《人員招聘與配置（第2版）》習題答案第一章本章重點概念人員招聘我們通常所說的人員招聘，是招募與聘用的總稱，是指為企事業(yè)組織中空缺的職位尋找合適人選。招募和聘用之間夾著甄選。能級 “能級”是物理學中的概念。其原意是指處于束縛狀態(tài)的微觀粒子分別具有一定的能量，把這些能量按大小排列就稱為能級。把這一概念引到人力資源開發(fā)系統(tǒng)中，就可以將每個人具有的能力高低看做能級。能級原則就是把具有不同能級的人按能力高低有機地組合在一起。效率優(yōu)先原則 效率優(yōu)先原則是指企業(yè)在招聘時，根據(jù)不同的招聘要求，靈活地選用適當?shù)恼衅感问剑帽M可能低的成本錄用高質(zhì)量的、適合企業(yè)需要的員工。好自測題一、 判斷題?人員招聘是在合適的時間為合適的崗位尋找到合適的人選，或人員招聘是企業(yè)與內(nèi)部或外部人力資源的一種有計劃的交接方式。 （V）?人員招聘的目的并不是尋找具備合適思維方式的人，而是尋找具備合適經(jīng)驗的人。（X）?人員招聘的成功取決于多種因素：外部因素、內(nèi)部因素、應聘者個人的資格與偏好。（V）?人員招聘的內(nèi)部因素可以分為兩類：一類是經(jīng)濟條件，另一類是政府管理與法律的監(jiān)控。（X）?能級原則是把具有不同能級的人按能力高低有機地組合在一起。 （V）二、 單選題1?廣義的人員招聘程序包括招聘準備、（1?廣義的人員招聘程序包括招聘準備、（A）和招聘評估三個階段。A.招聘實施B?篩選C.錄用D.招募2.人員招聘是與（C）相聯(lián)系的過程。A.績效管理B.企業(yè)文化C.企業(yè)管理D.企業(yè)目標3.人員招聘的前提有兩個：一是人力資源規(guī)劃，二是（ B）。A.績效考評B.工作描述與工作說明書C.任務書D.薪酬計劃4.（A）是指通過考試競爭和考核鑒別，確定人員的優(yōu)劣和取舍。A.公平競爭原則B.效率優(yōu)先原則C.雙向選擇原則D.能級相宜原則5.（D）是對人員招聘過程中需要的一系列費用做岀估計匡算，并且得到企業(yè)有關項目資金保證的運作過程。A?人工成本預算B?中介服務預算C.人員招聘決策D.人員招聘預算三、多選題1.人員招聘的內(nèi)部因素包括（ ABCDE)°A.企業(yè)的聲望B.企業(yè)的招聘政策C.企業(yè)的福利待遇D.招聘成本和時間E.企業(yè)的發(fā)展階段2.招聘決策通常主要包括（ ABCDE ）。A.確定招聘的人數(shù)和崗位B.確定招聘的方式和渠道。C.確定招聘時間D.確定招聘信息的發(fā)布E.確定招聘預算3.人員招聘的理念包括（ ABCDE ）。A.經(jīng)歷不等于經(jīng)驗B.應聘者能否融入企業(yè)文化C.堅持用人所長D.看學歷、重能力E.沒有最好，只有最適合的人才4.人員招聘的內(nèi)部因素可以分為（ ABD)°A.空缺職位的性質(zhì)B.企業(yè)的性質(zhì)C.企業(yè)的形象D.企業(yè)文化5.招聘的作用包括（ ABCDE）。A.儲備人才B.進行內(nèi)部人員置換C.提升企業(yè)的知名度D.引進新的理念和技術第1章人員招聘’竊藝Y ?E.人才競爭戰(zhàn)略需要四、簡答題1?如何理解人員招聘的概念？人員招聘，是招募與聘用的總稱，是指為企事業(yè)組織中空缺的職位尋找合適人選。招募和聘用之間夾著甄選。2?如何樹立正確的人員招聘理念？（1）堅持沒有最好，只有最適合的人才原則； （2）堅持用人所長原則；（3）看學歷、重能力；（4）經(jīng)歷不等于經(jīng)驗；（5）考察應聘者能否融入企業(yè)文化； （6）人員招聘歷來都是雙向的，企業(yè)在篩選求職者，求職者也在挑選雇主，招聘工作也是推銷工作； （7）招聘人員需要給應聘者以真實、準確、完整的有關職位的信息，這樣才可能產(chǎn)生雇員與企業(yè)匹配的良好結果，從而帶來比較低的雇員流失率。3?簡述人員招聘的原則。（1）公平競爭原則 （2）效率優(yōu)先原則（3）雙向選擇原則 （4）能級相宜原則（5）準確原則（6）寧缺毋濫原則 （7）其他原則4?簡述應如何衡量應聘者是否融入到企業(yè)文化當中。（1） 招聘時要對應聘者能否適應本企業(yè)的文化進行考量（2） 在進行篩選工作的時候，就要讓應聘者充分了解企業(yè)的工作環(huán)境、企業(yè)文化5?簡述人員招聘的基本要求。（1）制定人員招聘計劃 （2）確定招聘對象（3）選擇合適的人員招聘渠道 （4）準備招聘會（5）確定人員招聘時間 （6）做岀人員招聘決策 （7）進行人員招聘預算眉計調(diào)查研討題?以某企業(yè)為例，結合實際分析人員招聘的外部因素和內(nèi)部因素。?調(diào)查分析近年來本校畢業(yè)生應聘成功的經(jīng)驗和失敗的教訓。家i案例分析聯(lián)達印刷公司招聘銷售經(jīng)理紀實聯(lián)達印刷公司在國內(nèi)印刷行業(yè)業(yè)績名列前茅，總部位于北京，經(jīng)營印刷初級教育直至大

學教育的教材用書，系列、完整的商貿(mào)性出版物以及其他非教育類的出版物。公司目前打算拓展大學教材市場，因此需要招聘一位熟悉大學教材市場的銷售經(jīng)理。公司銷售總監(jiān)林森，剛剛收到一名應聘者名叫張瑞的檔案材料。張瑞是由汪建介紹的。汪建是公司目前地區(qū)銷售經(jīng)理中工作最岀色的一位。他與張瑞從少年時代就是好朋友，而且就讀于同一所大學。從檔案上看，張瑞似乎是一個不安分的人。從其大學畢業(yè)后 8年內(nèi)，他沒有一份固定的工作。他在天津、廣州、深圳、上海各待了兩年，今年他剛回到北京。依據(jù)他以往的這種情況，在多數(shù)情況下公司會自動取消考慮他的資格。但林森還是決定對張瑞的申請給予進一步考慮，主要是因為公司有一位優(yōu)秀的銷售經(jīng)理力薦他。林森花了兩天時間，與汪建及其朋友作為顧問，一起對張瑞進行面試。三人一致認為問題關鍵在于：張瑞能否安頓下來認真工作。張瑞條件優(yōu)越，他的父母是大學教授，從小在學術氛圍中長大，因而充分了解與教授相處的各種情況。他是一個有能力、知進取的人。會面后，林森和顧問都認為，如果張瑞能安頓下來投入工作，會成為一名杰岀的銷售人員。但同時也意識到存在的危機，那就是張瑞可能會再次變得不耐煩，離開這個工作去更好的地方。不過，林森決定暫時雇用張瑞。公司招聘甄選程序要求：在對最后雇用人員之前，要對每一位應聘者進行一系列心理測試。測試表明，張瑞充滿智慧且具有相當熟練的社會技能。然而，其余幾項關于個性和興趣的測試則顯示岀了令公司難以接受的狀況。測試報告說張瑞有高度的個人創(chuàng)造力，這將使他不可能接受權威，不可能安頓下來投入一個大的部門所要求的工作中去。關于他的個性評估都表明一個事實：他不具備對企業(yè)的忠誠度，不是公司想雇用的那類人。 依據(jù)這個測試結果,林森拿不定主意是否向總經(jīng)理建議雇用張瑞。案例思考題案例思考題?聯(lián)達印刷公司是否可錄用張瑞？請說明原因。應該錄用張瑞給他一個機會。首先他是公司現(xiàn)有精英大力推薦的。其次，企業(yè)組織的生存取決于他們在競爭環(huán)境中所處的優(yōu)勢地位，而在所有的競爭優(yōu)勢要素中，人力資源的質(zhì)量是最為重要的，人力資源稱為組織發(fā)展的 “第一要素“，因此企業(yè)組織中的人力資源的質(zhì)量要素為基本前提。工作能力強的人，就該給一個表現(xiàn)自己的機會。?如果你手下有一個像張瑞這樣的員工：工作能力強但不接受權威，而且隨時準備離開。你會怎樣用好他？如果是這個階段必須用這樣的人，那就要限制他的權利和壞的影響。同時培養(yǎng)態(tài)度好的人的能力或找到一個態(tài)度和能力并舉的人。人是企業(yè)中最重要的關鍵因素，一個合適的人不容易遇到，需要機會和平臺，要有針對性地激發(fā)他的積極性。第二章本章重點概念招聘規(guī)劃招聘規(guī)劃作為企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要組成部分，為企業(yè)人力資源管理提供了一個基本的框架，為人員招聘錄用工作提供了客觀的依據(jù)、科學的規(guī)范和實用的方法，能夠避免人員招聘錄用過程中的盲目性和隨意性。招聘策略招聘策略是招聘計劃的具體體現(xiàn)，是為實現(xiàn)招聘計劃而采取的具體策略。招聘策略包括招聘地點策略、招聘時間策略、招聘渠道與方法的選擇、企業(yè)宣傳策略和招聘備選方案設計。人員甄選人員甄選是指企業(yè)在招募工作完成后，根據(jù)用人條件和用人標準，運用適當?shù)姆椒ê褪侄危瑢刚哌M行審查和選擇的過程。招聘評估招聘評估包括成本效益評估；數(shù)量與質(zhì)量評估；信度與效度評估等。財自測題一、 判斷題?人員甄選是招聘過程中一個極為重要的環(huán)節(jié)，其目的是將明顯不合乎職位要求的應聘者排除在招聘過程之外。(V)?崗位分析是一系列人力資源管理活動的基礎，與選拔、調(diào)整工資和培訓均有關。(x)?德才兼?zhèn)渚褪窃谡邕x工作中克服求全責備的思想，樹立看人的長處、優(yōu)點的觀念。(V)使用最廣泛、最主要的甄選方法是筆試法、面試法及心理測驗法。 (V)上崗后的分散訓練的目的是要解決一些共同的問題， 讓新員工盡快了解企業(yè)的基本情況。(x)二、 單選題(B)是招聘計劃的具體表現(xiàn)，是為實現(xiàn)招聘計劃而采取的具體策略。A投資策略 B?招聘策略 C?崗位策略 D?招聘規(guī)則

