引入KPI和BSC，改進完善中國企業的績效管理體系主講人：馬小麗勞動工資研究所研究員薪酬績效設計項目主持人2006年3月13日北京1勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員引入KPI和BSC，改進完善中國企業的績效管理體系主講人：馬馬小麗研究員勞動和社會保障部勞動工資研究所二室主任,研究員,中國勞動保障科學研究院學術評審委員會委員從事20余年人力資源與薪酬管理實踐和理論政策研究,著書多部,公開發表論文文章百余萬字,曾被破格評聘為副研究員主持數十家企事業單位人力資源與薪酬和績效管理咨詢方案設計工作全國各類培訓班授課上百場2006年3月13日北京2勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員馬小麗研究員勞動和社會保障部勞動工資研究所二室主任,研究員聯系方式姓名:馬小麗單位:勞動保障部勞動工資研究所電話手)；(010)64941049(辦)傳真:(010)64925615電子郵箱:maxiaoli176@maxl_2008@地址:北京朝陽區惠新西街17號工資所郵編:1000292006年3月13日北京3勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員聯系方式姓名:馬小麗2006年3月13日北京3勞動和社會保障引言一：中國企業最大的管理黑洞

——績效管理中國企業家的最大困惑

——員工沒有績效執行力

2006年3月13日北京4勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員引言一：中國企業最大的管理黑洞2006年3月13日北京4勞動引言二：績效管理在人力資源管理中的定位戰略管理人力資源戰略人力資源規劃系統職位能力評估系統薪酬分配系統績效管理系統業務流程管理組織管理人力資源管理2006年3月13日北京5勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員引言二：績效管理在人力資源管理中的定位戰略管理人力資源戰略人內容提要一、中國企業在績效管理方面存在的問題分析二、中國企業如何構建科學合理的績效管理體系？三、引入KPI結合BSC法,設計現代企業績效管理體系四、案例分析2006年3月13日北京6勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員內容提要一、中國企業在績效管理方面存在的問題分析2006年3一、中國企業在績效管理方面存在的問題分析問題一：績效管理與戰略實施脫節績效管理績效指標部門指標公司指標員工指標發展戰略嚴重脫節！2006年3月13日北京7勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員一、中國企業在績效管理方面存在的問題分析問題一：績效管理與戰問題二：把績效考核混同為績效管理績效考核僅僅是績效管理的一部分績效管理績效實施績效計劃績效反饋績效考核績效運用2006年3月13日北京8勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員問題二：把績效考核混同為績效管理績效績效實施績效計劃績效反饋問題三：對部門的考核還停留在經濟責任制時代，對員工的考核還停留在德能勤績階段部門考核經濟責任制員工考核德能勤績據調研，80%以上的國有企業采取這種考核方式！考核理念和方法嚴重落后！2006年3月13日北京9勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員問題三：對部門的考核還停留在經濟責任制時代，對員工的考核還停問題四：績效考核指標體系不科學缺乏科學績效指標體系指標體系與發展戰略脫節，沒有形成對發展戰略的層層分解指標體系不健全、不系統，全部是滯后財務指標指標沒有量化，導致績效管理成為人情管理2006年3月13日北京10勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員問題四：績效考核指標體系不科學缺乏科學績效指標體系指標體系與二、中國企業如何構建科學合理的績效管理體系？（一）績效管理的涵義（二）績效管理的五個環節（三）績效管理的責任（四）績效管理系統包括三個層次（五）績效管理的目標和注意事項（六）績效管理的支撐體系（七）績效管理系統的最終成果2006年3月13日北京11勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員二、中國企業如何構建科學合理的績效管理體系？（一）績效管理的（一）績效管理的涵義績效（Performance），也稱為業績、效績、成效等，是指人們從事某一種活動所產生的成績和成果績效管理是圍繞公司發展戰略確定績效指標、標準，組織公司各單位及員工達成預期工作目標并將其運用于公司管理尤其是人力資源管理與開發的過程2006年3月13日北京12勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（一）績效管理的涵義績效（Performance），也稱為業（二）績效管理的五個環節PDCI（Plan-Do-Check-Improve）即績效發展循環，是“目標設立、制訂計劃、過程管理、檢查評估、激勵報酬、反思反饋”的不斷重復的過程績效管理流程績效實施績效考核績效反饋面談績效結果運用績效計劃2006年3月13日北京13勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（二）績效管理的五個環節PDCI（Plan-Do-Chec績效結果運用績效反饋面談績效考核績效實施績效計劃薪酬、獎懲、晉升、降級等：促進員工能力的不斷提高以及績效的持續改進根據績效考核結果進行績效反饋與面談，肯定成績，指出不足考核主體根據績效合同的履行情況對考核客體進行考核開展工作，各個層次協同配合，做好績效實施績效管理的起點，制訂各單位及員工的績效指標和目標2006年3月13日北京14勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員績效結果運用績效反饋面談績效績效績效薪酬、獎懲、晉升、降級等計劃檢查報酬、運用輔導員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進反饋鼓勵績效管理強調員工與主管的共同參與，強調員工與主管之間形成績效伙伴關系，共同完成績效目標的過程。這種員工的參與和績效伙伴關系在績效輔導階段主要表現為持續不斷的溝通重點強調：持續溝通，績效管理的生命線2006年3月13日北京15勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員計劃檢查報酬、運用輔導員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求績效面談準備面談過程確定績效提出改進計劃面談形式。主管誘導下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，雙方以平等方式進行討論面談目標。面談要避免無目的的漫談，整個面談以最終達成業績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標面談要點。