(最新整理)供應鏈管理培訓課件2021/7/261(最新整理)供應鏈管理培訓課件2021/7/261供應鏈主要課程內容1.供應鏈管理與企業競爭力的關系2.供應鏈管理的核心問題供應鏈網絡結構庫存控制配送戰略戰略聯盟產品設計對供應鏈管理的影響全球供應鏈顧客價值與供應鏈2021/7/262供應鏈主要課程內容1.供應鏈管理與企業競爭力的關系2021/供應鏈1.供應鏈管理與企業競爭力的關系2021/7/263供應鏈1.供應鏈管理與企業競爭力的關系2021/7/263供應鏈什么是供應鏈和供應鏈管理?（1）供應鏈對象：物料,部件，產品和服務；物流、信息流和資金流目的：有效地完成訂單，實現利潤最大化(當前的,未來的）和顧客價值最大化活動：管理獲取,運輸和儲存的業務過程2021/7/264供應鏈什么是供應鏈和供應鏈管理?（1）供應鏈2021/7/2供應鏈供應商生產工廠分銷體系客戶零售商供應鏈圖2021/7/265供應鏈供應商生產工廠分銷體系客戶零售商供應鏈圖202供應鏈特點一體化的系統：對成本有影響、滿足顧客需求的每一個方面都屬于其內容目的在于：提高服務水平，降低總成本與所有公司運作都有關：戰略、戰術和作業物流管理的高級階段：供應鏈管理2021/7/266供應鏈特點2021/7/266供應鏈供應鏈管理的實現階段1：基礎建設采購物料控制分銷銷售生產階段2：職能集成物料管理制造管理分銷階段3：內部供應鏈集成分銷制造管理物料管理階段4：外部供應鏈集成分銷內部供應鏈供應商階段5：供應鏈動態聯盟供應鏈聯盟2021/7/267供應鏈供應鏈管理的實現階段1：基礎建設采購物料控制分銷銷售生BEST

1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費了6700億美元（占GDP的10.5%）以食品雜貨業為例，不必要的庫存卷走了300億美元以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經一連串各有庫房的批發商、分銷商、集運人，居然要走上104天最常見的現象：訂貨量在供應鏈上被逐級放大事實2021/7/268BEST1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車BEST牛鞭效應(Bullwhip)

“牛鞭效應”是營銷活動中普遍存在的現象，因為當供應鏈上的各級供應商只根據來自其相鄰的下級銷售商的需求信息進行供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象，到達最源頭的供應商（如總銷售商，或者該產品的生產商）時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生了很大的偏差，需求變異系數比分銷商和零售商的需求變異系數大得多。2021/7/269BEST牛鞭效應(Bullwhip)“BEST由于這種需求放大變異效應的影響，上游供應商往往維持比其下游需求更高的庫存水平，以應付銷售商訂貨的不確定性，從而人為地增大了供應鏈中的上游供應商的生產、供應、庫存管理和市場營銷風險，甚至導致生產、供應、營銷的混亂。2021/7/2610BEST由于這種需求放大變異效應的影響，上游供應商往往維持比BEST真實的供應鏈成本(1)顯性成本：

露出水面的冰山一角運輸費、倉儲費、配送費、搬運費……2021/7/2611BEST真實的供應鏈成本(1)顯性成本：運輸費、倉儲費、20BEST真實的供應鏈成本(2)資金成本、原料積壓、跌價損失、設施投入、設備折舊、人員培訓……隱性成本：尚待開掘的金礦2021/7/2612BEST真實的供應鏈成本(2)資金成本、原料積壓、跌價損失、BEST供應鏈成本的分解大部分企業只能管理供應鏈運作成本！供應鏈總成本供應鏈運作成本供應鏈相關成本反向供應鏈成本存貨保有成本運輸成本倉庫運作成本庫存風險成本管理費用IT系統成本資本占用成本庫存服務成本調價損失2021/7/2613BEST供應鏈成本的分解大部分企業只能供應鏈總成本供應鏈運作BEST我國的庫存成本2000年我國庫存為4萬億元占我國GDP的50%發達國家一般為10%如果我國達到這個水平,每年可減少3.2萬億元庫存發展中國家為25%如果我國達到這個水平,每年可減少2萬億元庫存2021/7/2614BEST我國的庫存成本2000年我國庫存為4萬億元2021/BEST因而，通過改善供應鏈管理來實現產能提高的機會相當大。即便是供應鏈實施成本略微減少都會顯著影響到公司利潤能力。據了解，世界級的供應鏈管理在分銷渠道中的庫存水平要比同行業對手低50%。可見，其改善的余地是如此之大，而且改善后的結果對公司利潤的影響也是巨大的。

