20十二月20221領導案例講解19十二月20221領導案例講解新來的財務處長主角：李剛配角：退休的財務處長劉仁、女職員三位、老職員一位案例新來的財務處長主角：李剛案例前言：市針織總公司財務處長劉仁退休后其職務由該公司屬下最大的一家針織廠的財務科長李剛繼任財務處在公司內部居有舉足輕重的地位前言：市針織總公司財務處長劉仁退休后原財務處長：劉仁資深能干待人隨和善解人意對下屬的要求互相協作，自主自覺工作原處長劉仁資深能干，待人隨和，善解人意。他要求下屬互相協作，在沒有嚴格監督下做好各自的工作。一直以來，財務處的工作頗有效率原財務處長：劉仁資深能干待人隨和善解人意對下屬的要求互相協作新財務處長：李剛年富力強有學歷有工作經驗有決心李剛正值年富力強，既有學歷，又有工作經驗，被認為是接替前任的合適人選。李剛本人也滿心希望領導好財務處一班人。但是，新財務處長：李剛年富力強有學歷有工作經驗有決心李剛正值年富力就職兩個多月來李剛覺得財務處的工作效率下降了不順心的事接二連三

但是：就職兩個多月來但是：一次，李剛急著要用最新的成本資料，兩位女職員卻屢屢拖延。李剛認為這是故意的。小吳，你和小李負責的最新成本資料呢？我急著用！事件一：處長，真不好意思，請再給我們一些時間，我們肯定交給你故意讓我著急一次，李剛急著要用最新的成本資料，兩位女職員卻屢屢拖延。李剛又有一次，由于一位老職員誤報情況，致使李剛在給總經理的一份報告出現差錯。為此，李剛很惱火，當著其他同事的面批評了這位老職員。事件二：怎么回事？！這樣低級的錯誤都會犯！！處長，我錯了，下次不會再犯了。又有一次，由于一位老職員誤報情況，致使李剛在給總經理的一份報那天剛上班，處里一位年輕的女職員來請事假，說是要去火車站接人。李剛不準假，結果引發了一場激烈的爭吵。事件三：接下來···爭吵中···處長，我想請個假，去火車站接人，行嗎？不行！工作要緊！那天剛上班，處里一位年輕的女職員來請事假，說是要去火車站接人如此等等，李剛深感苦惱。

怎么會這樣？怎么辦呢？唉……如此等等，李剛深感苦惱。怎么會這樣？怎么辦呢？唉……提示問題（1）作為新上任的領導者，李剛的困窘是如何造成的？（2）李剛與其前任劉仁的領導方式有何不同？（3）菲德勒模式是否適用于本案例？有何啟示？（4）李剛應當如何增強自己的影響力？

