組織行為學組織行為學第一節組織承諾的概念和結構一、組織承諾的含義P76組織承諾提出者：貝克爾他將承諾定義為由單方投入(side—bet)產生的維持“活動一致性”的傾向。在組織中，這種單方投入可以指一切有價值的東西，如：福利、精力、已經掌握的只能用于特定組織的技能等。他認為組織承諾是員工隨著其對組織的“單方投入”的增加而不得不繼續留在該組織的一種心理現象。

組織承諾(organizationalcommitment)也有譯為“組織歸屬感”、“組織忠誠”等。組織承諾是一種束縛力，它把個體約束到與保持組織成員身份相關的行動上。第一節組織承諾的概念和結構一、組織承諾的含義P76

對于管理者而言，了解員工的組織承諾對于制定政策和改進管理至關重要。沃森·懷亞特公司的一份對美國7500員工的調查顯示，擁有高承諾員工的公司三年內對股東的總體回報(112％)要遠大于員工承諾水平低的公司(76％)(Whitener，2001)。對于管理者而言，了解員工的組織承諾對于制定政策默德：組織承諾是個體對組織的投入與認同程度，它由三部分組成:對組織目標的認同和接受；渴望為組織發揮作用；維持組織成員資格的欲望。默德：夏蘭希克：個人對某一特定組織的依賴，一些相應的行為會依此表現出來。四條行為標準：行為的清晰性行為的持久性行為的自愿性行為的公開性

夏蘭希克：奧瑞力和柴特曼：

三種形式：服從認同（吸引）內化對它們與組織公民行為的關系分析結果表明，認同和內化對組織公民行為都有較為明顯的影響.已有的研究結果表明，真正內化了組織價值觀的個人較容易和組織認同，并在他們就職的組織中更有可能專注于合作性和自主性行為。

奧瑞力和柴特曼：

三種形式：服從組織公民行為(OrganizationalCitizenshipBehaviours,OCB)指的是有益于組織,但在組織正式的薪酬體系中尚未得到明確或直接確認的行為。

OCB至少由七個維度構成:助人行為(helpingbehavior),運動家道德(sportsmanship),組織忠誠(organizationalloyalty),組織遵從(organizationalcompliance),個人首創性(individualinitiative),公民道德(civicvirture)和自我發展(selfdevelopment)。組織公民行為(OrganizationalCitizen斯米斯（C.A.Smith）、奧爾干和尼爾（Near）確認了兩個維度的組織公民行為：利他主義（Altruism）和一般化的順從（GeneralizedCompliance），前者表現出對特別的人（例如一個同事）提供幫助后，后者則主要是一種具有更多公民責任心的非個人形式，它包括對關于工作過程和產品規章的忠實執行，以及嚴肅認真地對待工作。后來拉特（Later）和奧爾干介紹了三個關于組織公民行為的補充維度：文明禮貌（Courtesy）、運動員精神（Sportsmanship）和公民美德（Civilvirtue）。文明禮貌，指組織成員同主動采取行動幫助同伴預防工作中出現問題，對別人的言行表示尊重和理解；運動員精神含有一種對偶爾和暫時的個人不便與強制性安排不發牢騷、申訴和抗議的態度，愿意毫無抱怨的忍受；公民美德則是一種在組織的管理過程中具有責任心和建設性的投入，積極參加和自覺關心組織各種活動。盡管后來許多學者又從更多的方面和角度對組織公民行為作了探討，但就目前來說，采納得較多的還是主要由奧爾干等人提出的五維度組織公民行為結構觀點。斯米斯（C.A.Smith）、奧爾干和尼爾（Near）確認了梅耶和艾倫：情感承諾連續承諾規范承諾梅耶和艾倫：三、組織承諾的測量三、組織承諾的測量四、其它概念（一）職業承諾對職業的認同和情感依賴對職業的投入和轉職業的難度由于社會規范而導致的不愿意變更職業的程度。如何保持職業承諾與組織承諾的一致？四、其它概念（一）職業承諾（二）上司承諾對上司的認同和情感依賴變更上司可能會給自己帶來的損失由于社會規范而導致的不愿變更上司的程度員工可能對對他們的直接上司有強烈的情感承諾和規范承諾，以及較低水平的連續承諾。中國人往往通過對上司的局部承諾來建立對組織的承諾。應避免員工將上司承諾凌駕于組織承諾之上。（二）上司承諾（三）凝聚力它體現在團隊在追求其目標的過程中團結一致，并保持一體性的趨勢。個體層面（基本等同情感承諾）團隊層面組織層面（三）凝聚力（四）組織認同組織認同是個體獲得組織中的“我們感”的經歷和過程。當員工離開組織的時候，組織認同仍然存在。（四）組織認同中年人的失落

