12/19/2022組織文化激勵理論領導理論學習理論12/17/2022組織文化激勵理論領導理論學習理論12/19/2022目錄頁一、激勵理論需要層次理論雙因素理論期望理論強化理論12/17/2022目錄頁一、激勵理論需要層次理論雙因素理11需要層次理論（一）、馬斯洛的需求層次理論馬斯洛（1908－1971）美國著名心理學家和行為學家。主要著作:《人類動機的理論》《激勵和人》理論要點：人的需要：生理的、安全的、社交的、尊重的、自我實現的需要；人的行為受到人的需要欲望的影響和驅動，但只有尚未滿足的需要才能夠影響人的行為，已滿足的需要不能起激勵作用；人的需要由于重要程度和發展順序的不同，可以形成一定的層次性；人的行為是由主導需要決定的。11需要層次理論（一）、馬斯洛的需求層次理論理論要點：12/19/2022自我實現的需要尊重的需要（自尊、受別人尊敬）社交的需要（友誼、歸屬、愛情等）安全的需要（安全感、人身安全、工作安全等）生理的需要（衣、食、住、行、生理）馬斯洛的需要層次理論

即職工能夠通過工作獲得成就感、尊重和自我滿足，即一個人要做他最適宜的工作、發揮他最大的潛力，成就他所能達到的任何事物。12/17/2022自我實現的需要尊重的需12/19/2022奧德弗：美國耶魯大學行為學教授、心理學家。E——Existence生存R——Relatedness歸屬G——Growth發展在生存需要滿足以后，交往的需要就會產生。交往的需要部分得到滿足，就會產生發展的需要。“挫折——回歸”假設：當人交往的需要未能滿足而受到挫折時，會回歸到生存的需要。奧德弗的ERG理論12/17/2022奧德弗：美國耶魯大學行為學教授、心理學家12/19/2022麥克利蘭的“成就激勵論”人類的三種基本需要：權力需要、交往需要和成就需要。主張研究人的高層需要；強調成就需要對人的影響；人追求成就的欲望可以培養。12/17/2022麥克利蘭的“成就激勵論”人類的三種基本12/19/2022三種需要理論的比較發展需要交往需要生存需要生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現成就需要歸屬需要權力需要ERG理論馬斯洛需求層次成就需要論12/17/2022三種需要理論的比較發展交往需要生存需要生12/19/2022三種需要理論的比較ERG理論與需要層次理論：聯系：生存需要——安全需要、生理需要-交往需要——尊重需要、社交需要發展需要——自我實現需要、尊重需要區別：12/17/2022三種需要理論的比較ERG理論與需要層次理12/19/2022三種需要理論的比較需要層次理論ERG理論五種需要是內在的、生來就有的三種需要不是生來就有的，是可以學習的需要嚴格按照由低級到高級逐級上升可以越級；遇到挫折需要層次下降并且：成就需要與需要層次理論，需要層次理論放眼在高層次的需要12/17/2022三種需要理論的比較需要層次理論2雙因素理論

赫茲伯格（Herzberg）

在阿基里斯（Chris.Argyris）“成熟－不成熟”理論的基礎上，調查了3000名工程人員和會計師。保健因素：對職工產生的效果——類似于衛生保健對身體健康所起的作用。

保健從人的環境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。（沒有，會引起不滿意。有，也不會產生巨大的激勵。）激勵因素：——能滿足個人自我實現需要的因素，如果具備這些因素，就能對人們產生更大的激勵。（沒有，不會產生不滿意。有，產生巨大激勵與滿足。）2雙因素理論赫茲伯格（Herzberg）12/19/2022保健因素：1、公司的政策和管理2、技術監督3、與監督者的關系4、與同級的關系5、與下級的關系

6、工資7、工作安全8、個人生活9、工作條件10、地位12/17/2022保健因素：12/19/2022激勵因素：1、工作上的成就感2、良好工作成績而得到獎勵3、重視和提升4、工作本身5、個人發展的可能性6、職務上的責任感情景：班干部工作有明顯進步，班主任該怎么做？12/17/2022激勵因素：情景：班干部工作有明顯進步，班12/19/2022按照赫茨伯格的意見，管理當局應該認識到保健因素是必需的，但只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。12/17/2022按照赫茨伯格的意見，管理當局期望理論（過程型激勵理論）31、弗魯姆的期望效價理論該理論認為，人的行為是對目標的追求，行為的激發力取決于目標價值的高低和實現目標可能性的大小。期望理論（過程型激勵理論）31、弗魯姆的期望效12/19/2022有效的激發員工的積極性，必須處理好三種關系：努力與績效的關系績效與獎勵的關系獎勵與滿足個人需要的關系

管理中的啟示：提高下級對努力到績效的期望；正確估計期望值；對職工進行正確的引導和教育。12/17/2022有效的激發員工的積極性，必須處理好三種12/19/20222、波特—勞勒的期望激勵模型（綜合型激勵模型）表達式：

績效——報償——滿足努力指數=努力與績效的相關值×績效與報償的相關值×行為人對報償的期望效價表明：從激勵到達職工的滿足，中間要經過一系列的環節。如果在任何一個環節上除了毛病，都會影響激勵的效果。12/17/20222、波特—勞勒的期望激勵模型（綜合型激174強化理論斯金納的強化理論：他認為，人的行為決定于由此行為產生的后果和報償。所以，管理者可以通過控制行為的后果來對當事人的行為進行強化。174強化理論斯金納的強化理論：12/19/20221、正強化（積極強化）行為發生后，用物質或精神的鼓勵來肯定行為，從而會增強行為反應的頻率。獎酬：表揚、贊譽、增加工資、獎金、獎品、有意義的工作。——最好的激勵方式2、負強化（懲罰），在消極行為發生后，給予某些令人不喜歡的對待，或取消某些為人所喜愛的東西，從而達到減少消極行為，或消除消極行為的目的。懲罰及時；有預先警告；懲罰應寬嚴適度；懲罰應毫不留情。

——適當使用、不可濫用3、衰減（消退），對不需要的行為不給予強化，使之逐漸衰減。12/17/20221、正強化（積極強化）行為發生后，12/19/2022強化方式：1，連續強化：每次發生行為后都強化2，間歇強化：不是每次發生行為后都強化