面談的是工作業績，與人格問題無關，并要談未來要做的事確定考核結果。雙方就考核結果達成一致，并簽字確認提出改進計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調整進行討論，提出相應改進計劃改進計劃。具體改進下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等明確績效面談達到的目標，對員工的績效表現獲得一致的看法決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結束的方式收集考核相關資料，員工做好自我評估工作，事先準備面談內容重點強調：績效面談流程2006年3月13日北京16勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員績效面談準備面談過程確定績效面談形式。主管誘導下屬講出重點強調：績效面談中要避免出現的情況溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不考慮員工感受溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少不注意控制面談的議題和內容，偏重于無結果的辯論，引起了不必要的沖突和對抗2006年3月13日北京17勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員重點強調：績效面談中要避免出現的情況溝通時肯定成績少，指出不重點強調：加強績效考核結果的運用績效管理考核結果員工職業生涯發展人員培訓與開發工資與報酬人力資源管理專題研究基礎管理的健全2006年3月13日北京18勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員重點強調：加強績效考核結果的運用績效管理員工職業生涯發展人員（三）績效管理的責任績效管理委員會企業管理層級人力資源部部門績效管理員工績效管理公司績效管理2006年3月13日北京19勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（三）績效管理的責任績效管理委員會企業管理層級人力資源部部門（四）績效管理系統包括三個層次公司的績效管理部門的績效管理崗位的績效管理組織的績效員工的績效提升2006年3月13日北京20勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（四）績效管理系統包括三個層次公司的績效管理部門的績效管理崗（五）績效管理的目標和注意事項：目標傳遞壓力、聚焦企業目標通過績效管理，使公司的戰略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導全體員工為整體目標的實現和公司的可持續發展做出貢獻強化責任、塑造職業行為通過持續的績效管理循環，使公司每個員工，特別是各級領導能夠自覺有效地承擔起各自的責任，按職業化要求盡職盡責地完成任務科學決策、提供公正待遇即科學、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調整、績效薪資發放、職務晉升等人事決策提供依據，激發員工的士氣改進績效，促進員工發展通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的職業能力2006年3月13日北京21勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（五）績效管理的目標和注意事項：目標傳遞壓力、聚焦企業目標通（五）績效管理的目標和注意事項：注意事項績效管理首先是管理，涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協調、控制績效管理是一個持續不斷的溝通交流過程，由員工和直接主管之間達成的協議來完成績效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程。績效管理是一個循環過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程2006年3月13日北京22勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（五）績效管理的目標和注意事項：注意事項績效管理首先是管理，（五）績效管理的目標和注意事項：誤區一種審問一種猜謎一種對抗一個最終判決績效考核不應該是……2006年3月13日北京23勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（五）績效管理的目標和注意事項：誤區一種審問一種猜謎一種對抗績效考核常見的錯誤“總是那樣，老一套”

也被稱為“暈輪”效果,這是根據對員工某一個或幾個方面的性格特點形成的模糊印象來評估員工肯定是什么樣的一種傾向“跟我差不多”

對于評估人員來講，將那些與自己差不多的員工評估得較高，這是評估人員的一種傾向1 2 3 4 51 2 3 4 52006年3月13日北京24勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員績效考核常見的錯誤“總是那樣，老一套”“跟我差不多”1 2 績效考核常見的錯誤對比錯誤

當評估人員對員工進行評估時，總是將他們與其他員工進行對比，而不是將這些員工自己的實際績效水平與他們自己的目標和期望的績效水平進行比較，這是評估人員的一種傾向中心傾向錯誤

評估員工時比較保守，避免將他們評估在尺度的兩端，既使他們的績效的確分布在兩端的水平上，這是評估人員的一種傾向。這或者是因為缺乏自信和決斷力，或者是認為多于兩端的評估會挫傷員工的積極性和績效水平1 2 3 4 51 2 3 4 52006年3月13日北京25勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員績效考核常見的錯誤對比錯誤中心傾向錯誤1 2 3 4 51 績效考核常見的錯誤積極的或消極的傾向性錯誤

有些評估人員過分寬容而另外一些卻過分挑剔的傾向2006年3月13日北京26勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員績效考核常見的錯誤積極的或消極的傾向性錯誤2006年3月13（六）績效管理的支撐體系為了使績效管理制度能夠順利運行，必須要具備以下兩個關鍵的支撐體系：公司級指標部門級指標員工級指標考核細則指標體系指標評價體系2006年3月13日北京27勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（六）績效管理的支撐體系為了使績效管理制度能夠順利運行，必須（七）績效管理系統的最終成果《績效管理制度》《績效管理實施辦法》《公司關鍵績效指標體系》《部門關鍵績效指標體系》《員工關鍵績效指標體系》《績效指標評價細則》2006年3月13日北京28勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（七）績效管理系統的最終成果《績效管理制度》2006年3月1三、引入KPI結合BSC法，設計現代企業績效管理體系（一）關鍵業績指標（KPI）（二）平衡計分卡（BSC）（三）引入KPI結合BSC法，設計現代企業績效管理體系2006年3月13日北京29勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員三、引入KPI結合BSC法，設計現代企業績效管理體系（一）關（一）關鍵業績指標（KPI）1.KPI的定義2.KPI的三個層次3.