俗話說，四十不惑，可是對A科長來說近來卻是常常有很多困惑埋在心頭，不知該如何面對，自己該各何處理。A科長今年四十又六，在這個國營大企業里已經有二十二年的工齡了，沒有大起在落，一切按部就班。從實習生到科員再到副科長干了十年，副科長任上六年，如今在科長任上又是近六年了。雖然算不上企業元老，卻也是將青春奉獻給了企業。A科長本以為按資歷可以向副廠長的職位作點想象，沒想到上級的精神卻是要年輕化、高學歷，新提拔副廠級以上干部年齡不得超過四十五歲，學歷不得低于本科。A科長倒是正規本科畢業，倒霉就在于年齡問題。最后，經過考察，另一位年輕的擁有碩士文憑的五年工作經驗的B同志被上級看中并得到提拔。

中年人的失落A科長忿忿不平，認為自己無論從工作能力、工作經驗都比B同志強，憑什么被他領導?然而A科長沒有想到的是，更倒霉的事情在后頭。上級的年輕化精神要貫徹到底，科室負責人似乎也要年輕化，A科長甚至還聽到謠言，說他的這個科長是肯定要被別人取代了。A科長有些坐不住了，連夜去找廠長，沒想到廠長也是含含糊糊，不作正面回答，只是說安心干好工作，廠里暫時不會調整人事，即使有調整也是微調。

A長越想越覺得不對勁——微調不就是沖我來的嗎?A科長想到自己上初中的小孩、在車間三班倒的老婆、在農村的老母親；想到自己經常為工作加班加點，吃了晚飯還常到辦公室里轉悠；想到前幾年有機會跳槽到外資企業而被自己放棄；......A科長困惑不解，事到如今我該怎么辦?A科長忿忿不平，認為自己無論從工作能力、工作經驗都比B同志強A科長開始經常不按時上班，常出去很久也不回辦公室，有時甚至不來辦公室，只是打兩個電話問問科里的情況。科員向他請示工作，他總是馬馬乎乎就行了。科室工作真的開始馬馬乎乎了。

