153/1532010最新版MBA《人力資源管理》案例集MBA導師親自編寫并附案例解析指導大公司針對“人”的人力資源開發利用措施人力資源薪酬制度設計1999年9月27-29日，由美國時代華納集團所屬《財富》雜志主辦的’99《財富》全球論壇年會在上海浦東新區新落成的國際會議中心隆重開幕。國家主席江澤民以及來自300多家跨國公司的首席執行官、500多位中外財界人士出席了這場以“中國：未來50年”為主題的全球論壇。然而，這場以有關全球商業和經濟為本屆論壇最具緊迫性重要議題的年會，卻出人意料地將“人才的尋找、培養和保持”作為本次年會二十幾個議題中的其中之一展開了廣泛熱烈的討論，并引起了與會者的極大興趣。

其實，這絕非偶然。沿著世界500強這些有著幾十年、甚至上百年歷史的世界企業霸主走過的發展軌跡，人們便不難看出，這些在汽車、通訊、機電、家電、石化、鋼鐵等支柱產業以及計算機、生物、材料等高科技產業雄踞一方的特大企業，在竭盡全力不斷開拓全球市場的同時，始終殫思竭慮地進行著人力資源的開發與管理。

一、人才選拔與培養重于一切

美國通用電氣公司是全球實力是最雄厚的跨國企業之一。這家在世界500強中名列第9位，年銷售收入1000億美元，年純利潤突破100億美元，資本利潤率達到25%，財務狀況被評為“三A”的跨國企業，其成功的秘訣之一就是十分注重選拔和培養領導人才。在這方面，通用電氣董事長韋爾奇的決心以及付出的努力是常人難以想象的。

通用電氣公司有一個經營開發研究所，完全可以稱得上是一所培訓干部的大學校。據說，公司每年向該研究所撥款不少于10億美元，每年在此接受培訓的人員多達1萬人，占公司人數的3.3%。從高級干部到新任經理，人人都要接受培訓。董事長韋爾奇直接聽取研究所的培訓匯報，并同研究所一起制定研修計劃。不僅如此，他每月還要親自擔任一次講師，對參訓干部進行授課。為了訓練干部的領導才能，公司安排高級管理人員都要經過在陸軍軍校進行的軍訓體驗。公司領導人如此潛心于干部人才的培養，這在全世界也是罕見的。

在意識形態方面，通用公司要求所有干部都必須具備本公司的經營理念與價值觀。公司人事部的最大作用在于保持公司全體員工的統一性，增強其作為公司一員的歸屬感。通用公司在全世界擁有30萬名員工，每人平時必須隨身攜帶一張卡片，這張名為“通用電氣價值觀”卡對領導干部所下的定義是：“痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、勇敢地設定目標、視變化為機遇、適應全球化”。而這些價值都是公司對員工進行培養的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。

二、以人為本，尊重個性，拒絕平均

冷戰結束后，世界正越來越呈現出無國界的狀態，世界經濟一體化的格局也已逐漸形成。與此并存的生活方式的個性化也日益凸顯出來。因此，在21世紀這個將更具個性化的時代，無論從事何種行業，只有那些能夠獲得具有個性和才能的員工的企業，才能在激烈的國際競爭中生存與發展。

針對這一國際環境和由此引發的人文特點，在世界500強中排名第26位的日本松下電器產業公司，對人事管理制度進行了根本性的改革，其主要做法是：

提前發放退職金。松下公司決策者認為，象過去那樣把公司當作一棵大樹，把自己完全綁在這棵樹上的人已經不存在了。作為公司，不僅歡迎希望在退休前把一生獻給一個公司的人，同時也接納雖不能將畢生獻給公司自身卻擁有專業技術的特殊人才。為此，松下實行“全額工資支付型員工制度”，將退職金(退休時一次性發放的資金)加到工資中，提前發放。只要員工申請提前發放，每年就可分兩次領取一定數額的退職金。松下自1998年4月開始對新職員實行這一制度，申請提前領取退職金的人高達40%左右。

延長員工退休時間。隨著生活質量的不斷提升，人們的壽命延長，可工作年限也在提高。誠如現任松下總經理森下洋一所言：“很多人到了60歲看上去依然很年輕?！贬槍υS多人在本公司退休后又到其它公司就職的實際狀況，為使那些多年在松下電器工作的人充分發揮他們長期積累的豐富的專業職能，盡可能長期地讓他們工作下去，松下公司準備從2001年開始實行雇傭延長制度，允許員工可以工作到65歲。而對那些認為自己已經干夠了的人則安排他們高高興興地退休，這完全取決于個人的選擇。

讓員工上“自我重塑大學”。對公司富余人員，為更有效地促進共適應崗位的轉變，松下公司于1996年創辦了“自我重塑大學”，已有500余名職員在此接受了為期半年至一年的培訓。員工通過拓展自己的專業技能，可以在公司內調換工作崗位，在公司內部促進人才配置的轉變，以此確保就業的長久實現。

三、工齡和年齡不再具有實際意義

工齡和年齡，歷來是企業考評職工、決定其工薪收入、福利待遇的基本依據。而今天在世界500強中，這一傳統的分配原則已被徹底摒棄。

在世界500強中排名第5l位的日本富士通公司，因適應與新世紀同時到來的“網絡革命”，提出了“因特網的富士通”的嶄新概念，以所有職員都能使用個人電腦和因特網為前提進行管理。公司為加速“因特網的富士通”這一目標的實現，甚至苛刻規定，所有事務聯絡都必須通過電子郵件進行。假若有哪個職員不會使用電子郵件，對不起，那么他連出差的旅費都不能報銷，而且不能調整住房，以不能領取津貼。一句活，不管是否愿意，都要毫不留情地把不能加入到網絡中的人攆出去。

同時，這些著名企業都普遍地將一種被稱為“成果主義”的思想引入公司的分配制度。這種思想根本不同于原來的以生活費為基準。按資歷決定工資多少的生活工資制度，而是鑒于勞動合同的本質，把工資始終與對公司的貢獻聯系在一起。一句話，通過努力取得成果而使公司獲利的人會在收入上得到回報，不能取得成果的人就沒有回報。僅僅拼命工作是不行的，工齡和年齡本身都不具有太大的意義。

四、目標管理考評與工資掛鉤

無論是通用電氣，還是松下公司以及富士通，都在公司內部實行嚴格的目標管理與考評制度，以此激勵員工不斷進取，勝任愉快地完成公司賦予的任務。

著名的“360度評價”可謂通用電氣的一大特色。在這里，每個員工都要接受上司、同事、部下以及客戶的全方位評價，這種評價由大約15個人分五個不同階段做出；富士通公司則實行每個職員與上司面談、審查季度初申報目標的完成情況、季度末通知本人、與上司談話后，把最終決定的五個等級的絕對評估標準反映到工資上，從而取代原來在公司里的資格，把每個人劃分為與職務和職責的重要性相對應的等級，以等級為基準進行評估；對于一些專職人員，則通過建立以酌情衡量勞動制為主的制度，不實施上下班時間管理等機制，以他們對公司的貢獻大小支付工資，這一制度主要適用于白領階層。

松下公司為體現注重工作成果和個人能力的原則，從1998年起對約1.1萬名課長以上的管理職位實行完全全年薪制。年薪標準是按年度通過與上司面談來確定的。一年后則對其工作業績進行評價，并結合公司的效益情況，確定一個雙方都能夠接受的下一年度的薪金標準，公司還將逐步把這種注重能力的工資體系擴大到管理層以外的普通員工，以逐漸減少資歷收入部分所占的比重。而公司員工，尤其是年輕人更傾向于公司對自己的工作進行客觀的評價，以求按照評價的結果來決定工資標準，公司這樣做的目的是讓那些努力在工作中實現自我價值并取得實際業績的人獲得豐厚的報酬，從而最大限度地調動工作積極性、創造性。公司總經理森下一洋說得好：“這種新的人事制度和工資制度，能夠改變以往對員工要求的單一模式，使每個人的特點和才能都充分地展示出來”。

五、讓員工都持有公司股份

在世界500強中排名第14位的美國國際商用機器公司董事長兼首席執行官格斯特納認為，“持有股票是激活員工積極性的最好杠桿。我希望國際商用機器公司的大量員工都持有股票。這樣就可以促使他們對企業有一個總體的考慮。他們將會考慮整個公司應該怎樣做。而不是只考慮自己工作的那個部門該如何做?！边@與松下公司總經理森下一洋要讓所有員工都持有松下電器的股份，讓他們對公司整體的經營業績具備更多的敏感意識”的想法是相同的，而這其中的核心指導思想便是世界500強普遍奉行的“全員經營”的理念，即公司的所有員工都是經營者。