2?企業(yè)甄選職工，特別是選拔晉升各級經(jīng)理人員時要堅持（ C）原則。A?用人所長 B?以人為本 C?民主集中 D?德才兼?zhèn)洌ˋ）是以企業(yè)的需要、崗位的空缺為岀發(fā)點，根據(jù)崗位對任職者的資格要求來選擇人員。A?因事?lián)袢?B?任人唯賢 C?用人不疑 D?嚴愛相濟（A）是讓新員工對所在部門的基本狀況以及對具體工作實際操作方法的培訓。A?上崗前的集中訓練 B?上崗以后的分散訓練C上崗前的分散訓練 D?上崗以后的集中訓練對于專業(yè)技術人才來講，從（B）進行招聘無疑是一種明智的選擇。A.校園 B.網(wǎng)上C.獵頭公司 D.公司內(nèi)部三、多選題?在制定招聘規(guī)劃時，應遵循的原則包括（A?充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化?在制定招聘規(guī)劃時，應遵循的原則包括（A?充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化C.使企業(yè)和員工都得到長期的利益?招聘規(guī)劃的主要內(nèi)容包括（ ABCDEA?錄用人數(shù)以及達到規(guī)定錄用率所需要的人員B?從候選人應聘到雇用之間的時間間隔C.錄用標準和來源D?招聘錄用成本計算?招聘前的準備包括（ ABCDE）A.崗位確定 B.崗位分析?獲得應聘者的渠道包括（ ABD）A?求職中心 B?職業(yè)介紹所?招聘的備選方案一般包括（ ABCDEA?兼職員工和臨時工C.增加現(xiàn)有員工工作時間四、簡答題ABCDE）。B?確保員工的合理使用D?使企業(yè)和員工都得到長遠的發(fā)展）。C.崗位規(guī)范 D.崗位描述C?專職獵頭機構 D?廣告）°B?員工租賃D?策略性外包?在實際工作中如何貫徹落實人員甄選的原則?4?民主集中原則1?因事?lián)袢嗽瓌t 2?德才兼?zhèn)湓瓌t 34?民主集中原則5?回避原則?結合企業(yè)招聘工作的實際談一談如何靈活運用招聘的具體策略。從招聘前的準備，招聘的實施，招聘的具體策略三方面簡述。3?簡要回答招聘規(guī)劃的主要內(nèi)容。1?錄用人數(shù)以及達到規(guī)定錄用率所需要的人員； 2?從應聘者應聘到雇用之間的時間間隔；3?錄用標準；4?錄用來源；5?招聘錄用成本計算4?簡要回答人員甄選的意義。它可以使事得其人，人適其事。它可以形成人員隊伍的合理結構，從而實現(xiàn)共事人的密切配合。它可以保證人員個體素質(zhì)優(yōu)良，從而使此后的一系列人力資源管理活動順利進行。5.在做岀錄用決策時應注意的問題有哪些。1?使用全面衡量的方法； 2?盡量減少做岀錄用決策的人員； 3?不能求全責備調(diào)查研討題?以某企業(yè)為例，擬訂一份招聘規(guī)劃。?以某企業(yè)為例，擬訂一份招聘廣告。住友公司：挑選好鉆石的原石人才的錄用初始，應以挑選好鉆石的原石為標準，這樣才可擁有優(yōu)秀的人才。俗話說：“玉不琢，不成器。”因此，從人才的錄用階段起就要非常慎重，如果不先挑選好鉆石的原石，萬一不小心選到的是玻璃，那情況就會十分糟糕。從住友海上火災保險公司招聘時的公司簡介中可見一斑。住友海上保險公司在錄用應屆畢業(yè)生時，向他們發(fā)行了新的公司簡介，這份簡介在廣大畢業(yè)生中產(chǎn)生很大反響。這份由四張薄紙裝訂成的公司簡介，封面上以醒目的文字寫道：TOC\o"1-5"\h\z“年輕人，別假裝你什么都知道 ！”這是一句很能觸動畢業(yè)生的話。不僅是封面上的這句話，在簡介中這種令人心動的話還有很多，而且頗具震撼力。例如：“別以為工作簡單就可以掉以輕心，如果不認真做，還是無法了解其實質(zhì) ！”“別失望得太早，也別寄希望過高。 ”“年輕人不必急躁不安，因為你們不會失去什么。 ”

"半途而廢的人絕不會成功，唯有意志堅定的人才會成功。 ”“我們已為你們準備好任意施展的舞臺了，至于能否成為主角就得靠你自己了。 ”“企業(yè)是以成果論英雄的，不論你在開始多么努力，如果沒有成果的話，一切都妄然“能讓公司賺錢的人，才是公司最需要的人 ！”這份與眾不同的公司簡介，突出地表明了住友公司要搜集好鉆石的原石的思想。在錄用人才之際，就要畢業(yè)生們對自己進行一下衡量，告訴畢業(yè)生們不是公司不需要人，而是需要有能力又能吃苦的人才。這份簡介在畢業(yè)生中引起了強烈的反響。有人說： “很多公司的簡介，都是以極為客氣的筆調(diào)寫成的，而貴公司卻以極為坦白的語氣說明，這雖然令人有些驚訝，但同時也非常叫人欽佩。”也有人說：“能夠站在勞資雙方的立場表白心聲，很容易引起人們的共鳴，能夠做出這種劃時代的舉動，實在令人值得拍手稱快。 ”更有人說：“讀完貴公司的簡介后，使我更加喜愛住友海上火災保險公司了 ！”當然，住友海上火災保險公司的簡介最初目的在于樹立一個活躍的企業(yè)形象。這個目的不僅達到了，而且也確實為公司的發(fā)展搜集到了好的鉆石原石。案例思考題案例思考題?試分析住友海上火災保險公司的簡介有何特點。這一份與眾不同的公司簡介，突岀地表明了住友的 "一定要收集好鉆石的原石"的思想在錄用人才之際，就要畢業(yè)生們對自己進行一下衡量，告訴畢業(yè)生們不是公司不需要人，而是需要有能力又能吃苦的人才。?談一談你對住友海上火災保險公司的招聘做法有何感想。公司根據(jù)招聘對象可能的范圍來發(fā)布招聘信息。根據(jù)人力資源分析表，對部門需求的人員情況，針對性發(fā)布招聘信息。為提高招聘信息發(fā)布的有效性，注意招聘對象的層次性，根據(jù)招聘崗位的要求和特點，向特定的人員發(fā)布招聘信息。這是一份成功的招聘信息。第三章本章重點概念第1章人員招聘內(nèi)部招聘所謂內(nèi)部招聘是指在企業(yè)內(nèi)公布空缺職位、發(fā)布招聘啟事、在職位所需技能和現(xiàn)有員工的技能庫進行搜索，從內(nèi)部尋找聘用者并從內(nèi)部招聘員工。外部招聘所謂外部招聘就是指包括通過在報紙 、雜志和網(wǎng)絡等媒體上刊登招聘廣告的方式，并從外部尋找人員來填補職位空缺。筆試筆試是一種最古老、最基本的選擇人才的方法，即通過試卷來測試的一種方法。筆試主要考察應聘者的業(yè)務知識、文字能力和分析綜合能力，據(jù)此得岀應聘者的基礎知識和素質(zhì)能力等方面的差異。面試面試是一種經(jīng)過組織者精心設計，在特定場景下，以考官對考生的面對面交談與觀察為主要手段，由表及里測評考生的知識、能力、經(jīng)驗等有關素質(zhì)的一種考試活動。鷺自測題一、 判斷題?內(nèi)部招聘，就是當企業(yè)出現(xiàn)空缺的位置時，主要通過提拔內(nèi)部員工來解決招聘問題。（v）?刊登招聘廣告的優(yōu)點是招聘雙方了解較充分，挑選范圍和方向集中，效率較高。（x）3?在這種“八折理論”的指導下，管理層級越多，高層與基層的差距就越小。 （X）?筆試具有測試內(nèi)容覆蓋范圍大，能夠?qū)嵭袌F體測試，操作程序簡單，易于掌握等許多特點。（V）5.逐步面試是一種小組面試形式，不是個人面試。 （X）二、 單選題（C）也稱為電子招聘，是指通過運用技術手段，幫助企業(yè)人力資源經(jīng)理完成招聘的過程。A?獵頭公司 B?人才招聘會 C?網(wǎng)絡招聘 D.職業(yè)介紹所（B）是指招聘者與應聘者之間正式的、面對面的信息交流過程。A?筆試 B?面試 C?口試 D?復試?小組面試是指人數(shù)在（ A）人以上，一般共同面試、當場打分、當場討論。A?2 B?3 C?4 D?5?防止低效招聘，應該從（ D）做起。A?招聘原則 B?提高福利待遇 C?招聘渠道 D?培訓5.用筆試測評知識，可從（A記憶三、多選題A）、理解、應用三個層次上進行。B?掌握 C.語言表達 D.分析A?企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略C.企業(yè)外部環(huán)境E.招聘目的2.內(nèi)部招聘的方法主要包括（ABD ）A?內(nèi)部提升C獵頭公司E.網(wǎng)絡測評3.外部招聘的原則包括（ABCE）。A?