在您的企業里，供應鏈中可能還有相當大的潛力可以挖掘！然而它的現狀不正說明……2021/7/2615BEST因而，通過改善供應鏈管理來實現產能提高的機會相當大。BEST我想買的產品呢?配送的準確率每張定單的成本每個單品的成本每個供應商的成本供應鏈成本預測的準確性運輸能力的利用揀貨的準確性揀貨的效率低效的供應鏈最終反應在消費者利益的損失2021/7/2616BEST我想買的產品呢?配送的準確率每張定單每個單品每個供應BEST向供應鏈管理要價值向供應鏈要反應速度減少訂貨提前期：提前期越小,對需求的變化越快新的流程:賣方管理庫存客戶不再下訂單而提供：銷售數據，現庫存量和營銷計劃賣方直接供貨結算雙贏客戶減少庫存和庫存過時風險,增加現金流賣方減少庫存,減少營銷不良的產品.2021/7/2617BEST向供應鏈管理要價值向供應鏈要反應速度2021/7/2BEST2.供應鏈管理的核心問題

2021/7/2618BEST2.供應鏈管理的核心問題

2021/7/2618BEST1、供應鏈網絡的構造供應鏈網絡包括供應商、倉庫、配送中心、零售商以及各機構之間的流動的原材料、半成品和產品。2021/7/2619BEST1、供應鏈網絡的構造供應鏈網絡包括供應商、BEST（1）供應鏈網絡結構的類型集中型系統：集中決策分散型系統：分散決策集中型分散型安全庫存庫存降低較高服務水平較高較低管理費用小大訂貨提前期較大較小運輸成本不定不定2021/7/2620BEST（1）供應鏈網絡結構的類型集中型系統：集中決策集中型BEST2、庫存管理（1）影響庫存的主要因素顧客需求庫存補充的提前期倉庫儲存的產品種類數計劃期的長短成本訂貨成本保存成本服務水平的需要2021/7/2621BEST2、庫存管理2021/7/2621BEST（2）控制庫存的主要策略供應鏈經理使用的前五名策略定期庫存檢查策略定期檢查庫存，訂貨批量。及時處理過時產品嚴格管理使用速度，提前期和安全庫存ABC法降低安全庫存水平減小提前期定量方法正確權衡庫存保管成本與訂貨成本2021/7/2622BEST（2）控制庫存的主要策略供應鏈經理使用的前五名策略2BEST減少牛鞭效應的手段管理創新有關的手段(業務流程)減少供應鏈的級數：再造供應鏈網絡構造縮短提前期：定單處理的周期，生產運輸提前期減少不確定性集中需求信息(在定單流上附上需求預測信息流)戰略伙伴賣方管理的庫存集中需求信息降低變動性：天天低價的策略2021/7/2623BEST減少牛鞭效應的手段管理創新有關的手段(業務流程)20BEST以信息獲取有效的需求預測共享盡可能多的信息零售商通常有市場和銷售信息缺乏供應商的促銷和新產品的信息和計劃供應商通常有促銷和新產品的信息和計劃缺乏市場和銷售信息與零售商的促銷計劃與價格信息共享盡可能多的信息一個系統的產出=下一個系統的投入2021/7/2624BEST以信息獲取有效的需求預測共享盡可能多的信息2021/BEST3、配送戰略：要解決的問題及手段如何選擇配送決策機構？集中控制戰略與分散控制戰略如何做出配送決策的方式？直接運輸的戰略倉庫的戰略直接轉運的戰略如何選擇生產和儲倉？中心機構與地方機構的戰略如何選擇驅動供應鏈的方式？推動型系統與拉動型系統2021/7/2625BEST3、配送戰略：要解決的問題及手段如何選擇配送決策機構BEST配送決策機構戰略集中型配送決策一個中心機構為整個供應鏈作出配送決策將整個供應鏈整體最優進行到底分散型配送決策多個機構作出配送決策每個機構尋找其最有效的戰略局部最優2021/7/2626BEST配送決策機構戰略集中型配送決策2021/7/2626BEST（2）做出配送決策的方式直接運輸的配送戰略產品從供應商直接運往最終顧客，不經配送中心通過倉儲的配送戰略倉庫保持庫存根據顧客所需從倉庫向顧客配送直接轉運的配送戰略倉庫為配送協調點，不是儲存點產品到達倉庫，然后轉運往顧客庫存期不長于12小時2021/7/2627BEST（2）做出配送決策的方式直接運輸的配送戰略2021/BEST（3）中心設施與地方設施中心設施一個中心倉庫或制造地點地方設施多個地方倉庫或制造地點2021/7/2628BEST（3）中心設施與地方設施中心設施2021/7/262BEST（4）驅動供應鏈的方式推動型供應鏈根據長期預測進行生產決策利用定單來預測需求拉動型供應鏈生產由需求驅動的顧客需求而不是預測決定生產制造商零售商產品外部需求定單制造商零售商產品外部需求信息2021/7/2629BEST（4）驅動供應鏈的方式推動型供應鏈制造商零售商產品外BEST