A科長經常掛在嘴邊的“我們廠......”沒有了，經常說“他們......”科里的小年輕則更進一步，常說“管他們怎么怎么”，“關他們怎么怎么”。A科長開始經常不按時上班，常出去很久也不回辦公室，有時甚思考題：面對這些狀況，作為組織的高層管理者應該通過哪些積極的工作方法來改善員工的認同感？思考題：面對這些狀況，作為組織的高層管理者應該通過哪些積極的在本案例中，習慣于按部就班，穩步升職的A科長，面對社會的變化，面對舊的人事制度的改革和新的用人制度的出臺，感到了茫然和沮喪，轉而感到憤憤不平，這正是不斷變革的社會和日趨激勵的人才競爭使得一部分員工對組織認同感產生動搖和懷疑的表現。經濟環境的不穩定，行業的不景氣以及公司裁員和合并的浪潮等因素都會成為滋長員工焦慮情緒的原因，而這種焦慮嚴重地阻礙了工人和管理者對組織產生認同感。面對這些狀況，作為組織的高層管理者應該通過一些積極的工作方法來改善基層管理人員和員工的工作態度和提高他們的組織認同感在本案例中，習慣于按部就班，穩步升職的A科長，面對社會的變化1、組織真誠關心著員工的利益。如果組織能采取有效的措施將組織的目標和利益與員工的個人的目標與利益捆綁在一起，組織表現出對員工利益的真誠關心，那么員工也會以同樣真誠的工作態度和對組織高度的認同來回報組織。2、為員工創造更多的實現個人目標的機會。實現個人目標不一定只有通過升職這一種渠道，還可以通過提高員工專業技術水平、提高員工各項能力以適應社會等方式來實現。3、為員工的工作提供更多的自主權，提供更多的參與決策的機會。4、對員工要有及時和正確的反饋。及時發現和解決員工工作、生活和情緒上的各種問題，提供及時的幫助，有利于員工形成有益的工作態度。5、提高員工自身管理的才能。1、組織真誠關心著員工的利益。如果組織能采取有效的措施將組織五、不穩定環境中的組織承諾當員工不知道他們明天將為誰工作時，如何保持員工高組織承諾嗎？將組織承諾和職業承諾一致化建立員工的組織認同注重建立員工的情感承諾五、不穩定環境中的組織承諾當員工不知道他們明天將為誰工作時，第二節組織承諾的形成一、組織承諾的前因變量閱讀P136頁組織承諾的前因變量第二節組織承諾的形成一、組織承諾的前因變量影響情感承諾的因素：工作特征（工作的挑戰性、職位的明確性、目標難度等）、領導成員關系、角色特征、組織結構特征、個體特征影響持續承諾的因素：受教育程度、所掌握技術的應用范圍、改行的可能性、投入的多少、福利因素。影響規范承諾的因素：對承諾的規范要求；所受教育類型；個性特征。影響情感承諾的因素：工作特征（工作的挑戰性、職位的明確性、目二、組織承諾的形成機制（一）員工與組織的的能力、價值觀、認知風格相匹配（二）期望滿足與組織承諾存在中度正相關（三）如果員工認為正是組織才使他們具有積極的經歷，更有可能產生對組織的情感依附（四）組織公平和組織支持影響組織承諾的直接原因。（五）組織承諾是為了證明自己行為和決策的正當化。二、組織承諾的形成機制（一）員工與組織的的能力、價值觀、認知三、影響中國員工組織承諾的文化因素中國企業中員工對組織承諾程度的高低，很大程度上取決于留在企業得到了或會得到什么。時刻考慮工作的穩定性及發展前景。1、員工對組織的承諾往往表現為對某個人的承諾2、如果關系受到傷害，可能引起組織承諾的降低3、個體表現出對內部群體強烈歸屬，而對外部群體卻歧視、冷漠。4、強調社會性的相互回報。三、影響中國員工組織承諾的文化因素中國企業中員工對組織承諾程請分別從員工和組織管理者的角度分析，你將如何利用中國的文化因素？請分別從員工和組織管理者的角度分析，你將如何利用中國的文化因第三節組織承諾對個體行為的影響一、組織承諾對離職的影響情感承諾和離職行為的相關性更強，規范性承諾次之，而連續承諾和離職行為的相關性更弱。第三節組織承諾對個體行為的影響一、組織承諾對離職的影響德欣機電(北京)有限公司武漢分公司的辭職風波德欣機電(北京)有限公司是一家在中國大陸注冊的外商獨資企業，主要從事國外著名機電品牌在中國大陸的獨家代理。公司總經理李明是一位在美國生活多年的中國人，在美國取得綠卡后，以美資身份在96年進入中國市場。憑借著以前在國內建立的關系網和艱苦創業的精神，李明進入中國市場后很快就打開了局面，尤其是在他的家鄉山東，獲得了一定的市場份額。因此，李明對中國市場充滿了信心。到1999年底，他就在全國范圍內設立了12家分公司。其中包括剛剛在香港新設立的分公司。這樣一來，李明就顯得有些分身無術了，因為除了在中國的業務外，他還在美國有一些其他的產業需要打理。于是，李明決定將德欣機電全權交給他的朋友—常務總經理劉小維(女)管理。德欣機電(北京)有限公司武漢分公司的辭職風波德欣機電(北京)

德欣機電武漢分公司成立于1998年11月，最早的分公司經理陳輝由北京總公司派駐。到2000年3月，武漢分公司一直維持有職員4名。除陳輝外，還有銷售代表張小青、何靈，辦公室文秘陳麗。由于德欣機電的產品主要用戶是各地的電廠，而華中地區的電力系統市場相對較為保守，對高檔進口機電產品的需求相對較少。因此武漢分公司的業務相對其它地區分公司有一定的差距。而且，武漢分公司幾乎沒有得到過總公司什么有利的支持。這其中一個最大的原因就是分公司經理陳輝與總公司的溝通很少，因為陳輝已經很害怕與總公司的劉小維進行任何溝通了。在武漢分公司的辦公室里經常可以看到這樣的場面：陳輝無可奈何的聽著劉小維在電話里大聲的斥責他，經常還不等陳輝把話說完，電話就已經掛上了。陳輝也經常對其他人抱怨，劉小維這個人確實很能干，雖然是一個女人，但做事風風火火。但是她根本不了解武漢的情況，而且也不懂得尊重職員。這一點銷售代表何靈深有體會。不久前,當總經理李明和劉小維一起到武漢分公司巡視時，因對武漢地區工作的開展不滿時就曾經當著所有員工的面大罵陳輝，讓陳輝覺得很沒面子。他也曾對其他人說，象這樣工作真是沒什么意思。德欣機電武漢分公司成立于1998年11月，最早的分公司經理不久前的一件事終于導致了武漢分公司的集體辭職。事情的起因是這樣的：在張小青和何靈在業務談判中，客戶提出了一項要求，某儀器必須先試用一個月。張小青和何靈為此請示了陳輝。而陳輝考慮到總分公司以前也曾有過這樣的先例，就同意了客戶的要求。因為在激烈的競爭中，讓客戶試用也是常有的事。不料，當劉小維知道這件事后，卻大發雷霆，并很快對此事作出了反應：向全國各分公司出通知，對武漢分公司作出處罰：扣除陳輝一個月的工資，降級為副經理(作為一個分公司經理無視公司有關規章制度)；扣除張小青和何靈一個月工資(因為她作為庫存員沒有管理好庫存品)。通知一出，武漢分公司的員工都挺氣憤。