分析：這是當今世界若干家最負盛名的大公司基于員工的能力、個性和行為狀況，依據現代理念對人力資源開發利用的案例。這些案例反映了各公司人力資源政策對“人”的重視和人力資源管理的針對性。（1）美國通用電氣（GE）高度注重培養人才，其董事長著名企業家韋爾奇每月親自培訓干部。（2）松下電器針對員工的人事改革措施，給予了員工極大的個人選擇權，這對我國的借鑒意義很大。（3）重視業績、重視工作成果、實行目標管理，是各公司的共同思路，這是對人的行為所導致的結果的重視和調節，是力圖解決好人的行為鏈條問題。（4）充分立足于員工，是許多大公司的經營管理宗旨，IBM和松下對員工持股的認識就是典型代表。這種“全員經營”思想是對人的能力的充分發揮和對人的動機的極大調動。抓住高科技企業的靈魂——紫光公司的留才與用才張本正在1991年率先提出了“人才工程”，當時可以說是“杜撰”吧。張本正是學理工出身，覺得人才也可以當成一項工程來做。當時公司創建不久，資金缺乏，我們這些從大學出來的“教書匠”既不懂經營之道，又沒有管理經驗，我們只有揚長避短，依托清華大學在人才資源方面的獨特優勢，以人才為先。實踐證明，人才才是高科技企業的靈魂。人才工程的成功，才是紫光成功的根本保證。

做企業就是做一種文化，具有感召力的文化足以號召有識之士為之奮斗。企業文化不是表面文章，照搬美國、日本或其它企業都不行，因為那不是自己的根?！按笞瞎狻币庾R是集團企業文化的核心。大事業的追求，大舞臺的胸懷，大艦隊的體制，大家庭的感受，紫光人以強烈的事業心和責任感誠實做人，勇于創新，成為紫光文化的體現者、傳播者，也成為紫光文化的一部分。

辦公司就是樹立一面旗幟，書寫自己的宗旨。我們這些文化人下海，考慮的不僅僅是賺錢，更多的是一種使命感。作為國內一流學府創辦的高科技產業，我們肩負著發展高科技產業的歷史責任?！按笫聵I的追求”我們放在首位，“事業心”也是我們選拔人才的基本要求。宏觀選拔，微觀培育，是紫光在人才工程上采取的基本戰略，不從宏觀角度（即基本素質和基本功能）挑選，永遠發現不了人才；不注重微觀（具體行為和工作）培育，被發現的人才也難成熟。高新技術產業的生命力在于知識不斷更新，我們定期請專家講授最新技術發展情況，并送一部分員工到清華參加MBA短訓。新員工進公司后都要參加拓展訓練，通過三天訓練，使員工不斷戰勝自我，增強團隊意識和集體凝聚力。

張本正把人才分為四種：“帥才”、“將才”、“兵才”、“閑才”。只要提供舞臺和基本條件就能為企業帶來豐厚利潤者為“帥才”，他們應該是企業的挑頭人，也是目前企業最缺的人才；提出主攻方向并提供基本條件能完成任務者為“將才”；在指導下能完成具體工作者為“兵才”；什么都干不好者為“閑才”。這幾種人才結構搭配要合理，“精英”太多企業不穩定，無“精英”的企業沒有作為，閑才太多則會斷送企業，合理配置“三才”才會使企業成功?，F在我們也講究“文理滲透，合理搭配”，不僅從清華招募技術人才，也從北大等院校招收一些文職人才，這樣才能優勢互補。現在紫光員工中博士占3%，碩士占30%，本科生占46%，?？粕?3%，人才結構還是比較合理的。

有伯樂之才可用“慧眼”，無伯樂“慧眼”應靠實踐，實踐是人才工程成功的根本保證。人才不是全才。張本正主張“用人不疑，疑人不用”。人都會有失手的時候，一時打敗仗不是好將軍，但將來可能是很好的將軍；一時失手賠了錢，交了學費，可以總結經驗，吸取教訓，但如果對其采取處罰措施，讓他去了公司的對立面，那企業就等于賠了兩次了。提拔人才不能求全責備，要聽取各方意見，但是要能排除雜音。人無完人，什么都不干才不會犯錯誤。下屬把錢騙跑了，那是你領導無能，可能是選人選錯了，或者沒有完善的規章制度來制約與防范，當然合理的規章制度是建立在信任的基礎之上。員工在實踐中不斷磨合，修煉，才能不斷成長。任何人在企業的位置不是一成不變的。優勝劣汰，合理分流，群眾評議才能做到“適時適才適所”。集團每周一晚都要開例會，并且都作詳細記錄。我們主張“公開”，開會不是唱“贊歌”，不是統一意見。無論贊成還是反對都要提出意見，附上理由。這樣才能真正有效率。

紫光在留住人才和使用人才方面采取的方針是提供適合其創造發展的舞臺；創造良好的工作條件和環境，提供少后顧之憂直到無后顧之憂的服務。紫光給每個加盟者提供施展才華的空間，給年輕人留出位置，并提供相應的服務技術支持和較理想的人際環境，使人盡其才。紫光集團完善的后勤保障也讓員工無后顧之憂，大部分員工能安居樂業。

張本正去美國硅谷考察，覺得硅谷成功的原因有三個方面：一是人才市場化，通過人才合理流動使其充分發揮潛質。二是美國的風險投資和上市機制比較靈活。三是企業資本運作與人才緊密結合，我們目前考慮在第三個方面努力，使員工持股，與公司長遠利益掛鉤，因為高科技企業的魅力在未來！

分析：這是對高質量人力資源進行經濟性開發利用和管理的案例。（1）企業的員工有質量差別，分為四種。（2）人才資源是稀缺的人力資源。紫光公司重視人力投資，采取了“宏觀選拔、微觀培育”的戰略，以提高自身員工素質，實際上起到了增加人力資源供給的作用。（3）人力資源需求也很重要，講求供求關系均衡才能達到好的效果。紫光除認為“閑才無用”，還指出過多的精英也不好，會導致企業不穩定，所以講究“合理搭配”。1、美國工人如何參與企業管理美國的工人參與企業管理的形式主要有以下五種：

1、建立質量控制小組以及解決各種問題的小組，工作小組的形式有很多，每個小組一般由本部門的4-10名雇員組成，主要解決浪費、設備損壞和維護、工作設施和配合等問題，西屋電器公司裝配線上的工人曾經發明了一種方法使次品率從16%降低到1%，從而使這個小組的生產率提高了30%。

2、勞資雙方合作。組成勞資委員會，以使勞資雙方求大同存小異，防止矛盾發生或升級。在美國，勞資合作是提高員工工作生活質量的制度基礎。

3、參與工作設計和新工廠設計。參與式工作設計對那些工作任務具有高度的獨立性，同時雇員具有強烈的個人成長發展要求的小組特別有效，這些小組對工作的計劃、操作和質量控制負責。

4、實現收益分享和利潤分享以及斯坎隆計劃，這種參與方式在工人的行為對決定經濟效益的因素（工時、材料損耗等）具有很大影響的情況下非常有效。增益分享計劃的含義是指建立以時間一動作研究為基礎的生產標準，對于生產率提高獲得的收益部分由公司和雇員各自分享50%。

5、實行企業的雇員所有制，這種參與方式通常是在企業處于危機的情況下產生的，雇員通過購買公司股票而部分地或全部地獲得業主權比較適合于規模比較小的企業，現有的實踐結果表明，通過工作獎勵制度來提高生產率和通過工作內容的改革來增加工人的責任心和自覺性是最有效的參與形式。

分析：重視員工社會性的案例。（1）“員工參與管理”是一種合作式的、和諧的勞動關系；（2）“員工參與管理”使員工與組織同心同德，有利于組織目標與員工目標的整合；（3）“員工參與管理”使人力資源的效能大大發揮出來；（4）“員工參與管理”是管理者對員工人性的承認，是其持有“社會人”和“自我實現人”觀點的反映。2、企業的人力資源與管理文化1、決定企業人力資源管理的公司宗旨

中國正在完成著企業轉型的艱巨任務，華紡公司正是這樣的一家與時俱進的大型國有企業。據該公司人力資源部總經理王曉梅（化名）介紹，該公司的口號是“團結、開拓、堅韌、務實”。這一口號已經提出很多年了，但現在感覺這一口號已經體現不出本公司的特色，所以在最近設計組織發展戰略的過程中，正在逐漸明確和提出新的公司背景。這一背景從根本上決定了企業的人力資源管理。

2、企業的用人文化與吸引人才

眾所周知，價值規律是“看不見的手”，企業的活動受價值規律導向。實際上，還有另外一只“看不見的手”，這就是企業文化。這種導向和影響作用更直接，也更持久、更深遠、更根深蒂固。從企業經營的角度，文化至少對以下方面產生深刻而綜合的影響：（1）影響企業的市場觀念和經營行為；（2）影響到顧客的購買心理、行為和習慣；（3）影響到企業中的所有人對事業的態度；（4）影響到企業的組織關系和人際關系；（5）影響到企業的資本、經營和員工對相互關系的判斷；（6）企業文化的外觀等等。