供應商制造商分銷商零售商顧客“推式”的供應鏈管理模式：供應商制造商分銷商零售商顧客“拉式”的供應鏈管理模式：2021/7/2630BEST供應商制造商分銷商零售商顧客“BEST4、戰略聯盟戰略聯盟的三種型式第三方供應鏈零售商-供應商伙伴關系經銷一體化2021/7/2631BEST4、戰略聯盟戰略聯盟的三種型式2021/7/2631BEST現狀：供應鏈上各個主體獨立運作，彼此缺乏透明度增加透明性提高效率未來：供應鏈整體的合作生產商供應鏈服務商分銷/零售顧客生產商供應鏈服務商分銷/零售客戶供應鏈上各個環節必須打破企業邊界，實現跨企業間的協作2021/7/2632BEST現狀：供應鏈上各個主體獨立運作，彼此缺乏透明度增加透BEST供應鏈戰略聯盟的三種形式第三方供應鏈(3PL)ThirdPartyLogistics零售商－供應商伙伴(RSP)Retailer-SupplierPartnership經銷商一體化(DI)DistributionIntegration2021/7/2633BEST供應鏈戰略聯盟的三種形式第三方供應鏈(3PL)2BEST（1）第三方供應鏈的概念利用一家外部的公司來提供企業全部或部分供應鏈需要物料、庫存管理配送職能特征建立在合同基礎上長期的協議大公司使用的比較多大多數３ＰＬ由運輸公司發展而來2021/7/2634BEST（1）第三方供應鏈的概念利用一家外部的公司來提供企業BEST第三方供應鏈的優劣勢優勢使公司集中資源于核心能力提供企業所需的靈活性技術的靈活性地理的靈活性服務的靈活性資源規模的靈活性劣勢外購特定職能失去了內在的控制供應鏈公司直接與你的客戶接觸更多了有核心能力被蠶食的危險2021/7/2635BEST第三方供應鏈的優劣勢優勢2021/7/2635BEST（2）零售商－供應商伙伴關系(RSP)的概念零售商與供應商建立的互利合作關系，使供應鏈的成本降低，共同獲益。特點類型繁多信息共享戰略快速反應戰略關系連續補充戰略（快速補充戰略）賣方管理的庫存供方完全管理庫存，直到銷售完為止2021/7/2636BEST（2）零售商－供應商伙伴關系(RSP)的概念零售商與BEST快速反應戰略關系供應商近可能的從零售商處獲取實時銷售數據利用這些信息，制定補充庫存，計劃生產，安排配送日程零售商根據供應商的配送日程，制定定單利益零售商降低庫存供應商提前期縮短降低庫存反應速度增大2021/7/2637BEST快速反應戰略關系供應商2021/7/2637BEST連續補充戰略零售商擁有庫存，但交給供應商自動補充貨物將銷售信息交給供應商制定所需服務水平和庫存水平供應商根據實際銷售數據制定生產計劃根據所需庫存水平，自動配送不用顧客下訂單2021/7/2638BEST連續補充戰略零售商2021/7/2638BEST連續補充戰略(續)利益零售商低庫存無管理成本供應商有效的生產低庫存競爭者難進入2021/7/2639BEST連續補充戰略(續)2021/7/2639BEST賣方管理的庫存寄售戰略買方不在擁有庫存，只制定服務水平賣方完全控制庫存，直到銷售完為止利益買方無庫存賣方無牛鞭效應（低庫存）長期而穩定的定單2021/7/2640BEST賣方管理的庫存寄售戰略2021/7/2640BEST零售商－供應商伙伴關系的要求管理層的戰略參入決定數據保密程度成本分配組織結構的變化信任度供應商能使零售商的庫存降低下來零售商保證庫存下降后，供應商的競爭對手不能從中獲利信息技術的支持電子商務的手段信息系統數據采集技術2021/7/2641BEST零售商－供應商伙伴關系的要求管理層的戰略參入2021BESTRSP的優點決策者存貨所有權供應商的新技能信息共享零售商零售商預測技能快速反應零售商零售商預測技能連續補充供應商根據協議來做每一方預測與庫存控制供應商管理庫存供應商供應商零售管理2021/7/2642BESTRSP的優點決策者存貨所有權供應商的新技能信息共享零BESTRSP的缺點技術投資高信用程度要求高供方責任增多，管理難度大資金壓力增大30天的付款期變成了７天以內2021/7/2643BESTRSP的缺點技術投資高2021/7/2643BEST（3）經銷商一體化的概念供應商與其經銷商組成一個體化的整體供應商提供必需的支持和領導經銷商相互合作優點整體能力強，服務網大共享的庫存Pool經銷商可以互通有無降低整體庫存適合高價值庫存2021/7/2644BEST（3）經銷商一體化的概念供應商與其經銷商組成一個體化BEST經銷商一體化的問題利益回報的確定內部交易機制經銷商之間有相互競爭的關系2021/7/2645BEST經銷商一體化的問題利益回報的確定2021/7/264BEST2.6全球供應鏈管理