隱藏在KPI后面的管理原理2006年3月13日北京30勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（一）關鍵業績指標（KPI）1.KPI的定義2006年3月11.KPI的定義KPI（KeyPerformanceIndication），是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的具體目標的工具，反映個體/組織關鍵業績貢獻的評價依據。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準；是績效指標，不是能力或態度指標；是KPI，不是一般所指的績效指標。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法，世界500強企業基本上都采用了KPI體系方法2006年3月13日北京31勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員1.KPI的定義KPI（KeyPerformanceIn2.KPI的三個層次公司級KPI部門級KPI崗位級KPI縱橫立體網絡體系2006年3月13日北京32勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員2.KPI的三個層次公司級KPI部門級KPI崗位級KPI縱橫3.隱藏在KPI后面的管理原理木桶原理二八原理決定木桶容量的不是最長的木板，而是最短的那塊板找出公司經營中的短板，制訂關鍵績效指標，就能實現最大化公司績效的目的公司80%的價值來自于20%的關鍵成功領域在關鍵成功領域制訂關鍵績效指標，就能最高效地實現最大化公司績效的目的2006年3月13日北京33勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員3.隱藏在KPI后面的管理原理木桶原理二八原理決定木桶容量的（二）平衡計分卡（BSC）1.平衡計分卡的概念2.平衡計分卡的基本框架3.平衡計分卡四個方面之間的驅動關系4.平衡計分卡體現的管理思想2006年3月13日北京34勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（二）平衡計分卡（BSC）1.平衡計分卡的概念2006年3月1.平衡計分卡的概念平衡計分卡（theBalancedScoreCard）是美國哈佛商學院羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓提出的，根據GartnerGroup的調查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出平衡計分卡對于績效方案的設計和實施是有幫助的，目前平衡計分卡正在被我國許多企業接受并且逐漸開始實施之所以叫“平衡計分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰略實施過程2006年3月13日北京35勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員1.平衡計分卡的概念平衡計分卡（theBalancedS2.平衡計分卡的基本框架客戶方面為了實現愿景，我們應該在顧客方面如何表現內部業務方面為了滿足股東和顧客，我們必須擅長哪些業務過程學習和成長為了實現愿景，我們應該如何保持變革和改進能力財務方面為獲得財務成功，我們應當在股東面前如何表現愿景和戰略2006年3月13日北京36勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員2.平衡計分卡的基本框架客戶方面內部業務方面學習和成長財務方財務方面財務指標是一般企業常用于績效評估的傳統指標財務指標可顯示出企業的戰略及其實施和執行是否正在為最終經營結果(如利潤)的改善做出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利財務指標可以劃分為四個類別：股東價值、資產利用、收入、成本財務指標衡量的主要內容：股東收益、資產價值和結構、收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率等結果性指標過程性指標財務方面客戶方面內部流程方面學習與成長方面傳統績效指標新增績效指標2006年3月13日北京37勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員財務方面財務指標是一般企業常用于績效評估的傳統指標結果性指標客戶方面平衡計分卡要求企業將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業應以目標顧客和目標市場為方向：企業應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率結果性指標過程性指標財務方面客戶方面內部流程方面學習與成長方面傳統績效指標新增績效指標2006年3月13日北京38勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員客戶方面平衡計分卡要求企業將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關內部流程指標平衡計分卡要求企業專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的企業內部流程內部流程績效考核應以對客戶滿意度和實現財務目標影響最大的業務流程為核心內部流程指標既包括短期的現有業務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新內部流程指標涉及企業的若干方面：改良與創新過程，經營過程，售后服務過程結果性指標過程性指標財務方面客戶方面內部流程方面學習與成長方面傳統績效指標新增績效指標2006年3月13日北京39勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員內部流程指標平衡計分卡要求企業專心衡量那些與股東和客戶目標息學習與成長指標平衡計分卡把學習與成長視為其他三個方面的基礎，是驅使上述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業今天的技術和能力已無法確保其實現未來的業務目標削減對企業學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業帶來沉重打擊學習和成長指標涉及員工的能力、信息系統的能力、激勵、授權與相互配合等結果性指標過程性指標財務方面客戶方面內部流程方面學習與成長方面傳統績效指標新增績效指標2006年3月13日北京40勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員學習與成長指標平衡計分卡把學習與成長視為其他三個方面的基礎，3.