王總認為，人才加入企業一般有三個原因：第一是企業形象，第二是工作氣氛，第三是待遇。華紡公司在薪酬方面的優勢不太明顯，公司在這方面正在加快改革，水平有所提高。而來華紡工作的人，看重的是它主要是比較穩定的工作氛圍，比較重要的還有一點，即華紡在變革轉型，可以發揮個人才能的空間很大，能找到適合自己的舞臺，充分展現個人才華。這是很有吸引力的。

華紡公司也有其弱點。作為國企公司，它對員工的團結、忠誠度和員工的自我實現方面還沒有給予足夠的重視，這也是國企現在普遍存在的問題。其主要原因是它從國營體制走過來，原來行政干預的手段比較多，自由發揮的程度不夠，這些正是國企改革要逐步解決的問題。

3、人力資源管理部門的角色與工作

王總指出，人力資源部門在這個企業里所扮演的是一個“企業改革和發展的推動者”這樣一種角色。通過制度建設重塑以績效為導向的企業文化，推動企業發展，因此公司把人力資源體系的重新設計定為企業新戰略實施的切入點?，F在有一種比較流行的說法是人力資源部是“企業的戰略伙伴”，但我國現階段，人力資源工作還剛剛起步，這么比喻有點為時過早，或者說在大多數企業中還不適用。

王總認為，人力資源管理工作的內容、環節很多，而這些環節又密不可分，無所謂誰輕誰重。直接反映個人利益的肯定是薪酬；但進一步來看，薪酬要來自于公平、規范的績效考核體系，而績效考核體系又源自對每個人工作的崗位的準確分析。這要用工作分析、職位等級評估，來描述出職位對“人”的要求和導致薪酬差異的崗位差異。這些都是一步步、一環環緊密相扣的，每個環節都必須做好。華紡公司以前也做過薪酬方面的改革，但是因為沒有工作分析、職位評估作為基礎，薪酬改革就缺乏科學依據，有失內部公平性，沒有達到預期的效果。王曉梅認為在人力資源管理中比較難做的是公平合理的績效考核目標設定，人力資源部提供一套工具和平臺，公司里所有的管理者、一線經理以至每一個員工都要參與進去。在管理中，管理者是最重要的因素。一個人力資源管理者不但應具有人力管理專業知識、還要有相當豐富全面的外圍知識，做一個合格的人力資源管理者是很難的。

分析：這是組織環境與人力資源管理關系方面的案例，它反映了人力資源的“小”的、直接的社會氛圍。（1）公司宗旨或企業口號從根本上決定了人力資源定時思想；（2）企業的用人文化是人力資源管理行為的靈魂；（3）人才追求好的企業氛圍，包括企業形象、工作氣氛和薪酬待遇；（4）人力資源管理部門在企業文化及企業戰略方面有重要作用。美的機構與用人——按照經營需要配置資源在1998年家電市場近乎酷烈的競爭中，廣東美的集團戰果碩碩：1至8月，銷售收入超過40億元，大大超出去年全年的銷售收入。以銷售年度計，1997年10月至1998年7月，空調銷售超過百萬臺，同比增100%；風扇銷售過千萬臺，增50%多；微電機銷售310萬臺，比上年增長52%。

有專家稱，20世紀80年代從鄉鎮企業發展成家電巨頭的美的集團，正進入第二個高速增長期。在外部環境并不利的時候，美的為何做到了逆勢而上呢？記者到美的集團采訪，他們先不談市場競爭方略，也不談比較熱門的品牌意識，而是拿出了一本“分權手冊”，談起了集團內部的事業部制改革。

“分權手冊”詳細得近乎煩瑣，上面一一列舉了目標管理、規章制度、組織人事、工資福利、財務管理、投資管理、技術開發、市場營銷共170項企業業務，詳細規定了總裁、審計委員會、主管副總裁、業務主管部門、集團部門、事業部等在其中的作用，諸如提案、裁決、審核、備案等，面面俱到。

這套規章制度就是美的正在進行的事業部制改革的支持系統，是美的隨著企業的發展，在分權和集權之間尋求出的制衡點，而有序地分權，正是美的保持企業活力的重要原因。

1968年，廣東順德市北窖鎮的何享健和23位同伴，為求生計，七拼八湊了5000元，辦起了一個生產藥瓶蓋的作坊，后來轉型為廣州的一家風扇廠生產風扇配件。1980年他們另立山頭，生產自己的美的風扇，開始在家電領域里崛起。

創業時的美的，需要的是雷厲風行、當機立斷的決策機制。直線式管理簡單直接，環節清晰，當時的美的船小好調頭。如今小船變成了戰艦乃至航空母艦，直線式管理已弊端漸顯。各個產品經營單位埋頭生產，整個集團五大種類、近千種產品統一由銷售公司負責推銷。企業內部實行的是計劃經濟模式。產銷脫節的矛盾必然反映到市場運作上，原有的市場優勢漸漸失去。

指揮巨艦的船長靠的不是事必躬親，而是每個船員都各就各位，各司其職。要發揮集團內各單位、個人的積極性，明確責權利，就必須放權，建立起良好的激勵機制和利益驅動機制。但如何避免“一放就亂，一收就死”的情況發生呢？在順德企業界素以“機制創新”著稱的何享健總裁，又先人一步推出了獨特的內部組織管理模式，他將其歸納為十六個字：集權有道，分權有序，授權有章，用權有度。

1996年，美的集團開始了事業部形式的體制改革試點，到1997年7月，改革全面鋪開。集團負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部，實行開發、生產、銷售、服務一體化，以集團授權委托的身份真正成了美的的利潤源泉。事業部自主權的充分落實為企業帶來了活力。

美的集團副總裁陳大江描述，實行事業部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁；產品有次品，找總裁……總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了。從日常工作中解脫出來，他們有時間思考企業文化、生存與發展空間、經營方針、增長方式、組織發展、管理機制、產品方向、市場定位等戰略問題。現在，何享健總裁每年有1/3的時間在國外考察，他的職責是“推開窗口看世界”。

各事業部由原先單純的“生產型企業”變成了“市場型企業”，在市場經營中主動出擊，快速反應。空調事業部總經理張河川說，以前的冷氣機公司只管生產。實行事業部后，它成為一個以市場為導向，集產品開發、生產制造、市場營銷為一體的現代化企業。最直接的變化，就是由過去的“要我做”，變成現在的“我要做”。

當記者問到去年和今年上半年表現出色的空調事業部是不是壓力很大——“出頭鳥”怕不好當時，張河川笑答：過去為完成集團下達的指標討價還價，現在是自己給自己加壓。集團給空調事業部制定了“九五”期間達到100萬臺的目標，事業部認為并不能滿足發展的需要，主動提出改為120萬臺。事業部也把壓力傳遞到各道工序，結果到7月底時不僅完成生產指標，成本還多降了6000萬元。

以前銷售公司的任務，是對集團生產的產品實行統購統銷，產品銷不出去，與己無關。隨著公司“一切為市場服務”、“整體營銷”管理觀念的確立，銷售以及售后服務站到了第一線。

集團在全國設立了22個商務代表處。目前，駐外營銷人員達到200多人，建立了遍布全國的營銷服務網絡和與之相適應的龐大的營銷資源體系。

和空調事業部一樣，明確了各當事人的責權利，其他事業部由于分權的落實也都面貌一新。

新機制帶來了生機和成績，但美的仍看到了目前機制有著種種不足，更好的用人機制、分配機制、激勵機制又在建立與調整中。比如在新的一屆董事局任內，將全面實行實持股份制，使集團各級經營者、管理者，從利益共同體向命運共同體轉化。

美的快車仍將飛馳。

分析：這是微觀單位配置人力資源的案例。（1）配置人力資源取決于組織的總體生產經營任務；（2）組織機構狀況、管理模式對人力資源影響很大；（3）人力資源配置要發揮各單位和員工們的積極性，明確責權利，建立利益驅動機制；（4）事業部制是一種很好的模式。綠色化工公司的人力資源規劃編制白士笛3天前才調到人力資源部當助理，雖然他進入這家專門從事垃圾再生的企業已經有3年了。

白士笛面對桌上那一大堆文件、報表，有點暈頭轉向：我哪知道要我干的是這種事。原來副總經理李勤直接委派他在10天內擬出一份本公司五年人力資源計劃。

其實白士笛已經把這任務仔細看過好幾遍了。他覺得要編制好這計劃，必須考慮下列各項關鍵因素：

首先是本公司現狀。它共有生產與維修工人825人，行政和文秘性白領職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術人員38人，銷售員23人。

其次，據統計，近5年來職工的平均離職率為4%，沒理由預計會有什么改變。不過，不同類的職工的離職率并不一樣，生產工人離職率高達8%，而技術和管理干部則只有3%。再則，按照既定的擴產計劃，白領職員和銷售員要新增10%-15%，工程技術人員要增5%-6%，中、基層干部不增也不減，而生產與維修的藍領工人要增加5%。