全球化對供應鏈的影響全球化的供應鏈管理的特殊挑戰全球性供應鏈的類型三種實施策略2021/7/2646BEST2.6全球供應鏈管理

全球化對供應鏈的影響2021/BEST（1）全球化對供應鏈的影響經濟規模的巨大性顧客需求多樣而本地化操作環境的復雜性復雜程度與地理區域成指數關系經濟環境法律環境文化環境2021/7/2647BEST（1）全球化對供應鏈的影響經濟規模的巨大性2021/BEST（2）全球化的供應鏈管理的特殊挑戰延長供應提前期庫存是必要的，但不是借口集中配送中心和保持大的庫存延長了的和不可靠的運輸時間空運成為了一個可能的方式多種合并和卸貨選擇增大經濟規模多種運輸方式和成本選擇運輸管理成為重要手段2021/7/2648BEST（2）全球化的供應鏈管理的特殊挑戰延長供應提前期20BEST（3）全球性供應鏈的類型國際配送系統國內生產為主，市場在外國國際供應商海外供應商提供原料，零部件，最終產品在國內裝配離岸加工產品生產過程在國外完成，成品運回國內，配送與銷售在國內進行全球性供應鏈產品的設計，生產，配送和銷售的整個過程在不同國別完成2021/7/2649BEST（3）全球性供應鏈的類型國際配送系統2021/7/2BEST全球性供應鏈的優勢規模優勢生產管理配送營銷供應鏈優勢提供解決國際市場不確定性問題的新選擇有效抵消全球化引進的一些風險2021/7/2650BEST全球性供應鏈的優勢規模優勢2021/7/2650BEST全球供應鏈管理的風險控制冒險戰略整個戰略建立在一個假設上假設的適合性直接影響戰略的成功與否假設可以開始不錯，情況變化后需要修正抵消戰略供應鏈上任意一部分的損失都能被鏈上另一部分的盈余彌補會來風險分擔柔性戰略能夠及時作出反應，充分利用不同條件下的有利應素的供應鏈戰略2021/7/2651BEST全球供應鏈管理的風險控制冒險戰略2021/7/265BEST全球化供應鏈的新要求產品開發產品設計應有利于修改，以適應不同的市場采購風險共享生產規模大并利于集中管理需求管理及時敏感定單履行及時方便2021/7/2652BEST全球化供應鏈的新要求產品開發2021/7/2652BEST全球化與本地化全球供應鏈管理的效率只有通過更大的集中化來獲取供應鏈管理流程的戰略結構和總體控制必須集中化（系統成本最小化）客戶服務的控制與管理必須本地化反應敏捷外包非核心業務，全球性協調更加重要信息系統是滿足本地服務需求和同時尋求全球成本最低的先決條件2021/7/2653BEST全球化與本地化全球供應鏈管理的效率只有通過更大的集中BEST（4）三種實施策略聚焦工廠用幾個集中的制造點來滿足全球市場求規模限制在同一個地點制造的產品系列和組合的數目分散風險庫存集中用一個集中倉庫為全球配送總庫存與倉庫數的平方根成正比產品完成延遲將一些工序延遲到最后配送的時侯風險共擔支持多樣性和本地化反應敏捷2021/7/2654BEST（4）三種實施策略聚焦工廠2021/7/2654BEST2.7顧客價值與供應鏈管理為顧客創造卓越的價值是企業的根本點應用供應鏈管理保障和創造顧客價值顧客價值的確定2021/7/2655BEST2.7顧客價值與供應鏈管理為顧客創造卓越的價值是企業BEST采購倉儲庫存管理運輸顧客服務管理控制高效的供應鏈和信息流以消費者需求為導向組裝運輸分銷/配送零售商供應商關鍵流程(1)供應鏈將朝著“以消費者為導向”的一體化方向發展2021/7/2656BEST采購倉儲庫存管理運輸顧客服務管理控制高效的供應鏈和信BEST顧客價值從那下手？傳統市場營銷重在價格價格的價值漸漸降低產品產品價值隨品牌和技術差異減少而減弱促銷促銷的效果渠道：很少考慮2021/7/2657BEST顧客價值從那下手？傳統市場營銷重在2021/7/26BEST顧客價值從那下手？供應鏈管理在渠道上為顧客創造價值成本價值便利性價值可靠性價值時間價值2021/7/2658BEST顧客價值從那下手？供應鏈管理在渠道上為顧客創造價值2BEST缺貨的影響個體顧客零售商損失46%的銷售額制造商損失更大企業客戶最低庫存水平不能容忍缺貨控制供應商的數量2021/7/2659BEST缺貨的影響個體顧客2021/7/2659BEST供應鏈對營銷的影響營銷績效消費者選擇權客戶選擇供應鏈效率市場分額顧客忠誠度最優投資回報率-品牌價值公司形象便利性-顧客服務-伙伴關系-快速反應-靈活性資本利用率低成本供應商=2021/7/2660BEST供應鏈對營銷的影響營銷績效消費者選擇權客戶選擇供應鏈BEST(2)用供應鏈保障和創造顧客價值滿足需求產品選擇價格與品牌增值服務培育關系和創造經歷2021/7/2661BEST(2)用供應鏈保障和創造顧客價值滿足需求2021/7BEST