陳麗說：經理要我出貨，我能不出嗎？張小青和何靈說：我們事先向經理作了匯報，并得到了同意，才將儀器讓客戶試用，憑什么扣我們的工資呢?不久前的一件事終于導致了武漢分公司的集體辭職。事情的起因是這

陳輝也大為不滿：以前其他分公司也發生過這樣的事，為什么單單對我們作出處罰呢?

最后武漢分公司的員工們考慮后決定提出辭職，除陳輝外，所有的人都要求得到他們應得的工資。第二天，劉小維飛赴武漢解決辭職風波。所有員工的工資照發，并挽留除陳輝外的所有員工留下，但遭到了其他人的反對。就這樣武漢分公司的人全部走光了，劉小維不得不留下來處理善后事宜。同時，她也在考慮：怎么向李明交代呢?思考題：導致武漢分公司幾近癱瘓的原因是什么？陳輝也大為不滿：以前其他分公司也發生過這樣的事，為什么單單二、組織承諾對工作績效的影響上級對個人工作績效和提職的評價與他們的情感承諾水平呈正相關。績效與連續承諾呈負相關；規范承諾與績效正相關，但作用短暫。二、組織承諾對工作績效的影響三、組織承諾對個體行為影響的機制個體因期望而產生的情感承諾會使他們產生更強的依附組織的傾向。連續承諾或規范承諾為主的個體，則更可能會表現出與承諾不一致的行為。三、組織承諾對個體行為影響的機制過勞死過勞死閱讀P147頁，根據陳某的經歷談談你對組織承諾的看法？閱讀P147頁，根據陳某的經歷談談你對組織承諾的看法？第四節組織承諾在管理實踐中的應用一、通過招聘甄選合適的員工鑒別頻繁跳槽者考察應聘者和組織價值觀的匹配二、通過內部晉升培養感情三、通過培訓和宣傳來培養情感承諾四、通過溝通和支持來培養組織承諾第四節組織承諾在管理實踐中的應用一、通過招聘甄選合適的員工市場部吳經理和新員工由于MM家私集團名氣很大，許多營銷策劃人員、廣告公司都主動找上門來與張董事長聯系業務。在聯絡感情的過程中，他們不斷向張董事長灌輸一些觀點，盡管都是教科書或企業管理上流行的理論，對張董事長而言卻是新鮮的。他非常尊重他們，認真地和他們交談，探討著企業管理、企業發展方面的問題，很想從中獲得幫助。其中，有個廣告公司的小吳引起了他的注意。小吳的表達能力強，與人交談極富感染力。在幾次交淡之后，張董事長誠懇地邀請小吳到MM家私集團來工作。就這樣，小吳擔任了武漢營銷公司的市場部經理。出于信任，張董事長讓吳經理全權負責人員的招聘工作。經過精挑細選之后，營銷公司精英云集，主要以市場部的人員為主。這批新招聘的員工文化程度較高，具有現代的營銷理念，對集團的未來充滿信心，工作熱情很高。他們開始深入市場，經過調查研究后，向張董事長提交了許多工作報告，提出了一些改革措施和方案。不少方案都是很有價值的，是符合企業發展的需要的。市場部吳經理和新員工由于MM家私集團名氣很大，許多營銷策劃人吳經理見多識廣，針對公司的現狀，提出了“服務營銷”的思路，深受張董事長的贊許。在吳經理的帶領下，營銷公司開展了許多活動，包括一系列的促銷活動。令人感到沮喪的是，這些促銷活動并沒有達到預期的效果。原因是多方面的，就拿先期的廣告投入來說，一些必要的、決定促銷活動效果的廣告投入在張董事長地里遭到否決，理由是一下投入太多風險太大，等有效果再加大投入。其次，事無巨細都要他親自批準，有些機會因此被耽誤，對促銷活動的執行影響很大。甚至在某些情況下，一個促銷活動報告被批準后，各方面的配合遲遲不到位，促銷活動的失敗很大程度上是張董事長的原因。不管怎樣，在張董事長眼里全是下屬的錯，他也總是要求市場部總結經驗教訓。吳經理見多識廣，針對公司的現狀，提出了“服務營銷”的思路，深漸漸地，新招聘進公司的這批員工發現張董事長很難接受他們的先進的理念，許多意見得不到采納，集團的痼疾依舊。市場部的工作受到很大的阻礙，他們的滿腔熱情化為無盡的抱怨。很多人變成在混日子，工作陷入癱瘓。他們也嘗試著與張董事長溝通，這時發生了一件令大家茫然不解的事，一位大學畢業不久的同事在向張董事長匯報工作這后的第二天被解聘，理由誰都不知道，總之張董事長做出了這個決定。此事發生后的兩個星期內，市場部的人員紛紛提出辭呈，當然都馬上得到了批準。唯一讓張董事長感到惱火的是吳經理的辭呈，他開始挽留吳經理，為他描述企業的前景和美好的未來，但吳經理的態度堅決，最終還是選擇離開MM家私集團。漸漸地，新招聘進公司的這批員工發現張董事長很難接受他們的先進市場部成了一個空殼，武漢營銷公司的現狀背離了當初成立的初衷。張董事長似乎受到了一些打擊，但還是一如既往、不知疲倦地繼續日常的工作。也不知出于什么原因，針對這種公司的現狀，他遲遲沒有新的動作出現，或許是變得更加慎重，也可能是一時找不到什么解決問題的好方法吧。市場部成了一個空殼，武漢營銷公司的現狀背離了當初成立的初衷。組織行為學組織行為學第一節組織承諾的概念和結構一、組織承諾的含義P76組織承諾提出者：貝克爾他將承諾定義為由單方投入(side—bet)產生的維持“活動一致性”的傾向。在組織中，這種單方投入可以指一切有價值的東西，如：福利、精力、已經掌握的只能用于特定組織的技能等。他認為組織承諾是員工隨著其對組織的“單方投入”的增加而不得不繼續留在該組織的一種心理現象。