平衡計分卡四個方面之間的驅動關系因企業的愿景與戰略財務學習與成長內部商業流程客戶果行動結果2006年3月13日北京41勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員3.平衡計分卡四個方面之間的驅動關系因企業的愿景與戰略財務學4.平衡計分卡的管理思想戰略高度把握全局即從企業戰略出發，著眼企業管理的整體及其與外部適應的關系來進行績效管理有機聯系相互驅動即把財務、客戶、內部流程和學習與成長四方面看成相互有機聯系、互為因果、相互作用的關系來進行績效管理重輕相宜均衡發展即不同時期有不同的管理重點，同時兼顧非重點，使企業的財務與非財務管理、外部與內部管理、長期與短期目標管理、結果與過程管理均能協調均衡，多方兼顧以人為本關注員工即把企業員工素質的提高和積極性、創造性地發揮看成公司效率、效益提升的源泉，以此作為管理效能提高的出發點和落腳點2006年3月13日北京42勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員4.平衡計分卡的管理思想戰略高度把握全局即從企業戰略出發，著長期目標管理目標客戶方面內部業務方面學習和成長財務方面愿景和戰略財務目標非財務目標非財務目標非財務目標經營目標管理目標經營目標結果目標過程目標過程目標過程目標滯后目標先導目標先導目標先導目標外部目標內部目標內部目標內部目標短期目標長期目標長期目標4.平衡計分卡的管理思想(續)2006年3月13日北京43勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員長期目標管理目標客戶方面內部業務方面學習和成長財務方面愿景和（三）引入KPI結合BSC法，設計現代企業績效管理體系1.設計思路和前期準備2.提取公司關鍵業績指標，構建公司級平衡計分卡3.提取部門關鍵業績指標，構建部門級平衡計分卡4.提取員工關鍵業績指標，構建員工個人平衡計分卡5.制定關鍵績效指標考核細則6.擬訂績效管理制度和實施辦法2006年3月13日北京44勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（三）引入KPI結合BSC法，設計現代企業績效管理體系1.設1.設計思路和前期準備用平衡計分卡思路對KPI進行分類公司發展戰略以關鍵業績指標（KPI）為基礎指導方法現代企業績效管理制度現代人力資源理念借鑒其他企業的經驗2006年3月13日北京45勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員1.設計思路和前期準備用平衡計分卡思路對KPI進行分類公司發公司戰略方面、人力資源管理方面、財務方面、生產經營等各方面的資料，了解公司的內外環境，把握公司的整體情況可以通過訪談或問卷調研的方式，對公司績效管理現狀進行調研診斷對公司中層以上的領導進行BSC、KPI以及績效管理的培訓，灌輸先進理念，營造改革氛圍收集資料調研培訓組建改革團隊績效管理系統設計是“一把手”工程，公司總經理、主管考核的副總經理、主要部門負責人必須參加2006年3月13日北京46勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員公司戰略方面、人力資源管理方面、財務方面、生產經營等各方面的2.提取公司關鍵業績指標，構建公司級平衡計分卡（1）確定公司的使命、價值觀、愿景和發展戰略（2）確定公司的戰略重點領域（3）繪制戰略規劃圖（4）利用價值樹模型，提取公司關鍵業績指標（5）指標檢查原則（6）確定指標權重（7）確定關鍵績效指標的目標值（8）編制行動計劃（9）編制公司平衡計分卡2006年3月13日北京47勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員2.提取公司關鍵業績指標，構建公司級平衡計分卡（1）確定公司（1）確定公司的使命、價值觀、愿景和發展戰略使命就是公司區別于其他類型的公司而存在的根本原因和目的。如，某煤炭公司的使命是“為世界提供清潔的能源”核心價值觀是為實現使命而提煉出來并予以倡導的，指導公司員工共同行為的永恒準則。如，寶潔公司的核心價值觀是：領導才能（leadership）、主人翁精神（ownership）、誠實正直（integrity）、積極求勝（passionforwinning）、信任（trust）愿景是對公司未來發展目標的定義。如，某煤炭公司的愿景是“成為國內煤炭行業的領導者”發展戰略即是對公司經營主體業務和經營方向的描述，如某房地產公司的發展戰略為“以房地產開發為主業，物業經營為輔業”2006年3月13日北京48勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（1）確定公司的使命、價值觀、愿景和發展戰略使命就是公司區別（2）確定公司的戰略重點領域戰略重點領域是連接公司發展戰略和現實的橋梁方法一：投票法根據前期收集的資料，對公司的戰略重點領域進行廣泛列舉。以此為基礎，公司領導和主要部門的負責人參加投票，選擇得票數高的作為戰略業務重點。如下表所示：戰略重點領域總經理副總經理……票數…………————……——……——……2006年3月13日北京49勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（2）確定公司的戰略重點領域戰略重點領域是連接公司發展戰略和方法二：利益相關分析法利益相關者主要有股東、客戶和員工等，利益相關者的需求可以體現公司的戰略重點領域，如下表：利益相關者主要需求戰略重點股東投資匯報增加提高資產保值增值率客戶產品質量提升加強產品質量控制客戶更加滿意提升客戶滿意度員工良好的發展空間加強人力資源規劃2006年3月13日北京50勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員方法二：利益相關分析法利益相關者主要需求戰略重點股東投資匯報（3）繪制戰略規劃圖（簡要）財務類客戶類內部流程類學習成長類提高資產保值增值率加強產品質量控制加強人力資源規劃提升客戶滿意度2006年3月13日北京51勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（3）繪制戰略規劃圖（簡要）財務類客戶類內部學習提高資產保值（4）利用價值樹模型，提取公司關鍵業績指標：財務類戰略重點關鍵成功因素關鍵業績指標部門提高資產保值增值率應收帳款管理固定資產管理應收帳款周轉率壞賬比率固定資產利用率銷售部門財務部門銷售部門財務部門分廠信息中心2006年3月13日北京52勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（4）利用價值樹模型，提取公司關鍵業績指標：財務類戰略重點關（4）利用價值樹模型，提取公司關鍵業績指標：客戶類戰略重點關鍵成功因素關鍵業績指標部門提高客戶滿意度大客戶管理售后服務管理大客戶滿意度售后服務及時性銷售部門財務部門銷售部門2006年3月13日北京53勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（4）利用價值樹模型，提取公司關鍵業績指標：客戶類戰略重點關（4）利用價值樹模型，提取公司關鍵業績指標：內部流程類戰略重點關鍵成功