(3)顧客價值的確定確定顧客服務水平顧客服務的成本效益顧客服務的輕重緩急顧客服務的綜合指標2021/7/2662BEST(3)顧客價值的確定確定顧客服務水平2021/7/BEST確定顧客服務水平服務水平定單在提前期內完成的百分率還可有其它指標服務水平與供應鏈成本績效有關服務水平越高，成本也越大原則顧客需求是最終標準不必在所有產品上提供同樣的服務水平2021/7/2663BEST確定顧客服務水平服務水平2021/7/2663BEST顧客服務的成本效益低于最小服務水平，服務回報為O服務成本曲線向右移動，任何服務水平回報增加服務水平利潤成本收益RMB2021/7/2664BEST顧客服務的成本效益服務水平利潤成本收益RMB2021BEST顧客服務的輕重緩急產品的ABC法根據產品對利潤的貢獻，將產品分為三類給A類產品高的服務水平將A類產品放到距顧客近的倉庫80%95%銷售/利潤%產品%20%70%ABC2021/7/2665BEST顧客服務的輕重緩急產品的ABC法80%95%銷售/利BEST顧客的優先次序顧客的ABC法根據顧客對利潤的貢獻，將顧客分為三類關鍵產品關鍵顧客發展發展維持審查顧客ABCABC產品2021/7/2666BEST顧客的優先次序顧客的ABC法關鍵產品發展發展維持審查BEST顧客服務的綜合指標用于內部服務績效考核根據顧客賦予的要素，分配權重服務要素重要性權重績效水平權重訂單完成率30%70%0.21準時運送25%60%0.15訂單準確性25%80%0.20發貨單準確性10%90%0.09退貨率10%95%0.095綜合指數0.7452021/7/2667BEST顧客服務的綜合指標用于內部服務績效考核服務要素重要性BEST

總結1.供應鏈管理與企業競爭力的關系什么是供應鏈和供應鏈管理為什么供應鏈管理難做為什么要搞供應鏈管理如何向供應鏈要競爭力2021/7/2668BEST總結1.供應鏈管理與企業競爭力的關系2021/7/BEST2.供應鏈管理的核心問題供應鏈網絡的結構庫存控制配送戰略戰略聯盟產品設計對供應鏈管理的影響全球供應鏈顧客價值與供應鏈2021/7/2669BEST2.供應鏈管理的核心問題2021/7/2669謝謝!2021/7/2670謝謝!2021/7/26702021/7/26712021/7/2671(最新整理)供應鏈管理培訓課件2021/7/2672(最新整理)供應鏈管理培訓課件2021/7/261供應鏈主要課程內容1.供應鏈管理與企業競爭力的關系2.供應鏈管理的核心問題供應鏈網絡結構庫存控制配送戰略戰略聯盟產品設計對供應鏈管理的影響全球供應鏈顧客價值與供應鏈2021/7/2673供應鏈主要課程內容1.供應鏈管理與企業競爭力的關系2021/供應鏈1.供應鏈管理與企業競爭力的關系2021/7/2674供應鏈1.供應鏈管理與企業競爭力的關系2021/7/263供應鏈什么是供應鏈和供應鏈管理?（1）供應鏈對象：物料,部件，產品和服務；物流、信息流和資金流目的：有效地完成訂單，實現利潤最大化(當前的,未來的）和顧客價值最大化活動：管理獲取,運輸和儲存的業務過程2021/7/2675供應鏈什么是供應鏈和供應鏈管理?（1）供應鏈2021/7/2供應鏈供應商生產工廠分銷體系客戶零售商供應鏈圖2021/7/2676供應鏈供應商生產工廠分銷體系客戶零售商供應鏈圖202供應鏈特點一體化的系統：對成本有影響、滿足顧客需求的每一個方面都屬于其內容目的在于：提高服務水平，降低總成本與所有公司運作都有關：戰略、戰術和作業物流管理的高級階段：供應鏈管理2021/7/2677供應鏈特點2021/7/266供應鏈供應鏈管理的實現階段1：基礎建設采購物料控制分銷銷售生產階段2：職能集成物料管理制造管理分銷階段3：內部供應鏈集成分銷制造管理物料管理階段4：外部供應鏈集成分銷內部供應鏈供應商階段5：供應鏈動態聯盟供應鏈聯盟2021/7/2678供應鏈供應鏈管理的實現階段1：基礎建設采購物料控制分銷銷售生BEST

1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費了6700億美元（占GDP的10.5%）以食品雜貨業為例，不必要的庫存卷走了300億美元以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經一連串各有庫房的批發商、分銷商、集運人，居然要走上104天最常見的現象：訂貨量在供應鏈上被逐級放大事實2021/7/2679BEST1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車BEST牛鞭效應(Bullwhip)

“牛鞭效應”是營銷活動中普遍存在的現象，因為當供應鏈上的各級供應商只根據來自其相鄰的下級銷售商的需求信息進行供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象，到達最源頭的供應商（如總銷售商，或者該產品的生產商）時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生了很大的偏差，需求變異系數比分銷商和零售商的需求變異系數大得多。2021/7/2680BEST牛鞭效應(Bullwhip)“BEST由于這種需求放大變異效應的影響，上游供應商往往維持比其下游需求更高的庫存水平，以應付銷售商訂貨的不確定性，從而人為地增大了供應鏈中的上游供應商的生產、供應、庫存管理和市場營銷風險，甚至導致生產、供應、營銷的混亂。2021/7/2681BEST由于這種需求放大變異效應的影響，上游供應商往往維持比BEST真實的供應鏈成本(1)顯性成本：