組織承諾(organizationalcommitment)也有譯為“組織歸屬感”、“組織忠誠”等。組織承諾是一種束縛力，它把個體約束到與保持組織成員身份相關的行動上。第一節組織承諾的概念和結構一、組織承諾的含義P76

對于管理者而言，了解員工的組織承諾對于制定政策和改進管理至關重要。沃森·懷亞特公司的一份對美國7500員工的調查顯示，擁有高承諾員工的公司三年內對股東的總體回報(112％)要遠大于員工承諾水平低的公司(76％)(Whitener，2001)。對于管理者而言，了解員工的組織承諾對于制定政策默德：組織承諾是個體對組織的投入與認同程度，它由三部分組成:對組織目標的認同和接受；渴望為組織發揮作用；維持組織成員資格的欲望。默德：夏蘭希克：個人對某一特定組織的依賴，一些相應的行為會依此表現出來。四條行為標準：行為的清晰性行為的持久性行為的自愿性行為的公開性

夏蘭希克：奧瑞力和柴特曼：

三種形式：服從認同（吸引）內化對它們與組織公民行為的關系分析結果表明，認同和內化對組織公民行為都有較為明顯的影響.已有的研究結果表明，真正內化了組織價值觀的個人較容易和組織認同，并在他們就職的組織中更有可能專注于合作性和自主性行為。

奧瑞力和柴特曼：

三種形式：服從組織公民行為(OrganizationalCitizenshipBehaviours,OCB)指的是有益于組織,但在組織正式的薪酬體系中尚未得到明確或直接確認的行為。

