第十五章供應鏈的采購決策第十五章供應鏈的采購決策供應鏈中采購的作用購買也稱作購置，是公司從供應商處獲取原材料、零件、產品、服務或其他資源來進行運作的過程。采購是指一整套購買產品和服務的商業流程。外包就是讓第三方執行該供應鏈功能。供應鏈中采購的作用購買也稱作購置，是公司從供應商處獲取原材料供應鏈中采購的作用基于下面三個問題展開對供應鏈活動外包的討論：第三方能比自制帶來更多的供應鏈盈余嗎？外包帶來的風險會增加到什么程度？影響外包的戰略因素有哪些？供應鏈中采購的作用基于下面三個問題展開對供應鏈活動外包的討論有效的采購決策帶來的好處確定合適的供應商可以讓某項活動以更好的質量、更低的成本完成。如果集中公司的訂單，可以實現更好的規模經濟效應。更有效率的購置交易可以顯著地減少購買的總成本，這對那些量大的低價值產品的交易尤其重要。協作設計能夠設計出更容易生產和分銷的產品，從而導致更低的總成本。低成本這個因素對提供占產品成本和價值份額很大的那些零部件尤其重要。良好的購買過程可以簡化與供應商的協調，并改進預測和計劃。良好的協調可以降低庫存，提高供給和需求的匹配。恰當的風險分擔和收益共享可以提高供應商和購買方雙方的利潤。公司可以通過拍賣來競爭，從而降低購買價格。有效的采購決策帶來的好處確定合適的供應商可以讓某項活動以更好自制還是外包制定外包決策要在第三方提供的供應鏈盈余增加和使用第三方導致的風險增加之間進行權衡。第三方如何提高供應鏈盈余：產能集中。庫存集中。運輸中介的運輸集中。存儲中介的運輸集中。倉庫集中。采購集中。信息集中。應收賬款集中。關系集中。更低的成本和更高的質量。自制還是外包制定外包決策要在第三方提供的供應鏈盈余增加和使用要點第三方可以通過集中到更高水平來持續增加供應鏈盈余。盈余增加來自產能、庫存、內向或外向運輸、倉庫、采購、信息、應收賬款或關系等的集中，它們可以達到公司自己無法達到的水平。如果第三方由于專業性或學習能力擁有更低的成本或更高的質量，它就會增加盈余。要點第三方可以通過集中到更高水平來持續增加供應鏈盈余。盈余增影響第三方盈余增加的因素規模。如果規模較大，公司自己內部就可以達到足夠的規模經濟。在這種情況下，第三方不太可能進一步擴大規模經濟并增加盈余。不確定性。如果需求可預測，特別是當公司有足夠的規模時，那么第三方提供的供應鏈盈余增加非常有限。

資產專用性。如果公司所需資產是專用的，不能用于其他公司，那么第三方不可能增加供應鏈盈余。影響第三方盈余增加的因素規模。作為規模、不確定性和專用性的函數的第三方盈余的增長資產的專用性低高公司規模小盈余高增長盈余低—中增長大盈余低增長盈余不增長，除非第三方的資金成本更低公司需求的不確定性低盈余低—中增長盈余低增長高盈余高增長盈余低—中增長作為規模、不確定性和專用性的函數的第三方盈余的增長資產的專用要點如果公司的需求較小、不確定性較高，并且可以與第三方服務的其他公司共享，那么它將從外包中受益最多。要點如果公司的需求較小、不確定性較高，并且可以與第三方服務的使用第三方的風險流程分離。協調成本高。減少同顧客/供應商的接觸。喪失內部能力和增加第三方的權力。泄露敏感數據和信息。無效的合同。喪失供應鏈的可見性。負面聲譽的影響。使用第三方的風險流程分離。采購的戰略因素支持商業戰略。提高公司核心競爭力。采購的戰略因素支持商業戰略。成功的第三方供應商第三方電子制造服務供應商提供的早期制造服務包括電路板組裝、總組及測試。隨著時間的推移，電子制造服務供應商在增加設計服務以提高對顧客的預期價值方面取得了領先。