四種形式：固定間隔、固定比率、可變間隔、可變比率。12/17/202212/19/2022激勵實施系統模式1、激勵行為的五個子系統目標與成就子系統。工作興趣與體驗子系統。人際關系與互動子系統。思想教育子系統。物質利益驅動子系統。12/17/2022激勵實施系統模式1、激勵行為的五個子系統激勵實施系統模式物質利益驅動管理行為被管理者需求環境目標成就興趣體驗人際互動激勵的實現思想教育返回激勵實施系統模式物質利益驅動管理行為被管理者需求環境目標12/19/20221、目標與成就激勵系統目標激勵參與激勵競賽（競爭）激勵討論：什么是目標？通過設立目標來激勵員工能達到怎樣的激勵效果？12/17/20221、目標與成就激勵系統目標激勵12/19/20222、工作興趣與體驗激勵系統工作適應性工作的意義與工作的挑戰性工作的完整性工作的自主性工作擴大化工作豐富化及時獲得工作成果反饋12/17/20222、工作興趣與體驗激勵系統工作適應性12/19/20223、人際關系與互動激勵系統感情激勵（1）在上下級之間建立融洽和諧的關系。以增強親和影響力。（2）促進下級之間關系的協調與融合。（3）營造健康、愉悅的團體氛圍，滿足組織成員的歸屬感。尊重激勵（1）要尊重下級人格。（2）要盡力滿足下級成就感。（3）支持下級自我管理，自我控制。榜樣激勵“榜樣的力量是無窮的”，管理者應注意用先進典型來激發企業員工的積極性。（1）先進典型的榜樣激勵。（2）管理者自身的模范作用。12/17/20223、人際關系與互動激勵系統感情激勵12/19/20224、思想教育激勵系統政治教育思想工作表揚與批評：應用時主要應注意以下幾點：（1）堅持以表揚為主，批評為輔；（2）必須以事實為依據；（3）要講究表揚與批評的方式、時機、地點，注重實際效果；（4）批評要對事不對人；（5）要盡量減少批評的次數；（6）批評與表揚的適當結合。12/17/20224、思想教育激勵系統政治教育12/19/20225.物質利益激勵系統獎酬激勵（1）設計獎酬機制與體系要為實現工作目標服務。關鍵是獎酬與貢獻直接掛鉤的科學化與定量化。（2）要確定適當的刺激量。要依工作完成情況、人的貢獻、總體獎酬水平，公平合理地確定獎酬的增長水平和成員之間的差別。（3）獎酬要同思想工作有機結合。關心照顧處罰12/17/20225.物質利益激勵系統獎酬激勵12/19/2022幾種典型的激勵方法（一）年薪制1.年薪制：以年度為單位決定工資薪金的制度。2.主要適用于企事業單位中職位職責、目標、任務明確，對單位經營發展負有重大責任和影響的核心與骨干人員。12/17/2022幾種典型的激勵方法（一）年薪制12/19/2022（二）股票激勵股票激勵的類型（1）股票購買：按購買價格變動與否和付款標準變動與否，進一步分為：固定成本、固定付款標準型：公司在合約期初給受益人提供低息或免息貸款，讓受益人一次性按當時的公平市價購買一定數量的公司股票，受益人每年按固定付款金額償還貸款，付款時也可給受益人有條件地提供固定折扣的價格優惠。12/17/2022（二）股票激勵12/19/2022固定成本、變動付款標準型：受益人按與業績掛鉤的付款標準還貸，如公司業績好，受益人可以按一定比例減少當年還款額，公司業績越好，還款減少比例越高，而公司業績低于一定標準則不予減免。12/17/2022固定成本、變動付款標準型：受益人按與業績12/19/2022變動成本、固定付款標準型：即受益人不是一次性而是逐年按公平市價購買公司股票，因為公司股價每年都在變化中，故受益人購買股票的價格也是變動的，但經營者按固定的折扣率付款。變動成本、變動付款標準型：與上述相比區別在于付款折扣標準與公司當年業績掛鉤。12/17/2022變動成本、固定付款標準型：即受益人不是一12/19/2022（2）股票獎勵期初獎勵股票業績股票12/17/2022（2）股票獎勵12/19/2022（3）后配股：指以后按規定條件可轉為普通股的一種特殊股票。（4）虛擬股票受益人在名義上享有股票，而實際上僅享有其相當于持有這些股票的一些收益。12/17/2022（3）后配股：指以后按規定條件可轉為普通12/19/2022（三）股票期權激勵股票期權：給予受益人在未來一段時間按預定的價格（行權價）購買一定數量本公司股票的權利。12/17/2022（三）股票期權激勵案例1：華東輸油管理的激勵方式華東輸油管理局有8000多名職工，1萬余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔負著華北、勝利、中原三大油田生產原油的輸送任務。這樣一條地下大動脈，在我國經濟建設中有著重要的戰略意義。但在管線建成投產后的一段時間內，出現了職工不安心在泵站工作、勞動紀律松懈等問題。基層單位的領導常常花費很大氣力做思想工作而收效并不大。通過調查、分析，找出了問題的原因。從客觀原因上看，輸油生產有著與其他企業不同的點多、線長和分散等特點，四個輸油公司和20多個輸油泵站，70%以上建在遠離城鎮的鄉村。正是這種特殊性，給生產第一線的職工帶來了一系列困難，如購糧買菜、子女上學、幼兒入托、家屬就業、食堂伙食花樣少和質量差，以及業余文化生活單調等等。案例1：華東輸油管理的激勵方式華東輸油管理局有8000多名職分析：請你根據需要和激勵理論分析華東輸油管理局的行為。思考分析：思考從主觀原因上看，一些單位的領導片面的強調"先生產，后生活"甚至把生活后勤工作和生產對立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產的主要矛盾。例如在幾個問題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領導提出請調報告；有的由于食堂辦的差，50多個職工竟有30多個煤油爐，做小鍋的人數遠遠超過了在食堂就餐的人數；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現象時有發生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。分析：如何調動員工分工的積極性？從主觀原因上看，一些單位的領導片面的強調"先生產，后生活"甚通過分析知道，廣大基層職工對搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當時的主導需要。華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導需求的滿足，采取一系列措施，要求個各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內的空閑土地發展蔬菜生產，解決職工吃菜難的問題；選送了幾批炊事員外出進行技術培訓，提高烹調技術水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長的青年職工到師范學校培訓，充實教師隊伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩具和用品，解決了入托難的問題；組織各單位的職工家屬興辦集體福利是事業，為職工生活提供方便；積極聯系生活物資送貨到基層；各單位積極進行綠化，為職工創造優美、舒適的工作、學習和生活環境。同時還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業余文化生活單調、枯燥的問題。通過這一系列措施的落實，原來存在的問題陸續的得到不同程度的解決，從而調動了職工的積極性，促進了工作，保證了生產。通過分析知道，廣大基層職工對搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的案例2：用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬！一家制藥業的巨無霸剛剛獲得了一項評審極其嚴格的質量產品獎。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個人的正常的生活，通過半年多的努力，最終贏得了這個獎項。當宣讀獲得這個獎項的人員及公司的名稱的時候，大家都興奮不已。公司領導很快就召集全體員工開慶祝會。這之前他們先召開了會議，會議并沒有宣布嘉獎事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶祝會，由總裁表達對每位員工的感謝，宣布這個獎項對公司的意義。他總結性的說到：“為了慶祝這次巨大的成功，大家都會得到一份很有意義的禮物。”此時，從后面傳來一句：“現在就發吧！”大家都笑了，那時大家的心情就像過節一樣。案例2：用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬！一家制藥業的巨無霸剛剛獲得了CEO點了點頭，示意公關部經理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。啊！竟是由無數塑料杯子搭建起的金字塔造型。會場上先是死一般的寂靜，接著爆發出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個場面所震暈，就像他們看到的是一個巨大的發了霉的圣誕水果蛋糕一樣。后來，大家排著隊，陸續領走自己的杯子。在員工搖著頭，苦笑著領走獎品時，可憐的CEO好像只剩下最后一點呼吸了。其他員工的表情也讓他心涼。隨后的幾個星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質量的象征品了。CEO點了點頭，示意公關部經理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。啊點評：我們必須承認，及時公開地召集慶功儀式的創意是好的，通過演講來賞識和激勵員工的努力也是成功的，準備具有紀念意義的獎品的初衷也是無可厚非的，但比起幾個月中員工們的投入，盡心和卓越的工作表現和取得的佳績而言，最終實施的結果確實令人遺憾。點評：啟示：要想達到預期的效果，獎品的價值需要和員工的努力以及所帶來的效益成正比，要能夠成為真正體現出員工價值的激勵象征。記住：這份回報應該是有形的和實在的，并且具有紀念意義。胡蘿卜的管理文化，必須有著表彰鼓勵個性需求的內涵。用洋蔥類的替代品掩飾沒有胡蘿卜的尷尬，只會給員工留下食之無味的不良口感，使所謂的獎勵變得沒有意義，甚至起到適得其反的作用。啟示：12/19/2022目錄頁二、組織文化理論團體動力理論人性假設理論12/17/2022目錄頁二、組織文化理論團體動力理論人性假在一次工商界的聚合上，幾個老板大談自己的經營心得，其中一個說：“我有三個不成材的員工，我準備找機會將他們炒掉。”另一個老板問：“他們為什么不成才?””一個整天嫌這嫌那，專門吹毛求疵；一個杞人憂天，老是害怕工廠有事；另一個整天在外面閑蕩鬼混”。第二個老板聽后想了想說；“既然這樣，你就把這三個人讓給我吧。”管理故事