OCB至少由七個維度構成:助人行為(helpingbehavior),運動家道德(sportsmanship),組織忠誠(organizationalloyalty),組織遵從(organizationalcompliance),個人首創性(individualinitiative),公民道德(civicvirture)和自我發展(selfdevelopment)。組織公民行為(OrganizationalCitizen斯米斯（C.A.Smith）、奧爾干和尼爾（Near）確認了兩個維度的組織公民行為：利他主義（Altruism）和一般化的順從（GeneralizedCompliance），前者表現出對特別的人（例如一個同事）提供幫助后，后者則主要是一種具有更多公民責任心的非個人形式，它包括對關于工作過程和產品規章的忠實執行，以及嚴肅認真地對待工作。后來拉特（Later）和奧爾干介紹了三個關于組織公民行為的補充維度：文明禮貌（Courtesy）、運動員精神（Sportsmanship）和公民美德（Civilvirtue）。文明禮貌，指組織成員同主動采取行動幫助同伴預防工作中出現問題，對別人的言行表示尊重和理解；運動員精神含有一種對偶爾和暫時的個人不便與強制性安排不發牢騷、申訴和抗議的態度，愿意毫無抱怨的忍受；公民美德則是一種在組織的管理過程中具有責任心和建設性的投入，積極參加和自覺關心組織各種活動。盡管后來許多學者又從更多的方面和角度對組織公民行為作了探討，但就目前來說，采納得較多的還是主要由奧爾干等人提出的五維度組織公民行為結構觀點。斯米斯（C.A.Smith）、奧爾干和尼爾（Near）確認了梅耶和艾倫：情感承諾連續承諾規范承諾梅耶和艾倫：三、組織承諾的測量三、組織承諾的測量四、其它概念（一）職業承諾對職業的認同和情感依賴對職業的投入和轉職業的難度由于社會規范而導致的不愿意變更職業的程度。如何保持職業承諾與組織承諾的一致？四、其它概念（一）職業承諾（二）上司承諾對上司的認同和情感依賴變更上司可能會給自己帶來的損失由于社會規范而導致的不愿變更上司的程度員工可能對對他們的直接上司有強烈的情感承諾和規范承諾，以及較低水平的連續承諾。中國人往往通過對上司的局部承諾來建立對組織的承諾。應避免員工將上司承諾凌駕于組織承諾之上。（二）上司承諾（三）凝聚力它體現在團隊在追求其目標的過程中團結一致，并保持一體性的趨勢。個體層面（基本等同情感承諾）團隊層面組織層面（三）凝聚力（四）組織認同組織認同是個體獲得組織中的“我們感”的經歷和過程。當員工離開組織的時候，組織認同仍然存在。（四）組織認同中年人的失落

俗話說，四十不惑，可是對A科長來說近來卻是常常有很多困惑埋在心頭，不知該如何面對，自己該各何處理。A科長今年四十又六，在這個國營大企業里已經有二十二年的工齡了，沒有大起在落，一切按部就班。從實習生到科員再到副科長干了十年，副科長任上六年，如今在科長任上又是近六年了。雖然算不上企業元老，卻也是將青春奉獻給了企業。A科長本以為按資歷可以向副廠長的職位作點想象，沒想到上級的精神卻是要年輕化、高學歷，新提拔副廠級以上干部年齡不得超過四十五歲，學歷不得低于本科。A科長倒是正規本科畢業，倒霉就在于年齡問題。最后，經過考察，另一位年輕的擁有碩士文憑的五年工作經驗的B同志被上級看中并得到提拔。

中年人的失落A科長忿忿不平，認為自己無論從工作能力、工作經驗都比B同志強，憑什么被他領導?然而A科長沒有想到的是，更倒霉的事情在后頭。上級的年輕化精神要貫徹到底，科室負責人似乎也要年輕化，A科長甚至還聽到謠言，說他的這個科長是肯定要被別人取代了。A科長有些坐不住了，連夜去找廠長，沒想到廠長也是含含糊糊，不作正面回答，只是說安心干好工作，廠里暫時不會調整人事，即使有調整也是微調。

A長越想越覺得不對勁——微調不就是沖我來的嗎?A科長想到自己上初中的小孩、在車間三班倒的老婆、在農村的老母親；想到自己經常為工作加班加點，吃了晚飯還常到辦公室里轉悠；想到前幾年有機會跳槽到外資企業而被自己放棄；......A科長困惑不解，事到如今我該怎么辦?A科長忿忿不平，認為自己無論從工作能力、工作經驗都比B同志強A科長開始經常不按時上班，常出去很久也不回辦公室，有時甚至不來辦公室，只是打兩個電話問問科里的情況。科員向他請示工作，他總是馬馬乎乎就行了。科室工作真的開始馬馬乎乎了。