有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒行一項政策，要求當地企業在招收新職工時，要優先照顧婦女和下崗職工。本公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會按同一種標準進行選拔，并無歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實卻是：公司只有一位女銷售員，共余的銷售員都是男的；中、基層管理干部除兩人是婦女外；其余也都是男的；工程師中只有3個是婦女；藍領工人中約有11%是婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動崗位上。

白士笛還有7天就得交出計劃，其中得包括各類干部和職工的人數，要從外界招收的各類人員的人數以及如何貫徹市政府關于照顧婦女與下崗人員政策的計劃。

此外，綠色化工公司剛開發出幾種有吸引力的新產品，所以預計公司銷售額5年內會翻一番，白土笛還得提出一項應變計劃以備應付這種快速增長。

分析：這是一個人力資源規劃流程方面的案例。（1）人力資源規劃是企業使用人力資源、解決未來人力資源能夠及時到位的大事，所以副總經理抓這件事；（2）人力資源涉及因素眾多，從根本上滿足組織未來生產經營的需要。（該公司預計5年后翻一番，所以要“應變”）；（3）人力資源規劃要進行需求預測、內部供給預測、外部招聘計劃安排；（4）人力資源規劃要考慮解決一些特殊問題，如優先招收婦女和下崗職工。一個忙碌的管理者約翰·戴威森今年52歲，他曾在埃德諾公司的一個小型國外分公司擔任總經理10年之久，這是一家從事高技術產業的分公司。在這個小公司中，戴威森是一個極有效率的管理者并事實上管理整個公司，他可以自由處理任何他所專長的復雜技術問題，并從中獲得了相當高的滿足感。

然而，由于埃德諾公司受經濟衰退的影響，決定賣掉其在海外的營運資產。戴威森因此被調回英國，擔任埃德諾下屬的一個大分公司的總經理助理。

由于總經理經常忙于其他工作而不在公司，戴威森的新工作包括在總經理不在時代理總經理行使處理公司日常業務的職權。戴威森的桌子上經常堆滿大量的各式文件等他處理。由于他是一個非常嚴密和謹慎的人，回到家里也經常要繼續工作。

他認為自己原本是一個技術型專家，所以當銷售部門的某一人員就公司客戶的技術問題向他咨詢時，他總是有求必應，而這個人員也確實從戴威森的咨詢中受益匪淺；由于缺乏專業經驗，他經常要向戴威森請教問題。不久，戴威森干脆直接和客戶接觸處理某些技術問題，他認為這是最能表現他專業才能的領域。其結果，公司客戶不再與銷售部門接觸，而是直接和他保持聯系。

在海外分公司工作時，由于工作的高技術性質，戴威森習慣于親筆起草各種報告和信件，如今他仍保持著這樣的習慣，很少把這些工作交給秘書去做。他的工作十分細致，認真檢查每一個細節，并加以仔細修正，因此需要大量的紙張。在一個星期五的下午，當他計劃利用周末繼續工作時，被告之已經沒有紙張了。戴威森找到負責文具供應的管理人員并斥責了他一頓，要求這個管理人員今后要大批量地進貨以確保再不出現類似的情況。盡管這位管理人員對此事感到十分委屈，但考慮到今后的工作將會由復雜轉變為簡單，也就心平氣和了。

時間沒過多久，戴威森就感到自己過于勞累而難以支持，他向上級提出為其安排一名助手。但他的要求遭到了拒絕，原因是上級認為公司崗位設置中不需要這樣一名助手。戴威森只好接受這一事實，并考慮今后如何充分利用自己的休假來從事這些干不完的工作。

分析：這是一則描述評價型案例，這則案例描述了解決某一管理問題的全過程，包括其實際后果。案例分析的任務則是對案例中的做法進行事后評價，并提出建議。下面，就對“一個忙碌的管理者”進行分析。

讀了這則案例，頗有幾分感慨。戴威森是個認真負責、兢兢業業，“干工作不分分內分外”的管理者，最后卻落得個上級不支持，陷入只好“充分利用自己的休假來從事這些干不完的工作”的無可奈何的窘境。他的問題在哪里？我們可以從中受到什么啟示呢？

從現代管理觀念看，戴威森在管理中的主要問題在于：

第一，他在新的管理工作中忽視了控制功能的層次性，擴大了自己管理崗位的權責范圍。他曾在國外一個小公司任總經理，由于公司規模小，經營管理相對簡單，組織結構形式呈“扁平型”，即縱向層次少，橫向幅度大，因此公司可以在他的集權控制下運作，他一抓到底，“可以自由處理任何他所專長的復雜技術問題”，管理效率也高。而如今，他調回國內的一個大分公司任職，該公司規模大，經營管理相對復雜，組織結構形式呈“瘦長型”，即縱向層次增多了，橫向幅度相對減小，公司向各層次組織適當分權，使它們擁有相應的管理決策權和業務決策權。戴威森身為總經理助理，其“新工作包括在總經理不在時代理總經理行使處理公司日常業務的職權”，而代理總經理處理公司日常業務，本應注意到控制功能的層次性：高層、中層和基層的管理者各有不同的控制范圍，他們在各自的范圍內負有各自的責任。按正常職責范圍，自己作為公司最高層次管理者的代理人，應圍繞公司的整體目標進行控制。銷售部門某人員的專業經驗問題則是實現局部目標中出現的問題，應由銷售部門的經理負責處理。然而，戴威森卻仍用自己過去的管理方式一抓到底，替代低層次銷售部門經理進行管理，形成越權控制，破壞了管理層次。不僅如此，他甚至替代銷售人員“直接和客戶接觸”，替代秘書起草各種報告和信件。這一切就使自己所從事的管理崗位的權責范圍擴大，管理幅度擴大，工作量大大增加。由于人的精力有限，必然會顧此失彼，疲于奔命。

第二，他違反了崗位設置原則，導致了崗位管理的混亂。戴威森要求增設“助手”崗位而“遭到了拒絕，原因是上級認為公司崗位設置中不需要這樣一名助手”，說明該公司是嚴格按照崗位設置原則進行設崗的。這些原則主要包括：因事設崗原則，即根據組織目標任務的需要設置崗位；最低崗位數量原則，即崗位數量應限制在能有效完成任務所需崗位的最低數，要使每個崗位的工作量滿負荷；責權一致原則，由于組織層次的劃分是權力的層層下達，也是總目標和子目標的層層分解落實，因此，每個組織機構和作為組織細胞的崗位，都應該是職權和相應責任的統一體，即有責有權，權責相當；系統原則，即所設崗位要在組織系統中，從總體上和相互聯系上看都有獨立存在的必要，崗位間要責權明晰，互相依存、目標同一，協調有序。嚴格崗位管理，就能使任職人員嚴守權限、各司其職、各盡其責，共同為實現組織目標而努力。上述公司中，戴威森及其秘書、銷售部門經理及其員工本來都各就各位，各自的崗位都有相應的職權與責任，但由于戴威森不能嚴守崗位權限而進行了一系列替代，因此一方面造成被替代者的工作量不能滿負荷，甚至使個別員工閑置起來，出現人浮于事；另一方面，卻因工作超負荷，“過于勞累而難以支持”，又向上級要求增設“助手”崗位。這會導致公司崗位從有序變為無序，造成崗位管理的混亂。

由上述這則案例，聯想到我國的一些崗位管理問題：

第一，在我國，嚴格崗位管理十分必要。目前，我國相當多的組織在崗位管理上存在不同程度的問題。譬如，有的組織不能因事設置機構及其崗位，然后再因事擇人，而是因人設崗，為了安排人隨便設崗、設機構，因而造成機構臃腫、人浮于事和效率低下。有的組織的崗位權責不一致，造成有權無責者濫用權力、獨斷專行和瞎指揮，對后果不負責任，而有責無權者則事事請示匯報，工作難以開展。有的組織的崗位之間職責不清、交叉重復，造成遇事扯皮和后果無人負責的現象。凡此種種，使崗位責任制也成效甚微。在崗位管理混亂的情況下，盡管管理者像戴威森一樣辛苦忙碌，但工作很難出現起色。因此，嚴格按崗位設置原則設崗，加強崗位管理是十分必要的。只有這樣，才能使每個崗位任職者（包括管理者）嚴守權限，盡職盡責，人人做好“分內”工作即本職工作，組織才能精干高效。

第二，嚴格崗位管理需要配合主人翁精神教育。從西方崗位管理的經驗看，過分強調嚴守崗位的權責范圍，往往會限制員工的工作主動性的發揮，造成“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”的局面。因此，在加強崗位管理的同時應加強主人翁精神的教育，使每個人擁有較高的思想境界，平時能做好本職工作，特殊情況需要時能挺身而出。也就是我們平時所說的“干工作不分分內分外”的主人翁精神。