——他們是庸才還是出類撥萃的人管理故事

——他們是庸才還是出類撥萃的人

三個人第二天到新公司報到，新老板給他們分配工作：喜歡吹毛求疵的人，負責質量管理；害怕出事的，負責安全保衛；整天在外面閑逛的，負責產品宣傳和推銷。三個人大為高興，高高興興走馬上任。過了一段時間，兩個老板又碰到了一塊，第一個老板問第二個老板，那三個人是不是也讓他頭痛了了。他回答：“哪里，他們都是很出類拔萃的，由于他們的到來，工廠的盈利直線上升。”管理故事

——他們是庸才還是出類撥萃的人三個人第二天到新公司報到，新老板給他們組織里的三種人奉獻者打工者偷懶者組織里的三種人奉獻者打工者偷懶者奉獻打工偷懶組織三種人的轉化（一）評價：使奉獻者不吃虧報酬：使奉獻者多拿打工者向奉獻者看齊使偷懶者變成打工者或逃離公司逃離奉獻打工偷懶組織三種人的轉化（一）評價：使奉獻者不奉獻打工偷懶組織三種人的轉化（二）奉獻者經常吃虧由投入〉回報投入=回報打工者向偷懶者看齊由投入=回報投入〈回報使偷懶者變得越來越多離開公司無能者、懶惰者進入組織文化與組織人奉獻打工偷懶組織三種人的轉化（二）奉獻者經Page

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組織文化是由企業領導層提倡、上下共同遵守的文化傳統和不斷革新的一套行為方式，體現為企業價值觀、經營理念和行為規范。

基本特點：獨特性穩定性無形性綜合性繼承性

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312022/12/19組織文化的內容1234企業的最高目標或企業宗旨共同的價值觀道德規范或行為準則企業精神Page49of312022/12/17組織文化的內容Page

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三、組織文化的結構精神文化層

這是組織文化的核心層，主要由作為組織指導思想與靈魂的各種價值觀與企業精神所組成。制度文化層

這屬于組織文化的中間層，具有將精神文化轉化為物質文化的功能。主要由硬（顯）制度和軟（隱）制度兩種類型的制度文化構成。

物質（行為）文化層

這是組織文化的表層，具有表達精神文化的功能，主要由動態的行為文化和靜態的物質文化構成。

物質文化

制度文化精神文化Page50of312022/12/17

三、組織文化組織文化物質文化制度文化精神文化結構層次物化文化工作場所辦公設備建筑設計造型布局社區環境生活環境1.制度文化規章制度組織結構2.管理文化管理機制管理水平3.生活文化教育培訓娛樂活動觀念文化組織目標組織宗旨組織精神價值標準組織道德團體意識表現形態構成要素組織價值觀組織理念組織精神組織行為組織素質組織道德組織形象等組織制度組織文化物質文化制度文化精神文化結構層次表現形態2022/12/1952核心價值觀舉例西點軍校的核心價值觀：責任（responsibility）、榮譽（glory）、國家（country）通用電氣（GE）的核心價值觀：簡單，速度，自信。沃爾瑪（Wal-Mart）的核心價值觀：卓越、客戶服務、尊重員工。福特公司（20年代）的核心價值觀：建造汽車的目的是使每個家庭分享上帝賜予我們的快樂時光。摩托羅位的核心價值觀：保持高尚的操守，對人永遠的尊重。2022/12/1752核心價值觀舉例西點軍校的核心價值觀：2022/12/1953核心價值觀惠普公司的核心價值觀是：“惠普之道”（HPWay）。HPWay體現為五個方面：（1）相信、尊重個人，尊重員工；（2）追求最高的成就，追求最好；（3）做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；（4）公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；（5）相信不斷的創新，做事情要有一定的靈活性。

2022/12/1753核心價值觀惠普公司的核心價值觀是：“2022/12/1954核心價值觀SONY公司（50年代）的核心價值觀是：“1.提升日本的文化與國家地位；2.勇為先鋒，不甘人后，挑戰極限；3.鼓勵個人才干和創造。”海爾的核心價值觀：真誠到永遠。聯想的核心價值觀：把個人的追求融入企業的長遠發展之中。TCL的核心價值觀：為顧客創造價值。

2022/12/1754核心價值觀SONY公司（50年代）的第三章組織環境與組織文化55海爾企業文化

海爾文化是海爾人的價值觀，這個價值觀的核心是創新。它是在海爾發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。

海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為基礎、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強，從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同，主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標使海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

第三章組織環境與組織文化55海爾企業文化

第三章組織環境與組織文化56海爾文化理念企業精神：“敬業報國、追求卓越”質量理念：“高質量的產品是高質量的人干出來的”服務理念：“用戶永遠是對的”人才理念：“人人是人才，賽馬不相馬”營銷理念：“首先賣信譽，其次賣產品：兼并理念：“東方亮了再亮西方”、“激活休克魚”第三章組織環境與組織文化56海爾文化理念企業精神：“敬第三章組織環境與組織文化57市場理念

1、只有淡季思想沒有淡季市場

只有疲軟的思想沒有疲軟的市場2、緊盯市場創美譽3、絕不對市場說“不”

4、用戶的抱怨是最好的禮物5、以變制變變中求勝

海爾認為：市場惟一不變的法則是永遠在變。

第三章組織環境與組織文化57市場理念

1、只有淡第三章組織環境與組織文化58品牌理念

國門之內無名牌

如果在國內市場做得很好，不進入國際市場，那么優勢也是暫時的。

資本是船品牌是帆

企業是人文化是魂

第三章組織環境與組織文化58品牌理念

國門之內第三章組織環境與組織文化59OEC管理法

“OEC”

O-Overall全方位

E-Everyone每人；Everyday每天；Everything每件事

C-Control控制；

Clear清理

OEC管理法的主要目的是:

“日事日畢、日清日高；人人都經營、事事都創新”，

“OEC”管理法由三個體系構成：

目標體系→日清體系→激勵機制

第三章組織環境與組織文化59OEC管理法

“第三章組織環境與組織文化6080/20原則：

關鍵的少數制約著次要的多數。管理人員是少數，但他是關鍵的；員工是多數，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關鍵的少數制約著次要的多數。