露出水面的冰山一角運輸費、倉儲費、配送費、搬運費……2021/7/2682BEST真實的供應鏈成本(1)顯性成本：運輸費、倉儲費、20BEST真實的供應鏈成本(2)資金成本、原料積壓、跌價損失、設施投入、設備折舊、人員培訓……隱性成本：尚待開掘的金礦2021/7/2683BEST真實的供應鏈成本(2)資金成本、原料積壓、跌價損失、BEST供應鏈成本的分解大部分企業只能管理供應鏈運作成本！供應鏈總成本供應鏈運作成本供應鏈相關成本反向供應鏈成本存貨保有成本運輸成本倉庫運作成本庫存風險成本管理費用IT系統成本資本占用成本庫存服務成本調價損失2021/7/2684BEST供應鏈成本的分解大部分企業只能供應鏈總成本供應鏈運作BEST我國的庫存成本2000年我國庫存為4萬億元占我國GDP的50%發達國家一般為10%如果我國達到這個水平,每年可減少3.2萬億元庫存發展中國家為25%如果我國達到這個水平,每年可減少2萬億元庫存2021/7/2685BEST我國的庫存成本2000年我國庫存為4萬億元2021/BEST因而，通過改善供應鏈管理來實現產能提高的機會相當大。即便是供應鏈實施成本略微減少都會顯著影響到公司利潤能力。據了解，世界級的供應鏈管理在分銷渠道中的庫存水平要比同行業對手低50%。可見，其改善的余地是如此之大，而且改善后的結果對公司利潤的影響也是巨大的。

在您的企業里，供應鏈中可能還有相當大的潛力可以挖掘！然而它的現狀不正說明……2021/7/2686BEST因而，通過改善供應鏈管理來實現產能提高的機會相當大。BEST我想買的產品呢?配送的準確率每張定單的成本每個單品的成本每個供應商的成本供應鏈成本預測的準確性運輸能力的利用揀貨的準確性揀貨的效率低效的供應鏈最終反應在消費者利益的損失2021/7/2687BEST我想買的產品呢?配送的準確率每張定單每個單品每個供應BEST向供應鏈管理要價值向供應鏈要反應速度減少訂貨提前期：提前期越小,對需求的變化越快新的流程:賣方管理庫存客戶不再下訂單而提供：銷售數據，現庫存量和營銷計劃賣方直接供貨結算雙贏客戶減少庫存和庫存過時風險,增加現金流賣方減少庫存,減少營銷不良的產品.2021/7/2688BEST向供應鏈管理要價值向供應鏈要反應速度2021/7/2BEST2.供應鏈管理的核心問題

2021/7/2689BEST2.供應鏈管理的核心問題

2021/7/2618BEST1、供應鏈網絡的構造供應鏈網絡包括供應商、倉庫、配送中心、零售商以及各機構之間的流動的原材料、半成品和產品。2021/7/2690BEST1、供應鏈網絡的構造供應鏈網絡包括供應商、BEST（1）供應鏈網絡結構的類型集中型系統：集中決策分散型系統：分散決策集中型分散型安全庫存庫存降低較高服務水平較高較低管理費用小大訂貨提前期較大較小運輸成本不定不定2021/7/2691BEST（1）供應鏈網絡結構的類型集中型系統：集中決策集中型BEST2、庫存管理（1）影響庫存的主要因素顧客需求庫存補充的提前期倉庫儲存的產品種類數計劃期的長短成本訂貨成本保存成本服務水平的需要2021/7/2692BEST2、庫存管理2021/7/2621BEST（2）控制庫存的主要策略供應鏈經理使用的前五名策略定期庫存檢查策略定期檢查庫存，訂貨批量。及時處理過時產品嚴格管理使用速度，提前期和安全庫存ABC法降低安全庫存水平減小提前期定量方法正確權衡庫存保管成本與訂貨成本2021/7/2693BEST（2）控制庫存的主要策略供應鏈經理使用的前五名策略2BEST減少牛鞭效應的手段管理創新有關的手段(業務流程)減少供應鏈的級數：再造供應鏈網絡構造縮短提前期：定單處理的周期，生產運輸提前期減少不確定性集中需求信息(在定單流上附上需求預測信息流)戰略伙伴賣方管理的庫存集中需求信息降低變動性：天天低價的策略2021/7/2694BEST減少牛鞭效應的手段管理創新有關的手段(業務流程)20BEST以信息獲取有效的需求預測共享盡可能多的信息零售商通常有市場和銷售信息缺乏供應商的促銷和新產品的信息和計劃供應商通常有促銷和新產品的信息和計劃缺乏市場和銷售信息與零售商的促銷計劃與價格信息共享盡可能多的信息一個系統的產出=下一個系統的投入2021/7/2695BEST以信息獲取有效的需求預測共享盡可能多的信息2021/BEST3、配送戰略：要解決的問題及手段如何選擇配送決策機構？集中控制戰略與分散控制戰略如何做出配送決策的方式？直接運輸的戰略倉庫的戰略直接轉運的戰略如何選擇生產和儲倉？中心機構與地方機構的戰略如何選擇驅動供應鏈的方式？推動型系統與拉動型系統2021/7/2696BEST3、配送戰略：要解決的問題及手段如何選擇配送決策機構BEST配送決策機構戰略集中型配送決策一個中心機構為整個供應鏈作出配送決策將整個供應鏈整體最優進行到底分散型配送決策多個機構作出配送決策每個機構尋找其最有效的戰略局部最優2021/7/2697BEST配送決策機構戰略集中型配送決策2021/7/2626BEST（2）做出配送決策的方式直接運輸的配送戰略產品從供應商直接運往最終顧客，不經配送中心通過倉儲的配送戰略倉庫保持庫存根據顧客所需從倉庫向顧客配送直接轉運的配送戰略倉庫為配送協調點，不是儲存點產品到達倉庫，然后轉運往顧客庫存期不長于12小時2021/7/2698BEST（2）做出配送決策的方式直接運輸的配送戰略2021/BEST（3）中心設施與地方設施中心設施一個中心倉庫或制造地點地方設施多個地方倉庫或制造地點2021/7/2699BEST（3）中心設施與地方設施中心設施2021/7/262BEST（4）驅動供應鏈的方式推動型供應鏈根據長期預測進行生產決策利用定單來預測需求拉動型供應鏈生產由需求驅動的顧客需求而不是預測決定生產制造商零售商產品外部需求定單制造商零售商產品外部需求信息2021/7/26100BEST（4）驅動供應鏈的方式推動型供應鏈制造商零售商產品外BEST