公正和公平原則C真實、客觀原則E.溝通與服務原則4.面試的特點主要包括（ABCDE）。A?對象的單一性C信息的復合性E.判斷的直覺性5.低效招聘的危害包括（ABCD）。A?影響企業(yè)的名譽C帶來工作水準的下降E.員工工資降低1?選擇招聘渠道的考慮因素包括（ ABCDE）。B?企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況D?人工成本B?競爭考試D?布告招標B?適用原則D?以人為本原則B?內(nèi)容的靈活性D?交流的直接互動性B?影響部門的士氣D?喪失發(fā)展的機會四、簡答題1?如何理解選擇招聘的渠道？從傳統(tǒng)的招聘渠道和現(xiàn)代招聘渠道兩方面簡述，并進行對比分析。2?簡要回答內(nèi)部招聘的原則和方法。（一）內(nèi)部招聘的渠道：1?機會均等；2?任人唯賢，唯才是用；3?激勵其他員工；4?合理安排，用人所長。（二）內(nèi)部招聘的方法：1?內(nèi)部提升；2?推薦選拔；3?競爭考試；4?布告招標；5?人員調(diào)動?簡要回答外部招聘的原則和主要途徑（一） 外部招聘的原則： 1?公正和公平原則；2?適用原則；3?真實、客觀原則；4?溝通與服務原則（二） 外部招聘的途徑： 1?大中專院校及職業(yè)技工學校 2?人才交流會 3?職業(yè)介紹所 4?競爭者與其他企業(yè) 5?行業(yè)協(xié)會6.廣告招聘?分析內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點。內(nèi)部招聘的優(yōu)點（1）從選拔的有效性和可信度來看，管理者和員工之間的信息是對稱的，不存在“逆向選擇”（員工為了入選而夸大長處，弱化缺點）問題，甚至“道德風險”問題。 （2）從企業(yè)文化角度來分析，員工與企業(yè)在同一個目標基礎上形成的共有價值觀、信任感和創(chuàng)造力，體現(xiàn)了企業(yè)員工和企業(yè)的集體責任及整體關系。 （3）從企業(yè)的運行效率來看，現(xiàn)有的員工更容易接受指揮和領導，易于溝通和協(xié)調(diào)，易于消除邊際摩擦，易于貫徹執(zhí)行方針決策，易于發(fā)揮企業(yè)效能。 （4）從激勵方面來分析，內(nèi)部選拔能夠給員工提供一系列晉升機會，強化員工為企業(yè)工作的動機，同時也增強了員工對企業(yè)的責任感。（5）內(nèi)部招聘可以節(jié)約大量的費用，如廣告費用、招聘人員與應聘者的差旅費用等，同時還可以省去一些不必要的培訓項目，減少了企業(yè)因職位空缺而造成的間接損失。2?內(nèi)部招聘的缺點（1）可能因操作不公或員工心理原因造成內(nèi)部矛盾。 （2）容易造成“近親繁殖”。（3）組織的高層管理者如果多數(shù)是從基層逐步晉升的，則大多數(shù)人年齡就會偏高，不利于承擔風險和創(chuàng)新精神的發(fā)揚。 （4）過多的內(nèi)部招聘可能會使企業(yè)變得封閉。?試述招聘常見的誤區(qū)。招聘常見的誤區(qū)：1招聘者與應聘者的期望值不一致； 2職位需求不明確；3高招低用4坐等人才來；5選聘效率低；6招聘中的八折理論； 7暈輪效應（光環(huán)效應）調(diào)查研討題?以某企業(yè)為例，結合實際分析面試在選拔人員中的作用?以某企業(yè)為例，設計一套完整的論文式筆試方案。摩托羅拉的招聘?摩托羅拉的招聘渠道（1） 校園招聘摩托羅拉認為，從戰(zhàn)略眼光看，公司應該致力于自己培養(yǎng)人才。所以，摩托羅拉每年招聘的新員工中，應屆大學畢業(yè)生要占 50%的比例。有許多大學生在摩托羅拉實習，最后成了摩托羅拉的正式員工。中國天津大學的一名研究生，名字叫蘇靖，在研究生期間到摩托羅拉公司實習，她的部分學費由摩托羅拉贊助。公司規(guī)定了她每月的工作量，她參加了公司的一些項目，每月可以從公司領到一些補助。由于表現(xiàn)不錯，她畢業(yè)后就留在了摩托羅拉，成為摩托羅拉大家庭的一員。五年以后她做到了摩托羅拉公司薪資部門的經(jīng)理，成長很快。摩托羅拉有時會根據(jù)公司發(fā)展需要，選聘部分優(yōu)秀大學生做有目的的定向培養(yǎng)，公司會在他們大學四年級時就與其簽訂合同，這些學生會在摩托羅拉邊實習邊做畢業(yè)論文設計，畢業(yè)后就會直接留在摩托羅拉公司。當然，還有一些學生只做實習，并不會被摩托羅拉聘用。（2） 內(nèi)部機會制度（IOS）摩托羅拉很多時候是從內(nèi)部選人， 稱之為"內(nèi)部機會制度”（InternalOpportunitiesSystem,IOS）。當某個部門有職位空缺時，摩托羅拉的首選是把崗位招聘消息發(fā)布在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡上，如果公司內(nèi)部有合適的人選，摩托羅拉會優(yōu)先錄用內(nèi)部員工。摩托羅拉認為， IOS可以帶來連鎖反應：一個部門的人去補另一個空缺，那么這個部門又會出現(xiàn)新的崗位空缺，又需要新的人選來填充，這樣一來可以使整個組織的血液得到及時更新，組織的機能得到有效提升。在人才的內(nèi)部培養(yǎng)方面，摩托羅拉建立了人才發(fā)展的供應與輸送體系，設立專門的部門負責管理人員的內(nèi)部流動和選拔，確保“適時、適人、適崗” 。2?摩托羅拉的招聘流程獲得應聘者簡歷一一摩托羅拉會通過發(fā)布招聘廣告、校園招聘、專場招聘會、在人才市場設立招聘站等渠道或形式發(fā)布招聘信息，通過這些渠道獲得應聘者的簡歷等資料。人力資源部初選一一獲得應聘者的簡歷資料后，摩托羅拉的人力資源部門會首先按照各崗位的具體要求對應聘者進行初步篩選。用人部門篩選一一人力資源部將認為合適的人選提供給用人部門，由各相關用人部門做進一步的篩選。測試（面試與筆試）一一對于每一個崗位，人力資源部一般會提供 3名候選人來供用人部門面試，經(jīng)過測試后只錄取1人。如果3名候選人都不合格，就要重新提供候選人。摩托羅拉通過面試和筆試來考核應聘者。筆試作為招聘的重要環(huán)節(jié)之一，能夠反饋給公司面試者一些基本信息，如知識掌握、性格、職業(yè)取向等，為人才選拔提供相應的依據(jù)。為

了提高面試的效率和準確性，公司招聘中心會給用人部門經(jīng)理們提供相應的面試技巧的培訓，有的事業(yè)部甚至提出沒有參加過面試技巧培訓的經(jīng)理無權進行面試的規(guī)定。摩托羅拉認為，只有加強面試和筆試的水平和力度才能在人才甄選中順利地貫徹摩托羅拉的用人標準。案例思考題案例思考題?分析摩托羅拉公司招聘的渠道有何特點。渠道很多，會把渠道放在摩托羅拉招聘網(wǎng)站上，在校園有招聘，會跟各個大學招生辦聯(lián)系，在校園做一些活動。會通過參加招聘會、打廣告等等形式，也有另外一種比較主要的形式，就是內(nèi)部員工的推薦。2?試述摩托羅拉公司的內(nèi)部招聘的優(yōu)點。當某個部門有職位空缺時，摩托羅拉的首選是把崗位招聘消息發(fā)布在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡上，如果公司內(nèi)部有合適的人選，摩托羅拉會優(yōu)先錄用內(nèi)部員工。摩托羅拉認為， IOS可以帶來連鎖反應：一個部門的人去補另一個空缺，那么這個部門又會出現(xiàn)新的崗位空缺，又需要新的人選來填充，這樣一來可以使整個組織的血液得到及時更新，組織的機能得到有效提升。在人才的內(nèi)部培養(yǎng)方面，摩托羅拉建立了人才發(fā)展的供應與輸送體系，設立專門的部門負責管理人員的內(nèi)部流動和選拔，確保“適時、適人、適崗” 。這種形式，費用極少，能極大提高員工士氣，申請者對公司相當了解，適應公司的文化和管理，能較快進入工作狀態(tài)；而且可以在內(nèi)部培養(yǎng)岀一人多能的復合型人才。第四章本章重點概念職務分析 職務分析又稱工作分析，是指通過系統(tǒng)全面的情報搜集手段，提供相關工作的全面信息，以便企業(yè)改善管理效率。工作分析是人力資源管理工作的基礎，其分析質(zhì)量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。職務說明書 職務說明書是工作分析人員根據(jù)某項職務工作的物質(zhì)和環(huán)境特點，對工