第三章組織環境與組織文化6080/20原則：生活在GOOGLE，讓你不想回家

生活在GOOGLE，讓你不想回家“帆船椅子”會議室以及個性化“個人空間”“帆船椅子”會議室以及個性化“個人空間”“叢林”休息室還有有趣的睡袋

“叢林”休息室還有有趣的睡袋

感應減壓艙——為員工減少來自光線和聲音的干擾感應減壓艙——為員工減少來自光線和聲音的干擾樓層之間設置滑梯快速代步、辦公室里可以使用各種有趣的“交通工具”樓層之間設置滑梯快速代步、辦公室里可以使用各種有趣的“交通工12/19/2022目錄頁三、領導理論領導品質理論領導行為理論權變理論12/17/2022目錄頁三、領導理論領導品質理論領導行為理11領導效能理論領導的效能不僅僅是由領導者一個因素決定的，被領導者和環境等也是影響領導效能的因素。因此，必須考慮領導者的行為和環境的相互作用，相互影響，領導的行為若想有效，就必須隨著被領導者的特點和環境的變化而變化，而不能是一成不變的。這是因為任何領導者總是在一定的環境條件下，通過與被領導者的相互作用，去完成某個特定目標的。11領導效能理論領導的效能不僅僅是由領導者一個因素決定的，被12/19/2022領導品質理論領導行為理論領導方格理論2.領導系統理論3.權變理論菲德勒的權變理論領導生命周期理論12/17/2022領導品質理論12/19/2022合作精神決策才能組織能力精于授權善于應變勇于負責敢于求新敢擔風險尊重他人品德超人美國企業家提出的合格企業家應具備的條件:一、領導品質理論12/17/2022合作精神決策才能組織能力精于授權善于應變12/19/2022不受歡迎的企業領導者：不允許下屬提出反面意見不將真正的想法告訴下屬從未在上級面前替下級辯護覺得與下屬交往，有損其權威決策不果斷對于意外事件不知所措不了解自己的缺點否決較無經驗的下級提出的新構想不擅長避免引起下級反感的批評技巧認為處罰、壓力是最佳的激勵因素12/17/2022不受歡迎的企業領導者：2領導行為理論主要研究領導者行為與工作群體績效之間的關系及不同的領導行為對職工積極性的影響，從而尋求有效的領導方式。領導行為模式的內容：工作導向：領導者對完成生產和工作的重視度關系導向：領導者對被領導者的關懷度二、領導行為理論2領導行為理論主要研究領導者行為與工作群體績效之間的關系及不2二、領導行為理論（一）領導方格理論（二）領導系統理論

2二、領導行為理論（一）領導方格理論12/19/2022對人的關心對生產的關心

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高

低

1.99.91.55.59.51.15.19.1自下而上，對人員關心的程度由低而高；自左而右，對生產關心的程度由低而高。圖中共有81個小方格，代表著81種“對生產的關心’和“對人的關心這兩個基本因素以不同的比例相結合的領導方式。（一）領導方格理論12/17/2022對人的關心對生產的關心高高低1.12/19/2022在“9.1”管理方式中，重點放在對工作和作業的要求上，不大注意人的因素，管理人員的權力很大，負責計劃、指揮和控制下屬的活動，以便實現企業的生產目標。這可以叫做“任務型管理方式”。在“1.1”管理方式中，對人和對生產兩個因素都很少關心，因而必然導致失敗。這是很少見的一種極端情況。這可以叫做“貧乏型管理方式”——不可取1.99.91.55.59.51.15.19.1在“1.9’管理方式中，強調的是滿足人的需要，認為只要職工心情舒暢，生產一定能搞好，而對指揮監督、規章制度等重視不夠。這可以叫做“鄉村俱樂部型管理方式”。在“5.5”管理方式中，承認管理人員在計劃、指揮和控制上的職責，但它主要是通過引導、鼓勵而不是通過命令來實現的。這種管理方式既不過于偏重人的因素，又不過于偏重生產的因素，但缺乏革新精神，職工的創造性得不到充分發揮，在激烈的競爭中難免會失敗。這可以叫做“中間型管理方式”。“9.9”管理方式表明在“對生產的關心”和“對人的關心”這兩個因素之間并沒有必然的沖突。這種管理方式能使組織的目標和個人的需要最理想、最有效地結合起來。它要求創造出這樣一種工作條件，使得職工了解問題，關心工作的成果。這樣，當職工了解了組織的目的，并認真關心其成果時，他們就會自我指揮和自我控制，而無需用命令形式對他們進行指揮和控制了。這可以叫做“集體精神型管理方式”。12/17/2022在“9.1”管理方式中，重點放在對工作和12/19/2022（二）領導系統理論利克特，美國社會心理學家和行為科學家系統1剝削式系統2傳遞式系統3協商式系統4參與式上下關系信任程度對下屬無信心，不信任有主仆之間的依賴關系上下間有相當但不完全信任有完全的信任交往極少交往或在恐懼和不信任下交往交往在上司屈就，下屬惶恐下進行適度交往并在相當信任下進行深入友善地交往，有高度地信任溝通程度不溝通有一定溝通比較溝通意見完全溝通工作激勵獎懲程度恐嚇威脅偶爾報酬報酬和懲罰報酬和偶然的懲罰優厚的報酬，啟發自覺參與程度下屬極少參與決策決策由上層制定，下級部分權力大決策由上層制定，下層對具體問題有決定權下屬參與決策，低層自我控制系統1是一種剝削式的集權領導。采用這種領導方式時，權力集中在最高一級的領導層，下級沒有任何發言權，領導者只是單方面地向下級下達命令。對下級的管理，領導者采用的是恐嚇和威脅的手段。這樣，領導者與下屬之間存在著一種互不信任的氣氛，上下級在心理上格格不入，因而組織目標就難以實現。系統2是一種傳遞式的集權領導。采用這種領導方式時，權力雖然控制在最高一級的領導層，但也可能授予中、下層領導以部分權力。上下級之間雖然有些溝通，但仍是表面的、膚淺的。對下級的管理，領導者采用的是獎勵和懲罰并用的手段。領導者對下級雖比較和氣，但并不信任；下級對上級雖畢恭畢敬，但心存畏懼，向上級匯報情況是報喜不報憂，所以工作的主動性是有限的。系統3是一種協商式的民主領導。采用這種領導方式時，權力仍在最高一級的領導層，但下級對本部門的工作有一定的發言權，并且有時也能對某些次要的或具體的問題作出決定。上下級之間相互溝通的程度比較深，可以互相交換意見。對下級的管理，領導者主要采用的是鼓勵，只是偶爾也采用懲罰的手段。上下級之間有一定的信任感，實行的是部分參與制，所以在執行決策時，能獲得一定的相互支持。系統4是一種參與式的民主領導。采用這種領導方式時，按分工授權的原則，在規定范圍內，下級有自行決策權。領導者可以根據企業目標的要求，向下級提出具體目標，不過多地干涉下級如何實現目標的方法，而是給予實現目標的支持。上下級之間有充分的溝通，準確的信息在上下級之間以及同級之間傳遞。對下級的管理，領導者采用給予物質獎勵的手段，并注重于確立遠期目標，改善工作方法。上下級之間有充分的相互信任，處于平等的地位，實行的是充分全面的參與，而且能建立一定的友誼。12/17/2022（二）領導系統理論利克特，美國社會心理學12/19/2022（二）領導系統理論利克特的研究揭示，具有高度成就的領導者，大部分采用系統4的領導方式，因為它能導致生產的高效率，能實現廣泛的個人參與，并能產生最佳的上下級關系；而工作成就低下的領導者，則大部分采用系統1的領導方式。利克特認為，由于管理者在以上這六個項目管理行為上的差別，因此可以將任何一個管理者歸屬于某一個領導方式的系統中去。同時他還認為，為了取得高效率和交流意見，領導者必須經常調整他的行為，以適應他所領導的活生生的下屬。利克特的這一理論具有一定的積極意義，它為推行民主管理提供了心理學的依據。利克特的管理系統告訴我們，領導效率的高低關鍵在于領導者的思想。系統4表明，領導者只有在充分信任被領導者的基礎上，滿足被領導者的心理需求，進行充分的交流，建立感情上的聯系，并在規定的范圍內給予下級管理權和決策權，才能更好地調動起被領導者的積極性，實現廣泛的個人參與，為提高效率、實現組織目標而作出貢獻。12/17/2022（二）領導系統理論利克特的研究揭示，3？？？？那是否存在放之四海皆準的領導方式呢？領導者權變管理理論是70年代形成的一種有關組織行為的理論。所謂權變，就是權宜應變。權變管理理論認為，要根據企業的內外條件隨機應變地進行管理，沒有什么一成不變的、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。三、權變理論3？？？？那是否存在領導者權變管理理論是70年代形成的一3權變管理理論的理論基礎是超Y理論。超Y理論認為，管理的指導思想和管理方式要視工作性質、環境特點、成員素質等而定，不能一概而論。超Y理論認為人們加入組織的需要類型有差異，人們對管理方式的要求有差異，影響組織結構和管理方式的因素有差異，人們對工作的親和力有差異。三、權變理論3權變管理理論的理論基礎是超Y理論。三、權變理論3（一）菲德勒的權變領導模型（二）領導生命周期理論三、權變理論3（一）菲德勒的權變領導模型三、權變理論12/19/2022（一）菲德勒的權變領導模型菲德勒曾用了十幾年時間對1000多個團體做了調查，研究領導方式問題。他根據調查研究的結果認為，影響領導有效性的環境因素有三個：影響領導有效性的環境因素領導與被領導者的關系領導者的職權1任務結構23領導者的能力和品格領導者對下屬的信任程度領導者與職工之間的友好關系程度下級職工是否依賴、喜愛、心甘情愿地追隨領導者領導者職權的大小領導者有無給下級提升或降級的權利針對任務目標能否對下級發出指令等度量工作任務是否明確對任務目標的明確程度對工作任務繁雜程度的認識對工作方法清晰度的認識對完成任務的檢驗標準的明晰度認識12/17/2022（一）菲德勒的菲德勒曾用了十幾年時間對112/19/2022（一）菲德勒的權變領導模型情景因素最有利中間狀態最不順利領導者與職工關系好好好好差差差差任務結構明確不明確明確不明確領導者職權強弱強弱強弱強弱有效領導方式12345678任務導向型任務導向型任務導向型人際關系型人際關系型無資料無資料任務導向型12/17/2022（一）菲德勒的情景最有利中間狀態最12/19/2022第二，要提高領導效率，可以從決定領導效率高低的兩個方面著手，即一方面改變領導者的個性和領導方式；另一方面改變領導者是否有利的情況。這可以從改變領導者同下屬的關系、改變工作結構程度的高低、改變領導者的地位權力三個因素入手。第一，以人際關系為中心的領導方式，在對領導者有利情況為中間狀態的環境中效率較高；以工作為中心的領導方式，在對領導者非常有利或非常不利的環境中效率較高。所以，不能說哪一種領導方式最好或不好，必須把環境、領導者和下屬的情況、工作類型等方面的因素綜合起來考慮。不同的情況適合采用不同的領導方式。1.總結2.可以得出以下的結論從環境出發考慮采取何種領導方式把復雜的領導方式概括為領導者與下級的關系、任務結構和職權三方面，簡化了領導環境因素。12/17/2022第二，要提高領導效率，可以從決定領導效率12/19/2022（二）領導生命周期理論領導方式生命周期理論是卡曼提出的一種三因素的權變領導理論。他認為，領導方式應由工作行為、關系行為、下屬的成熟程度這三個因素來決定。隨著下屬成熟程度的由低到高，形成一個領導方式的生命周期。一般為：“高工作、低關系”—“高工作、高關系”—“低工作、高關系”—“低工作、低關系”。成熟度：有成就感的動機，有負責任的意愿和能力，有工作經驗和受過教育。12/17/2022（二）領導生命周期理論領12/19/2022Ⅲ

