對話來進行行資料來源：： 麥肯錫錫對銷售增增長穩定、、利潤業績績驕人的十十大跨國公公司的調查查49COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研討會的內內容戰略規劃與與價值管理理的關系戰略規劃的的要素戰略規劃程程序業務單元戰戰略規劃戰略規劃的的主要工具具50COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)內部競爭力力分析戰略制訂財務預測市場環境分分析組織結構及及能力三個戰略分分析方法分分別用于戰戰略規劃中中的三個重重要環節“五種力量對對比”理論論“SWOT””分析基于價值鏈鏈的業務模模型戰略規劃內內容51COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)對市場環境境分析的十十分有用的的“五種力力量”理論論決定供應商商力量大小小的主要因因素所供應貨品品/服務的的差別程度度供應商變更更成本是否存在替替代品供應商的市市場份額采購量對于于供應商是是否重要該供應貨品品/服務占占總成本的的比例該供應貨品品/服務對對下游產品品區別性的的影響行業供應鏈鏈上豎向一一體化的趨趨勢決定替代威威脅性的主主要因素替代品的價價格轉換成本買家對替代代品的接受受程度決定進入壁壁壘強弱的的主要因素素規模經濟技術專長的的多少品牌的強弱弱顧客轉變成成本是否資本密密集獲得分銷渠渠道的難易易成本優勢的的堅固程度度現有廠家的的行為特點點決定買方力力量大小的的主要因素素討價還價能能力相對市場份份額數量轉換成本信息豎向一體化化的能力替代產品價格敏感性性采購總量產品差異性性品牌對質量感受受的影響買方的利潤潤決策者的動動機決定行業內內部競爭程程度的主要要因素行業增長速速度固定成本/附加價值值能力利用率率產品差異程程度品牌認知度度轉換成本市場份額的的集中與平平衡信息復雜度度競爭者的背背景退出成本2.新玩玩家3.買家4.替代產品1.供應商5.行業業內部競爭爭程度52COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)機會/挑戰戰供與求各將將如何變化化？行業各環節節的經濟效效益將如何何變化造成行業劇劇變的潛在在契機有那那些？競爭對手將將有什么舉舉動？中糧公司SWOT分析把公司司內部競爭爭力與外部部環境結合合起來利用機會發揮優勢對付威脅彌補弱點優勢/弱點點公司靠什么么資產/能能力來保持持與加強目目前的競爭爭地位？削弱公司競競爭力的資資產/能力力有那些？？可用來作內內部能力評評價和競爭分分析從各種外部部因素中找找出潛在的機機會與挑戰戰53基于價值鏈鏈的業務模模型概括了了業務戰略略的各要素素如何提高經經營額和市市場份額（損益表上上部）價值定位理解價值需需求選定目標選擇價值產品和工藝藝流程設計計采購制造提供價值交貨和收費費服務決定利益/價格比信息內容宣傳價值廣告促銷及公關關價值交付系系統如何創造與與交付產品品和服務（損益表中中部）如何銷售（損益表下下部）如何進行市市場細分向目標市場場提供什么么與競爭對對手不同的的價值如何讓客戶戶認為他們們付出的價價錢是合理理的如何以最低低成本提供供所承諾的的價值如何獲取所所需的能力力如何利用已已有的能力力提高單個行行為的效率率改善行為之之間的協同同性如何讓客戶戶理解我們們的價值定定位如何提升客客戶對于我我們的價值值感受如何把價值值宣傳變成成競爭致勝勝的工具54COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)業務單元戰戰略及業務務計劃要點點2.內部部競爭力分分析2.1.優優勢2.2.劣劣勢2.3.機機會2.4.威威脅3.戰略略3.1.使使命和遠遠景(為何何)3.2.產產品和服服務組合(何種)3.3.價價值定位位3.4.戰戰略舉措措優先排序序3.5.成成長階段段(何時)3.6.價價值實現和和能力獲取取(如何)3.7.實實施計劃劃3.8.機機會及風風險4.財務務預測4.1.損損益預測測4.2.現現金流量量預測4.3.敏敏感性分分析5.組織織結構要求求組織結構概概述1.市場場及競爭環環境1.1.市市場供應應1.2.進進入壁壘壘1.3.市市場需求求1.4.替替代品1.5.競競爭態勢勢55COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)市場供應－－主要供應應商主要供應商商市場份額供應能力價格水平比比較供應商1供應商2供應商3供應商n....