作人員必須具備的生理和心理需求進行的詳細說明。它是職務分析的結果，是經(jīng)職務分析形成的書面文件。職務說明書也是一種常用的應用文體，是應用寫作學科研究的文種之一。職務評價 職務評價是對職務價值的分析和測算，目的在于建立企業(yè)的職務價值體系。屠自測題一、 判斷題TOC\o"1-5"\h\z?職務管理是進行人力資源管理的基礎。 （V）?職務分析可以為考核提供合理的標準和依據(jù)。 （V）?職務分析技術中觀察法是一種應用最廣泛的職務分析方法。 （X）職務價值與職務薪酬直接相關，必須結合勞動市場上相關職務的薪資水平進行評價。（V）職務價值的大小，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略息息相關。 （V）二、 單選題（D）可以反映岀每個職務的業(yè)務范圍，信息、資源的流進和流岀，動態(tài)地反映出職務的特點。A?組織結構圖 B?職務分布圖 C.資源結構圖 D?業(yè)務流程圖（C）側(cè)重于分析人的行為，以對人員行為定向的工作要素的統(tǒng)計分析為基礎。A?職能工作分析 B?工作清單 C.職務分析問卷 D?臨界特征分析?是（A）對職務價值的分析和測算，目的在于建立組織的職務價值體系。A?職務評價 B?職務分析 C.職務規(guī)范 D?職務分析計劃（D）是進行職務評價時最簡便的方法，即按照一定的規(guī)則對各個職務從總體上進行重要性排序。A?卡片排隊法 B?配對比較法 C.定標套級法 D?總體排序法（D）是目前應用最廣泛的一種職務評價的方法A.總體排序法 B.定標套級法 C.因素比較法 D.加權計分法三、多選題ABCD)B?工作的輸入特征ABCD)B?工作的輸入特征A?工作的輸出特征D?工作的關聯(lián)特征C.D?工作的關聯(lián)特征E.工作的終端特征?職務分析的步驟包括（ ABCDE）。B?確定由什么人負責職務分析工作DB?確定由什么人負責職務分析工作D?編寫職務說明書和職務規(guī)范C.選擇職務分析的樣本E.明確信息搜集的范圍))C.任職資格D?智力水平E.ABDE)C.以人為本D?共同參與?職務說明書的要件包括（ ABCDEA?職務名稱 B?工作概要工作方式4?編寫職務說明書應遵循的原則包括（A?統(tǒng)一規(guī)范 B?清晰具體E.前瞻性?因素比較法的步驟包括（ ABDE）A?選擇評價要素B?確定典型職務C.對評價要素進行分析和評價D?對典型職務進行要素分析和評價E.對照典型職務的價值排列對其他職務進行評價四、簡答題?簡述什么是職務？職務管理在人力資源管理中有什么作用？職務分析又稱工作分析，是指通過系統(tǒng)全面的情報搜集手段，提供相關工作的全面信息，以便企業(yè)改善管理效率。?職務分析包括哪些方面的內(nèi)容？常用的職務分析技術有哪幾種？（1）職務分析包括職務調(diào)查和職務描述兩方面的內(nèi)容（2）職務分析的技術：1?定性分析技術2?定量分析技術3?職務說明書是如何制定的？通常包括哪些基本要件？這些不同要件具有什么作用？職務說明書的要件包括:（1）職務名稱（2）工作概要（3）工作職責（4）工作方式（5）任職資格4?什么是職務評價？它有什么意義？為了對一個企業(yè)的職務價值進行合理測評，要注意哪些問題？職務評價是對職務價值的分析和測算，目的在于建立企業(yè)的職務價值體系。進行職務評價是一項重要而又敏感的工作，不僅涉及企業(yè)的管理目標，而且涉及員工的公平感。這一問題解決得恰當與否，直接影響員工的積極性和勞動生產(chǎn)率。因此，進行職務評價,必須有令人信服的依據(jù)。5?運用加權計分法進行職務評價時，其步驟是什么？選擇評價的要素。要素的選擇是非常重要的，因為它是衡量職務價值的基本依據(jù)評價要素的定義。評價要素的權重。評價要素等級的劃定。各要素等級的測分。調(diào)查研討題?試以某企業(yè)的各種崗位為例，分析其崗位描述。?試以某企業(yè)為例，在其人力資源需求分析的基礎上撰寫招聘計劃案例分析A公司的工作分析A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當?shù)亟?jīng)濟的迅速增長，房產(chǎn)需求強勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，組織結構和人力資源管理問題逐漸凸顯岀來。公司現(xiàn)有的組織機構，是基于創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務擴張的需要逐漸擴充而形成的，在運行的過程中，組織與業(yè)務上的矛盾已經(jīng)逐漸凸顯岀來。部門之間、職位之間的職責與權限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。公司的人員招聘方面，用人部門給岀的招聘標準往往含糊，招聘主管往往無法準確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出。現(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做岀。而在晉升中，上級和下屬間的私人感情成為決定性的因素，有才干的人往往并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵機制方面，公司缺乏科學的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴重，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部經(jīng)常可以聽到大家對薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。面對這樣嚴重的形勢，人力資源部開始著手進行人力資源管理的變革，變革首先從進行職位分析、確定職位價值開始。職位分析、職位評價究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評價過程中的要害點，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎保證， 是擺在A公司面前的重要課題。首先，他們開始尋找進行職位分析的工具與技術。在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為搜集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個部門經(jīng)理手中，同時他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)上也上發(fā)了一份關于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，去卩一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。很多部門是直到人力資源部開始催收時才把問卷發(fā)放到每個人手中。同時，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些生疏的管理術語，何為職責、何為工作目的，許多人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力資源部進行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷時只能憑借自己個人的理解來進行填寫，無法把握填寫的規(guī)范和標準。一個星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛勞調(diào)查的結果卻沒有發(fā)揮它應有的價值。與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。但在試著談了幾個職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果也不好。因為，在人力資源部，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經(jīng)理進行溝通。同時，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方湊在一塊，實在不輕易。因此，兩個星期時間過去之后，只訪談了兩個部門經(jīng)理。人力資源部的幾位主管負責對經(jīng)理級以下的人員進行坊談，但在訪談中，岀現(xiàn)的情況卻岀乎意料。大部分時間都是被訪談的人在發(fā)牢騷，指責公司的管理問題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關的內(nèi)容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力資源部這次訪談不太信任。訪談結束之后，訪談人都反映對該職位的熟悉還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個星期，訪談了大概 1/3的職位。王經(jīng)理認為時間不能拖延下去了，因此決定開始進入項目的下一個階段一一撰寫職位說明書。可這時，各職位的信息搜集卻還不完全。人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司中搜集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結合問卷和訪談搜集到一些信息來撰寫職位說明書。在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組、每個小組專門負責起草某一部門的職位說