隨后，電子制造服務供應商開始將倉儲和運輸加進所提供的服務菜單。成功的第三方供應商第三方電子制造服務供應商提供的早期制造服務所有權總成本績效維度績效組成可以量化嗎采購成本供應商價格人工、材料、管理費用可以供應商條款支出凈額條款、發貨頻率、最小批量、數量折扣可以稅費所有稅費和合規成本可以交付成本從供應源到目的地的所有運輸成本、包裝成本可以輸入質量成本檢查、次品、返工成本可以管理成本管理關系和計劃采購的成本困難所有權總成本績效維度績效組成可以量化嗎采購成本供應商價格人工所有權總成本績效維度績效組成可以量化嗎所有權成本庫存成本供應商庫存，包括原材料庫存、在制品和產成品庫存、運輸途中庫存、產成品庫存可以倉儲成本支持額外庫存的倉儲和材料裝卸成本可以制造成本與采購件相關的制造成本可以生產質量成本采購件對產成品質量的影響困難生產周期成本采購件對生產周期的影響可以所有權總成本績效維度績效組成可以量化嗎所有權成本庫存成本供應所有權總成本績效維度績效組成可以量化嗎所有權后續成本聲譽成本質量問題的聲譽影響不可以保修和產品可靠性成本與采購件相關的保修和產品可靠性成本困難環境成本受采購件影響的環境成本困難供應商的能力補貨提前期、準時性、柔性、信息協調能力、設計協調能力、供應商活力一定程度上可以所有權總成本績效維度績效組成可以量化嗎所有權后續成本聲譽成本要點應該基于對所有權總成本的影響對供應商的績效進行評估。除了采購成本，所有權成本和所有權后續成本也應該考慮進去。在許多情況下，較高的采購成本可以通過降低所有權成本和所有權后續成本得到補償。要點應該基于對所有權總成本的影響對供應商的績效進行評估。除了供應商選擇——拍賣和談判在選擇供應商之前，公司必須確定是采用單一供應源還是多方供應源。供應商的選擇機制有多種：線下競標。反向拍賣。直接談判。無論用哪種方法，都要以選擇供應商的總成本而不是單一的價格作為評判標準。供應商選擇——拍賣和談判在選擇供應商之前，公司必須確定是采用供應商選擇——拍賣和談判拍賣最好用在可量化采購成本是總成本的主要組成部分時。當所有權成本或所有權后續成本很大時，選擇供應商時采用拍賣方式并不合適。在這種情況下，直接談判可能會帶來最好的結果。供應商選擇——拍賣和談判拍賣最好用在可量化采購成本是總成本的供應鏈中的拍賣拍賣的要點：篩選出一些可能的供應商。讓它們競價。當基于單價進行拍賣時，采購者除了價格以外明確所有指標的績效期望是非常重要的。資格篩選過程被用來確定滿足非價格屬性的績效期望的供應商。如果重要的非價格屬性的數量很多，最好直接談判，而不是采用拍賣方式。第二價格拍賣（維克里式拍賣）。投標人之間勾結的可能性。供應鏈中的拍賣拍賣的要點：談判的基本原則采購者和供應商之間的價值差別就是所謂的議價盈余。談判的目標是理想地創造一種增加盈余的情形，因此增加想分享的蛋糕的大小。不僅要對自己的價值有一個明確的想法，而且要盡可能準確地估計第三方的價值。根據平等、公平的原則分配議價盈余或按需要分配以獲得公正的結果。取得雙贏。談判的基本原則采購者和供應商之間的價值差別就是所謂的議價盈余供應鏈中的風險分擔和收益共享供應鏈中雙方獨自采取行動導致的利潤，通常低于在使整條供應鏈而不是單個公司的利潤最大化的共同目標下供應鏈協調自己的行為所產生的利潤。當公司變得更強大時，傾向于將更多的風險推給供應鏈合作伙伴，而將更多的利潤留給自己。供應鏈中的風險分擔和收益共享供應鏈中雙方獨自采取行動導致的利局部優化的影響制造商制造CD的成本是1美元/張，以5美元/張的價格銷售給零售商。零售商以10美元/張的價格賣給最終顧客。