高關系高工作（說服）Ⅱ低工作高關系（授權）Ⅳ

高工作低關系（命令）Ⅰ（高）（低）（高）成熟高于平均值平均成熟度低于平均值一般不成熟關系行為工作行為高關系低工作（參與）12/17/2022Ⅲ高關系低工作12/19/2022（二）領導生命周期理論“高工作、低關系”是命令式的領導方式。當一個新工人剛進廠時，成熟程度低，經驗和自覺性都較差。這時的領導方式應該是多強調工作行為，明確規定其工作任務，并加強指導，不能讓他多行使自行做主的權力。“高工作、高關系”是說服式的領導方式。當工人進廠一段時間以后，工作經驗和自我控制能力都逐漸增長。這時的有效領導方式是，在工作指導方面還不能放松，但不是采取簡單命令的方式，而是通過說服方式，使工人通過自我控制來完成工作任務。12/17/2022（二）領導生命周期理論“高工作、低12/19/2022（二）領導生命周期理論“低工作、高關系”是參與式領導方式。當工人更為成熟、工作上更為熟練、自我控制能力更強時，有效的領導方式應該是吸引工人來參與決策，進一步發揮工人的主動性、積極性，而不必在工作上對工人做太多的規定和約束。“低工作、低關系”是授權式領導方式。當工人在工作和性格上都已高度成熟時，有效的領導方式應該是授權給他，讓他放手去干，不要多加干預。