因素關鍵業績指標部門加強產品質量控制質量標準化管理差錯品管理質量標準化達標率差錯品率質量部門質量部門2006年3月13日北京54勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（4）利用價值樹模型，提取公司關鍵業績指標：內部流程類戰略重（4）利用價值樹模型，提取公司關鍵業績指標：學習與成長類戰略重點關鍵成功因素關鍵業績指標部門加強人力資源規劃管理員工職業生涯管理培訓管理員工職業生涯管理效率關鍵崗位員工流失率HR部門HR部門培訓滿意度培訓覆蓋面HR部門HR部門2006年3月13日北京55勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（4）利用價值樹模型，提取公司關鍵業績指標：學習與成長類戰略（5）指標檢查原則KPI基于公司的整體戰略而設定KPI必須是具體的(Specific)，以保證其明確的牽引性KPI必須是可衡量的(Measurable)，必須有明確的衡量指標KPI必須是可以達到的(Attainable)，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這并不否定其應具挑戰性KPI必須是相關的(Relevant)，必須與公司的戰略目標、單位的任務及崗位職責相聯系KPI必須是以時間為基礎的(Time-based)，必須有明確的時間要求2006年3月13日北京56勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（5）指標檢查原則KPI基于公司的整體戰略而設定2006年符合檢查原則的保留，不符合檢查原則的去掉類別指標名稱符合戰略？具體？可衡量？可達成？相關？時間？處理結果財務客戶內部流程學習成長（5）指標檢查原則(續)2006年3月13日北京57勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員符合檢查原則的保留，不符合檢查原則的去掉類別指標符合具體？可（6）確定指標權重一是投票法。公司級指標梳理到位以后，召集績效改革小組成員對指標權重進行投票，為了更加關注關鍵績效指標，規定每個指標的權重不小于5%，所有指標權重之和必須是100%票數統計過程中為了使指標的權重更加合理，建議對投票人分配不同的權重，加權平均后得到每個指標的權重分值2006年3月13日北京58勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（6）確定指標權重一是投票法。公司級指標梳理到位以后，召集績二是權值因子法。為了避免投票人在投票過程中考慮不周而造成的偏差，可以采用本方法。方法：將行因子與列因子進行比較，相對非常重要的賦予4分，相對比較重要的賦予3分，同樣重要的賦予2分，相對次要的賦予1分，相對很次要的賦予0分。最后再對評分值加權平均得到權重，如下表指標1指標2指標3評分值指標1——437指標20——22指標312——3（6）確定指標權重(續)2006年3月13日北京59勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員二是權值因子法。為了避免投票人在投票過程中考慮不周而造成的偏（7）確定關鍵績效指標的目標值國內外大公司通用的做法是把績效指標的目標值設計為目標指標和挑戰指標兩類指標目標指標：是指某項指標應達到的、最基本的完成標準挑戰指標：是指某項指標完成效果上的最高期望值，對于波動較大的挑戰指標的目標值要設置相對更高一些績效指標的目標值確定非常重要，目標值太高，會使員工產生挫折感，目標定得過低，則不利于公司績效的提升2006年3月13日北京60勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（7）確定關鍵績效指標的目標值國內外大公司通用的做法是把績效（8）編制行動計劃行動計劃即為了實現績效指標的目標，在哪些方面需要采取行動，如技術改造、培訓等等。編制行動計劃的流程如下：匯總現有的行動計劃分析行動計劃與哪個績效指標關聯修改補充完善2006年3月13日北京61勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（8）編制行動計劃行動計劃即為了實現績效指標的目標，在哪些方（9）編制公司平衡計分卡類別指標權重周期目標值挑戰值得分數據來源單位編號行動計劃財務資產保值增值率20%年14%18%財務部F001……客戶客戶滿意度5%年90%95%辦公室C001……內部流程正品率15%月90%100%質量部P001……學習成長培訓覆蓋面10%年80%90%人力資源部L001……董事長簽字總經理簽字2006年3月13日北京62勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（9）編制公司平衡計分卡類別指標權重周期目標值挑戰值得分數據3.提取部門關鍵業績指標，構建部門級平衡計分卡（1）分解公司指標體系，初步獲得部門關鍵績效指標體系（2）“4W”提取法直接提取部門關鍵績效指標（3）對比兩類指標確認部門關鍵績效指標（4）確認部門指標的權重、目標等（5）編制部門平衡計分卡2006年3月13日北京63勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員3.提取部門關鍵業績指標，構建部門級平衡計分卡（1）分解公司（1）分解公司指標體系，初步獲得部門關鍵績效指標體系利用指標分解矩陣表分解公司關鍵績效指標體系，初步形成部門關鍵績效指標體系。如下表：類別編號公司指標部門1部門2部門3部門4部門5……財務F1指標1??F2指標2??……客戶C1指標1??……內部流程P1指標1??……學習成長L1指標1??……2006年3月13日北京64勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（1）分解公司指標體系，初步獲得部門關鍵績效指標體系利用指標（2）“4W”提取法直接提取部門關鍵績效指標關鍵指標！What（職責）What（產出）What（目標）本部門應承擔的職責是什么？薪酬管理履行該職責導致的結果是什么？工資核算薪酬調整履行該職責的主要目標是什么？準確及時降低人工成本What（指標）衡量結果達到目標的手段是什么？