第三，嚴格崗位管理要注意用人所長，開發潛能。上述崗位管理明顯體現了以事為中心的特點，即以崗位工作為中心，讓人適應工作。比如按崗位的資格要求來選擇人、評價人和培訓人，人必須在崗位的權責范圍內開展工作，這會在一定程度上限制了人的主動性和創造性的發揮。而現代人事管理為了開發人的潛能，則強調以人為中心，注重人與事相互適應，在必要的時候，可以讓工作適應人，給人調換工作，為人提供施展才華的舞臺。這一點是值得我們注意的。譬如上述案例中，戴威森是個熱心工作、追求自我價值實現的技術型專家，處理技術問題“他認為這是最能表現他專業才能的領域”，能“從中獲得相當高的滿足感”。鑒于這種情況，如果為他安排新工作，讓他專門負責技術方面的管理，可能更有利于發揮他的作用，更符合人才資源開發的精神。

思考題：

1、什么是崗位？崗位有何特點？

2、設置崗位應遵循哪些原則？

3、什么是崗位分析？崗位分析的功能何在？

4、崗位分析的步驟和方法是怎樣的？1、神通公司的員工招聘和選拔計劃一、背景

神通公司是一個業務蒸蒸日上的投資咨詢公司，該公司依靠政府背景和五位高素質核心員工的努力,年業務量以200%的速度增長，現今，該投資公司業已一躍成為投資咨詢業的一顆閃亮的新星。該公司的總裁杜克先生因為年輕有為而成為眾多商學院畢業生的偶像和楷模。但是，杜克先生作為一名工商管理碩士畢業生，仍然沒有忘記早先在課堂上學習人力資源管理時，老師所提醒過的，在公司高速發展時期，加快人力資源開發的必要。因此杜克先生決定委派一位得力干將比爾先生——一名人力資源管理碩士，專門負責神通公司的人事管理。

比爾先生是一個精明，學識淵博的年輕人，得知被任命為神通公司人力資源部的總經理時，比爾先生就立即投入到人力資源部的籌建活動中去了。杜克先生答應每年將公司營業額的1%作為人力資源部的運行經費，并認為人力資源部的員工，選擇—般的公司內部職員即可擔當，不必花費太多的時間選擇。而比爾則認為人力資源部相對于一個投資咨詢公司而言，是一個極其重要的核心部門，糟糕的人力資源部門會毀掉公司的前程。如果現在公司招聘了一批低素質的人，過一段時間他們會滲透到公司的各個部門，再過一段時間他們又要為公司招進素質更低的人。所以，人力資源部門必須要著力加強。比爾因此建議杜克總裁將人力資源部門的運行費用從1%提高到5%；同時，比爾還認為公司必須改變目前在招聘工作中的隨意性和主觀性，比爾運用在學校所學的關于人力資源管理的相關知識，還專門請教了以前的幾位恩師，最后設計出了一整套頗為復雜的選拔和面試新員工的方案。財務主管凱爾文極力反對這套方案，認為這將大大提高目前公司的招聘成本。而比爾則堅持認為執行這套方案，將給公司帶來無法估量的收益。杜克先生則處于矛盾之中，于是決定在下周召開高層管理會議，討淪比爾先生的方案以及將來人力資源部門在公司中的地位等諸多問題。

二、方案

首先，比爾認為，公司的業務發展很快，提升內部員工應該是填補空缺職務的首選，這種策略的吸引人之處在于：（1）為事業發展創造了機遇；（2）如執行嚴格，可掌握候選人的可靠資料；（3）節省新雇員適應的時間；（4）節省外招的費用；當然，提升內部員工也有不足之處，那些幾乎完全依靠內部提升的公司容易自滿而檢查不到漏洞，過分注重“誰正確”，而不是“什么正確”，那些循規蹈矩，沒有犯過錯的員工受到重用，而那些有識之輩則因不適應而被輕視或開除。

因此，比爾認為60%的晉升機會從內部提升，而40%的職位從外部招聘，則可能達到令人滿意的效果。比爾決定從以下途徑尋找潛在人力資源：

（1）大學招聘委員會；

（2）學校；

（3）專業團體；

（4）政府機構：

（5）人力資源，中介機構。

其次，關于發布招聘信息。比爾認為神通公司信譽很高，盡管無需做招聘廣告便不斷有人找上門來，但為了吸引最具才華的人才加入，比爾決定定期發布招聘廣告，并且精心設計了求職登記表，希望借此建立公司自己的備選人才庫。

1、選拔面試。比爾決定采用四輪面試法。第一輪是人力資源部的初步篩選，分有結構化面試和非結構化面試兩種方式；第二輪是在初步篩選后，再由人力資源部門組織進行能力傾向和心理測試；第三輪是由業務部門進行相關業務的考察和專業知識技能測試；第四輪是由招聘職位的最高層經理和人事招聘專員參與，選出個人需求與公司需求最配合的人選。

2、初步面試。通常，初步面試由公司的人力資源部主管主持進行，通過雙向溝通，使公司方而獲得有關應聘者學業成績，相關培訓，相關工作經歷，興趣愛好，對有關職責的期望等直觀信息；同時，也使應聘人員對公司目前情況及公司對應聘者的未來希望有個大致的了解。比爾設計出以下幾種常見的問題：

（1）你離開大學后主要從事過什么工作；

（2）你認為你在工作中的主要成就是什么；

（3）哪些事你認為做的不太好，而這些事可能是指向你進一步發展的機會；

（4）你在你自己的工作中學到什么；

（5）你認為：工作上的哪些方面最有刺激性，最令人滿意；

（6）你在工作中期待的是哪些東西；

（7）你對將來是怎么想的，從現在起5-10年里你想干什么崗位。

測試結束后，人力資源部要對每位應聘人員進行評價，以確定下一輪應試人員的名單。比爾羅列的具體操作是：

（1）就應聘者的外表，明顯的興趣，經驗／背景，合理的期望，職務能力，教育／培訓，是否馬上能上任，過去雇傭的穩定性等項目從低（1分）列高（10分）打分；

（2）就職務應考慮的優缺點，如以前職務的態度，對前任上級的態度，對有關職責的期望，對生涯或職業期望等作具體評議。所有應聘者提供的書面材料也供評價參考。

3、專業技能測試。比爾認為在專業技能測試過程中，進行“模擬測驗”是行之有效的一個辦法。其具體做法是，應聘者以小組為單位，根據工作中常常碰到的問題，由小組成員輪流擔任不同角色以測試其處理實際問題的能力。整個過程由專家和公司內部的高級主管組成專家團監督進行，一般歷時2天左右，最后對每一個應試者做出綜合評價，提出錄用意見?！澳M測試”的最大特點是應聘者的“智商”和“情商”都集中表現出來，它能客觀反映應聘者的綜合能力，使企業避免在選擇管理人員時“感情用事”。“模擬測驗”基本上由三個環節組成。

一是文件處理練習。秘書給每一個應聘人員一個在每個經理人員或高級管理人員那里都能見到的文件筐，文件筐里有典型的難題，一般例行問題和經理們從休假回來工作時常見的指示，應聘人員必須在規定的時間里處理這些問題以表現他們在實際工作中處理類似問題的能力；

二是無領導小組討論。應聘人員被分成一個小組一起討論幾個業務上的具體問題，在會議進行過程中，評價人員仔細觀察每一個參加者和其他人員是如何作用的，以考評被測試者的能力和態度，包括說服人的能力、領導能力、組織決策能力、時間應用能力、創造力和容忍力及敏感度、誠實、自信等品性；

三是緊張演習，主要是測試應聘人員應付壓力的素質和能力。它由一系列苛刻的問題組成，以火燒眉毛的進程，不友好的方式推出，其緊張情景通常是應聘職務可能涉及的場景。

4、能力傾向和心理測試。比爾從公司外聘3名心理專家從事這項工作，通過該項測試，可以進一步了解應聘人員的基本能力素質和個性特征，包括人的基本智力、認識思維方式、內在驅動力等，也包括管理意識、管理技能技巧，針對性很強。比爾認為能力傾向和心理測試，能夠較全面，客觀地反映被測評者是否具有勝任管理崗位的基本素質傾向。

3名心理學家提供了一系列標準化的測試方法，如《16種人格因素問卷》（16PF），《明蘇達多項人格測驗》（MMPI），《管理者行為風險測驗》，《寇德職業與興趣表》，《適應能力測驗》，《溫得立人事測驗》，《魏斯曼人事分類測驗》，《羅夏克測驗》等等，比爾認為應該進行至少兩項的管理能力和心理測試，然后按其加權平均計值。

5、最高層參與決定人選。最后一輪面試實際上是以上三輪面試結果的最后確定。比爾認為最高主管的參與至關重要。最高主管將就各個崗位和職業發展方向做出進一步的說明，與求職者進一步進行雙向溝通，以確保員工能夠在指定的時間投入工作。