A科長經常掛在嘴邊的“我們廠......”沒有了，經常說“他們......”科里的小年輕則更進一步，常說“管他們怎么怎么”，“關他們怎么怎么”。A科長開始經常不按時上班，常出去很久也不回辦公室，有時甚思考題：面對這些狀況，作為組織的高層管理者應該通過哪些積極的工作方法來改善員工的認同感？思考題：面對這些狀況，作為組織的高層管理者應該通過哪些積極的在本案例中，習慣于按部就班，穩步升職的A科長，面對社會的變化，面對舊的人事制度的改革和新的用人制度的出臺，感到了茫然和沮喪，轉而感到憤憤不平，這正是不斷變革的社會和日趨激勵的人才競爭使得一部分員工對組織認同感產生動搖和懷疑的表現。經濟環境的不穩定，行業的不景氣以及公司裁員和合并的浪潮等因素都會成為滋長員工焦慮情緒的原因，而這種焦慮嚴重地阻礙了工人和管理者對組織產生認同感。面對這些狀況，作為組織的高層管理者應該通過一些積極的工作方法來改善基層管理人員和員工的工作態度和提高他們的組織認同感在本案例中，習慣于按部就班，穩步升職的A科長，面對社會的變化1、組織真誠關心著員工的利益。如果組織能采取有效的措施將組織的目標和利益與員工的個人的目標與利益捆綁在一起，組織表現出對員工利益的真誠關心，那么員工也會以同樣真誠的工作態度和對組織高度的認同來回報組織。2、為員工創造更多的實現個人目標的機會。實現個人目標不一定只有通過升職這一種渠道，還可以通過提高員工專業技術水平、提高員工各項能力以適應社會等方式來實現。3、為員工的工作提供更多的自主權，提供更多的參與決策的機會。4、對員工要有及時和正確的反饋。及時發現和解決員工工作、生活和情緒上的各種問題，提供及時的幫助，有利于員工形成有益的工作態度。5、提高員工自身管理的才能。1、組織真誠關心著員工的利益。如果組織能采取有效的措施將組織五、不穩定環境中的組織承諾當員工不知道他們明天將為誰工作時，如何保持員工高組織承諾嗎？將組織承諾和職業承諾一致化建立員工的組織認同注重建立員工的情感承諾五、不穩定環境中的組織承諾當員工不知道他們明天將為誰工作時，第二節組織承諾的形成一、組織承諾的前因變量閱讀P136頁組織承諾的前因變量第二節組織承諾的形成一、組織承諾的前因變量影響情感承諾的因素：工作特征（工作的挑戰性、職位的明確性、目標難度等）、領導成員關系、角色特征、組織結構特征、個體特征影響持續承諾的因素：受教育程度、所掌握技術的應用范圍、改行的可能性、投入的多少、福利因素。影響規范承諾的因素：對承諾的規范要求；所受教育類型；個性特征。影響情感承諾的因素：工作特征（工作的挑戰性、職位的明確性、目二、組織承諾的形成機制（一）員工與組織的的能力、價值觀、認知風格相匹配（二）期望滿足與組織承諾存在中度正相關（三）如果員工認為正是組織才使他們具有積極的經歷，更有可能產生對組織的情感依附（四）組織公平和組織支持影響組織承諾的直接原因。（五）組織承諾是為了證明自己行為和決策的正當化。二、組織承諾的形成機制（一）員工與組織的的能力、價值觀、認知三、影響中國員工組織承諾的文化因素中國企業中員工對組織承諾程度的高低，很大程度上取決于留在企業得到了或會得到什么。時刻考慮工作的穩定性及發展前景。1、員工對組織的承諾往往表現為對某個人的承諾2、如果關系受到傷害，可能引起組織承諾的降低3、個體表現出對內部群體強烈歸屬，而對外部群體卻歧視、冷漠。4、強調社會性的相互回報。三、影響中國員工組織承諾的文化因素中國企業中員工對組織承諾程請分別從員工和組織管理者的角度分析，你將如何利用中國的文化因素？請分別從員工和組織管理者的角度分析，你將如何利用中國的文化因第三節組織承諾對個體行為的影響一、組織承諾對離職的影響情感承諾和離職行為的相關性更強，規范性承諾次之，而連續承諾和離職行為的相關性更弱。第三節組織承諾對個體行為的影響一、組織承諾對離職的影響德欣機電(北京)有限公司武漢分公司的辭職風波德欣機電(北京)有限公司是一家在中國大陸注冊的外商獨資企業，主要從事國外著名機電品牌在中國大陸的獨家代理。公司總經理李明是一位在美國生活多年的中國人，在美國取得綠卡后，以美資身份在96年進入中國市場。憑借著以前在國內建立的關系網和艱苦創業的精神，李明進入中國市場后很快就打開了局面，尤其是在他的家鄉山東，獲得了一定的市場份額。因此，李明對中國市場充滿了信心。到1999年底，他就在全國范圍內設立了12家分公司。其中包括剛剛在香港新設立的分公司。這樣一來，李明就顯得有些分身無術了，因為除了在中國的業務外，他還在美國有一些其他的產業需要打理。于是，李明決定將德欣機電全權交給他的朋友—常務總經理劉小維(女)管理。德欣機電(北京)有限公司武漢分公司的辭職風波德欣機電(北京)