供應商制造商分銷商零售商顧客“推式”的供應鏈管理模式：供應商制造商分銷商零售商顧客“拉式”的供應鏈管理模式：2021/7/26101BEST供應商制造商分銷商零售商顧客“BEST4、戰略聯盟戰略聯盟的三種型式第三方供應鏈零售商-供應商伙伴關系經銷一體化2021/7/26102BEST4、戰略聯盟戰略聯盟的三種型式2021/7/2631BEST現狀：供應鏈上各個主體獨立運作，彼此缺乏透明度增加透明性提高效率未來：供應鏈整體的合作生產商供應鏈服務商分銷/零售顧客生產商供應鏈服務商分銷/零售客戶供應鏈上各個環節必須打破企業邊界，實現跨企業間的協作2021/7/26103BEST現狀：供應鏈上各個主體獨立運作，彼此缺乏透明度增加透BEST供應鏈戰略聯盟的三種形式第三方供應鏈(3PL)ThirdPartyLogistics零售商－供應商伙伴(RSP)Retailer-SupplierPartnership經銷商一體化(DI)DistributionIntegration2021/7/26104BEST供應鏈戰略聯盟的三種形式第三方供應鏈(3PL)2BEST（1）第三方供應鏈的概念利用一家外部的公司來提供企業全部或部分供應鏈需要物料、庫存管理配送職能特征建立在合同基礎上長期的協議大公司使用的比較多大多數３ＰＬ由運輸公司發展而來2021/7/26105BEST（1）第三方供應鏈的概念利用一家外部的公司來提供企業BEST第三方供應鏈的優劣勢優勢使公司集中資源于核心能力提供企業所需的靈活性技術的靈活性地理的靈活性服務的靈活性資源規模的靈活性劣勢外購特定職能失去了內在的控制供應鏈公司直接與你的客戶接觸更多了有核心能力被蠶食的危險2021/7/26106BEST第三方供應鏈的優劣勢優勢2021/7/2635BEST（2）零售商－供應商伙伴關系(RSP)的概念零售商與供應商建立的互利合作關系，使供應鏈的成本降低，共同獲益。特點類型繁多信息共享戰略快速反應戰略關系連續補充戰略（快速補充戰略）賣方管理的庫存供方完全管理庫存，直到銷售完為止2021/7/26107BEST（2）零售商－供應商伙伴關系(RSP)的概念零售商與BEST快速反應戰略關系供應商近可能的從零售商處獲取實時銷售數據利用這些信息，制定補充庫存，計劃生產，安排配送日程零售商根據供應商的配送日程，制定定單利益零售商降低庫存供應商提前期縮短降低庫存反應速度增大2021/7/26108BEST快速反應戰略關系供應商2021/7/2637BEST連續補充戰略零售商擁有庫存，但交給供應商自動補充貨物將銷售信息交給供應商制定所需服務水平和庫存水平供應商根據實際銷售數據制定生產計劃根據所需庫存水平，自動配送不用顧客下訂單2021/7/26109BEST連續補充戰略零售商2021/7/2638BEST連續補充戰略(續)利益零售商低庫存無管理成本供應商有效的生產低庫存競爭者難進入2021/7/26110BEST連續補充戰略(續)2021/7/2639BEST賣方管理的庫存寄售戰略買方不在擁有庫存，只制定服務水平賣方完全控制庫存，直到銷售完為止利益買方無庫存賣方無牛鞭效應（低庫存）長期而穩定的定單2021/7/26111BEST賣方管理的庫存寄售戰略2021/7/2640BEST零售商－供應商伙伴關系的要求管理層的戰略參入決定數據保密程度成本分配組織結構的變化信任度供應商能使零售商的庫存降低下來零售商保證庫存下降后，供應商的競爭對手不能從中獲利信息技術的支持電子商務的手段信息系統數據采集技術2021/7/26112BEST零售商－供應商伙伴關系的要求管理層的戰略參入2021BESTRSP的優點決策者存貨所有權供應商的新技能信息共享零售商零售商預測技能快速反應零售商零售商預測技能連續補充供應商根據協議來做每一方預測與庫存控制供應商管理庫存供應商供應商零售管理2021/7/26113BESTRSP的優點決策者存貨所有權供應商的新技能信息共享零BESTRSP的缺點技術投資高信用程度要求高供方責任增多，管理難度大資金壓力增大30天的付款期變成了７天以內2021/7/26114BESTRSP的缺點技術投資高2021/7/2643BEST（3）經銷商一體化的概念供應商與其經銷商組成一個體化的整體供應商提供必需的支持和領導經銷商相互合作優點整體能力強，服務網大共享的庫存Pool經銷商可以互通有無降低整體庫存適合高價值庫存2021/7/26115BEST（3）經銷商一體化的概念供應商與其經銷商組成一個體化BEST經銷商一體化的問題利益回報的確定內部交易機制經銷商之間有相互競爭的關系2021/7/26116BEST經銷商一體化的問題利益回報的確定2021/7/264BEST2.6全球供應鏈管理