工資發放的準確性工資發放的及時性人工成本控制率2006年3月13日北京65勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（2）“4W”提取法直接提取部門關鍵績效指標關鍵指標！Wha（3）對比兩類指標確認部門關鍵績效指標對比分解所得的指標和“4W法”直接提取的指標，最終確定部門關鍵績效指標。如下圖：指標1指標2指標3指標4……指標1指標2指標3指標4……分解提取2006年3月13日北京66勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（3）對比兩類指標確認部門關鍵績效指標對比分解所得的指標和“在部門指標選取過程中，分清滯后指標和分解指標，把滯后指標作為部門的關鍵績效指標，因為分解指標是來自于對滯后指標的分解。如下圖：滯后、結果指標作為部門指標產品交檢合格率質量問題發現率質量巡檢次數質量違規操作次數分解指標不作為部門指標（3）對比兩類指標確認部門關鍵績效指標(續)2006年3月13日北京67勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員在部門指標選取過程中，分清滯后指標和分解指標，把滯后指標作為（4）確認部門指標的權重、目標等部門指標的權重確定方法同公司指標的權重確定方法，即采取投票法或權值因子確定法部門指標的目標也分為目標值和挑戰值，部門指標的目標值同樣來自于對公司同一指標的目標值的分解確定部門指標支持計劃的方法也同公司指標支持計劃的確定方法2006年3月13日北京68勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（4）確認部門指標的權重、目標等部門指標的權重確定方法同公司（5）編制部門平衡計分卡類別指標權重周期目標值挑戰值得分數據來源單位編號行動計劃財務成本費用控制率20%年95%98%財務部F001……客戶客戶滿意度5%年90%95%辦公室C001……內部流程優良品率15%月90%95%質量部P001……學習成長培訓覆蓋面10%年90%100%人力資源部L001……分管領導簽字部門經理簽字2006年3月13日北京69勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（5）編制部門平衡計分卡類別指標權重周期目標值挑戰值得分數據4.提取員工關鍵業績指標，構建員工個人平衡計分卡（1）分解確定個人關鍵績效指標、分配權重、確定指標值、編制個人行動計劃（2）編制員工個人平衡計分卡2006年3月13日北京70勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員4.提取員工關鍵業績指標，構建員工個人平衡計分卡（1）分解確（1）分解確定個人關鍵績效指標、分配權重、確定指標值、編制個人行動計劃利用指標分解矩陣表分解部門關鍵績效指標體系，初步形成員工關鍵績效指標體系利用“4W”提取法直接提取員工關鍵績效指標對比兩類指標，確定員工個人關鍵績效指標檢查指標，最終確定員工個人關鍵績效指標以上步驟以及分配權重、確定指標值、編制個人行動計劃使用的方法基本同部門關鍵績效指標2006年3月13日北京71勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（1）分解確定個人關鍵績效指標、分配權重、確定指標值、編制個（2）編制員工個人平衡計分卡類別指標權重周期目標值挑戰值得分數據來源單位編號行動計劃財務個人材料成本節約率20%年95%98%財務部F001……內部流程優良品率15%月90%100%質量部P001……學習成長個人培訓計劃完成率10%年80%90%人力資源部L001……部門經理簽字簽字員工個人簽字2006年3月13日北京72勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（2）編制員工個人平衡計分卡類別指標權重周期目標值挑戰值得分5.制定關鍵績效指標考核細則通過考核細則，使得平衡計分卡的考核指標可以具體操作，從而使平衡計分卡真正發揮作用。細則必須包含如下內容：一是指標定義及計算公式：即對本考核指標做出明確的定義及計算公式二是考核范圍：即本考核指標的考核對象單位三是考核周期：即本考核指標的考核周期四是評價標準：每個指標的標準分值（即恰好完成任務）為100分，依據本指標的達成情況細化本考核指標的評分標準，不要直接和工資掛鉤五是其他要求：本考核單位需提出的其他要求2006年3月13日北京73勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員5.制定關鍵績效指標考核細則通過考核細則，使得平衡計分卡的考5.制定關鍵績效指標考核細則：范例（財務費用考核細則）財務費用考核細則指標定義：主要指企業為籌集資金而發生的各項費用，包括利息支出凈額、匯兌損失凈額、銀行及金融機構手續費等財務費用考核范圍：公司財務資產部考核周期：月度考核評價標準：本指標的標準分值為100分，即恰好完成任務。具體標準及分值如下：1.按照公司下達的年度財務費用降低指標，根據實際情況做出月度分解計劃。未做出月度分解計劃扣罰10分2.月度分解計劃確定后，嚴格以月度計劃為標準進行考核。累計未完成計劃0-5%（含），扣罰5分；累計未完成計劃5-10%（含），扣罰20分。累計未完成計劃10%以上扣罰100分本細則由公司規劃管理部負責解釋本細則從2006年1月1日起執行2006年3月13日北京74勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員5.制定關鍵績效指標考核細則：范例（財務費用考核細則）財務費6.擬訂績效管理制度和實施辦法績效管理制度主要包括以下內容：考核責任、績效計劃的制定、績效實施、績效考核、績效反饋、績效結果運用績效管理實施辦法主要包括以下內容：績效管理的具體操作流程、績效管理的具體實施辦法等2006年3月13日北京75勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員6.擬訂績效管理制度和實施辦法績效管理制度主要包括以下內容：四、勞動工資研究所在績效管理方面的咨詢案例2003年—××資源國有大型企業——BSC2004年—××鋼鐵國有大型企業——KPI2005年—××航空國有大型企業——BSC結合KPI實施效果：理念領先，體系健全，管理到位，業績不斷提升2006年3月13日北京76勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員四、勞動工資研究所在績效管理方面的咨詢案例2003年—××資四、勞動工資研究所在績效管理方面的案例介紹（一）某公司實行平衡計分卡取得較好效果按平衡計分卡思想改造公司經濟責任制為綜合考核法體系經過2004年一年運行，對公司績效產生了積極效果營業收入為年度績效目標的164.39%利潤為年度績效目標的149.85%實物勞產率比上年提高19.8%2006年3月13日北京77勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員四、勞動工資研究所在績效管理方面的案例介紹（一）某公司實行平該公司試行步驟績效管理診斷找出問題選擇績效管理工具用平衡計分卡改造經濟責任制形成績效管理制度制定有關規定、辦法并實施確定績效指標評價標準評價標準應量化和可操作搜集績效指標各部門、單位按任務搜集指標、定義指標工作分析各部門、單位按公司戰略明確任務明晰戰略職位說明書為績效管理提供依據績效管理理念培訓更新觀念，統一認識2006年3月13日北京78勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員該公司試行步驟績效管理診斷找出問題選擇績效用平衡計分卡改造經編制部門平衡計分卡（HR部范例）：確定考核指標人力資源部職能——為公司戰略實施提供人力資源保障人力資源部職責——擬定HR規劃，組織指導工作分析，HR引進、配置，組織實施HR開發管理，組織實施薪酬福利制度和政策，組織實施績效管理制度，勞動安全保護，協調管理勞動關系等財務收益類指標：營業收入（相關）、產品產量（相關）、利潤（相關）、人工成本總額（直接可控）、勞動生產率（相關）客戶關系指標：服務滿意度（直接可控）、績校管理信息系統建設（強相關）內部流程指標：安全生產（強相關）、績效考核履行度（強相關）、違紀職工處理及時