上述四輪面試計劃，將耗費一個半月左右的時間，再加上前期的準備工作，整個一輪選拔人才的時間有可能是3個月，按照比爾的估計，一年將舉行2—3次的招聘面試，那么，僅招聘和選拔將耗用人半年的時間，再加上日常的工作分析，績效評估等等工作，若要進行全面的人力資源管理，比爾迫切地需要人手和經費的支持。杜克先生也開始有些困惑，公司對人力資源開發如此巨大的投入，是否會帶來想象中的巨大回報？建立以人力資源管理為中心的管理體系，是否會使公司迷失方向？

思考題：

1、你認為神通公司在業務蒸蒸日上之際，在人力資源開發方面投入巨資是否有必要？談談原因。

2、請你評價比爾先生的選拔面試方案。

3、針對神通公司這樣一家投資咨詢公司，請您談談各種選拔工具的有效性及應用策略。

分析：這是招聘流程方面的一個比較細致、詳盡的案例。（1）本案例的“背景”是一般的管理學案例通行表述方法，這里反映了該公司對招聘的重視；（2）內部招聘很重要，占晉升的60%；（3）外部招聘的渠道與發布信息的方法；（4）該公司重視面視，實行了“四輪面試法”；（5）模擬測試、心理測驗等方法，在案例中較詳細地給予了介紹。2、聯合利華的招聘——商業夏令營1、前期宣傳。從1998年4月下旬開始，聯合利華公司便開始在復旦、交大的各教學樓、寢室樓張貼商業夏令營活動的宣傳海報，海報制作精美，由大幅“U”型聯合利華標志作為畫面主題，形成視覺沖擊，再用簡明而富有鼓舞性的幾句話介紹了商業夏令營活動的即將開展、時間安排、以及獲取更多信息的方式。同時在兩所學校設立專門的咨詢點，并在聯合利華的網頁上辟出專版介紹具體情況。

2、演講會。1998年5月中旬，兩次準備充分的演講會分別在復旦和交大的大型會議廳舉行。以復旦為例，演講會于5月20日（星期五）晚上在李達三樓二樓會議廳開展。在入口處，每個前來的學生可拿到一份聯合利華公司的介紹材料和一面商業夏令營活動的宣傳小旗，廳內四周掛滿這種小旗，出席的聯合利華人員都穿著有公司標志的茄克衫，令人無處不感到聯合利華的存在。會議主持首先介紹了聯合利華公司在世界以及中國的發展情況，接著介紹了商業夏令營活動的宗旨、內容和安排，強調這是—次為提高學生商業素質而舉辦的活動。會上公司人力資源總監用英語發表了幽默、熱情、極富感染力的演說，并接受了學生們的提問。

值得注意的是，在前期宣傳材料和演講會發表中都沒有提到與招聘員工有關的任何信息。出門時，參加學生領取了申請表格。

3、篩選營員。

（1）申請表格。聯合利華設計的申請表格（Applicationform）為全英文格式，涵蓋的內容很多，包括學習經歷、英文水平、在校榮譽、社會活動以及兼職或實習經驗，還有開放式問答，涉及大學生活成功與失敗的總結，未來前景的展望，以及對其他各種問題的看法，等等。5月底表格回收，6月初開始進入了營員篩選過程。參照聯合利華公司對高素質人才的要求，每份表格被打了分數，公司設計的評分標準強調學生的英語水平、學習能力、社會活動能力以及對問題的獨到見解。達到一定分數的申請者可進入下一輪篩選。

（2）智商測試。筆試的內容是智商測試（IQTest），以選擇題的形式，共分三部分，兩部分為圖形題，一部分為數字題，各需在20分鐘內完成。按正確與否的計分結果，選出前100名申請者。

（3）小組討論。筆試之后緊接著便是小組討論（GroupDiscussion），每組10人左右，組成一個董事會，每人面前放有姓名牌，在自我介紹之后，組員被發給一個案例，描述了模擬所在公司的情況、問題，要求組員在40分鐘內，以自發選擇的身份提出解決方案，包括財務、營銷、生產、人力資源等等方面，公司派出7-8人的評委團，在小組外圍旁聽、記錄，給每個組員寫出評語，選出那些更具有領導才能、創造性思維、組織能力的申請者。

（4）個人面試。通過前面幾關進入最后一輪——個人面試（FacetoFaceInterview）的還有50人左右，對每個申請者，公司安排兩名經理人員與其進行直接面對面交流，根據其申請表上對自己的描述，一個經理有針對性地問其對某些事物的看法，另一個經理則全面進行記錄與評價。在這個過程中可以看出申請者的英文口語水平、反應速度、邏輯思維、表達能力、以及他的某些性格特征、思想觀點。從而擇優錄取出更符合公司要求的25人，作為商業夏令營的正式營員。6月底，篩選過程結束。

由于6月份大三/研二學生仍在校學習或進入實習階段，所有面試筆試都放在周末進行，公司負責這一項目的員工不免多加幾次班。同時，每一輪篩選之后，聯合利華公司都會用公司特制的信封、信箋寄發正式的回復信給申請者，或婉言拒絕或誠意邀請，不會令其久等結果而不至。

4、夏令營前期準備。為了使首次商業夏令營更有特色，項目組一行人從7月初開始就緊鑼密鼓的籌備起來。設計流程、排演節目、邀請高層經理、主管參加，等等。在多次頭腦風暴與專家咨詢之后，一系列獨有創意的活動進入準備階段，公司將給營員們帶來一次又一次的驚喜。

5、商業夏令營。8月24日，為期一周的聯合利華商業夏令營在龍柏飯店開幕了。營員們首先被發給聯合利華的營服、包、以及各種產品，開始了在夏令營的生活。公司為營員安排的活動包括：

（1）生產線參觀。20多名營員在公司員工的陪同下，參觀了洗發水、洗衣粉的生產過程，觀看了全面介紹公司的錄像，還學習了洗發水的制作過程。

（2）學習商業知識。由公司資深管理人員講解商業中實際會遇到的問題與解決方法。

（3）實戰：模擬公司經營。營員被分成幾個小組，由各個經理人員作指導，成立了不同的虛擬公司，組織者為各公司制造了很多難題，各公司要解決產品設計、廣告、財務、談判等問題，以及應付各種突發情況。這個過程中每個組員都必須精力高度集中，充分發揮各自能力，才能使自己公司的業績領先于其他公司。

（4）體育比賽。在緊張的實戰過程中，為了緩解營員緊張的神經，籌備小組中有各種體育特長的成員組織了一連串比賽，讓營員與他們比試乒乓球，籃球，游泳等趣味項目，可惜營員代表屢戰屢敗，不禁驚訝于聯合利華員工的多才多藝。

（5）廣告之夜。各小組為了讓自己的產品銷路更好，都精心準備了廣告，聯合利華派出的指導為他們提供所需的各種材料，設備，讓他們充分發揮想象力。表演過程趣味橫生，一個個廣告既具創造性，又有或幽默或震撼的效果。結束時，評委評出了廣告大獎和最佳廣告創意獎。

（6）頒獎晚會。最后的頒獎會除了頒發前面比賽中角逐出的各種獎項外，還當場投票評選出一系列“之最”，包括“笑起來最像花朵的人”、“最有領導才能的人”、“最可愛的人”，等等，甚至還有“腿最美的人”。過程中還穿插了聯合利華員工的節目表演，將整個晚會推向幽默與活力的高潮。

短短的幾天中，營員們還進行了自制洗發水比賽、尋寶活動，各種活動舉不勝舉。據參加的同學說，整個過程中，每個營員都學到很多，充分表現了自己，而聯合利華的公司氛圍、員工素質給他們留下了深刻的印象；營員間、營員與公司員工間的各種交流使彼此建立了深厚的感情。聯合利華還將活動過程錄制成光盤發給每個營員保存。

6、正式招聘。當商業夏令營結束的時候，當營員對公司有了深刻了解而公司也對營員有了充分認識之后，組織者宣布，在9月或10月份，聯合利華將邀請大家參加公司的招聘面試，并對面試合格者發就職邀請函，請愿意加入聯合利華的同學到時參與。

10月，面試如期舉行，所有營員都前來參加。接著，公司向選出的人發出邀請函。后來的結果是，這些收到邀請函的同學大多成為了聯合利華的正式員工。即使是落選的那些，也成了聯合利華的義務形象宣傳員。

分析：這是一家著名公司舉行的“商業夏令營”的校園招聘案例。（1）該方法別開生面，構思創意很新；（2）該招聘能達到很好的選拔人才的作用；（3）該招聘對于宣傳企業形象起到了積極作用；（4）以招聘工作于樂，活動內容豐富，起了很好的“新員工引導”作用。企業就是人事人事就是萬事——三星集團總部位于漢城的三星集團是韓國最大的壟斷財團之一，90年代初，該集團的銷售額為480億美元，資產額450億美元，雇傭職工102300人。按銷售額排列，在世界大工業公司中居第15位。由于三星集團出色的經營業績和對國家的卓越貢獻，韓國政府曾追授該集團前董事長李秉哲一級國民勛章——“無窮花勛章”。