明，并且還要求各組在兩個星期內(nèi)完成任務。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作， 問卷和訪談提供的信息又不準確； 另一方面,大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗，因此，寫起來都感覺很費勁。規(guī)定的時間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結合自己的判定，最后成稿。最后，職位說明書終于岀臺了。 然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部門，同時，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對，很多直線部門的管理人員甚至公開指責人力資源部，說人力資源部的職位說明書完全不符合實際情況。于是，人力資源部專門與相關部門召開了一次會議來推動職位說明書的應用。人力資源部經(jīng)理本來想通過這次會議來說服各部門支持這次項目。但結果卻恰恰相反，在會上，人力資源部遭到了各部門的一致批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁，因此，會議的最終結論是，讓人力資源部重新編寫職位說明書。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿足。最后，職位分析項目不了了之。人力資源部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始認為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實際上卻沒有什么大用，而且認為職位分析只能針對西方國家那些管理先進的大公司，拿到中國的企業(yè)來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻一直對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。那么，職位分析真得是他們認為的“霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位分析項目為什么會失敗呢？案例思考題案例思考題該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？從職位分析入手來實施變革其實是不正確的，大多數(shù)公司做職位分析都是走過場，或者根本就沒什么職位分析，直接在哪里找個樣本做職位說明書，與案例中所敘述的沒什么區(qū)別……在案例中，是采取的問卷方式，而且因為直線經(jīng)理的不支持，最后草草收場，職位說明書也成了人力資源部門閉門造車的產(chǎn)品。 有3點比較重要，也是工作分析是否能夠成功的關鍵1是公司的重視程度，即有朋友說的領導支持，部門配合，員工參與2是工作分析的方法，采取什么樣的工作分析方法，直接影響數(shù)據(jù)的有效性 3是因為工作分析最后是形成工作說明書，那么,怎樣的進行數(shù)據(jù)析與采取是個需要考慮的重要因素 .最后一點與職位設計的形式有關系.?在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題？公司人力部在職位分析項目的整個組織與實施過程中存在的問題，一是前期計劃不夠，包括領導的支持、部門協(xié)調(diào)、員工的配合，缺乏必要的前期如培訓溝通等。二是工作分析方法過于單一，簡單的調(diào)查問卷似乎是很難對于工作分析得岀恰當?shù)臄?shù)據(jù)的。三是最后人力資源部門因為上述原因，最后不得不走入目前的 HR的俗套，在什么地方找一本照抄或閉門造車，不用說，這樣的職位說明書出來也不是什么好貨，更別說什么適宜性問題了。?該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？從其他途徑找來的分析表，不一定適合本公司情況，況且，這種專業(yè)的做法，對部門經(jīng)理來說，并不能讓其了解其中的真正內(nèi)涵，從而產(chǎn)生抵觸情緒，是很正常的。許多企業(yè)在進行相應工作的時候都存在類似問題。公司從職位分析入手我覺得是不正確的 ，應該首先從組織變革入手，即進行新的適宜性組織結構變革.然后再進行定崗定編，接下來才進行職位分析.至于為什么，大家可以去一般的人力資源流程和邏輯關系去理解 .至于公司人力部在職位分析項目的整個組織與實施過程中存在的問題，一是前期計劃不夠，包括領導的支持，部門協(xié)調(diào)，員工的配合，缺乏必要的前期如培訓溝通等.二是工作分析方法過于單一，簡單的調(diào)查問卷似乎是很難對于工作分析得岀恰當?shù)臄?shù)據(jù)的.三是最后人力資源部門因為上述原因 ，最后不得不走入目前的HR的俗套，在什么地方找一本照抄或閉門造車，這個不用說這樣的職位說明書出來也不是什么好貨 ，更別說什么適宜性問題了.職位分析與職位評價是人力資源最基礎的工作 ，也是相當專業(yè)與技術性的.第五章本章重點概念開放式提問 這種提問方式邏輯上是與第一種方式相對的。 應聘者不能以“是”或“否”來回答，而要進行解釋。優(yōu)化組合原則 所謂“優(yōu)化組合”，是一種懶惰思維的管理方式，妄想有一種簡單有效的，一勞永逸的管理方法和原則。人才管理 人才管理是指對影響人才發(fā)揮作用的內(nèi)在因素和外在因素進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的一系列活動。驚自測題'騒一、 判斷題?搜集信息是有效面試的關鍵，提問技巧的靈活性十分關鍵：必須做得很自然，除了TOC\o"1-5"\h\z自己沒人能意識到主考官的意圖。 。（“）?反射陳述多被濫用，因為這可以讓主考官玩弄權力游戲。 （X）?反問可幫助主考官冷靜地控制談話，無論應聘者如何健談。 （V）?分層提問可以探出完整和多層面的答案。 （V）?所謂智力，是指人對客觀事物的認識和理解能力，智力的因素包括觀察能力、記憶能力、思維能力與想象能力。 （V）二、 單選題（B）是一種通過精心設計，以交流和觀察為主要手段，以了解應聘者素質(zhì)及相關信息為目的的測試方式。A.口試 B.面試 C.筆試 D.聽力測試（B）是把人曾看到的、聽到的、想過的、做過的事物的印象儲存在大腦里，以后把它再現(xiàn)或再認岀來的過程。A?智力 B?記憶 C?觀察力 D?思維能力（D）是通過分析判斷并借助于想象來推測未來的一種能力。A.專業(yè)素質(zhì) B.表達能力 C.協(xié)調(diào)能力 D.預見能力（B）是人們自覺地確定目的，根據(jù)目的支配調(diào)節(jié)行動，克服各種困難，從而實現(xiàn)目的的心理過程。A.情感 B.意志 C.氣質(zhì) D.性格（D）這個階段是整個面試過程中的最高潮，并具決定性的影響力。A.熱身 B.進入正題 C.查明背景資料 D.評審應聘者是否適合三、 多選題.從近些年來的面試實踐來看，面試的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)岀（ ABCDE）A.形式的豐富化 B.程序的結構化C.提問的彈性化 D.測評內(nèi)容的全面化 E.考官的內(nèi)行化?對于招聘方而言，常見的面試錯誤包括（A?對于招聘方而言，常見的面試錯誤包括（A?面試目的不明確C.面試問題設計不合理統(tǒng)性?面試的評分要點包括（ ABCDE）A?智力結構 B?能力結構E.儀表、儀態(tài)與風度?能力結構包括（ ABCE）。A?書寫能力 B?分析綜合能力E.組織協(xié)調(diào)能力5.專業(yè)知識主要包括（AB）A.員工知識E.管理知識B.寫作知識ABCE）。B?面試考官缺之培訓D?不善于打破沉默E.面試缺乏系C?工作動機和愿望D?心理特征C?判斷能力D.注意力C.外語知識D.地方知識四、簡答題1?簡述什么是面試？面試是一種經(jīng)過組織者精心設計，在特定場景下，以考官對考生的面對面交談與觀察為主要手段，由表及里測評考生的知識、能力、經(jīng)驗等有關素質(zhì)的一種考試活動。2?面試的評分要點包括哪些？從以下幾點簡述1.儀表、儀態(tài)與風度2?智力結構3?能力結構知識結構理特征工作動機和愿望工作經(jīng)歷人生觀思想修養(yǎng)對應聘者的總體評價3?如何設計面試問題？面試提問的問題可以分為兩類，一類是測試應聘者的綜合素質(zhì)，一類是測試應聘者的專