12/17/2022（二）領導生命周期理論“低工作、高87領導者做好兩件大事出主意、做決策用干部、用人才毛澤東在讀歷史的時候，通過劉邦跟項羽的對比，總結出這樣一段深刻的結論87領導者做好兩件大事出主意、做決策毛澤東在讀歷史的時候，通88劉邦是一位高明的政治家，項羽則不是。——毛澤東劉邦項羽政治家在共產黨的語言里，在毛澤東的辭典里，就是最高評價，毛澤東還說劉邦是個高明的政治家，那么高明在哪里呢？88劉邦是一位高明的政治家，項羽則不是。劉邦項羽政治家在共產89劉邦，出身低下，了解民情民意，了解社會基層，能與百姓溝通，能與底層的人打成一片。——毛澤東項羽是一個貴族家庭出身，論個人的能力，力撥山兮氣蓋世，可是最后的結果呢？烏江自刎霸王別姬，徹底失敗，劉邦卻打下了江山革命成功以后，劉邦說咱們自己要總結經驗，為什么成功了呢？我一輩子四個字得天下，在座的誰知道？當時有一位高管王苓說我知道，我們這些人一直追隨你，干得好了你就獎，嘉獎、夸獎、褒獎的獎，獎就是精神激勵，第二個字就是賞，賞錢、賞物、賞土地，賞就是物質激勵，第三個字是封，封官許愿的封，封王封候的封，封就是授權，更高層次的激勵。劉邦說你說得太對了，第四個字你也知道嗎？王苓想了想，說真的不知道，還有比這個字更重要的，能是什么呢？比封更重要的是什么？劉邦說那就是用人的用。運籌帷幄之中，決勝千里之外，我劉邦不如張良，讓張良主意、當外腦；連百萬之眾，攻必克，戰必勝，一線指揮作戰，我劉邦不如韓信，韓信將兵多多益善；鎮國家撫百姓，不絕錢糧，行政、后勤、人事管理，我劉邦不如蕭何，讓蕭何當管家。三人皆人杰我能用之，所以得天下。而項羽有范增，有人才而不用，所以為我所擒也。89劉邦，出身低下，了解民情民意，了解社會基層，能與百姓溝通90毛澤東為什么不喜歡手槍紅軍時期，有一個戰士在打土豪的時候，繳獲了一把精制的銀子做的小手槍，愛不釋手，紅軍紀律嚴明，層層上交，一直交到毛澤東手里，很多人以為毛澤東肯定高興、肯定喜歡，不料毛澤東一拍桌子，說這個手槍，要繳到我這里干什么，如果我毛澤東要能用得上這把小手槍，那紅軍就要完蛋了。為什么毛澤東這么說呢，我們對照著剛才毛澤東對劉邦的論述評價，就知道毛澤東確實非同凡響。一個紅軍的高級指揮員，他的主要的職責是決策，是決斷，是用人，是指揮，而不是自己背著槍上前線去打仗，不是自己拿著鐵鍬去挖戰壕，只有掉下鐵鍬走出戰壕，只有他用不著這個小手槍，他才更能夠擔當起領導的職責毛澤東早年就有雄韜大略，就知道自己的職責是干什么。90毛澤東為什么不喜歡手槍紅軍時期，有一個戰士在打土豪的時候91是教練員不是運動員領導者的角色定位讓下級去做工作，幫助下級，輔導下級，評價下級，而不是自己處處群眾身上流多少汗，你就流多少汗，員工一天到晚忙什么，你也忙什么，那就叫角色混亂，你可能一天到晚，累得滿頭大汗，累得住醫院，下級對你的有意見。91是教練員領導者的角色定位讓下級去做工作，幫助下級，輔導下92是用人之人不是做事之人領導者的角色定位用人之人主要是成事的，幫助大家把事情做成功，包括選拔、培養、使用、留住、激勵、約束，不是一線在做事，遇到一個事情就想到自己怎么做，是一種員工心態，不適合當領導遇到事情就想，這件事是老張去做呢，還是小王去做呢，是老李更合適呢，還是小趙更有專長呢？事情會越做越大，越做越好92是用人之人領導者的角色定位用人之人主要是成事的，幫助大家93關注組織績效不是個人績效領導者的角色定位下級有功，你有功；下級無功，你有過。你自己很能干，你充其量是個業務員93關注組織績效領導者的角色定位下級有功，你有功；下級無功，94創造環境不是效益領導者的角色定位直接創造效益的全是一線員工，領導者是提供寬松的環境，合適的條件，領導是間接的創造效益，員工是直接創造效益，去沖鋒陷陣，去拉車駕轅，去闖關歷險94創造環境領導者的角色定位直接創造效益的全是一線員工，領導95提升領導力不是業務力領導者的角色定位在許多具體的業務方面，你可能不如下級這很正常，但你作為一個領導者，為了用好人，為了追求整體的績效，你必須創造寬松的環境，提供合適的條件。項羽個人能力很強，大仗小仗自己打，下級沒有表現的機會，沒有立功的機會，為什么項羽手下的人都跑到民營企業那邊去了呢？就是因為項羽只重視發揮自己的作用，而沒有發揮下屬的作用，項羽不是政治家，不是一個合格的領導者。毛澤東用人做事舉重若輕，越是重大的問題，越輕松，越自如，談笑間就作出決定；有的人是舉輕若重，再小的事，他特別慎重生怕出事，他關注細節。一個高層的領導人，老是關注細節，就不可能舉重若輕。毛澤東做大事，不拘小細，不顧細節。領導人要總攬全局，關注大事95提升領導力領導者的角色定位在許多具體的業務方面，你可能不96不是用個人而是用團隊跟毛澤東學用人96不是用個人跟毛澤東學用人97唐僧這個人，一心一意西天取經，遭到九九八十一難，百折不回，他的方向是堅定不移的。但他有缺點，麻痹。警惕性不高，敵人換個花樣就不認識了。孫猴子靈活、很機動，但他最大的缺點是方向不堅定，三心二意……豬八戒有許多缺點，但有一個優點，就是吃苦。臭柿子胡同就是他拱開的。

——摘自毛澤東1938年終抗大第三期學員會議上的演講97唐僧這個人，一心一意西天取經，遭到九九八十一難，百折不回98毛澤東覺得林彪是個軍事天才，打起仗來是常勝將軍，可能他有性格，他有脾氣，他很孤僻。得有一個好政委，派一個不行，派兩個合不來，不能都怪林彪，政委也有責任。毛澤東派羅榮桓給林彪搭班子，羅是最出色的政治工作者，既能夠理解林彪，尊重林彪，但又特有原則。毛澤東要打錦州，打下錦州關門大狗，當年在東北我們有70萬正規軍，地方部隊有30萬。國民黨在東北地區只有55萬，沈陽30萬，北邊的長春10萬，南線的錦州、山海關一帶15萬。林就覺得應該先打長春，而毛澤東高瞻遠矚，認為應該打下錦州，關門打狗。雖然代價很大，但是拿下錦州就切斷了關內關外敵軍的聯系，我們一下子就會贏得主動，可林就是不聽，羅出面做工作，講道理，林他就聽得進，還是按照毛澤東的指示，按照毛澤東的部署，集中力量打錦州，雖然很艱苦，但是仗打的很漂亮。98毛澤東覺得林彪是個軍事天才，打起仗來是常勝將軍，可能他有99用人，千萬不要理解為用一個人，單用豬八戒什么事做不成，單用孫悟空甚至更糟糕，要形成團隊。唐僧用沙和尚實干家，去執行，去挑行李，去默默奉獻，唐僧是個凝聚者，用自己的胸懷，用自己的人格，把大家團結起來，凝聚起來。毛澤東歷來主張五湖四海，要用一班人，而不是突出一個人99用人，千萬不要理解為用一個人，單用豬八戒什么事做不成，單100用人所長避人所短跟毛澤東學用人單獨孫悟空他有優點，技術優秀，火眼金睛，金猴奮起千斤棒，什么妖魔鬼怪在他面前現原形，可是他動不動有脾氣。按照技術與成熟度，分三類，像孫悟空這種人，他是有本事有脾氣，動不動對領導發脾氣，對同事發脾氣，所以孫悟空這種人，他不是一流人才，尤其在加入這個團隊的初期階段，他是屬于二流的人才，有能力但是有脾氣豬八戒他沒脾氣對誰都好，嘻嘻哈哈適應環境，尊重領導，跟同事大師兄大師兄叫得多么親切，但是他本事也不大；還有一種人是大本事有本事他沒脾氣，越有本事越有能力，越沒有脾氣，你不可能都找這種一流的人才，這種人是最了不得最容易成功的，但是我們作為一個團隊，要做事要經營管理，要財務管理，要生產管理，要人力資源管理，就必須把各種人才搭配起來，每一個人都有優點，也都有缺點。你說羅榮桓能干，你在一線指揮，你指揮不過林彪，你林彪再能干，你那個心里不相容，拒人于千里之外，所以就必須搭配，組建一個高效的團隊，把每一個人的優點整合起來，每一個人的缺點盡量避開。用老張的優點彌補老李的缺點，用老李的優點彌補小趙的缺點。100用人所長跟毛澤東學用人單獨孫悟空他有優點，技術優秀，火101“三國時代，曹操帶領大軍下江南，攻打東吳。那時，周瑜是個‘共青團員’，當東吳的統帥，程普等老將不服，后來說服了，還是由他當，結果打了勝仗。見毛澤東在1953年6月30日接見青年團第二次全國代表大會主席團成員時的講話101“三國時代，曹操帶領大軍下江南，攻打東吳。那時，周瑜是102“赤壁之戰，程普四十多歲，周瑜二十多歲，程普雖是老將，但不如周瑜能干。大敵當前，誰人掛帥？還是后起之秀周瑜掛了大都督的帥印。”