在這個零售價格上，市場需求服從正態分布，均值為1000張，標準差為300張。在銷售期結束時任何未售出的CD都不再有價值。局部優化的影響制造商制造CD的成本是1美元/張，以5美元/張零售商的利潤是5美元/張，未售出CD會導致損失5美元/張。因此，零售商的超儲成本Co=5美元，欠儲成本Cu=5美元。利用公式(13.1)，零售商的最優周期服務水平為5/(5+5)=0.5，訂貨批量為NORMINV(0.5，1000，300)=1000張。零售商的預期利潤是3803美元，制造商銷售1000張CD的利潤是4000美元。獨立零售商情況下供應鏈利潤是3803+4000=7803美元。局部優化的影響零售商的利潤是5美元/張，未售出CD會導致損失5美元/張。因供應鏈利潤是10-1=9美元/張，未售出CD會導致損失1美元/張。因此，供應鏈的超儲成本Co=1美元，欠儲成本Cu=9美元。利用公式(13.1)，供應鏈的最優周期服務水平為9/(1+9)=0.9，訂貨批量為NORMINV(0.9，1000，300)=1384張。供應鏈的預期利潤是8474美元。局部優化的影響供應鏈利潤是10-1=9美元/張，未售出CD會導致損失1美元要點供應鏈中風險分擔的缺乏會導致降低供應鏈利潤的局部最優決策。缺乏風險分擔時，零售商追求的產品可獲性水平比使供應鏈利潤最大化的產品可獲性水平更低。要點供應鏈中風險分擔的缺乏會導致降低供應鏈利潤的局部最優決策風險分擔以提高供應鏈利潤三種分擔風險的方法提高了供應鏈利潤：回購或退貨。收入分享。數量柔性。風險分擔以提高供應鏈利潤三種分擔風險的方法提高了供應鏈利潤：風險分擔以提高供應鏈利潤三個問題：風險分擔如何影響公司的利潤和供應鏈總利潤？風險分擔會帶來信息扭曲嗎？風險分擔如何影響供應商的關鍵績效指標？風險分擔以提高供應鏈利潤三個問題：通過回購分擔風險回購或退貨條款允許零售商以共同商議的價格退回一定數量未售出的庫存。回購合同。制造商確定批發價格c和零售商在季末退回未售出產品的回購價格b。制造商以sM的價格處理零售商退回的任何產品。制造商的單位生產成本是v，零售價格是p。制造商的預期利潤=O*(c-v)-(b-sM)×零售商的預期超儲庫存通過回購分擔風險回購或退貨條款允許零售商以共同商議的價格退回通過回購分擔風險通過回購分擔風險的影響：假設制造商同意以b=3美元/張的價格回購未售出的CD，即使在季末任何剩品都沒用。有了設定的回購條款，零售商未售出產品的殘值為3美元/張。基于批發價5美元/張和零售價10美元/張，因此零售商的超儲成本Co=5-3=2美元，欠儲成本Cu=10-5=5美元。零售商的最優周期服務水平為5/(5+2)=0.71，最優訂貨批量為1170張[=NORMINV(5/7，1000，300)]。零售商的預期利潤是4286美元。基于預期超儲量233張。制造商的預期利潤為4011美元[1170×(5-1)-(223×3)]。有回購條款的供應鏈利潤為4286+4011=8297美元。通過回購分擔風險通過回購分擔風險的影響：回購合同持有成本補貼。通過持有成本補貼，制造商向零售商補貼那些超過一定期限的庫存。價格保護。