性（直接可控）學習創新與成長指標：人崗匹配率（直接可控）、HR戰略規劃編制（直接可控）、編制公司新職位體系管理制度（直接可控）2006年3月13日北京79勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員編制部門平衡計分卡（HR部范例）：確定考核指標人力資源部職能編制部門平衡計分卡（HR部范例）：確定績效考核辦法首先確定各項績效指標應確保完成程度，以此為中值，分別向上下兩頭擴展，超過部分分為中上、上，完不成部分分為中下、下，共設五檔其次確定總分值和各指標權重，配分到各指標及其各個檔次，一般為1000分制如勞動生產率指標，確保完成3萬元/人年，超過部分30001元-31000元為中上，31001元以上為上；28000元-29999元為中下，27999元以下為下，該指標配130分，五檔次各自配分為上（130分）、中上（115分）、中（100分）、中下（85分）、下（70分）2006年3月13日北京80勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員編制部門平衡計分卡（HR部范例）：確定績效考核辦法首先確定各編制部門平衡計分卡（人力資源部范例）2006年3月13日北京81勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員編制部門平衡計分卡（人力資源部范例）2006年3月13日北京編制員工個人平衡計分卡：指標分類業績指標員工在履行崗位工作職責過程中所做出的工作成績行為指標員工履行崗位工作職責時工作流程和行為狀況態度指標員工對公司、團隊、他人、工作本身較持久的肯定或否定的內在反映傾向能力指標員工完成崗位工作所應具備的技能和個性心理特征2006年3月13日北京82勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員編制員工個人平衡計分卡：指標分類業績指標員工在履行崗位工作職編制員工個人平衡計分卡：與部門關鍵績效指標對接部門主要負責人的業績指標與本部門績效指標相同部門副職的業績指標在本部門績效指標中按其分工確定，有所側重其他員工業績指標以其崗位說明書規定的職責為基礎，按本部門績效指標分解對接確定2006年3月13日北京83勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員編制員工個人平衡計分卡：與部門關鍵績效指標對接部門主要負責人編制員工個人平衡計分卡：確定員工績效考核標準其中，對管理類、技術類、營銷類、操作類崗位應各有不同選取管理類中，決策職種、調控職種、執行職種應有不同選取行為指標態度指標能力指標行為基準執行情況、工作效率、遵章守紀責任感、積極性、主動性、協調性決策能力、創新能力、組織協調能力、綜合分析能力、領導能力、學習能力、表達能力、人際交往能力等2006年3月13日北京84勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員編制員工個人平衡計分卡：確定員工績效考核標準其中，對管理類、編制員工個人平衡計分卡：確定員工績效考核辦法首先，確定總分數，一般為100分制其次，確定權重，員工業績指標權重應大一些，行為、態度、能力指標權重小一些，前者與后者一般為7∶3再次，確定各指標考核分級標準，一般分為五檔，優、良、中、弱、差，按本指標分數分別配分2006年3月13日北京85勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員編制員工個人平衡計分卡：確定員工績效考核辦法首先，確定總分數2006年3月13日北京86勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員2006年3月13日北京86勞動和社會保障部勞動工資研究所制定并實施綜合績效考核制度明確考核范圍、考核對象明確考核指標和標準明確考核周期明確考核關系明確考核結果使用考核誰？考核什么？月、季、年？誰考核？用于那些方面，如發放績效工資、晉升、培訓、改進績效等2006年3月13日北京87勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員制定并實施綜合績效考核制度明確考核范圍、考核對象明確考核指標四、勞動工資研究所在績效管理方面的案例介紹（二）某公司實行BSC，經過2005年一年運行，達到以下效果：通過指標的層層分解，建立公司發展規劃、年度經營計劃和各單位及其員工工作之間的有機聯系，傳遞壓力，聚焦公司目標，建立以發展戰略為導向的戰略績效管理系統通過完善的績效管理循環，科學評價各單位及其員工的績效，促進其工作的不斷改善和績效的不斷提升通過一系列的溝通和培訓，使公司的績效管理系統在公司高層達成一致、上下達成一致，初步建立以績效為導向的績效管理文化氛圍2006年3月13日北京88勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員四、勞動工資研究所在績效管理方面的案例介紹（二）某公司實行B梳理公司級KPI企業愿景國際知名國內一流目標五戰略一戰略二戰略四戰略三戰略五財務指標客戶指標學習與成長指標內部流程指標指標一指標二指標三指標一指標二指標三指標一指標二指標三指標一指標二指標三所有者滿意員工幸福技術領先管理領先質量領先素質領先業務拓展戰略一效益提升戰略技術領先戰略管理創新戰略質量品牌戰略人力資源戰略市場戰略關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵成功因素效益提升資產保值增值技術改造技術創新產品零缺陷質量增值服務管理體制創新優化管理流程高素質人才關鍵員工流失國際市場開發國內市場開發資本運作2006年3月13日北京89勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員梳理公司級KPI企業愿景國際知名目標五戰略一戰略二戰略四戰略從公司級KPI分解到部門級KPI公司級財務指標公司級非財務指標部門銷售收入應收帳款客戶滿意度培訓達標率部門一銷售收入外商滿意度培訓達標率部門二應收帳款內部客戶滿意度部門三銷售收入領導滿意度培訓達標率部門四貨款回收額內部客戶滿意度2006年3月13日北京90勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員從公司級KPI分解到部門級KPI公司級財務指標公司級非財務指從部門級KPI分解到崗位級KPI本部門財務指標本部門非財務指標崗位可控費用工作計劃完成率招聘有效率崗位一招聘費用工作計劃完成率崗位二培訓費用工作計劃完成率崗位三招待及其他費用工作計劃完成率崗位四工作計劃完成率招聘有效率2006年3月13日北京91勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員從部門級KPI分解到崗位級KPI本部門財務指標本部門非財務指KPI評價細則2006年3月13日北京92勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員KPI評價細則2006年3月13日北京92勞動和社會保障部勞勞動工資研究所咨詢項目簡介人力資源開發管理協調監控激勵開發更新民主管理勞動關系勞動爭議工作流程權限劃分績效考核工作分析保險計劃福利待遇中長期激勵薪酬分配精神鼓勵職業生涯發展培訓企業文化解聘退休招聘甑選HR規劃勞動工資研究所提供人力資源管理平臺的整體解決方案2006年3月13日北京93勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員勞動工資研究所咨詢項目簡介人力資源協調監控激勵開發更新民主管已取得的咨詢經驗上海寶鋼寧夏煤業成都航空儀表中海油總公司中石油總公司中旅社總社海南航空中國電子科技集團公司14所北京鐵路信號設計院東勝精攻石油北京國際電力北京城市開發中央直屬的12家科研院所中煤總公司海洋石油工程央行清算中心安徽國元海南水泥中魯果汁桂林旅游一汽金川集團齊魯石化神華集團北京內燃機廠中石化石家莊中國科學院管理局國務院管理中心武漢健民等80多家2006年3月13日北京94勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員已取得的咨詢經驗上海寶鋼北京國際電力一汽2006年3月13日感謝中企協培訓中心領導和與會代表對本次授課的支持與幫助！