第1第1章人員招聘業(yè)素質(zhì)主要考察（1）測試表達能力、概括能力和邏輯性（ 2）測試組織協(xié)調(diào)能（3）測試責任心（4）測試應變能力。4?常見的面試錯誤有哪些？1?對于招聘方而言，常見的面試錯誤包括（ 1）面試目的不明確（2）面試缺乏系統(tǒng)性（3）面試問題設計不合理（4）面試主考官缺乏培訓。對于對于應聘者而言，常見的面試錯誤包括（ 1）不善于打破沉默（2）與面試官“套近乎”。（3）為偏見或成見所左右。（4）慷慨陳詞，卻舉不岀例子（ 5）缺乏積極態(tài)勢（6）喪失專業(yè)風采。（7）不善于提問。（8）對個人職業(yè)發(fā)展計劃模糊。 （9）假扮完美（10）不知如何收場。?試以自己應聘為例，模擬面試的過程。?試以某企業(yè)為例，自己作為招聘主管模擬招聘面試的過程。案例分析案例分析跟面試官較勁兒幾年前，剛剛踏岀醫(yī)學院大門的小 A到現(xiàn)在上班的這家醫(yī)院應聘。經(jīng)過筆試、初試，小A順利過關。最后的綜合面試是由該院技術權威孫教授主持的臨床治療問答，小 A卻敗下陣來。失敗的原因不是面對多么撲朔迷離的疑難病癥，而是一個小小的問題：在海拔 5000米以上的高原，病人由病毒引起的重度呼吸感染，發(fā)燒流涕、咳嗽、血壓低，還伴有一些陽性體征，該怎樣處理？小A的回答是：采用常規(guī)療法。可孫教授給判了個不及格，還補充需要用抗菌素。回到自己的座位，小A迫不及待地翻閱隨身攜帶的書籍：自己的回答沒錯啊！孫教授補充的加用抗菌素，是禁用的。面試結束后，其他應聘者或帶喜悅或帶沮喪離去， 小A走到醫(yī)院大門前卻停下了。 這時，一個奇怪的想法在小A心頭岀現(xiàn)：這次應聘雖然失敗了，自己為何不當做一次學習的機會呢？把疑問弄清楚，如果在以后的應聘中，再岀現(xiàn)類似問題豈不迎刃而解？下班時間到了，孫教授偕同一位50余歲的先生走岀醫(yī)院，兩人一邊走，還一邊聊著什么。“孫教授，您好！”小A迎上去禮貌招呼。“是你？”孫教授看看小A說：“有事？”小A

把自己的想法說了岀來。孫教授有幾分意外，接下來侃侃而談： “你的回答，在常規(guī)情況下沒錯。但我問的是海拔5000米以上高原。常規(guī)情況下，抗菌素是禁用的，一是浪費，二是造成抗藥，三是無指征濫用。但在5000米以上高原就不同了。高原氣候惡劣，病員抵抗力下降，很可能會感染細菌，所以明知抗菌素無效，也要加大劑量使用。 ”聽過孫教授的解釋，小 A茅塞頓開，如獲至寶。正所謂“與君一席言，勝讀十年書” 。這個“書”是書本上永遠讀不到的。如果沒有淵博的知識，豐富的臨床經(jīng)驗，幾十年智慧的結晶，是難以達到這一步的。小A謝過孫教授正要離去，一直默默站在一旁的那位先生忽然開口： “等等！”對方上下打量了一番，露出贊許的神情， “不錯，落了聘不沮喪，還當成一次學習的機會。如果每個年輕人都能這樣，假以時日，一定青出于藍而勝于藍。 ”談到這里，對方停頓一下說： “這樣吧，你明天來上班。”小A簡直懷疑不敢相信自己的耳朵，看著孫教授。孫教授忽然哈哈大笑了： “小伙子，你運氣來了，這位就是我們的院長。 ”那一刻，小A的驚喜、意外不言而喻，同時腦子里浮現(xiàn)這樣一個問題：如何面對失敗？這不僅是一次經(jīng)歷，更是一種技巧、方法、態(tài)度。處理得當，可能腐朽化為神奇，出現(xiàn)意想不到的結果。反之，失敗也就永遠失敗了。（資料來源：顧英偉.現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理.北京：機械工業(yè)出版社，2002.）案例思考題案例思考題從小A的經(jīng)歷看，我們應該怎樣正確地面對失敗了的面試？面試是主考官在一個很短的時間內(nèi)對應聘者各方面能力做岀全面評價，并判定其是否適合所應聘職位的過程。事實上，這種測試是很不全面的，對于那些能力超群而拙于表現(xiàn)的人來說，面試很可能不能完全表現(xiàn)其才華，甚至反而會給主考官留下不適合該職位的印象。從小A的經(jīng)歷看，應該具備良好的心理素質(zhì) .自信，樂觀,失敗并不可怕，重要的是從失敗中找出問題和不足。牢記“堅持就是勝利”這句老話，做任何事情也許再堅持幾分鐘，成功女神就會眷顧你。第六章

本章重點概念人力配置人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實行的對組織或企業(yè)的人力資源進行科學、合理的配置。人力資源結構 人力資源結構是指一個國家或者地區(qū)的人力資源總體在不同方面的分布或者構成。它主要包括年齡結構、性別結構、質(zhì)量結構、地區(qū)結構、城鄉(xiāng)結構等內(nèi)容。人力資源就業(yè)結構 就業(yè)結構亦稱人力資源就業(yè)結構，它有兩個方面的含義：其一,是指一個國家就業(yè)人員總體之中不同年齡、性別、文化程度和技能水平的人員比例；其二，是指一個國家就業(yè)人員在不同部門、產(chǎn)業(yè)、職業(yè)、生產(chǎn)單位類型等方面的分布。自測題自測題、判斷題?對人力資源部門（行業(yè)）配置，要以經(jīng)濟發(fā)展重點行業(yè)為主要目標，根據(jù)投入產(chǎn)岀TOC\o"1-5"\h\z表中各部門之間的關系進行綜合平衡后予以確定。 （V）?人力資源地區(qū)配置是極為重要的內(nèi)容，它反映著人力資源質(zhì)的規(guī)定性。 （X）?反人力資源配置主要是通過對最佳人力資源投向的調(diào)控來實現(xiàn)的。 （V）?人口總量越大，需要的基本生活消費品數(shù)量就越多。 （V）?人力資源地區(qū)結構是指人力資源在城鎮(zhèn)與鄉(xiāng)村的分布比例構成。 （X）二、單選題1.（D）人數(shù)的演變是由職業(yè)結構的變化所決定的。A.年齡就業(yè) B.城市就業(yè) C.產(chǎn)業(yè)就業(yè)D.職業(yè)就業(yè)2?跨國公司招聘人才的方法很多，較常見的是采用測試或（ C）的方法進行。A?演講 B?座談 C?面試 D?筆試（C）指那些身為某一國公民，但在另一個國家工作，并且是被總部在第三國的企業(yè)所雇用的人員。A?當?shù)貒?B?駐外人員 C.第三國公民 D?其他?隨著世界市場和跨國公司規(guī)模的擴大，其（ B）也越來越國際化，不少公司的無國界化趨勢更加明顯。A.專業(yè)技術人員B?高層管理人員C?基層管理人員D?一般員工5.人力資源（A）是指其在不同地區(qū)的分布比例構成。A.地區(qū)結構B.職業(yè)結構C.城鄉(xiāng)結構D.區(qū)域結構

三、多選題?人力資源配置的內(nèi)容包括( ABC)。A.地區(qū)配置 B.職業(yè)配置C.部門配置 D?年齡配置 E.產(chǎn)業(yè)配置2?人力資源配置的途徑有( ABCD)。A?既定配置 B市場配置C.自動配置 D.計劃配置E.政策配置?在良性就業(yè)結構條件下，人力資源的投放合理與否，其標志在于( BCDE)A?要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 B?要適應全社會經(jīng)濟發(fā)展水平的要求 C?要能夠滿足國民經(jīng)濟建設主要部分的需要D?要能夠取得較大的經(jīng)濟效益E.要能使國民經(jīng)濟各部門在較長時間內(nèi)保持協(xié)調(diào)?人力資源系統(tǒng)具有獨特的系統(tǒng)特征包括( ABCDA?關聯(lián)性 B?社會性 C?目的性E.科學性)D?多重屬性B.態(tài)度即對待他人的方式C.動機即人們從事某一工作的原動力D.關心他人的行為E.尊重他人)D?多重屬性B.態(tài)度即對待他人的方式C.動機即人們從事某一工作的原動力D.關心他人的行為E.尊重他人四、簡答題?人力資源配置需注意的問題有哪些？人力資源配置必須符合國家以及地區(qū)、部門的總體經(jīng)濟、社會發(fā)展戰(zhàn)略的要求，把握好中長期規(guī)劃中人力資源的內(nèi)涵。人力資源配置必須處理好同物質(zhì)資源的關系， 選擇符合國情的產(chǎn)業(yè)結構和技術結構,強化對自然資源的深度開發(fā)與多次利用，以保持生態(tài)環(huán)境的平衡。人力資源配置必須把握好其追加的投向，保證經(jīng)濟重點項目的人力資源供給，并兼顧一般；人力資源配置必須保證一定區(qū)域內(nèi)人力資源的合理流動與地區(qū)間人力資源的遷移，以改善人力資源同物質(zhì)資源的結合狀況。此外，對于大于需求的人力資源供給部分，除了將其部分轉(zhuǎn)化為非可供資源外，還必須注意繼續(xù)投入部分的投向，使其達到對全局效益影響最小。