制造商通過向零售商提供價格保護來分擔產品陳舊的風險。許多制造商保證一旦降價，也會降低零售商目前持有的所有庫存的價格并且相應進行賠償。回購合同持有成本補貼。收入分享合同制造商提供給零售商一個較低的批發價格c（與沒有風險分擔相比）但分享零售商收入的一部分f。在這種情況下，制造商也在分擔風險，因為當需求較低時，零售商的成本較低。即使不允許退回產品，較低的批發價格也降低了零售商在超儲時的成本。因此，當收入分享被適當設計時，零售商會提高產品可獲性水平，從而增加制造商和零售商的利潤。收入分享合同制造商提供給零售商一個較低的批發價格c（與沒有風收入分享合同制造商的預期利潤=(c-v)O*+fp(O*-零售商的預期超儲量)零售商的預期利潤=(1-f)p(O*-零售商的預期超儲量)+sR×零售商的預期超儲量-cO*收入分享合同制造商的預期利潤=(c-v)O*+fp(O*-零收入分享合同假設制造商同意一份收入分享合同，即零售商為每張CD支付1美元，制造商獲得零售商收入的45%。基于零售價格10美元，制造商獲得4.5美元/張，零售商獲得5.5美元/張。在設定的收入分享條款下，c=1美元，p=10美元，sR=0，收入分享比例f=0.45.制造商生產成本v=1美元。因此，零售商的超儲成本Co=c-sR=1-0=1美元，欠儲成本Cu=(1-f)p-c=(1-0.45)×10-1=4.5美元。零售商的目標周期服務水平CSL*=4.5/(4.5+1)=0.818或者81.8%。收入分享合同假設制造商同意一份收入分享合同，即零售商為每張C收入分享合同制造商的預期利潤=(c-v)O*+fp(O*-零售商的預期超儲量)=(1-1)×1273+0.45×10×(1273-302)=4369美元。零售商的預期利潤=(1-f)p(O*-零售商的預期超儲量)+sR×零售商的預期超儲量-cO*=(1-0.45)×10×(1273-302)+0×302-1×1273=4068美元。總供應鏈利潤=4369+4068=8437美元。收入分享合同制造商的預期利潤=(c-v)O*+fp(O*-零通過數量柔性分擔風險制造商允許零售商在觀測到需求之后改變訂貨批量。因為不需要退回產品，所以當退貨成本很高時，這些合同比回購合同更有效。數量柔性合同提高了零售商的平均采購量，從而可能提高供應鏈利潤。通過數量柔性分擔風險制造商允許零售商在觀測到需求之后改變訂貨通過數量柔性分擔風險零售商訂購O制造商必須承諾提供Q=(1+a)O零售商承諾至少購買q=(1–b)O0<a,b<1通過數量柔性分擔風險零售商訂購O數量柔性合同QRDR數量柔性合同QRDR要點供應鏈中的風險分擔提高了供應商和零售商雙方的利潤。風險分擔方法包括回購、收入分享和數量柔性。當供應商向多個購買者銷售或者供應商有額外柔性產能時，數量柔性合同相對于回購或收入分享合同減少了信息扭曲。要點供應鏈中的風險分擔提高了供應商和零售商雙方的利潤。風險分收益共享以提高績效在許多情況下，購買者希望供應商改進績效，但是供應商沒有改進的積極性。如果改進的努力必須由供應商完成，但是改進帶來的大部分收益歸于購買者，供應商可能不情愿投資來改進。在這種情況下，分享改進帶來的收益能鼓勵供應商合作，帶來更好的供應鏈結果。收益共享以提高績效在許多情況下，購買者希望供應商改進績效，但收益共享以提高績效相似的情況也會出現在購買者希望供應商提高質量時。提高供應質量降低了購買者的成本，但是要求供應商付出更多努力。同樣，節約分享合同可以較好地協調購買者和供應商之間的激勵。購買者可以與供應商分享質量改進帶來的收益。這會鼓勵供應商將質量提高到比沒有節約分享合同時更高的水平。收益共享以提高績效相似的情況也會出現在購買者希望供應商提高質要點當供應商某維度（如提前期）績效改進的收益主要歸于購買者，而改進的努力主要來自供應商時，共享改進收益可以用來激勵供應商。