示意56COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)進入壁壘－－進入市場場的難易程程度對企業能力力的要求技術專長的的要求品牌的要求求獲得分銷渠渠道的難易易成本優勢的的重要性行業自身保保護程度規模經濟資本要求政策保護程程度現有廠家行行為特點高低低高示意57COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)說明20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位：：百萬萬美元元產品1產品2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%產品3X%X%X%X%X%市場及及競爭爭態勢勢市市場需需求–市場場規模模預測測示意58COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)競爭態態勢––主要競競爭對對手分分析主要對對手主要產產品優勢市場占占有率率主要客客戶劣勢國際國內示意公司1公司2公司3公司4公司5公司659COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)替代品品威脅脅性分分析－－買家家對替替代品品的接接受程程度用戶對對各產產品的的接受受程度度指數數*市場調調查結結果，，樣本本＝N替代品品1替代品品2替代品品3替代品品n...*1－－5打打分，，1表表示完完全不不接受受，5表示示完全全接受受對各替替代品品優劣劣勢的的評價價替代品品1替代品品2替代品品3替代品品n...示意60COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)內部競競爭力力分析析優勢劣勢威脅機會示意61COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)制定戰戰略首首先要要明確確公司司的使使命和和遠景景目標標使命遠景目目標價值宗旨示意62COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)產品與與服務務組合合(何何處競爭)我們應應該側側重于于哪些些產品品？我們當當前的的產品品結構構是否否合理理？我們是是否應應該開開發新新的產產品/服務務？我們業業務的的地域域分布布是否否合理理？我們今今后發發展的的重點點應該該在哪哪里？？我們將將如何何細分分目標標客戶戶群？？向這些些客戶戶群提提供服服務的的吸引引力多多大？？產品地域客戶示意63COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)價值定定位客戶群群1客戶群群2客戶群群3客戶群群4技術、、產品品、服服務、、渠道道客戶群群產品和和服務務價值定定位示意64COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)戰略舉舉措優優先排排序示意等待機機會優先發發展最后考考慮充分關關注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實施舉舉措可可能的的收益益價值創創造協同效效應實施舉舉措的的難易易程度度技能要要求資金要要求人員要要求排序結結果舉措1舉措4舉措3舉措265COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)對各業務進行行優先順序以以決定發展層層面利潤投資資本回報報現金流銷售收入凈現值市場占有率期權價值衡量標準業務維持者建立業務者高瞻遠矚者員工以財務方面為為主以里程碑為主主以行為／活動動為主激勵理念利潤第二層面在人力、財力力上做大量投投資，以期發發展新業務第三層面作幾個小規模模的投資以開開創未來的事事業機會時間安排集中于業績營造創業環境境探索/特許的的地位關鍵成功因素素已具備完整的的能力基礎正通過購買或或自己發展需需要的能力能力要求可能能不十分清楚楚能力第一層面重點扶持健康康發展的核心心業務以期高高速增長和現現金流示意66COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)成長階梯(何何時競爭)利潤我們能保持并并提高在中國國市場的占有有率嗎？我們如何提高高在國際市場場上的占有率率？我們應集中滲滲入哪個客戶戶群？我們應該進入入/擴張哪些些新產品？我們什么時候候進入或加速速擴張選定的的產品？新產品成長速速度如何？制定可行性方方案的最佳途途徑是什么？？我們將如何安安排有限的資資源？階段1核心產品的擴擴張與防守階段2發展新興的產產品階段3建立可行方案案時間(年)示意67COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)價值實現(如如何競爭)–價值鏈系系統議題研發營銷銷售服務我們應當涉足足價值鏈的所所有環節還是是僅關注其中中的某些部分分？價值鏈的哪個個環節具有最最大的價值創創造潛力？價值鏈重點制造重點研究開發發哪種技術?是否大規模進進入制造業？？如何發掘最大大的客戶潛力力，如何進行行有針對性的的營銷？什么是最有效效的銷售手段段和渠道？提供何種服務務，針對什么么類型的客戶戶？資料來源：麥麥肯錫分析示意68COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)價值實現(如何競爭)–所需能力力首創目前缺乏乏哪些能力？？應該如何獲得得這些能力？？能力平臺營運能力實現增長的能能力特殊資產特殊關系購并與合并融資、風險管管理和成交能能力資產運用