提示問題（1）作為新上任的領導者，李剛的困窘是如何造成的？（（1）作為新上任的領導者，李剛的困窘是如何造成的？從三個例子里，可以看出：李的處事態度過于浮躁，或許可以說是年輕氣盛，缺少或者本來就沒想過去跟同事去溝通。以位子定權勢。盛氣凌人。肯定會致使李與下屬之間惡化，因為他對員工缺少尊重、信任、合作等方面的感情支持。作為一個新上任的領導，即使很有才華，在未表現出自己讓人信服的能力之前，就改變一種別人已經形成的習慣，是大忌。李剛過于浮夸，年輕氣盛缺少溝通（盛氣凌人）處事態度同事關系對待員工缺少尊重、信任、合作等方面的感情支持即使才華橫溢也會被淘汰（1）作為新上任的領導者，李剛的困窘是如何造成的？從三個例子劉屬于”員工導向型”領導方式，而且協調得很完美。所以能達到很好的一個工作效能。而李的模式則勉強屬于不成熟的“工作導向型”領導方式，其忽略了對人際關系的維護。領導方式劉仁李剛工作導向型員工導向型（2）李剛與其前任劉仁有何不同？劉屬于”員工導向型”領導方式，而且協調得很完美。所以能達到很啟示（3）菲德勒模式是否適用于本案例？有何啟示？①此模式可適用于本案②啟示（3）菲德勒模式是否適用于本案例？有何啟示？①此模式可費德勒將領導方式（領導型態）歸納為兩類，即“員工導向型”領導方式和“工作導向型”領導方式。前一領導方式以維持良好的人際關系為其主要需要，而以完成任務之需要為輔，就如案例中的劉仁。后一領導方式則以完成任務為其主要需求，而以維護良好的人際關系之需求為輔，如案例中的李剛。在這里，費德勒將領導方式認定為領導者的一種人格特定，這種人格特質是一種具有持久性且不易改變之特征。費德勒認為無論何種領導方式均有利弊，十全十美的領導方式是不存在的。領導方式員工導向型工作導向型主：維持良好人際關系輔：完成任務輔：維持良好人際關系主：完成任務領導者的人格特定特征持久性，不易改變任何領導方式都有利有弊十全十美的領導方式不存在費德勒將領導方式（領導型態）歸納為兩類，即“員工導向型”領導為了獲取最大的領導效能，費德勒提出了“領導情勢”一說，即“團體——任務”情境，是指發生領導行為所處的人際環境，它包括領導者與成員之間的相互關系、任務結構和職位權力三個要素。三個因素中，領導者與成員的關系是最重要的因素，即團體成員對其領導者的情感，包括尊重、友誼、信任、合作、接納、支持以及忠誠程度。一個領導者要想取得理論的領導效能，必須通過一定的領導方式來對領導情勢實施有效的控制，而領導者對領導情勢程度又決定于領導者使領導情勢三因素相互配合的狀況。根據這三個因素不同的配合情形，可以看出領導對情勢的控制程度有多高。領導情勢領導者與成員之間的相互關系任務結構職位權力是最重要的，即團體成員對其領導者的情感，包括尊重、友誼、信任、合作接納、支持以及忠誠程度相互配合領導效能達到最大的為了獲取最大的領導效能，費德勒提出了“領導情勢”一說，即“（4）李剛應當如何增強自己的影響力？

改善跟同事的關系，不是要求回到原來劉的那套管理，也不可能，因為人的性格跟影響力因素。就目前的情況下，嘗試改善與同事之間的關系是首要任務。改善同事關系（4）李剛應當如何增強自己的影響力？改善跟同事的關系，不是20十二月202218領導案例講解19十二月20221領導案例講解新來的財務處長主角：李剛配角：退休的財務處長劉仁、女職員三位、老職員一位案例新來的財務處長主角：李剛案例前言：市針織總公司財務處長劉仁退休后其職務由該公司屬下最大的一家針織廠的財務科長李剛繼任財務處在公司內部居有舉足輕重的地位前言：市針織總公司財務處長劉仁退休后原財務處長：劉仁資深能干待人隨和善解人意對下屬的要求互相協作，自主自覺工作原處長劉仁資深能干，待人隨和，善解人意。他要求下屬互相協作，在沒有嚴格監督下做好各自的工作。一直以來，財務處的工作頗有效率原財務處長：劉仁資深能干待人隨和善解人意對下屬的要求互相協作新財務處長：李剛年富力強有學歷有工作經驗有決心李剛正值年富力強，既有學歷，又有工作經驗，被認為是接替前任的合適人選。李剛本人也滿心希望領導好財務處一班人。但是，新財務處長：李剛年富力強有學歷有工作經驗有決心李剛正值年富力就職兩個多月來李剛覺得財務處的工作效率下降了不順心的事接二連三