要點當供應商某維度（如提前期）績效改進的收益主要歸于購買者，外包時激勵的影響當公司外包越來越多的供應鏈活動時，很難令所有涉及方的目標保持一致。激勵的不一致通常會損害供應鏈績效。委托商提供的激勵可以鼓勵代理商更加努力。設計良好的激勵是期望績效的強力中介。確保目標設定不要太高也不要太低非常重要，因為在任何一種情況下，經銷商都會減少付出或努力。信息扭曲也會出現在公司經常提供給銷售人員的閥值激勵中。外包時激勵的影響當公司外包越來越多的供應鏈活動時，很難令所有要點當第三方的信息和行為很難觀測到時，供應鏈激勵可能帶來意想不到的后果。理解和解決這些激勵的負面后果非常重要。要點當第三方的信息和行為很難觀測到時，供應鏈激勵可能帶來意想設計采購組合：量身定做式采購在設計采購組合時，關于向誰采購和從哪里采購，企業有許多選擇。是自制還是外包給第三方。供應源是成本效率型的還是響應型的。在岸、近岸還是離岸。許多公司需要根據各種產品和市場特點來量身定做它們的采購組合。設計采購組合：量身定做式采購在設計采購組合時，關于向誰采購和設計采購組合：量身定做式采購響應型供應源低成本供應源產品生命周期早期階段成熟階段需求變化高低需求數量低高產品價值高低產品陳舊速度高低期望質量高低到中工程/設計支持高低設計采購組合：量身定做式采購響應型供應源低成本供應源產品生命設計采購組合：量身定做式采購在岸近岸離岸創新速率/產品種類高中到高低需求變化高中到高低勞動含量低中到高高數量或重量價值比高高低供應鏈中斷的影響高中到高低庫存成品高中到高低工程/管理支持高高低設計采購組合：量身定做式采購在岸近岸離岸創新速率/產品種類高第十五章供應鏈的采購決策第十五章供應鏈的采購決策供應鏈中采購的作用購買也稱作購置，是公司從供應商處獲取原材料、零件、產品、服務或其他資源來進行運作的過程。采購是指一整套購買產品和服務的商業流程。外包就是讓第三方執行該供應鏈功能。供應鏈中采購的作用購買也稱作購置，是公司從供應商處獲取原材料供應鏈中采購的作用基于下面三個問題展開對供應鏈活動外包的討論：第三方能比自制帶來更多的供應鏈盈余嗎？外包帶來的風險會增加到什么程度？影響外包的戰略因素有哪些？供應鏈中采購的作用基于下面三個問題展開對供應鏈活動外包的討論有效的采購決策帶來的好處確定合適的供應商可以讓某項活動以更好的質量、更低的成本完成。如果集中公司的訂單，可以實現更好的規模經濟效應。更有效率的購置交易可以顯著地減少購買的總成本，這對那些量大的低價值產品的交易尤其重要。協作設計能夠設計出更容易生產和分銷的產品，從而導致更低的總成本。低成本這個因素對提供占產品成本和價值份額很大的那些零部件尤其重要。良好的購買過程可以簡化與供應商的協調，并改進預測和計劃。良好的協調可以降低庫存，提高供給和需求的匹配。恰當的風險分擔和收益共享可以提高供應商和購買方雙方的利潤。公司可以通過拍賣來競爭，從而降低購買價格。有效的采購決策帶來的好處確定合適的供應商可以讓某項活動以更好自制還是外包制定外包決策要在第三方提供的供應鏈盈余增加和使用第三方導致的風險增加之間進行權衡。第三方如何提高供應鏈盈余：產能集中。庫存集中。運輸中介的運輸集中。存儲中介的運輸集中。倉庫集中。采購集中。信息集中。應收賬款集中。關系集中。更低的成本和更高的質量。自制還是外包制定外包決策要在第三方提供的供應鏈盈余增加和使用要點第三方可以通過集中到更高水平來持續增加供應鏈盈余。盈余增加來自產能、庫存、內向或外向運輸、倉庫、采購、信息、應收賬款或關系等的集中，它們可以達到公司自己無法達到的水平。如果第三方由于專業性或學習能力擁有更低的成本或更高的質量，它就會增加盈余。要點第三方可以通過集中到更高水平來持續增加供應鏈盈余。盈余增影響第三方盈余增加的因素規模。如果規模較大，公司自己內部就可以達到足夠的規模經濟。在這種情況下，第三方不太可能進一步擴大規模經濟并增加盈余。不確定性。如果需求可預測，特別是當公司有足夠的規模時，那么第三方提供的供應鏈盈余增加非常有限。