毛澤東1957年4月上旬在上海四省一市省市委書記思想工作座談會上的講話102“赤壁之戰，程普四十多歲，周瑜二十多歲，程普雖是老將，103毛澤東說鄧小平人才難得，既有原則性，又有靈活性，原則性、堅定性，當領導，原則性就是方向，就是目標，就是政治，就是你那個愿景要堅定不移。當領導光有原則性是遠遠不夠的，你認定這個目標，在前面遇到山、遇到水，有時候要退，有時候要繞，一定要有靈活性，毛澤東認為鄧小平此人柔中寓剛，綿里藏針，人才難得，這里說的柔就是靈活性，剛就是原則性鄧小平后來提出的一國兩制，一國就是方，不管香港、澳門、臺灣，以什么方式，什么時候回歸祖國，你必須是咱們中華人民共和國的一個省，一個區，一個組成部分，不含糊，不讓步，不動搖，這一點是比任何人都堅定，但是香港、澳門回來呢，馬可以跑，舞可以跳，賭博可以搞，兩制就是妥協，就是靈活，就是變通，就是毛澤東所說的那種柔、那種綿、那種靈活毛澤東：鄧小平既有原則性又有靈活性103毛澤東說鄧小平人才難得，既有原則性，又有靈活性，原則性12/19/2022小結MorechoicesandvisualtrendsAwiderangeofsubjectsInspirationforyourfineperformance12/17/2022小結Morechoicesandv12/19/2022Anyquestions?——謝謝！！12/17/2022Anyquestions?——謝謝！12/19/202212/17/202212/19/202212/17/202212/19/2022組織文化激勵理論領導理論學習理論12/17/2022組織文化激勵理論領導理論學習理論12/19/2022目錄頁一、激勵理論需要層次理論雙因素理論期望理論強化理論12/17/2022目錄頁一、激勵理論需要層次理論雙因素理11需要層次理論（一）、馬斯洛的需求層次理論馬斯洛（1908－1971）美國著名心理學家和行為學家。主要著作:《人類動機的理論》《激勵和人》理論要點：人的需要：生理的、安全的、社交的、尊重的、自我實現的需要；人的行為受到人的需要欲望的影響和驅動，但只有尚未滿足的需要才能夠影響人的行為，已滿足的需要不能起激勵作用；人的需要由于重要程度和發展順序的不同，可以形成一定的層次性；人的行為是由主導需要決定的。11需要層次理論（一）、馬斯洛的需求層次理論理論要點：12/19/2022自我實現的需要尊重的需要（自尊、受別人尊敬）社交的需要（友誼、歸屬、愛情等）安全的需要（安全感、人身安全、工作安全等）生理的需要（衣、食、住、行、生理）馬斯洛的需要層次理論

即職工能夠通過工作獲得成就感、尊重和自我滿足，即一個人要做他最適宜的工作、發揮他最大的潛力，成就他所能達到的任何事物。12/17/2022自我實現的需要尊重的需12/19/2022奧德弗：美國耶魯大學行為學教授、心理學家。E——Existence生存R——Relatedness歸屬G——Growth發展在生存需要滿足以后，交往的需要就會產生。交往的需要部分得到滿足，就會產生發展的需要。“挫折——回歸”假設：當人交往的需要未能滿足而受到挫折時，會回歸到生存的需要。奧德弗的ERG理論12/17/2022奧德弗：美國耶魯大學行為學教授、心理學家12/19/2022麥克利蘭的“成就激勵論”人類的三種基本需要：權力需要、交往需要和成就需要。主張研究人的高層需要；強調成就需要對人的影響；人追求成就的欲望可以培養。12/17/2022麥克利蘭的“成就激勵論”人類的三種基本12/19/2022三種需要理論的比較發展需要交往需要生存需要生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現成就需要歸屬需要權力需要ERG理論馬斯洛需求層次成就需要論12/17/2022三種需要理論的比較發展交往需要生存需要生12/19/2022三種需要理論的比較ERG理論與需要層次理論：聯系：生存需要——安全需要、生理需要-交往需要——尊重需要、社交需要發展需要——自我實現需要、尊重需要區別：12/17/2022三種需要理論的比較ERG理論與需要層次理12/19/2022三種需要理論的比較需要層次理論ERG理論五種需要是內在的、生來就有的三種需要不是生來就有的，是可以學習的需要嚴格按照由低級到高級逐級上升可以越級；遇到挫折需要層次下降并且：成就需要與需要層次理論，需要層次理論放眼在高層次的需要12/17/2022三種需要理論的比較需要層次理論2雙因素理論

赫茲伯格（Herzberg）

在阿基里斯（Chris.Argyris）“成熟－不成熟”理論的基礎上，調查了3000名工程人員和會計師。保健因素：對職工產生的效果——類似于衛生保健對身體健康所起的作用。

保健從人的環境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。（沒有，會引起不滿意。有，也不會產生巨大的激勵。）激勵因素：——能滿足個人自我實現需要的因素，如果具備這些因素，就能對人們產生更大的激勵。（沒有，不會產生不滿意。有，產生巨大激勵與滿足。）2雙因素理論赫茲伯格（Herzberg）12/19/2022保健因素：1、公司的政策和管理2、技術監督3、與監督者的關系4、與同級的關系5、與下級的關系

6、工資7、工作安全8、個人生活9、工作條件10、地位12/17/2022保健因素：12/19/2022激勵因素：1、工作上的成就感2、良好工作成績而得到獎勵3、重視和提升4、工作本身5、個人發展的可能性6、職務上的責任感情景：班干部工作有明顯進步，班主任該怎么做？12/17/2022激勵因素：情景：班干部工作有明顯進步，班12/19/2022按照赫茨伯格的意見，管理當局應該認識到保健因素是必需的，但只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。12/17/2022按照赫茨伯格的意見，管理當局期望理論（過程型激勵理論）31、弗魯姆的期望效價理論該理論認為，人的行為是對目標的追求，行為的激發力取決于目標價值的高低和實現目標可能性的大小。期望理論（過程型激勵理論）31、弗魯姆的期望效12/19/2022有效的激發員工的積極性，必須處理好三種關系：努力與績效的關系績效與獎勵的關系獎勵與滿足個人需要的關系

管理中的啟示：提高下級對努力到績效的期望；正確估計期望值；對職工進行正確的引導和教育。12/17/2022有效的激發員工的積極性，必須處理好三種12/19/20222、波特—勞勒的期望激勵模型（綜合型激勵模型）表達式：