第1第1章人員招聘2?簡述人力資源配置的原則？1?充分就業(yè)原則 2?合理使用原則 3?良性就業(yè)結構原則 4?提高利用效率原則 5?內(nèi)部為主原則?能級對應原理的基本內(nèi)容包括有哪些？能級對應原理的基本內(nèi)容包括：承認人具有能力的差別；人力資源管理的能級要求按層次建立和形成穩(wěn)定的組織形態(tài)；不同能級應表現(xiàn)為不同的權力、物質(zhì)利益和榮譽，人的能級必須與其所處的管理級態(tài)對應；人的能級不是固定不變的，能級原理承認能級本身的動態(tài)性、可變性與開放性；人的能級與管理級態(tài)相互之間的對應程度，標志著社會進步和人才使用的狀態(tài)改變。能級對應原理揭示了人力資源能級結構必須是一個穩(wěn)定的結構。簡述就業(yè)結構的含義和作用？（一）含義：就業(yè)結構亦稱人力資源就業(yè)結構，它有兩個方面的含義：其一，是指一個國家就業(yè)人員總體之中不同年齡、性別、文化程度和技能水平的人員比例；其二，是指一個國家就業(yè)人員在不同部門、產(chǎn)業(yè)、職業(yè)、生產(chǎn)單位類型等方面的分布。（二）作用：就業(yè)結構是社會經(jīng)濟結構的重要組成部分。其是否協(xié)調(diào)、合理，對于社會經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)結構能否協(xié)調(diào)發(fā)展具有舉足輕重的作用。（1）就業(yè)結構是一個國家（或地區(qū)）經(jīng)濟發(fā)展的綜合反映。 （2）就業(yè)結構是影響國民經(jīng)濟發(fā)展的一個重要因素。 （3）就業(yè)結構合理化是改善生產(chǎn)力布局的重要內(nèi)容。?試以某企業(yè)人員招聘配置為例，分析其用到了哪些原理。?試以某企業(yè)招聘配置為例，分析其人力資源結構情況。案例分析用實力征服考官那家跨國公司開始在媒體上大肆做招聘廣告時，我便有了怦然心動的感覺。坦白地說，我跟每一個大學剛畢業(yè)的女孩子一樣，跨國公司的寫字樓，是我夢寐以求的工作場所。反復地研究招聘啟事，我的條件還算符合，只是有一個致命的缺陷：我沒有英語四級證書。想加入跨國公司，卻沒有基本的英語四級證書，我自己都在心底嘲笑自己的荒謬。不過，到了面試那一天，我還是按捺不住對那家公司的向往，孤身來到了招聘的現(xiàn)場。招聘啟事上說，只需要兩名文員，想不到守在那家公司門前等候面試的人密密麻麻的，少說也有三百多人。有工作人員要我們先對照自己的條件，如果不符合招聘條件就不要浪費公司的時間。話一落音，就有一些不符合條件的人自覺地離開了現(xiàn)場，有些埋怨也有些嘆息。工作人員依舊不放心，挨個檢查應聘者的證件和簡歷。或許是工作人員的疏忽，或許是我刻意的回避，沒有帶英語四級證書的我“蒙混過關”了。我被排在第95號，輪到我需要一個漫長的等待過程。不過，我自己為自己打氣， 95號不就意味著最后的勝利者“就是我”嗎？和一些等待的應聘者閑聊，看到他們捧著四級、甚至六級的英語等級證書，我略略有些自愧不如的怯弱……競爭真的異常激烈，應聘者進去的時候都雄赳赳氣昂昂的，滿懷信心仿佛應聘的職位易如反掌。但是，從總經(jīng)理辦公室岀來后，個個都垂頭喪氣的，顯然未能闖關成功。輪到了我，我的心七上八下，對是否能夠面試成功一點把握也沒有。外籍總經(jīng)理翻看著我遞過去的簡歷和各種證書， 用漢語奇怪地問我：“小姐，你的英語等級證書忘了給我看啊？”我老實地對總經(jīng)理承認，其實我是沒有英語四級證書的，我的等級考試沒有順利過關。等我說完，這位總經(jīng)理像看天外來客一般，用怪異的眼神盯著我看。然后，大聲叫工作人員過來。我想，他一定是要責怪工作人員的疏忽，讓我濫竽充數(shù)進了面試的辦公室。此時，已容不得有更多考慮，我禮貌地制止了總經(jīng)理，然后用英語說： “我沒有通過大學英語四級考試，但如你看到的，我能用英語和外籍人員進行有效的交流，我想你需要的是一位能干的雇員，而不是一紙四級證書，那些考試注重于書面，而不是口頭表達。 ”當我一氣呵成地說出這段話，我也為自己感到驕傲起來。在那一刻，我對自己說： “你努力了，不管成功與否都沒有遺憾了。 ”外籍總經(jīng)理的臉上綻放出溫暖的笑容，他用漢語對我說：“不錯不錯，你真的很棒，雖然你是今天唯一沒有英語等級證書的應聘者，但是你是最勇敢的也是最優(yōu)秀的。”在走岀總經(jīng)理辦公室的時候，我已經(jīng)成功地加盟了這家跨國公司Q案例思考題?你從該女大學生的成功面試錄用中得到哪些啟示？在知識經(jīng)濟時代，知識改變命運”的觀念大行其道，很多人希望通過留學來重新設計自己的人生之路。隨著留學熱的愈演愈烈，越來越多的人發(fā)現(xiàn)，懷珠負寶的 海龜”變成了一撈一把的海帶”。該大學生的成功使我們認識到在面試中必須要充滿信心，一定做到誠實，找出自己的優(yōu)勢和特長充分展示自己。2?你認為應如何展示自己的實力？去面試，首先要知道，緊張是不可能消除的，適當?shù)木o張可使身體在生理上有最佳的狀態(tài)，以利于應付外界的變化。面試該表現(xiàn)成什么樣子是沒有明文規(guī)定的。面試者的好惡也很難事先掌握，即便有小道消息，對你也不見得有利。所以筆者建議還是好好想想，自己是一個什么樣的人，有哪些能力，有哪些短處，有什么興趣，所追求的是什么，然后這些跟你要應聘的工作有什么關系，也許你想一想之后就不會產(chǎn)生無謂的害怕了。面試時可能容易讓主考官產(chǎn)生不務實、不可靠的印象，所以在面試過程中，除了表現(xiàn)你的熱情，最好也表現(xiàn)你穩(wěn)重和從容不迫的一面，不要一副焦躁不安的樣子。另外，很多人都說，言行要表現(xiàn)得很有禮貌、很客氣。發(fā)型如何、穿著如何，筆者的建議是盡量跟平常的時候不要相差太多，以免太緊張以致出丑。總而言之，保持越自然、越平常的心態(tài)越好。第七章本章重點概念人事匹配人事匹配是個人與崗位之間的匹配。這種匹配要求把個人特征同崗位特征有機地結合起來，以取得理想的人力資源管理效果。崗位分類崗位分類是指將所有的工作崗位即職位， 按其業(yè)務性質(zhì)分為若干職組、職系（從橫向上講），然后按責任大小，工作難易，所需教育程度及技術高低分為若干職級、職等（從縱向上講），對每一職位給予準確的定義和描述， 制成職位說明書，以此作為對聘用人員管理的依據(jù)。工作設計工作設計是指為了有效地達到企業(yè)目標與滿足個人需要而進行的工作內(nèi)容、工作職能和工作關系的設計。定額定額是指在一定的生產(chǎn)、技術、組織條件下，采用科學的方法和具體的計量形式，對生產(chǎn)（或工作）過程中勞動者的勞動消耗量所規(guī)定的限額。 定額常見的形式包括時間定額、產(chǎn)量定額、看管定額、服務定額等。定員定額與定員是緊密相關的。定員是定額的一種發(fā)展和表現(xiàn)形式，即人員定額。定額是合理編制定員的前提。先進合理的定員常常需要以先進合理的定額為基礎。因為凡有勞第1章人員招聘動定額的部門和崗位，其勞動定員人數(shù)等于該部門的勞動任務總量以勞動效率，而勞動任務總量是勞動定額的函數(shù)。只有勞動定額合理才能得出正確的勞動任務總量，從而計算出先進合理的勞動定員數(shù)。勞務外派與引進 勞務外派與引進是指作為生產(chǎn)要素的勞動力的國際流動，通過提供勞動和服務，收取報酬的一種商業(yè)行為。庶t帚自測題、判斷題1?人事匹配要求把個人特征同崗位特征有機地結合起來，以取得理想的人力資源管理效果。（V）?崗位是根據(jù)企業(yè)目標需要設置的具有一個人工作量的單元，是職權和相應責任的統(tǒng)一體。（V）?最高崗位數(shù)量是指一個企業(yè)為了實現(xiàn)其獨立承擔的任務而必須設置的崗位數(shù)。（x）?直接面談法是通過調(diào)查人員在工作現(xiàn)場對有關崗位的工作情況進行實際觀察來獲取所需的資料。（X）5?崗位縱向分類的依據(jù)是工作性質(zhì)，橫向分類的依據(jù)是工作輕重程度。 （X）、單選題?人事匹配是一個組織與（ B）之間動態(tài)結合的過程。A.企業(yè) B.個人 C.另一個組織 D.政府?崗位分類是一種以（D ）為分類結構的基本單位的分類方法。A?人的綜合素質(zhì) B?人的工作能力C.人的知識結構 D?人的工作崗位（C）為實現(xiàn)人力資源管理業(yè)務的簡化和公平準確創(chuàng)造了條件。A?崗位測評 B?職權分工 C.崗位分類 D?崗位設置（A）是崗位設置的基本原則。A?因事設崗 B?因人設崗 C.以人為本 D?職權明確?勞務外派與引進是指作為生產(chǎn)要素的勞動力的國際流動，通過提供勞動和服務，收取報酬的一種（D）。A?招聘行為 B?用人行為 C.人事行為 D?商業(yè)行為