資產專用性。如果公司所需資產是專用的，不能用于其他公司，那么第三方不可能增加供應鏈盈余。影響第三方盈余增加的因素規模。作為規模、不確定性和專用性的函數的第三方盈余的增長資產的專用性低高公司規模小盈余高增長盈余低—中增長大盈余低增長盈余不增長，除非第三方的資金成本更低公司需求的不確定性低盈余低—中增長盈余低增長高盈余高增長盈余低—中增長作為規模、不確定性和專用性的函數的第三方盈余的增長資產的專用要點如果公司的需求較小、不確定性較高，并且可以與第三方服務的其他公司共享，那么它將從外包中受益最多。要點如果公司的需求較小、不確定性較高，并且可以與第三方服務的使用第三方的風險流程分離。協調成本高。減少同顧客/供應商的接觸。喪失內部能力和增加第三方的權力。泄露敏感數據和信息。無效的合同。喪失供應鏈的可見性。負面聲譽的影響。使用第三方的風險流程分離。采購的戰略因素支持商業戰略。提高公司核心競爭力。采購的戰略因素支持商業戰略。成功的第三方供應商第三方電子制造服務供應商提供的早期制造服務包括電路板組裝、總組及測試。隨著時間的推移，電子制造服務供應商在增加設計服務以提高對顧客的預期價值方面取得了領先。隨后，電子制造服務供應商開始將倉儲和運輸加進所提供的服務菜單。成功的第三方供應商第三方電子制造服務供應商提供的早期制造服務所有權總成本績效維度績效組成可以量化嗎采購成本供應商價格人工、材料、管理費用可以供應商條款支出凈額條款、發貨頻率、最小批量、數量折扣可以稅費所有稅費和合規成本可以交付成本從供應源到目的地的所有運輸成本、包裝成本可以輸入質量成本檢查、次品、返工成本可以管理成本管理關系和計劃采購的成本困難所有權總成本績效維度績效組成可以量化嗎采購成本供應商價格人工所有權總成本績效維度績效組成可以量化嗎所有權成本庫存成本供應商庫存，包括原材料庫存、在制品和產成品庫存、運輸途中庫存、產成品庫存可以倉儲成本支持額外庫存的倉儲和材料裝卸成本可以制造成本與采購件相關的制造成本可以生產質量成本采購件對產成品質量的影響困難生產周期成本采購件對生產周期的影響可以所有權總成本績效維度績效組成可以量化嗎所有權成本庫存成本供應所有權總成本績效維度績效組成可以量化嗎所有權后續成本聲譽成本質量問題的聲譽影響不可以保修和產品可靠性成本與采購件相關的保修和產品可靠性成本困難環境成本受采購件影響的環境成本困難供應商的能力補貨提前期、準時性、柔性、信息協調能力、設計協調能力、供應商活力一定程度上可以所有權總成本績效維度績效組成可以量化嗎所有權后續成本聲譽成本要點應該基于對所有權總成本的影響對供應商的績效進行評估。除了采購成本，所有權成本和所有權后續成本也應該考慮進去。在許多情況下，較高的采購成本可以通過降低所有權成本和所有權后續成本得到補償。要點應該基于對所有權總成本的影響對供應商的績效進行評估。除了供應商選擇——拍賣和談判在選擇供應商之前，公司必須確定是采用單一供應源還是多方供應源。供應商的選擇機制有多種：線下競標。反向拍賣。直接談判。無論用哪種方法，都要以選擇供應商的總成本而不是單一的價格作為評判標準。