但是：就職兩個多月來但是：一次，李剛急著要用最新的成本資料，兩位女職員卻屢屢拖延。李剛認為這是故意的。小吳，你和小李負責的最新成本資料呢？我急著用！事件一：處長，真不好意思，請再給我們一些時間，我們肯定交給你故意讓我著急一次，李剛急著要用最新的成本資料，兩位女職員卻屢屢拖延。李剛又有一次，由于一位老職員誤報情況，致使李剛在給總經理的一份報告出現差錯。為此，李剛很惱火，當著其他同事的面批評了這位老職員。事件二：怎么回事？！這樣低級的錯誤都會犯！！處長，我錯了，下次不會再犯了。又有一次，由于一位老職員誤報情況，致使李剛在給總經理的一份報那天剛上班，處里一位年輕的女職員來請事假，說是要去火車站接人。李剛不準假，結果引發了一場激烈的爭吵。事件三：接下來···爭吵中···處長，我想請個假，去火車站接人，行嗎？不行！工作要緊！那天剛上班，處里一位年輕的女職員來請事假，說是要去火車站接人如此等等，李剛深感苦惱。

怎么會這樣？怎么辦呢？唉……如此等等，李剛深感苦惱。怎么會這樣？怎么辦呢？唉……提示問題（1）作為新上任的領導者，李剛的困窘是如何造成的？（2）李剛與其前任劉仁的領導方式有何不同？（3）菲德勒模式是否適用于本案例？有何啟示？（4）李剛應當如何增強自己的影響力？

提示問題（1）作為新上任的領導者，李剛的困窘是如何造成的？（（1）作為新上任的領導者，李剛的困窘是如何造成的？從三個例子里，可以看出：李的處事態度過于浮躁，或許可以說是年輕氣盛，缺少或者本來就沒想過去跟同事去溝通。以位子定權勢。盛氣凌人。肯定會致使李與下屬之間惡化，因為他對員工缺少尊重、信任、合作等方面的感情支持。作為一個新上任的領導，即使很有才華，在未表現出自己讓人信服的能力之前，就改變一種別人已經形成的習慣，是大忌。李剛過于浮夸，年輕氣盛缺少溝通（盛氣凌人）處事態度同事關系對待員工缺少尊重、信任、合作等方面的感情支持即使才華橫溢也會被淘汰（1）作為新上任的領導者，李剛的困窘是如何造成的？從三個例子劉屬于”員工導向型”領導方式，而且協調得很完美。所以能達到很好的一個工作效能。而李的模式則勉強屬于不成熟的“工作導向型”領導方式，其忽略了對人際關系的維護。領導方式劉仁李剛工作導向型員工導向型（2）李剛與其前任劉仁有何不同？劉屬于”員工導向型”領導方式，而且協調得很完美。所以能達到很啟示（3）菲德勒模式是否適用于本案例？有何啟示？①此模式可適用于本案②啟示（3）菲德勒模式是否適用于本案例？有何啟示？①此模式可費德勒將領導方式（領導型態）歸納為兩類，即“員工導向型”領導方式和“工作導向型”領導方式。前一領導方式以維持良好的人際關系為其主要需要，而以完成任務之需要為輔，就如案例中的劉仁。后一領導方式則以完成任務為其主要需求，而以維護良好的人際關系之需求為輔，如案例中的李剛。在這里，費德勒將領導方式認定為領導者的一種人格特定，這種人格特質是一種具有持久性且不易改變之特征。費德勒認為無論何種領導方式均有利弊，十全十美的領導方式是不存在的。領導方式員工導向型工作導向型主：維持良好人際關系輔：完成任務輔：維持良好人際關系主：完成任務領導者的人格特定特征持久性，不易改變任何領導方式都有利有弊十全十美的領導方式不存在費德勒將領導方式（領導型態）歸納為兩類，即“員工導向型”領導為了獲取最大的領導效能，費德勒提出了“領導情勢”一說，即“團體——任務”情境，是指發生領導行為所處的人際環境，它包括領導者與成員之間的相互關系、任務結構和職位權力三個要素。三個因素中，領導者與成員的關系是最重要的因素，即團體成員對其領導者的情感，包括尊重、友誼、信任、合作、接納、支持以及忠誠程度。一個領導者要想取得理論的領導效能，必須通過一定的領導方式來對領導情勢實施有效的控制，而領導者對領導情勢程度又決定于領導者使領導情勢三因素相互配合的狀況。根據這三個因素不同的配合情形，可以看出領導對情勢的控制程度有多高。領導情勢領