2006年3月13日北京95勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員感謝中企協培訓中心領導和與會代表對本次授課的支持與幫助！20引入KPI和BSC，改進完善中國企業的績效管理體系主講人：馬小麗勞動工資研究所研究員薪酬績效設計項目主持人2006年3月13日北京96勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員引入KPI和BSC，改進完善中國企業的績效管理體系主講人：馬馬小麗研究員勞動和社會保障部勞動工資研究所二室主任,研究員,中國勞動保障科學研究院學術評審委員會委員從事20余年人力資源與薪酬管理實踐和理論政策研究,著書多部,公開發表論文文章百余萬字,曾被破格評聘為副研究員主持數十家企事業單位人力資源與薪酬和績效管理咨詢方案設計工作全國各類培訓班授課上百場2006年3月13日北京97勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員馬小麗研究員勞動和社會保障部勞動工資研究所二室主任,研究員聯系方式姓名:馬小麗單位:勞動保障部勞動工資研究所電話手)；(010)64941049(辦)傳真:(010)64925615電子郵箱:maxiaoli176@maxl_2008@地址:北京朝陽區惠新西街17號工資所郵編:1000292006年3月13日北京98勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員聯系方式姓名:馬小麗2006年3月13日北京3勞動和社會保障引言一：中國企業最大的管理黑洞

——績效管理中國企業家的最大困惑

——員工沒有績效執行力

2006年3月13日北京99勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員引言一：中國企業最大的管理黑洞2006年3月13日北京4勞動引言二：績效管理在人力資源管理中的定位戰略管理人力資源戰略人力資源規劃系統職位能力評估系統薪酬分配系統績效管理系統業務流程管理組織管理人力資源管理2006年3月13日北京100勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員引言二：績效管理在人力資源管理中的定位戰略管理人力資源戰略人內容提要一、中國企業在績效管理方面存在的問題分析二、中國企業如何構建科學合理的績效管理體系？三、引入KPI結合BSC法,設計現代企業績效管理體系四、案例分析2006年3月13日北京101勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員內容提要一、中國企業在績效管理方面存在的問題分析2006年3一、中國企業在績效管理方面存在的問題分析問題一：績效管理與戰略實施脫節績效管理績效指標部門指標公司指標員工指標發展戰略嚴重脫節！2006年3月13日北京102勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員一、中國企業在績效管理方面存在的問題分析問題一：績效管理與戰問題二：把績效考核混同為績效管理績效考核僅僅是績效管理的一部分績效管理績效實施績效計劃績效反饋績效考核績效運用2006年3月13日北京103勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員問題二：把績效考核混同為績效管理績效績效實施績效計劃績效反饋問題三：對部門的考核還停留在經濟責任制時代，對員工的考核還停留在德能勤績階段部門考核經濟責任制員工考核德能勤績據調研，80%以上的國有企業采取這種考核方式！考核理念和方法嚴重落后！2006年3月13日北京104勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員問題三：對部門的考核還停留在經濟責任制時代，對員工的考核還停問題四：績效考核指標體系不科學缺乏科學績效指標體系指標體系與發展戰略脫節，沒有形成對發展戰略的層層分解指標體系不健全、不系統，全部是滯后財務指標指標沒有量化，導致績效管理成為人情管理2006年3月13日北京105勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員問題四：績效考核指標體系不科學缺乏科學績效指標體系指標體系與二、中國企業如何構建科學合理的績效管理體系？（一）績效管理的涵義（二）績效管理的五個環節（三）績效管理的責任（四）績效管理系統包括三個層次（五）績效管理的目標和注意事項（六）績效管理的支撐體系（七）績效管理系統的最終成果2006年3月13日北京106勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員二、中國企業如何構建科學合理的績效管理體系？（一）績效管理的（一）績效管理的涵義績效（Performance），也稱為業績、效績、成效等，是指人們從事某一種活動所產生的成績和成果績效管理是圍繞公司發展戰略確定績效指標、標準，組織公司各單位及員工達成預期工作目標并將其運用于公司管理尤其是人力資源管理與開發的過程2006年3月13日北京107勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（一）績效管理的涵義績效（Performance），也稱為業（二）績效管理的五個環節PDCI（Plan-Do-Check-Improve）即績效發展循環，是“目標設立、制訂計劃、過程管理、檢查評估、激勵報酬、反思反饋”的不斷重復的過程績效管理流程績效實施績效考核績效反饋面談績效結果運用績效計劃2006年3月13日北京108勞動和社會保障部勞動工資研究所馬小麗研究員（二）績效管理的五個環節PDCI（Plan-Do-Chec績效結果運用績效反饋面談績效考核績效實施績效計劃薪酬、獎懲、晉升、降級等：促進員工能力的不斷提高以及績效的持續改進根據績效考核結果進行績效反饋與面談，肯定成績，指出不足考核主體根據績效合同的履行情況對考核客體進行考核開展工作，各個層次協同配合，做好績效實施績效管理的起點，制訂各單位及員工的績效指標和目標2006年3月13日北京109勞動和社會保障部勞動工資研究所