供應商選擇——拍賣和談判在選擇供應商之前，公司必須確定是采用供應商選擇——拍賣和談判拍賣最好用在可量化采購成本是總成本的主要組成部分時。當所有權成本或所有權后續成本很大時，選擇供應商時采用拍賣方式并不合適。在這種情況下，直接談判可能會帶來最好的結果。供應商選擇——拍賣和談判拍賣最好用在可量化采購成本是總成本的供應鏈中的拍賣拍賣的要點：篩選出一些可能的供應商。讓它們競價。當基于單價進行拍賣時，采購者除了價格以外明確所有指標的績效期望是非常重要的。資格篩選過程被用來確定滿足非價格屬性的績效期望的供應商。如果重要的非價格屬性的數量很多，最好直接談判，而不是采用拍賣方式。第二價格拍賣（維克里式拍賣）。投標人之間勾結的可能性。供應鏈中的拍賣拍賣的要點：談判的基本原則采購者和供應商之間的價值差別就是所謂的議價盈余。談判的目標是理想地創造一種增加盈余的情形，因此增加想分享的蛋糕的大小。不僅要對自己的價值有一個明確的想法，而且要盡可能準確地估計第三方的價值。根據平等、公平的原則分配議價盈余或按需要分配以獲得公正的結果。取得雙贏。談判的基本原則采購者和供應商之間的價值差別就是所謂的議價盈余供應鏈中的風險分擔和收益共享供應鏈中雙方獨自采取行動導致的利潤，通常低于在使整條供應鏈而不是單個公司的利潤最大化的共同目標下供應鏈協調自己的行為所產生的利潤。當公司變得更強大時，傾向于將更多的風險推給供應鏈合作伙伴，而將更多的利潤留給自己。供應鏈中的風險分擔和收益共享供應鏈中雙方獨自采取行動導致的利局部優化的影響制造商制造CD的成本是1美元/張，以5美元/張的價格銷售給零售商。零售商以10美元/張的價格賣給最終顧客。在這個零售價格上，市場需求服從正態分布，均值為1000張，標準差為300張。在銷售期結束時任何未售出的CD都不再有價值。局部優化的影響制造商制造CD的成本是1美元/張，以5美元/張零售商的利潤是5美元/張，未售出CD會導致損失5美元/張。因此，零售商的超儲成本Co=5美元，欠儲成本Cu=5美元。利用公式(13.1)，零售商的最優周期服務水平為5/(5+5)=0.5，訂貨批量為NORMINV(0.5，1000，300)=1000張。零售商的預期利潤是3803美元，制造商銷售1000張CD的利潤是4000美元。獨立零售商情況下供應鏈利潤是3803+4000=7803美元。局部優化的影響零售商的利潤是5美元/張，未售出CD會導致損失5美元/張。因供應鏈利潤是10-1=9美元/張，未售出CD會導致損失1美元/張。因此，供應鏈的超儲成本Co=1美元，欠儲成本Cu=9美元。利用公式(13.1)，供應鏈的最優周期服務水平為9/(1+9)=0.9，訂貨批量為NORMINV(0.9，1000，300)=1384張。供應鏈的預期利潤是8474美元。局部優化的影響供應鏈利潤是10-1=9美元/張，未售出CD會導致損失1美元要點供應鏈中風險分擔的缺乏會導致降低供應鏈利潤的局部最優決策。缺乏風險分擔時，零售商追求的產品可獲性水平比使供應鏈利潤最大化的產品可獲性水平更低。要點供應鏈中風險分擔的缺乏會導致降低供應鏈利潤的局部最優決策風險分擔以提高供應鏈利潤三種分擔風險的方法提高了供應鏈利潤：回購或退貨。收入分享。數量柔性。風險分擔以提高供應鏈利潤三種分擔風險的方法提高了供應鏈利潤：風險分擔以提高供應鏈利潤三個問題：風險分擔如何影響公司的利潤和供應鏈總利潤？風險分擔會帶來信息扭曲嗎？風險分擔如何影響供應商的關鍵績效指標？風險分擔以提高供應鏈利潤三個問題：通過回購分擔風險回購或退貨條款允許零售商以共同商議的價格退回一定數量未售出的庫存。回購合同。