三星集團之所以能成長為一流企業，原因是多方面的，但關鍵之一在于它實行了為韓國企業界所稱道的“人才第一”戰略。三星集團曾一度宣稱“事業報國，合理經營”原則。李秉哲常說：“企業的經營就是人的經營?！比绻麤]有眾多的優秀人才作為后盾，就無法實現事業報國，也談不上進行合理經營。用李秉哲自己的話說，三星集團成功的秘訣就是“貫徹了‘人才第一’的原則。”培養人才的要素三星集團之所以能不斷擴大，并能在技術密集型產業諸如電子、半導體以及汽車等方面與美國、日本等發達國家競爭，關鍵就在于它一貫重視人才，重視提高員工素質，重視培養他們的能力，所以有人曾恰如其分地評價，三星最大的資產既不是金錢，也不是設備，而是優秀的人才。

三星集團的人才觀非常具體。他們認為：本公司所需要的人才應具有“三星精神”，包括創業精神、道德精神、第一主義、完美主義和共存共榮精神。三星人正是具備這種精神并竭盡最大努力完成自己任務的人。

但是，要求一個人同時具備這五項條件并不是一件易事。而且，如果過分強調其中的某一個因素，甚至可能出現負作用。因此，三星認為，能夠把這幾種似乎相互聯系又相互對立的精神因素協調統一在一起，為實現組織目標而獻身的人才能成為真正的三星人才。

三星集團培養人才是通過選拔、教育和培養、委以重任等方式來實現的。這就是三星集團培養人才的基本框架。用人、培養和放權這三者是相輔相成的，猶如齒輪運轉，環環相扣。這也是三星集團培養人才的三大要素。公開招聘制度廣開門戶才能挑選出德才兼備的出色人才。韓國企業界早期亦盛行家族式經營，而三星集團率先實行公開招聘制，搶先一步匯集天下人才于一家。這些人現已成為三星集團的棟梁，推動著三星集團事業的蓬勃發展。

三星集團的這種公開招聘制度一直維持到今天。目前，三星集團已公開招聘30多屆，共招聘3萬多名職員，企業集團核心機構成員的70%都是招聘而來的。這些人是三星集團不可多得的寶貴財富，離開了他們，三星的蓬勃發展是不可想象的。

三星集團的公開招聘的方式分為筆試和面試，這與目前其他大公司的做法沒什么不同。但三星的特點是，在這二者之間更偏重面試，通過面試來考察一個人的品德和能力。筆試的成績或大學的成績達到三星要求的標準，即有資格進入面試階段。筆試成績與面試的比重為3:7，而且三星集團每次進行面試時，前任董事長李秉哲都要親臨現場。

三星集團如此重視面試，目的是保證能錄用到真正的優秀人才。面試的內容包括智能、人際關系，健康等多方面，注重一個人的全面性。三星集團的用人標準也并非一成不變，而是隨時代的變化而變化。如在80年代，三星集團最重視的用人標準是強調一個人正直及具備優秀的道德品質，其次才考察一個人是否具有挑戰精神，創新精神、責任心以及是否具有合作精神等等。但到了90年代，三星集團把用人的重點放在一個人是否具有改革精神上，其次才看他是否具有挑戰精神，個性強不強，能不能適應三星集團的組織風氣等等。

除以公開考試方式挑選人才外，三星集團還十分重視吸收社會各方面的有用之才。目前在三星集團就職的，除了諸多經濟界、學術界精英外，還包括退休的韓國法務部長官、國防部長官等。另外三星集團還注重吸引國外人才，給他們以施展才華的機會。有一位工程師于1974年離開韓國后加入了美國國籍，并在硅谷工作了10年，是計算機芯片專家，他在美國的工作，生活條件都相當優越。然而，當三星電子公司（三星集團一下屬企業）懇請他回國時，他毅然離開美國回到了漢城。他說，在三星電子公司，他可以管理60名工作人員，而在美國，他只管理4名工作人員，三星給予的職位是他在美國夢寐以求的。由于采取各種方法挑選和招募人才，三星集團在社會上被譽為“人才匯集中心”。人才管理制度三星集團在人事管理方面有如下幾個特點：一是嚴格遵守“惟才是舉”的用人制度，二是堅持公平的用人原則，三是不以“大學出身”取人；四是用人方面排除人緣關系的干擾。

為了嚴格遵守“惟才是舉”的用人制度，以求企業的生存和發展，三星借鑒西方的先進管理經驗，引進了“公開招聘”制，盡可能錄用優秀的大學畢業生，然后再進行嚴格的教育和培訓，提高他們的工作能力，使之盡早在工作崗位上發揮作用。為此，三星集團建立了全面而系統的“研修制”，其訓練程度嚴格到類似于，軍隊對新兵的訓練。

同時，實行“賞罰分明”的用人原則。這是為消除內部不利因素而采取的有效措施，以杜絕在實際提拔人才時出現的重關系、輕能力的現象。三星集團不折不扣地執行這一原則，有功者必賞，有過者必罰。三星集團曾有個既沒有背景也沒有資歷的來自鄉下的普通社員，但是，此人能力很強，把工作搞得有聲有色，所以被三星集團委以重任，入廠兩年多就成為一個毛織廠的廠長，不久又接連被提拔為總務部長、新世界百貨店經理、社長等職。在三星集團像這位社長因為工作出色而連續被提拔的現象還有很多。

但是，任何表現太差，成績不佳的不稱職的主管或其他人員，無論其資歷多老，都要追究其責任，或者罷免其職位，或者下調其工資。三星集團把工作業績作為人事任免標準，不讓當事人以任何理由申訴。每年12月，三星集團都要召開集團系列公司負責人大會，對經營不佳的經理，毫不留情地給予訓斥，有的則被當場免職，而對于經營出色的部下，除給予表彰外，還發給獎金。這種獎懲分明、不留情面的鐵腕人事政策，深刻體現了三星集團的“人才第一”思想。

另外，三星集團不以“大學出身”取人。在韓國，“大學出身”觀念根深蒂固。大企業集團無論在用人方面，還是在提拔干部方面，都特別重視由漢城大學，高麗大學等一流名牌大學畢業的學生，因此，韓國流行一句話：“要想出世，就必須考一流大學?！边@里的“出世”，就是“出人頭地，升官發財”之意。而普通大學的畢業生，只能在中小企業謀個出路，甚至連職業也找不到。以“大學出身”取人，在韓國是普遍現象。

但是，三星集團在用人方面破除了“大學出身”取人的傳統觀念，使職工感到在三星工作有前途，有希望。例如，1993年挑選高級主管經理職位的人選時，樂喜金星和大宇集團所提拔的漢城大學、高麗大學、延世大學出身的人占全體晉升者的一半以上。相比之下，在三星和現代所提拔的人當中，這三所名牌大學出身的人所占比重較低，只占42%，尤其引人注目的是，在三星所提拔的人當中，地方大學出身的人竟有13名，占1/6左右，這就打破了社會上“非一流大學出身的人就不能出世”的說法。

在排除人緣關系，堅持以能力為惟一的錄用標準方面，三星集團也堪稱韓國企業的典范。在三星集團的最高決策層，與董事長有親緣關系的只占極少數，理事級以上高級職員在三星有8-9人，但除了李健熙先生接替其父當上董事長之外；其家族成員不過一兩個人，其他位置則由那些熱心工作，實績顯著的普通三星職工擔任。三星認為：人事即萬事，因此長期堅持公正的人事原則，把三星員工都培養成為“完美的商人”，使之成為韓國企業員工學習的榜樣。人才培養制度三星集團投入巨額資金建立起來的完善的再教育體系，幾乎把集團的每一個人都培養成了遵守道德規范、勇于開拓、身懷絕技的精英。世人稱三星集團是：“人才的寶庫”，并非夸大其詞。

三星集團每年用于培養和教育人才的費用高達5600萬美元，相當于日本同類企業的二倍，美國和歐洲同類企業的三倍。三星集團不僅辦起了一系列職工教育培訓中心，還擁有培養高級人才的大學和研究院，規定從董事長到普通職工，每年都要接受至少一次以上的培訓。

在三星培訓中心，職工首先接受的是愛三星的教育，以培養職工熱愛三星，為三星忠誠服務的思想，樹立“我就是三星，三星就是我”的信念。這是三星人的入門必修課。其次是進行“三星經營理念”教育，也就是進行“事業報國、人才第一、合理追求”教育，使新職工具備三星要求的國家觀和事業觀。入門教育中還有一項叫“客觀的真實性”教育，其目的是教育員工客觀、全面地觀察和分析事物，以便做出正確的判斷，為本公司創造利潤。