全球化對供應鏈的影響全球化的供應鏈管理的特殊挑戰全球性供應鏈的類型三種實施策略2021/7/26117BEST2.6全球供應鏈管理

全球化對供應鏈的影響2021/BEST（1）全球化對供應鏈的影響經濟規模的巨大性顧客需求多樣而本地化操作環境的復雜性復雜程度與地理區域成指數關系經濟環境法律環境文化環境2021/7/26118BEST（1）全球化對供應鏈的影響經濟規模的巨大性2021/BEST（2）全球化的供應鏈管理的特殊挑戰延長供應提前期庫存是必要的，但不是借口集中配送中心和保持大的庫存延長了的和不可靠的運輸時間空運成為了一個可能的方式多種合并和卸貨選擇增大經濟規模多種運輸方式和成本選擇運輸管理成為重要手段2021/7/26119BEST（2）全球化的供應鏈管理的特殊挑戰延長供應提前期20BEST（3）全球性供應鏈的類型國際配送系統國內生產為主，市場在外國國際供應商海外供應商提供原料，零部件，最終產品在國內裝配離岸加工產品生產過程在國外完成，成品運回國內，配送與銷售在國內進行全球性供應鏈產品的設計，生產，配送和銷售的整個過程在不同國別完成2021/7/26120BEST（3）全球性供應鏈的類型國際配送系統2021/7/2BEST全球性供應鏈的優勢規模優勢生產管理配送營銷供應鏈優勢提供解決國際市場不確定性問題的新選擇有效抵消全球化引進的一些風險2021/7/26121BEST全球性供應鏈的優勢規模優勢2021/7/2650BEST全球供應鏈管理的風險控制冒險戰略整個戰略建立在一個假設上假設的適合性直接影響戰略的成功與否假設可以開始不錯，情況變化后需要修正抵消戰略供應鏈上任意一部分的損失都能被鏈上另一部分的盈余彌補會來風險分擔柔性戰略能夠及時作出反應，充分利用不同條件下的有利應素的供應鏈戰略2021/7/26122BEST全球供應鏈管理的風險控制冒險戰略2021/7/265BEST全球化供應鏈的新要求產品開發產品設計應有利于修改，以適應不同的市場采購風險共享生產規模大并利于集中管理需求管理及時敏感定單履行及時方便2021/7/26123BEST全球化供應鏈的新要求產品開發2021/7/2652BEST全球化與本地化全球供應鏈管理的效率只有通過更大的集中化來獲取供應鏈管理流程的戰略結構和總體控制必須集中化（系統成本最小化）客戶服務的控制與管理必須本地化反應敏捷外包非核心業務，全球性協調更加重要信息系統是滿足本地服務需求和同時尋求全球成本最低的先決條件2021/7/26124BEST全球化與本地化全球供應鏈管理的效率只有通過更大的集中BEST（4）三種實施策略聚焦工廠用幾個集中的制造點來滿足全球市場求規模限制在同一個地點制造的產品系列和組合的數目分散風險庫存集中用一個集中倉庫為全球配送總庫存與倉庫數的平方根成正比產品完成延遲將一些工序延遲到最后配送的時侯風險共擔支持多樣性和本地化反應敏捷2021/7/26125BEST（4）三種實施策略聚焦工廠2021/7/2654BEST2.7顧客價值與供應鏈管