制造商確定批發價格c和零售商在季末退回未售出產品的回購價格b。制造商以sM的價格處理零售商退回的任何產品。制造商的單位生產成本是v，零售價格是p。制造商的預期利潤=O*(c-v)-(b-sM)×零售商的預期超儲庫存通過回購分擔風險回購或退貨條款允許零售商以共同商議的價格退回通過回購分擔風險通過回購分擔風險的影響：假設制造商同意以b=3美元/張的價格回購未售出的CD，即使在季末任何剩品都沒用。有了設定的回購條款，零售商未售出產品的殘值為3美元/張。基于批發價5美元/張和零售價10美元/張，因此零售商的超儲成本Co=5-3=2美元，欠儲成本Cu=10-5=5美元。零售商的最優周期服務水平為5/(5+2)=0.71，最優訂貨批量為1170張[=NORMINV(5/7，1000，300)]。零售商的預期利潤是4286美元。基于預期超儲量233張。制造商的預期利潤為4011美元[1170×(5-1)-(223×3)]。有回購條款的供應鏈利潤為4286+4011=8297美元。通過回購分擔風險通過回購分擔風險的影響：回購合同持有成本補貼。通過持有成本補貼，制造商向零售商補貼那些超過一定期限的庫存。價格保護。

制造商通過向零售商提供價格保護來分擔產品陳舊的風險。許多制造商保證一旦降價，也會降低零售商目前持有的所有庫存的價格并且相應進行賠償。回購合同持有成本補貼。收入分享合同制造商提供給零售商一個較低的批發價格c（與沒有風險分擔相比）但分享零售商收入的一部分f。在這種情況下，制造商也在分擔風險，因為當需求較低時，零售商的成本較低。即使不允許退回產品，較低的批發價格也降低了零售商在超儲時的成本。因此，當收入分享被適當設計時，零售商會提高產品可獲性水平，從而增加制造商和零售商的利潤。收入分享合同制造商提供給零售商一個較低的批發價格c（與沒有風收入分享合同制造商的預期利潤=(c-v)O*+fp(O*-零售商的預期超儲量)零售商的預期利潤=(1-f)p(O*-零售商的預期超儲量)+sR×零售商的預期超儲量-cO*收入分享合同制造商的預期利潤=(c-v)O*+fp(O*-零收入分享合同假設制造商同意一份收入分享合同，即零售商為每張CD支付1美元，制造商獲得零售商收入的45%。基于零售價格10美元，制造商獲得4.5美元/張，零售商獲得5.5美元/張。在設定的收入分享條款下，c=1美元，p=10美元，sR=0，收入分享比例f=0.45.制造商生產成本v=1美元。因此，零售商的超儲成本Co=c-sR=1-0=1美元，欠儲成本Cu=(1-f)p-c=(1-0.45)×10-1=4.5美元。零售商的目標周期服務水平CSL*=4.5/(4.5+1)=0.818或者81.8%。收入分享合同假設制造商同意一份收入分享合同，即零售商為每張C收入分享合同制造商的預期利潤=(c-v)O*+fp(O*-零售商的預期超儲量)=(1-1)×1273+0.45×10×(1273-302)=4369美元。零售商的預期利潤=(1-f)p(O*-零售商的預期超儲量)+sR×零售商的預期超儲量-cO*=(1-0.45)×10×(1273-302)+0×302-1×1273=4068美元。總供應鏈利潤=4369+4068=8437美元。收入分享合同制造商的預期利潤=(c-v)O*+fp(O*-零通過數量柔性分擔風險制造商允許零售商在觀測到需求之后改變訂貨批量。因為不需要退回產品，所以當退貨成本很高時，這些合同比回購合同更有效。數量柔性合同提高了零售商的平均采購量，從而可能提高供應鏈利潤。通過數量柔性