第二項教育是職業崗位互換教育。進入培訓中心的員工，凡是在同一個教室里學習，又同在一個宿舍里起居的，就來個角色互換，顛倒領導與被領導的關系，下級可以領導上級，科員可以支配科長。通過這一培訓，下級可以體會到當上司的尊貴和榮耀，從而培養了自信和勇氣；上司也可以體驗到下級被支配的滋味和苦衷，從而產生了能夠體諒下級的民主作風。培訓結束后，大家仍能以“角色互換”的心情看待對方，使彼此的關系變得平等和諧。

根據經濟發展的需要，三星集團還開辦了“總裁學校”。建立這所學校的目的就是要使集團的850名高級管理人員接受6個月的培訓：前3個月在本國接受訓練，后3個月在海外學習外語并了解當地情況。通過這一培訓，努力使員工具有國際眼光，適應國際競爭的需要，以在國際競爭中獲勝。

經過教育之后，不少員工都感到，最大的收獲就是對自己產生了強烈的自信，一位受過培訓的保安人員說：“作為一名普通保安人員，居然能受到這么好的教育，能夠聽那么多優秀的導師講課，這真是平生用錢也買不來的機會?！?/p>

除此之外，三星集團還有其他一些教育，課程繁多，內容豐富。例如大學畢業生的入門指導，海外機構員工家屬教育，海外雇工教育等課程。單是這些教育課程的名稱，就足以令其他企業自嘆不如。這也是三星比別的公司擁有更多人才的原因。發展的人才觀隨著時代的進步和三星集團的日趨龐大，上述的三星的人才觀和用人制度、方法亦在原來的基礎上有了一些變革與發展。新的人才觀更多地強調開拓精神，具體反映為：積極培養富于創新精神的人才，重視技術人才，培養國際性人才等三個方面。

首先積極培養富于創新精神的人才。因此，人才錄用方式率先發生了變化：從面試到錄用都實行分權化，除了少數人才由三星集團人才委員會統一招聘以外，其余的都由各系列公司自己決定，這在過去是沒有先例的。面試內容和形式，過去一般由考官提出問題，應聘者回答。但現在則采取由考官提出一個主題，7-8個應聘者互相討論，在討論過程中，觀察每一位應聘者的表達能力，說服能力及隨機應變能力。

為培養創新型人才，三星集團還鼓勵成立各種興趣小組和研究會，題目和主題由個人決定，研究時間和人數不限，幾個人組成一個小組，經費全部由公司負擔，每六個月舉辦一次獎勵會，對優秀研究成果進行獎賞。這種制度激發了每個職工的研究欲望，使很多建議、發明、研究成果與公司的利益直接聯系起來。例如，1989年10月由“三星物產”的S課長牽頭成立了研究新型材料的10人研究小組，經過無數次努力，終于研制出一種能延緩食物保質期3-4天，保鮮期比普通冰箱長的特殊冰箱。并在1991年3月，把研究成果轉變成商品，生產出了第一批新型的冰箱。

其次，重視技術人才。隨著三星向技術密集型產業發展，對技術人才的重用已是大勢所趨，使得過去最高經營決策部門由以管理人才為主向現在以技術人才為主的趨勢轉變。1988年1月，35名最高經營人才當中，25名是管理人才，但到1993年1月，管理人才只有19名，技術人才則由當初的6人增加到9人，增長速度為5%。

不僅是最高經營層，在理事級以上的全體干部中，理工人才比重也大為提高。1993年11月，在780名干部當中，理工人才為398人，超過一半，而且越是基層，理工人才比重越高。

重視技術人才，也體現在留學人才的錄用上。截止1992年底，招收錄用的留學博士為80人，而1988年僅為33個。并且這些博士、碩士大部分是理工專業出身。

最后，培養國際型人才。隨著產業的全球化和國內市場的開放，加上發達國家的貿易保護主義和韓國國內生產條件的惡化，三星集團各系列企業紛紛走向國際市場。為了盡可能培養國際型經營人才，三星集團采取了大量錄用當地人才，實行地區專家制度和培養21世紀高級管理人才三項制度措施。

以培養21世紀高級管理人才為例。三星不僅重視對年輕人的培訓，也非常重視對中年業務骨干的培訓，從1992年下半年開始，專門為這些人設置了MBA碩士課程。每期50人，集中培訓6個月。先在國內學習3個月，學習電腦、外語、經營管理的主要課程，此后兩個月分日本、美國兩個組，委托當地教育機關進教育，最后一個月回國寫論文。這些接受培訓的業務骨干在本公司的所有待遇，包括職務、職稱等原封不動地保留，從形式上看同出差沒有什么差別，其目的在于使他們能夠專心學習。

可以看出，三星集團的用人之道既有原則性，也有靈活性，既強調公平，也不忽視效率。三星在對于人才的發掘、培養，運用方面所下的功夫的確是不遺余力的。正是由于這些優秀人才的共同努力，三星才得以發展成為如今的大型跨國企業。這也驗證了已故董事長李秉哲的一句話：“企業的成敗在于員工的素質?！?/p>

分析：這是人力資源培育的案例。（1）人才是企業的生命線?！叭瞬诺谝弧保捌髽I的成敗在于員工的素質”的思想，使三星集團高度重視人力資源培育。（2）三星集團的“人才培養”觀是廣義的，滲透在“選拔、教育、培養、用人（委以重任、放權）”中。（3）三星的人才觀是“發展的人才觀”，培養富于創新、技術性和國際性人才。高工為何丟了“飯碗”邢勉禮在新華電纜廠干了20多年，前些年獲得高級電氣工程師職稱，擔任廠技術部主任。1998年廠里實行全員勞動合同制，鑒于電纜市場競爭激烈，當時職代會提出，對有技術職稱的人，應在勞動合同中附加技術保密條款，防止企業技術外傳。邢勉禮作為老職工，與企業簽訂了無固定期限勞動合同，并附加了保密的條款。

1999年底，郊區辦起一家中外合資的華能電纜廠，所產裸絞線和塑力纜與新華廠系同類產品。華能廠技術力量缺乏，便打起老邢的主意，華能老總幾次登門拜訪，要老邢“業余時間”到華能給予“技術指導”。起初老邢不肯，新華廠的技術部主任到華能廠“指導”，傳出去成什么話？何況還有個保密條款呢。后來經不住對方軟纏硬磨，當對方開出每月1500元的高薪時，老邢禁不住怦然心動，私下里與華能廠簽了一份為期5年的“勞動協議書”，受聘任華能廠電氣技術顧問，承擔審核電氣設計圖紙、電氣設備安裝質檢及技術指導。頭兩個月，老邢還是班前班后或雙休時去華能干活，后來見新華廠沒什么動靜，而華能廠的活又催得急，索性在上班時也夾著包去華能廠干活。

不久，職工便有反映。廠長為此找過老邢，要他注意，千萬別為多拿兩個錢出問題。老邢剛嘗到甜頭，豈肯罷休？一天，新華廠質檢科向廠部反映，正在生產的塑力纜有質量問題，廠長立即通知車間停產，并召集生產部、技術部負責人緊急開會?？蓮膹S里找到家里，硬是不見老邢的影子。廠長無奈，親自出馬到華能廠，把在工地干活的老邢給拉了回來。

職工對此反映強烈，廠里的高工出去給人家干活掙私錢，這算什么工廠？廠政工、勞動人事部門經周密調查，查到邢勉禮與華能廠簽訂的那份“勞動協議書”。新華廠認為，邢勉禮的行為，嚴重違反了勞動紀律，違反了勞動合同規定的技術保密條款，在與新華廠保持勞動關系的情況下，又與華能廠建立勞動關系，嚴重干擾了新華廠的正常生產，影響惡劣。經過慎重研究，新華廠依據（勞動法）有關規定，決定解除邢魁禮勞動合同，追回邢在華能廠5個月的非法所得，并保留要求華能廠承擔連帶賠償責任的權利。邢魁禮丟了飯碗自然不服，遂向市勞動爭議仲裁委員會提出申訴，后被駁回。

分析：高工為何丟了飯碗？要害在于，首先，邢勉禮在與新華廠保持勞動關系的前提下，又與華能廠建立勞動關系，領取報酬，尤其在工作時間內，擅離崗位，嚴重違反了新華廠的勞動紀律，干擾了正常生產；其次，老邢作為新華廠技術部主任、高級電氣工程師，掌握新華廠許多技術秘密，但他置勞動合同（附加有技術保密條款）于不顧，私自為生產同類產品的廠家當技術顧問，出謀劃策，給新華廠造成了潛在的經濟損失，嚴重違反了技術保密條款，理應承擔賠償責任。新華廠依據《勞動法）解除與他的勞動合同，是符合規定的。

本案另一個主角華能廠的教訓也很深刻，作為新華廠的競爭對手，華能廠采