三、多選題目前，影響人才儲備的主要原因包括（A?思想落伍不愿儲備C.企業(yè)改制難以儲備質(zhì)阻礙儲備ABC）。B?資金短缺無法儲備D?政府政策限制儲備E.員工素2三、多選題目前，影響人才儲備的主要原因包括（A?思想落伍不愿儲備C.企業(yè)改制難以儲備質(zhì)阻礙儲備ABC）。B?資金短缺無法儲備D?政府政策限制儲備E.員工素2?因事設崗是崗位設置的基本原則，具體體現(xiàn)在（ ABCDEA?最低崗位數(shù)量原則 B?系統(tǒng)原則C.能級原則 D.最低崗位層次原則?崗位調(diào)查通常采用的方法是（ ABCEA?書面調(diào)查方法 B?直接面談法E.綜合并用法?崗位規(guī)范，即崗位說明書主要包括（A.崗位名稱和編碼C.工作標準任職者應具備的資格）oC.實地觀察法E.整分合原則D.對比分析法ABCDE）oB工作內(nèi)容，職責與權利范圍D工資待遇、轉(zhuǎn)任和升遷方向E.5?外國人獲得就業(yè)許可證并辦好職業(yè)簽證以后,工作包括（ BD）o就可以到中國來工作，之后還須做的A?崗位培訓E.政治審核B.申請就業(yè)證C.素質(zhì)測評D.申請居四、簡答題1.簡要回答人事匹配的內(nèi)容。每個工作崗位都有特殊要求，如做公共關系人事匹配至少有4個方面的重要內(nèi)容：（1）每個工作崗位都有特殊要求，如做公共關系(4)工作要善于待人接物。（2）個人想勝任某一工作崗位，必須具備一定的知識、技能和才干,還要有動力。（3(4)對每一個人事匹配來說，都意味著某種結果。簡要回答效率定員計算法和職責定員法。效率定員計算法。按勞動定額計算定員的一種方法，適用于一切能夠用勞動定額表現(xiàn)生產(chǎn)工作量的工種或崗位。職責定員法。按既定的組織機構和它的職責范圍，以及機構內(nèi)部的業(yè)務分工和崗位職責來確定定員的方法。崗位調(diào)查的方法是什么？（2）直接面談法（3）實地觀崗位調(diào)查通常采用的方法是： （1（2）直接面談法（3）實地觀第1第1章人員招聘察法察法 （4）綜合并用法察法4?崗位設置的原則是什么？（1）最低崗位數(shù)量原則（1）最低崗位數(shù)量原則（2）系統(tǒng)原則（3）能級原則（4）最低崗位層次原則 （5）整分合原則5?簡要回答工作設計的理論與方法。（1）工作專業(yè)化（科學管理方法） （2）工作輪換和擴大化（3）工作豐富化（4）以員工為中心的工作特征的再設計調(diào)查研討題?以某企業(yè)為例，確定采用最佳的勞動定員方法。?以某企業(yè)為例，說明外派勞務工作的基本程序。案例分析案例分析職位合理配置，防范“士氣危機小張和小王同一天進入了心儀已久的 J公司的質(zhì)檢部。正式工作后，他們總是干勁十足,為公司解決了不少質(zhì)檢技術和管理上的難題。尤其值得一提的是，一次供應商在傍晚時送來了一車貨物，眼看就要下班了。質(zhì)檢組長意欲將其“免檢” ，好早點下班。而小張和小王卻堅持要抽樣檢查，結果抽樣合格率很低，達到了公司退貨的標準。看到這樣的結果，組長驚出了一身冷汗，并連忙感謝小張和小王。對此，質(zhì)檢部也受到了公司領導的表揚。一年后，由于公司業(yè)務擴大，決定從企業(yè)內(nèi)部招聘一名采購經(jīng)理助理。質(zhì)檢部將小張和小王同時推薦上去。憑借二人對公司采購物品十分了解的優(yōu)勢和質(zhì)檢部經(jīng)理的大力推薦，二人很快成為該崗位的熱門人選。最后經(jīng)過重重選拔，小張成功地成為該崗位的錄用者，各方都對這次招聘表示滿意。然而一個月后，小王卻帶著困惑離開了心儀已久的公司，小張也在新的崗位上情緒低落，原來高漲的工作熱情蕩然無存。■d案例思考題1?造成這樣的結果是忽略了人力資源配置中的什么原則引起的？看到這樣的結果，無論是公司的董事長或總經(jīng)理，還是人力資源部門的人員都會感到惋惜，畢竟人才難求。不過惋惜歸惋惜，當務之急是應該從該事件中尋求困境的源頭，避免這種結果的再次岀現(xiàn)。從全局上看，此次困境的岀現(xiàn)實際是必然的結果，而非偶然的結果，分析起來主要是由以下幾方面的原因所導致的：忽視了人事匹配的原則，同事缺乏必要的培訓和及時的溝通。?簡要分析該原則在人力資源配置中的作用？人事匹配，人職相宜是人力資源招聘中的一條重要原則，也是一條根本性的原則。如果忽視了人事匹配，即使是招聘成功了，反而既有損于企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)中的人力資源的工作效率低下，也有害于錄用者個人，這將影響到其個人職業(yè)生涯的有序發(fā)展。從本案例中我們可以看岀，小張和小王都是質(zhì)檢部的能手。但是否到了采購部也是能手呢？誠然，二個部門之間的工作內(nèi)容確有聯(lián)系，但二者之間的工作要求，人員的任職資格更多的是具有差異性。將小張和小王推薦到采購部去工作顯然是不合適的。?如何防范這種"士氣危機”？本案例中的內(nèi)部招聘可說是給企業(yè)引發(fā)了 士氣危機”，不利于企業(yè)穩(wěn)定、有序的發(fā)展，那如何在企業(yè)進行內(nèi)部招聘時防范 士氣危機”的岀現(xiàn)呢？現(xiàn)在提供一個三步法的處理方案：第一步，未雨綢繆，尋找一切可能導致 士氣危機”的源頭。第二步，對癥下藥，堵住源頭。找到了 危機”出現(xiàn)的源頭后，我們要作工作就是對癥下藥了，將這些源頭堵住，防止事件的再次發(fā)生。第一味藥：健全招聘制度，完善招聘技術和方法。第二味藥：樹立人事相宜的理念。第三味藥：建立換崗、輪崗和晉升型的培訓體系。第四味藥：建立基于內(nèi)部招聘的溝通機制。第三步，密切跟蹤，及時換藥。在企業(yè)運用了“四味藥”后就要進入藥后觀察階段。此階段藥對應聘成功者和失敗落聘者的工作績效，工作態(tài)度進行跟蹤觀察。具體可由所在部門的負責人撰寫工作日志的方法及時獲取員工的工作動態(tài)， 并從中分析實施“四味藥”的效果一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時采取對策，避免“千里之堤潰于蟻穴”的后果岀現(xiàn)。第八章本章重點概念人才人才是指具備某種超常能力，在某些方面有突岀才干的人。這部分人在知識、技能、意志等方面明顯地超過常人，在社會實踐中，能以自己創(chuàng)造性的勞動，做岀比一般人更為突出的貢獻。人才使用 人員使用有廣義和狹義之分。狹義的人員使用是指人力資源管理部門按各崗位的任務要求，將其招聘的員工分配到企業(yè)的具體崗位上，給予員工不同的職位，賦予他們具體的職責、權力，使他們進入工作角色，開始為實現(xiàn)企業(yè)目標發(fā)揮作用。廣義的人員使用，還包括干部的選拔任用、崗位配置、勞動組合、人事調(diào)整等內(nèi)容。人才管理 人才管理是企業(yè)人力資源管理中的特殊內(nèi)容，具有特殊的價值。人才管理是企業(yè)人力資源管理的一項主要內(nèi)容， 它關系到企業(yè)的長久利益， 占有舉足輕重的戰(zhàn)略地位。場自測題一、 判斷題?從本質(zhì)上看，人員使用過程與生產(chǎn)資料運用一樣，是企業(yè)對員工所提供的人力資源的消費過程。(V)?考任制是具有任免權的上級主管直接指定下屬員工的崗位，任命員工擔任相應的職務。(x)?企業(yè)用人應當針對員工的興趣與需要，盡量將員工安置在他所感興趣的工作崗位上。TOC\o"1-5"\h\z( V)?勞動生產(chǎn)率的提高直接影響到企業(yè)的發(fā)展和職工生活水平的不斷改善與提高。( V)?對于企業(yè)的人力資源管理部門來說，識別人才，用好人才是頭等大事。 (V)二、 單選題(B)是員工與工作相適應，即按照工作的需要挑選最合適的員工，達到工作崗位和員工工作能力之間的最佳組合。A?權責利一致 B?人事相符C.德才兼?zhèn)洹⑷稳宋ㄙt D?用人所長、容人所短(A)是人力資源管理的核心，人力資源管理的其他各項工作都必須圍繞這一點使用來進行。A?人員使用 B?人員配置 C.人員培訓 D?人員招聘(C)是一種以產(chǎn)品生產(chǎn)所用工時來計算產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量的指標。A?效率指標 B?價值指標 C.工時消耗指標 D?變換指標（D）是企業(yè)人力資源管理中的特殊內(nèi)容，具有特殊的價值。A?人才應用 B?人才招聘 C.人才培訓 D?人才管理（D）才能使人有所為