績效——報償——滿足努力指數=努力與績效的相關值×績效與報償的相關值×行為人對報償的期望效價表明：從激勵到達職工的滿足，中間要經過一系列的環節。如果在任何一個環節上除了毛病，都會影響激勵的效果。12/17/20222、波特—勞勒的期望激勵模型（綜合型激1244強化理論斯金納的強化理論：他認為，人的行為決定于由此行為產生的后果和報償。所以，管理者可以通過控制行為的后果來對當事人的行為進行強化。174強化理論斯金納的強化理論：12/19/20221、正強化（積極強化）行為發生后，用物質或精神的鼓勵來肯定行為，從而會增強行為反應的頻率。獎酬：表揚、贊譽、增加工資、獎金、獎品、有意義的工作。——最好的激勵方式2、負強化（懲罰），在消極行為發生后，給予某些令人不喜歡的對待，或取消某些為人所喜愛的東西，從而達到減少消極行為，或消除消極行為的目的。懲罰及時；有預先警告；懲罰應寬嚴適度；懲罰應毫不留情。

——適當使用、不可濫用3、衰減（消退），對不需要的行為不給予強化，使之逐漸衰減。12/17/20221、正強化（積極強化）行為發生后，12/19/2022強化方式：1，連續強化：每次發生行為后都強化2，間歇強化：不是每次發生行為后都強化

四種形式：固定間隔、固定比率、可變間隔、可變比率。12/17/202212/19/2022激勵實施系統模式1、激勵行為的五個子系統目標與成就子系統。工作興趣與體驗子系統。人際關系與互動子系統。思想教育子系統。物質利益驅動子系統。12/17/2022激勵實施系統模式1、激勵行為的五個子系統激勵實施系統模式物質利益驅動管理行為被管理者需求環境目標成就興趣體驗人際互動激勵的實現思想教育返回激勵實施系統模式物質利益驅動管理行為被管理者需求環境目標12/19/20221、目標與成就激勵系統目標激勵參與激勵競賽（競爭）激勵討論：什么是目標？通過設立目標來激勵員工能達到怎樣的激勵效果？12/17/20221、目標與成就激勵系統目標激勵12/19/20222、工作興趣與體驗激勵系統工作適應性工作的意義與工作的挑戰性工作的完整性工作的自主性工作擴大化工作豐富化及時獲得工作成果反饋12/17/20222、工作興趣與體驗激勵系統工作適應性12/19/20223、人際關系與互動激勵系統感情激勵（1）在上下級之間建立融洽和諧的關系。以增強親和影響力。（2）促進下級之間關系的協調與融合。（3）營造健康、愉悅的團體氛圍，滿足組織成員的歸屬感。尊重激勵（1）要尊重下級人格。（2）要盡力滿足下級成就感。（3）支持下級自我管理，自我控制。榜樣激勵“榜樣的力量是無窮的”，管理者應注意用先進典型來激發企業員工的積極性。（1）先進典型的榜樣激勵。（2）管理者自身的模范作用。12/17/20223、人際關系與互動激勵系統感情激勵12/19/20224、思想教育激勵系統政治教育思想工作表揚與批評：應用時主要應注意以下幾點：（1）堅持以表揚為主，批評為輔；（2）必須以事實為依據；（3）要講究表揚與批評的方式、時機、地點，注重實際效果；（4）批評要對事不對人；（5）要盡量減少批評的次數；（6）批評與表揚的適當結合。12/17/20224、思想教育激勵系統政治教育12/19/20225.物質利益激勵系統獎酬激勵（1）設計獎酬機制與體系要為實現工作目標服務。關鍵是獎酬與貢獻直接掛鉤的科學化與定量化。（2）要確定適當的刺激量。要依工作完成情況、人的貢獻、總體獎酬水平，公平合理地確定獎酬的增長水平和成員之間的差別。（3）獎酬要同思想工作有機結合。關心照顧處罰12/17/20225.物質利益激勵系統獎酬激勵12/19/2022幾種典型的激勵方法（一）年薪制1.年薪制：以年度為單位決定工資薪金的制度。2.主要適用于企事業單位中職位職責、目標、任務明確，對單位經營發展負有重大責任和影響的核心與骨干人員。12/17/2022幾種典型的激勵方法（一）年薪制12/19/2022（二）股票激勵股票激勵的類型（1）股票購買：按購買價格變動與否和付款標準變動與否，進一步分為：固定成本、固定付款標準型：公司在合約期初給受益人提供低息或免息貸款，讓受益人一次性按當時的公平市價購買一定數量的公司股票，受益人每年按固定付款金額償還貸款，付款時也可給受益人有條件地提供固定折扣的價格優惠。12/17/2022（二）股票激勵12/19/2022固定成本、變動付款標準型：受益人按與業績掛鉤的付款標準還貸，如公司業績好，受益人可以按一定比例減少當年還款額，公司業績越好，還款減少比例越高，而公司業績低于一定標準則不予減免。12/17/2022固定成本、變動付款標準型：受益人按與業績12/19/2022變動成本、固定付款標準型：即受益人不是一次性而是逐年按公平市價購買公司股票，因為公司股價每年都在變化中，故受益人購買股票的價格也是變動的，但經營者按固定的折扣率付款。變動成本、變動付款標準型：與上述相比區別在于付款折扣標準與公司當年業績掛鉤。12/17/2022變動成本、固定付款標準型：即受益人不是一12/19/2022（2）股票獎勵期初獎勵股票業績股票12/17/2022（2）股票獎勵12/19/2022（3）后配股：指以后按規定條件可轉為普通股的一種特殊股票。（4）虛擬股票受益人在名義上享有股票，而實際上僅享有其相當于持有這些股票的一些收益。12/17/2022（3）后配股：指以后按規定條件可轉為普通12/19/2022（三）股票期權激勵股票期權：給予受益人在未來一段時間按預定的價格（行權價）購買一定數量本公司股票的權利。12/17/2022（三）股票期權激勵案例1：華東輸油管理的激勵方式華東輸油管理局有8000多名職工，1萬余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔負著華北、勝利、中原三大油田生產原油的輸送任務。這樣一條地下大動脈，在我國經濟建設中有著重要的戰略意義。但在管線建成投產后的一段時間內，出現了職工不安心在泵站工作、勞動紀律松懈等問題。基層單位的領導常常花費很大氣力做思想工作而收效并不大。通過調查、分析，找出了問題的原因。從客觀原因上看，輸油生產有著與其他企業不同的點多、線長和分散等特點，四個輸油公司和20多個輸油泵站，70%以上建在遠離城鎮的鄉村。正是這種特殊性，給生產第一線的職工帶來了一系列困難，如購糧買菜、子女上學、幼兒入托、家屬就業、食堂伙食花樣少和質量差，以及業余文化生活單調等等。案例1：華東輸油管理的激勵方式華東輸油管理局有8000多名職分析：請你根據需要和激勵理論分析華東輸油管理局的行為。思考分析：思考從主觀原因上看，一些單位的領導片面的強調"先生產，后生活"甚至把生活后勤工作和生產對立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產的主要矛盾。例如在幾個問題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領導提出請調報告；有的由于食堂辦的差，50多個職工竟有30多個煤油爐，做小鍋的人數遠遠超過了在食堂就餐的人數；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現象時有發生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。分析：如何調動員工分工的積極性？從主觀原因上看，一些單位的領導片面的強調"先生產，后生活"甚通過分析知道，廣大基層職工對搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當時的主導需要。華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導需求的滿足，采取一系列措施，要求個各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內的空閑土地發展蔬菜生產，解決職工吃菜難的問題；選送了幾批炊事員外出進行技術培訓，提高烹調技術水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長的青年職