德欣機電武漢分公司成立于1998年11月，最早的分公司經理陳輝由北京總公司派駐。到2000年3月，武漢分公司一直維持有職員4名。除陳輝外，還有銷售代表張小青、何靈，辦公室文秘陳麗。由于德欣機電的產品主要用戶是各地的電廠，而華中地區的電力系統市場相對較為保守，對高檔進口機電產品的需求相對較少。因此武漢分公司的業務相對其它地區分公司有一定的差距。而且，武漢分公司幾乎沒有得到過總公司什么有利的支持。這其中一個最大的原因就是分公司經理陳輝與總公司的溝通很少，因為陳輝已經很害怕與總公司的劉小維進行任何溝通了。在武漢分公司的辦公室里經常可以看到這樣的場面：陳輝無可奈何的聽著劉小維在電話里大聲的斥責他，經常還不等陳輝把話說完，電話就已經掛上了。陳輝也經常對其他人抱怨，劉小維這個人確實很能干，雖然是一個女人，但做事風風火火。但是她根本不了解武漢的情況，而且也不懂得尊重職員。這一點銷售代表何靈深有體會。不久前,當總經理李明和劉小維一起到武漢分公司巡視時，因對武漢地區工作的開展不滿時就曾經當著所有員工的面大罵陳輝，讓陳輝覺得很沒面子。他也曾對其他人說，象這樣工作真是沒什么意思。德欣機電武漢分公司成立于1998年11月，最早的分公司經理不久前的一件事終于導致了武漢分公司的集體辭職。事情的起因是這樣的：在張小青和何靈在業務談判中，客戶提出了一項要求，某儀器必須先試用一個月。張小青和何靈為此請示了陳輝。而陳輝考慮到總分公司以前也曾有過這樣的先例，就同意了客戶的要求。因為在激烈的競爭中，讓客戶試用也是常有的事。不料，當劉小維知道這件事后，卻大發雷霆，并很快對此事作出了反應：向全國各分公司出通知，對武漢分公司作出處罰：扣除陳輝一個月的工資，降級為副經理(作為一個分公司經理無視公司有關規章制度)；扣除張小青和何靈一個月工資(因為她作為庫存員沒有管理好庫存品)。通知一出，武漢分公司的員工都挺氣憤。

陳麗說：經理要我出貨，我能不出嗎？張小青和何靈說：我們事先向經理作了匯報，并得到了同意，才將儀器讓客戶試用，憑什么扣我們的工資呢?不久前的一件事終于導致了武漢分公司的集體辭職。事情的起因是這

陳輝也大為不滿：以前其他分公司也發生過這樣的事，為什么單單對我們作出處罰呢?

最后武漢分公司的員工們考慮后決定提出辭職，除陳輝外，所有的人都要求得到他們應得的工資。第二天，劉小維飛赴武漢解決辭職風波。所有員工的工資照發，并挽留除陳輝外的所有員工留下，但遭到了其他人的反對。就這樣武漢分公司的人全部走光了，劉小維不得不留下來處理善后事宜。同時，她也在考慮：怎么向李明交代呢?思考題：導致武漢分公司幾近癱瘓的原因是什么？陳輝也大為不滿：以前其他分公司也發生過這樣的事，為什么單單二、組織承諾對工作績效的影響上級對個人工作績效和提職的評價與他們的情感承諾水平呈正相關。績效與連續承諾呈負相關；規范承諾與績效正相關，但作用短暫。二、組